A Construção Humana na Produtividade através da Pesquisa de Valores Barrett RH-RIO 2014 RJ, 23/09/14

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1 A Construção Humana na Produtividade através da Pesquisa de Valores Barrett RH-RIO 2014 RJ, 23/09/14

2 Propósito & Objetivos específicos Discutir através do modelo dos 7 níveis de consciência os limites e o potencial humano para a produtividade, referente a uma amostra aproximadamente de 400 profissionais de RH do Rio de Janeiro. Qual a capacidade dos indivíduos e suas organizações ampliarem: A. Inovação; B. Construção de ambientes criativos; C. Alavancagem da produtividade; D. Atendendimento do máximo de necessidades; E. Realização plena do potencial humano.

3 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

4 Caracterização da amostra Faixa Etária Quanto à demografia, os respondentes parecem ser mais maduros. Acima de 41 anos temos 56%, contra 44% dos abaixo. A faixa dos mais jovens, até 30 anos, responde apenas por 15% das respostas.

5 Caracterização da amostra - Função 48% de respondentes são tomadores de decisão Os analistas, coordenadores de RH e consultores internos chegaram a 24%.

6 Caracterização da amostra Dimensão Org. Se juntarmos micro, pequenas e médias empresas, chegaremos a 40% da amostra contra 60% das grandes.

7 Caracterização da amostra - Setor 16% dos respondentes não se identificaram nos setores tradicionais apresentados

8 Caracterização da amostra - Limites A reduzida representatividade da amostra coloca em causa retirarmos conclusões generalistas sobre os profissionais do universo do estado do Rio de Janeiro. Os resultados que a seguir se apresentam servem principalmente para dar a entender de forma prática o potencial do método proposto.

9 PROCESSO UTILIZADO

10 1ª pergunta Valores Pessoais Quais destes valores são os 10 mais representativos de quem você é?

11 2ª pergunta Valores Cultura Atual Quais destes valores são os 10 mais representativos de como a organização funciona hoje?

12 3ª pergunta Valores Cultura Desejada Quais destes valores são os 10 mais representativos de como a sua organização deveria funcionar para uma alta performance?

13 Valores e Níveis de Consciência Humana Motivações saudáveis / Motivações não saudáveis Serviço Fazer a Diferença Coesão Interna Transformação Auto Estima Relacionamentos Sobrevivência Serviço à Humanidade e ao Planeta Responsabilidade social, gerações futuras, perspectiva de longo prazo, ética, compaixão, humildade. Alianças e parcerias estratégicas Consciência do meio ambiente, participar em assuntos vinculados com o bem comum, realização dos funcionários, papel de coach. Construção de uma comunidade interna Valores compartilhados, compromisso, integridade, Confiança, paixão, criatividade, abrir-se aos outros com liberdade. Renovação e aprendizagem contínuos Assumir responsabilidade pessoal pelos resultados, Adaptabilidade, delegar poder, trabalho em equipe. Alto rendimento Sistemas, processos, orgulho pelo resultado alcançado. Poder, estatus Reconhecimento dos funcionários Lealdade, comunicação aberta, satisfação do cliente, amizade. Manipulação, culpar os outros Estabilidade financeira Valor para acionistas, crescimento da organização, Saúde dos funcionários. Controle, corrupção, cobiça

14 Resultados do diagnóstico e indicadores Distribuição de Valores Pessoais Cultura atual Cultura desejada Índice de Saúde Valores Positivos Valores Potencialmente Limitantes Índice de Equilíbrio Individual Relacional Organizacional Social Grau de Alinhamento Valores Pessoais & Cultura Atual Valores Cultura Atual & Cultua desejada Valores Pessoais, Cultura Atual e Desejada Business Needs Scorecard Eficiência Finanças Stakeholders Evolução Contribuição Social Cultura Salto de Valores Maiores Gaps entre: Cultura ATUAL Cultura DESEJADA

15 Potencial Humano para Produtividade vs CTT Nível 7 Nível 6 Nível 5 Nível 4 Nível 3 Nível 2 Nível 1 Inovação Atendendimento do máximo de necessidades Resiliência Inovação Realização plena do potencial humano Construção ambientes criativos Alavancagem da produtividade Qual capacidade dos Individuos e suas Organizações?! Sustentabilidade de Espctro Completo

