ISSN da Educação

Transcrição

1

2 ISSN da Educação Instituto de Pesquisas e Administração da Educação

3 3 INDICE Editorial 5 As mudanças e desafios da educação superior João Roberto Moreira Alves 6 A importância do líder para a educação nas empresas Ubirajara Neiva 9 As diferenças entre treinamento e desenvolvimento 11 Como as mudanças estão acontecendo em um ritmo cada vez mais veloz 17 Fatos e destaques no processo de gestão educacional Normas para publicação da Educação 19 20

4 4 Perfil Institucional O Instituto de Pesquisas e Administração da Educação é uma organização social de iniciativa privada que tem como objetivo o desenvolvimento da qualidade da educação. Atua nas áreas de Administração da Educação, Informações Educacionais, Direito Educacional, Tecnologia em Educação,Educação a Distância e Pesquisas da Educação Publicação do Instituto de Pesquisas e Administração da Educação registrada no Cartório do registro Civil das Pessoas Jurídicas do Rio de Janeiro sob o nº 3071, Livro A 04, em 10 de outubro de 1989 Exemplares arquivados na Biblioteca Nacional de acordo com Lei nº , de 14 de dezembro de 2004 (Lei do Depósito Legal). ISSN (International Standard Serial Number) nº conforme registro no Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia - IBICT (Centro Brasileiro do ISSN), vinculado ao Ministério de Ciência e Tecnologia. Editora do Instituto de Pesquisas e Administração da Educação cadastrada no ISBN (International Standard Book Number) sob o nº conforme registro na Biblioteca Nacional. Permitida a reprodução e disseminação, desde que citada a fonte. Editor Responsável - João Roberto Moreira Alves Consultores: Achilles Moreira Alves Filho; Agostinho Bacha Rizzo; Alexandre Domene Kuaik; Augusta Isabel Junqueira Fagundes; Aurora Eugênia de Souza Carvalho; Bruno Lannes Aguiar Pacheco; Cayo Vinicius Honorato da Silva; Cleiton Evandro Corrêa Pimentel; Cristiano George Campos Heinzel; Dalton da Silva e Souza ; Danilo Figueira Gonçalves; Daruiz Castellani; Eduardo Desiderati Alves; Heloisa Teixeira Argento; Heraldo Pereira Duarte; Joice Raddatz; José Alexandrino Neto; Juan Marcos A. Yañez; Luciano Santos da Silva; Luis Felipe Camêlo de Freitas; Luiz Kelly Martins dos Santos; Marcia Romana de Oliveira Grassi; Marinaldo Baia Corrêa; Silvailde de Souza Martins da Silva; Mathias Gonzalez de Souza; Mônica Ferreira de Melo; Neuza Maria Thomaz; Ney Stival; Roberto Desiderati Alves; Roger Bédard; Sergio Henrique de Alcântara; Silvia Maria Pinheiro Bonini Pereira; Simone Marie Itoh de Medeiros Teresa da Silva Rosa; e Wagner Digenova Ramos. Edição e Administração Instituto de Pesquisas e Administração da Educação Av. Rio Branco, Conjunto CEP Rio de Janeiro - RJ - Brasil ipae@ipae.com.br FICHA da Educação Perfil institucional - Nº 1 (fev. 1995). - Rio de Janeiro: Instituto de Pesquisas e O Instituto de Pesquisas Administração Avançadas Educação em Educação - N.1 é ; uma 29.5 organização cm - Bimestral social de iniciativa privada que tem como objetivo o desenvolvimento Publicação da do qualidade Instituto de da Pesquisas educação. e Atua Administração nas áreas de da Administração Educação. da Educação, Informações Educacionais, 1. Educação Direito - periódico Educacional, I. Instituto Tecnologia de Pesquisas em Educação, e Administração Educação a Distância e Pesquisas Educacionais. da Educação. CDU37.312(05)

5 5 Editorial A da Educação, em sua primeira edição de 2012, traz matérias que permitem reflexão e estudos acerca de técnicas de gestão aplicáveis às escolas de educação básica e superior. Logo de início apresentamos um texto que fala sobre as mudanças e desafios do ensino superior no Brasil. Evidencia os desafios que são enfrentados por universidades, centros universitários e faculdades mantidas pela livre iniciativa e pelas organizações públicas. Aponta algumas tendências a serem notadas no ano de O segundo artigo fala da importância do líder para a educação nas empresas. Ressalta o papel do líder como educador nas empresas e abordam diversas nuances do processo de gestão de corporações. Evidencia também os vários tipos de líderes e o incentivo à formação continuada. Destaca, por fim, a necessidade de delegação de responsabilidades em todos os níveis, independentemente do tamanho e volume das empresas. Na sequencia a revista subsidia os administradores e profissionais sobre as diferenças entre treinamento e desenvolvimento, muitas das vezes considerados erroneamente, como sinônimos. Por fim, como de praxe, há a seção fatos e destaques que ressalta um acontecimento relevante ocorrido recentemente e com reflexos na gestão educacional. (*) João Roberto Moreira Alves IPAE 228 (01/12)

6 6 As mudanças e desafios da educação superior João Roberto Moreira Alves (*) Resumo: O artigo destaca as constantes alterações de cenários da educação superior brasileira. Evidencia os desafios que são enfrentados por universidades, centros universitários e faculdades mantidas pela livre iniciativa e pelas organizações públicas. Aponta algumas tendências a serem notadas no ano de Palavras chave: Educação superior. Perspectivas da educação. Políticas públicas para a educação. Uma pesquisa da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico destacou que, em média, o trabalhador que terminou o ensino superior ganha salário duas vezes e meia maior do que aquele que parou no ensino médio. Esse bônus de mais de 150% pelo diploma supera o índice de trinta e um países desenvolvidos que integram a OCDE. Nesse grupo a universidade gera um retorno salarial de 50%. Nos Estados Unidos da América a conclusão de uma habilitação de nível superior rende uma remuneração 79% maior. O número de universitários no Brasil dobrou nos últimos dez anos. Em 2001 era de mil e em 2010, mil. Crescemos quantitativamente. O segmento privado foi o que mais contribuiu para a expansão. No início da década passada eram mil estudantes e ao final, mil. O setor público, envolvendo as instituições federais, estaduais e municipais, tinha 994 mil e atingiram mil. Atualmente a livre iniciativa é responsável por 74,3% das matrículas. O federal, por 14,7%, o estadual, por 9,4% e o municipal por 1,6%. A