16 Sustentabilidade de Espectro Completo (1) OS 3 PILARES CLÁSSICOS DA SUSTENTABILIDADE S A F Servir Fazer diferença Coesão interna Transformação Autoestima Relações Sobrevivência 7 Sociedade 6 Comunidade / Ambiente Alinhamento cultural Renovação contínua Efetividade organizacional Relações harmoniosas 1 Lucro / Estabilidade económica

17 Sustentabilidade de Espectro Completo (2) MANUTENÇÃO CONTÍNUA DA SUSTENTABILIDADE INTERNA Servir Fazer diferença Coesão interna Transformação Autoestima Relações Sobrevivência Sociedade Comunidade / Ambiente 5 Alinhamento cultural 4 Renovação contínua 3 Efetividade organizacional 2 Relações harmoniosas Lucro / Estabilidade económica

18 RESULTADOS GLOBAIS

19 ABRH-Rio values survey: Overall Group (330) Nível Valores Pessoais (VP) Valores da Cultura Atual (CA) Valores da Cultura Desejada (CD) IRS (P)=8-2-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)= IROS (L)= IROS (P)= IROS (L)= Correspondências VP - CA 1 CA - CD 3 VP - CD 2 Entropia Cultural: Cultura Atual 26% comprometimento 196 5(I) aprendizagem contínua 148 4(I) ética 138 7(I) honestidade 107 5(I) atingir metas 101 3(I) capacidade de influenciar 101 4(R) adaptabilidade 100 4(I) atitude positiva 100 5(I) capacidade de decidir 97 3(I) família 90 2(R) atingir metas 135 3(I) burocracia (L) 103 3(O) redução de custos (L) 101 1(O) crescimento da organização 97 1(O) orientado para resultados 86 3(O) lucro 78 1(O) alianças estratégicas 75 6(O) imagem da marca 71 3(O) colaboração com o cliente 70 6(O) satisfação do cliente 69 2(O) desenvolvimento da liderança alianças estratégicas aprendizagem contínua 112 6(O) 106 6(O) 103 4(O) comunicação aberta 96 2(R) atingir metas 85 3(I) engajamento dos funcionários reconhecimento dos funcionários 84 5(O) 84 2(R) melhoria contínua 82 4(O) inovação 80 4(O) orientado para resultados 79 3(O) Preto Sublinhado = VP & CA Laranja = VP, CA & CD Laranja = CA & CD Azul = VP & CD P = Positivo L = Potencialmente Limitador (círculo branco) I = Indivíduo R = Relacionamento O = Organizacional S = Social Copyright 2014 Barrett Values Centre Values Plot May 14, 2014

20 Alavancagem da produtividade ABRH-Rio values survey: Overall Group (330) Nível Valores Pessoais (VP) Valores da Cultura Atual (CA) Valores da Cultura Desejada (CD) Correspondências VP - CA 1 CA - CD 3 VP - CD 2 Entropia Cultural: Cultura Atual 26% Inovação Atendendimento do máximo de necessidades comprometimento 196 5(I) aprendizagem contínua 148 4(I) ética 138 7(I) honestidade 107 5(I) atingir metas 101 3(I) capacidade de influenciar 101 4(R) adaptabilidade 100 4(I) atitude positiva 100 5(I) capacidade de decidir 97 3(I) família 90 2(R) Resiliência Inovação atingir metas 135 3(I) burocracia (L) 103 3(O) redução de custos (L) 101 1(O) crescimento da organização 97 1(O) orientado para resultados Realização plena do potencial humano 86 3(O) lucro 78 1(O) alianças estratégicas 75 6(O) imagem da marca 71 3(O) colaboração com o cliente 70 6(O) satisfação do cliente 69 2(O) desenvolvimento da liderança alianças estratégicas aprendizagem contínua 112 6(O) 106 6(O) 103 4(O) comunicação aberta 96 2(R) atingir metas 85 3(I) engajamento dos funcionários reconhecimento dos funcionários 84 5(O) 84 2(R) melhoria contínua 82 4(O) inovação 80 4(O) orientado para resultados Construção ambientes criativos IRS (P)=8-2-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)= IROS (L)= IROS (P)= IROS (L)= Alavancagem da produtividade 79 3(O) Preto Sublinhado = VP & CA Laranja = VP, CA & CD Laranja = CA & CD Azul = VP & CD P = Positivo L = Potencialmente Limitador (círculo branco) I = Indivíduo R = Relacionamento O = Organizacional S = Social Copyright 2014 Barrett Values Centre Values Plot May 14, 2014

21 VALORES PESSOAIS

22 CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES E SEUS VALORES CHAVE (1) Boa capacidade de mobilização dos outros em torno de uma visão e valores comuns, com base em honestidade, atitude positiva e comprometimento. Boa abertura à mudança e impulsores de transformações, ambas necessárias para o aumento da produtividade gerada por uma cultura de alta performance através da aprendizagem contínua, capacidade de influenciar e adaptabilidade. Atingir metas e aprendizagem contínua são os principais fatores para garantir a retenção destas pessoas nas suas organizações.

23 CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES E SEUS VALORES CHAVE (2) Não têm orientação social (S) e as suas relações (R) são baseadas em capacidade de influenciar e espírito de família (IRS=8,2,0). Não estão naturalmente orientados para uma visão TBL (triple bottom line), podendo em certos casos demonstrar um superior sentido ético de ação em detrimento dos fatores ambientais e financeiros (valores pessoais níveis 7, 6 e 1).

24 CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES E SEUS VALORES CHAVE (3) Não demonstram uma visão de sustentabilidade de espetro total para o futuro da organização (Cultura Desejada), na qual o TBL se encontra suportado somente pelo desenvolvimento da liderança e manutenção das atuais alianças estratégicas.

25 VALORES CULTURA ATUAL

26 CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (1) Para que as políticas de sustentabilidade sejam foco de atenção de todos os colaboradores, vemos através da Cultura Desejada por estes profissionais que é imperativo responder a certas necessidades internas, tais como: garantir uma comunicação aberta no dia a dia e passar a haver reconhecimento dos funcionários, reforçar o ser orientado para resultados e atingir metas, para passar a ter foco na inovação, melhoria contínua e aprendizagem contínua, sem nunca esquecer o engajamento dos funcionários. Caso estas necessidades não sejam supridas, dificilmente conseguiremos que as pessoas se libertem do foco no interesse próprio, para se orientarem no sentido do bem comum (consciência dos níveis 5,6 e 7).

27 CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (2) Ao nível do TBL os respondentes constituintes da amostra global são unanimes na existência de foco no lucro e crescimento da organização contrabalançada com uma redução de custos mais expressiva. Por outro lado as alianças estratégicas e a colaboração com o cliente constituem a forma de relacionamento com o ecossistema. Não existe uma visão comum sobre a importância do 3º pilar clássico da sustentabilidade o impacto social.

28 CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (3) Existe um nível elevado de energia gasta em atividades não produtivas (entropia), gerado principalmente por foco excessivo na redução de custos e burocracia, sendo estas as causas mais expressivas entre outras apresentadas no relatório que detalha os 26% de entropia. Este fator diminui e muito a produtividade, a resiliência e a capacidade de resposta funcional da organização em tempos de maior exigência.

29 CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (4) Este fator diminui e muito a produtividade, a resiliência e a capacidade de resposta funcional da organização em tempos de maior exigência. Nível Valores Potencialmente limitantes (votos) Burocracia (103) Confusão (66) Hierarquia (65) Trabalho excessivo (58) Silos/ feudos (48) Reter informações (34) Poder (29) Competição interna (52) Expandir poder/dominar (40) Culpar (35) Manipulação (25) Redução de custos (101) Foco no curto prazo (65) Controle (53) Insegurança do emprego (33) Cautela (27) Exploração (22) Entropia Cultural % 12% dos votos totais 5% dos votos totais 9% dos votos totais Total 856 em % dos votos totais

30 CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (5) Ambientes onde urge uma redução drástica dos níveis de entropia cultural são descritos por respondentes como funcionários, gestores intermédios, coordenadores de RH e por todos aqueles que são oriundos de grandes empresas. Em todos estes será necessário a redução em mais de 20 pontos percentuais da quantidade de energia aplicada em atividades não produtivas para se alcançar níveis considerados saudáveis, ou seja, menos de 10% de palavras associadas a valores potencialmente limitantes.

31 CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (6) As palavras chave mais utilizadas para descrever estes ambientes verdadeiramente tóxicos são foco excessivo em burocracia, redução de custos, hierarquia, controle e confusão. GRANDES EMPRESAS ENTROPIA PERFORMANCE Coordenadores de RH Gestores Intermédios Funcionários Este nível de entropia cultural reflete problemas sérios que exigem transformação cultural e estrutural, desenvolvimento da liderança e treinamento para a construção de um ambiente que gere confiança num futuro melhor.

32 VALORES CULTURA DESEJADA

33 CULTURA DESEJADA ORGNIZAÇÕES RJ (1) O que agarra estes profissionais no seu dia a dia é uma cultura baseada no atingir de metas, pois é o único valor presente nos pessoais, cultura atual e desejada. É claríssimo a existência de uma crença de que uma forte aposta no desenvolvimento da liderança será a forma mais eficaz de gerar e gerir a transformação cultural para a produtividade desejada.

34 CULTURA DESEJADA ORGNIZAÇÕES RJ (2) Na opinião dos respondentes o programa de desenvolvimento da liderança a ser lançado deverá ter foco principalmente em comunicação aberta, capacidade de engajamento e reconhecimento dos funcionários, melhoria contínua e inovação.

35 INOVAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DE AMBIENTES CRIATIVOS?

36 Haverá espaço para inovação e o desenvolvimento de ambientes criativos? Não existe qualquer visão ou foco de inovação no dia a dia descrito por esta amostra de profissionais, sendo duvidosa a capacidade de gerar transformações organizacionais ágeis (zero valores de nível 4) e destas serem bem sucedidas, pois o dia a dia demasiado tecnocrático esquece a importância dos relacionamentos (IROS=1,0,7,0) para a mobilização destas pessoas.

37 Haverá espaço para inovação e o desenvolvimento de ambientes criativos? A capacidade de inovar destes profissionais está baseada na aprendizagem contínua, capacidade de influenciar e na sua adaptabilidade. A produção de ambientes criativos é possível e descortinável pela visão de nível 4 projetada na cultura desejada e neste caso caracteriza-se pelo comprometimento, pela honestidade e pela necessidade de garantir uma atitude positiva.

38 REALIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL HUMANO?

39 Nos ambientes corporativos dos profissionais respondentes há possibilidade de realização plena do potencial humano? Para a realização plena do potencial humano deverá ser garantido primeiro que tudo um ambiente de aprendizagem contínua, mas com um novo foco na melhoria contínua e inovação.

40 Nos ambientes corporativos dos profissionais respondentes há possibilidade de realização plena do potencial humano? Uma aposta efetiva em uma comunicação aberta e no reconhecimento dos funcionários permitirá ao estar orientado para resultados e atingir metas característicos da cultura atual, serem alimentados pelo nível de produtividade que garanta a performance pretendida.

41 SOLUÇÕES NO INTERIOR DOS RECORTES DEMOGRÁFICOS

42 Buscando inspiração para soluções (1) BASE DE ANÁLISE 330 respondentes; Todos são profissionais em organizações no estado do RJ; Todos têm algum tipo de relação com a ABRH-RJ; Só recortes que agregam mais de 5% das respostas totais; Opinião consolidada de pelo menos 17 profissionais. As evidencias a seguir descritas poderão ser minimamente inspiradoras de futuras pesquisas mais profundas e focadas dentro desses subgrupos.

43 Buscando inspiração para soluções (2) ONDE ANDAM OS CAMPEÕES DE Engajamento Sensibilidade e Capacidade de Relacionamento Protagonismo na Construção do Futuro Ser Motor da Transformação Ambientes Criativos & Inovação Desejo por Transformação Alavancar a Produtividade Realização Plena do Potencial Humano

44 Buscando inspiração para soluções (3) ENGAJAMENTO empresários micro empresas pequenas empresas, O fato destas empresas apresentarem no seu dia a dia atividade em todos os 7 níveis de consciência (consciência de espetro total), é a chave para aumentar drasticamente a aderência das pessoas.

45 Buscando inspiração para soluções (4) SENSIBILIDADE E RELACIONAMENTO consultores/ prestadores de serviços independentes, analistas de RH coordenadores de RH sector outros São as pessoas indicadas para explicar como gerar comunicação aberta e reconhecimento dos funcionários de forma efetiva para o aumento da produtividade desejada pelo grupo!

46 Buscando inspiração para soluções (5) PROTAGONISMO NA CONSTRUÇÃO DO FUTURO coordenadores de RH consultores/prestadores de serviço independentes menos de 29 anos, Estão animicamente disponíveis para inspirar todos os outros com a sua força de querer e acreditar, arregaçando as magas para colocar mãos à obra com foco no propósito e não na tarefa!

47 Buscando inspiração para soluções (6) VERDADEIROS MOTORES DA TRANSFORMAÇÃO empresários gestores intermédios setor serviços micro empresas e pequenas empresas, A aprendizagem contínua, adaptabilidade e capacidade de influenciar faz parte do seu dia a dia. No caso das micro empresas a última característica pessoal não se verifica, mas sim foco na missão e responsabilidade por ações e resultados.

48 Buscando inspiração para soluções (7) AMBIENTES CRIATIVOS & INOVAÇÃO micro empresas setor educação entre os 41 e 50 anos Tanto os respondentes empresários como os provenientes de pequenas empresas estão conscientes da necessidade explicita de inovação para a cultura desejada, mas não o identificam como algo que caracterize o dia a dia da organização onde trabalham. Nestes casos, a capacidade de transformação deverá ser promovida através da aprendizagem continua, melhoria contínua, assumir riscos e trabalho de equipe, pois todos estes temas aparecem acima da média dos escolhidos pela amostra global.

49 Buscando inspiração para soluções (8) DESEJO POR TRANSFORMAÇÃO setor educação consultores/prestadores de serviços independentes funcionários Estão plenamente conscientes da necessidade dessa transformação incluir obrigatoriamente a inovação na pauta do dia a dia da organização onde trabalham!

50 Buscando inspiração para soluções (8) ALAVANCAR A PRODUTIVIDADE micro empresas pequenas empresas empresários, Nas micro empresas e nas organizações dos empresários participantes não existe qualquer foco na necessidade de desenvolvimento da liderança para a cultura desejada!

51 Buscando inspiração para soluções (9) REALIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL HUMANO AS ORGANIZAÇÕES DE ESPECTRO COMPLETO DE CONSCIÊNCIA SÃO AS MAIS BEM SUCEDIDAS DO PLANETA!

52 As práticas das organizações com Consciência de Espectro Completo Powerful metrics that enable leaders to measure and manage 52 cultures.

53 Portfolio Value Resultados das organizações com Consciência de Espectro Completo $560m AS 18 EMPRESAS MAIS QUERIDAS Average Annualized Return 13.10% $420m $280m S&P 500 Average Annualized Return 4.12% $140m Powerful metrics that enable leaders to measure and manage 53 cultures.

54 A lista de empresas estudadas *Amazon.com Inc. *Best Buy Co Inc. BMW *CarMax Inc. *Caterpillar Inc. *Commerce Bankshares Inc. Container Store *Costco Wholesale Corporation *ebay Inc. *Google Inc. Class A. *Harley-Davidson Inc. *Honda Motor Co. IDEO IKEA *Jet Blue *Johnson & Johnson Jordan s Furniture L.L. Bean New Balance Patagonia Progressive Insurance REI *Southwest Airlines Co. *Starbucks Corporation *Timberland Inc. *Toyota Motor Corp. Trader Joe's *UPS Inc. Wegmans *Whole Foods Markets, Inc. * Firms of Endearment for which financial data were readily available for their North America operations. Powerful metrics that enable leaders to measure and manage 54 cultures.

55 Os pontos comuns das empresas da lista Propósito Maior PURPOSE Cultura Consciente CULTURE CONSCIOUS BUSINESS STAKEHOLDER Orientação para os Stakeholders LEADERSHIP Liderança Consciente Powerful metrics that enable leaders to measure and manage 55 cultures.

56 Os pontos comuns das empresas da lista Propósito Maior PURPOSE Cultura Consciente CULTURE CONSCIOUS BUSINESS STAKEHOLDER Orientação para os Stakeholders LEADERSHIP Liderança Consciente Powerful metrics that enable leaders to measure and manage 56 cultures.

57 Consciência Organizacional de Espectro Completo QUANDO OCORRE? Servir Fazer diferença Coesão interna Transformação Autoestima Relações Sobrevivência Não há valores limitantes entre os dez valores mais importantes da organização; Os dez valores mais importantes estão distribuídos nos sete níveis. Todos votos são distribuídos nos sete níveis.

58 Consciência Organizacional de Espectro Completo Foco típico em cada nível Servir Fazer diferença Coesão interna Transformação Autoestima Relações Sobrevivência Perspectiva de longo prazo Líderes coaches Criatividade Responsabilidade pessoal por resultados Produtividade Comunicação aberta Rentabilidade

59 Buscando inspiração para soluções (9) REALIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL HUMANO Devemos chamar à ação aqueles que realizam plenamente o seu potencial natural na construção dos níveis de consciência que garantem o suprir das necessidades de todos e a construção de uma organização verdadeiramente sustentável, ou seja, com uma cultura deespectro completo!

60 PRÓPRIO INTERESSE BEM COMUM Mapa da realização plena do potencial humano Mais de 50 anos e são oriundos do Setor Educação Consultores/Prestadores de Serviços Externos, Funcionários, de Micro Empresas, do Setor Educação e de Outro Setor não identificado Consultores/Prestadores de Serviços Externos e Analistas de RH de Empresas Pequenas TRANSFORMAÇÃO Empresários e de Empresas Pequenas Setor Comércio e de Empresas Médias Funcionários Funcionários e provenientes do Setor Indústria e de Empresas Médias

61 RECOMENDAÇÕES

62 Principais Conclusões (1) Parece relevante estudar como trazer as práticas das micro e pequenas empresas para a realidade das grandes corporações. VISÃO: As grandes organizações num futuro próximo poderão ser constituídas por redes de pequenas organizações especialistas na gestão de alianças estratégicas e das relações com as partes interessadas.

63 Principais Conclusões (2) Em termos globais a área que mais necessita de apoio para a capacitação dos profissionais constantes na amostra global é a geração de Coesão externa (nível 6), sendo os maiores saltos (gaps) identificados em temas como desenvolvimento da liderança, alianças estratégicas e coaching/mentoring. VISÃO: As grandes áreas de aposta para o desenvolvimento dasnecessidades identificadas são: - Saber desenvolver a liderança; - Saber gerar e gerir alianças estratégicas; - Ter capacidade de coaching conjugada com mentoring.

64 Principais Conclusões (3) Pela análise das escolhas dos respondentes o trabalho a ser feito no sentido do desenvolvimento da liderança, abre a oportunidade de lançar fóruns de discussão e/ou um programa formativo que tenha principalmente o foco em comunicação aberta, capacidade de engajamento e reconhecimento dos funcionários, melhoria contínua e inovação. VISÃO: O desenvolvimento das lideranças terá que incidir na geração de uma consciência de espectro completo, com incidência específica em: a. Comunicação aberta b. Capacidade deengajamento e reconhecimento daspessoas c. Melhoria contínua d. Inovação

65 Principais Conclusões (4) Curiosamente o único subgrupo de respondentes que identificou o desenvolvimento da liderança (nível 6) como característico da cultura atual e desejando que se mantivesse na cultura futura foi o do setor outro, ou seja, profissionais provenientes de novos setores com capacidade de coaching/mentoring (VP nível 6) VISÃO: Alargar a pesquisa a setores emergentes não identificados e menos tradicionais poderá facilitar o processo de descoberta de novas soluções/práticas para o adequado desenvolvimento da liderança e definição do respetivo processo dementor/coaching.

66 O processo de transformação cultural

67 OBRIGADO PELA VOSSA PRESENÇA!

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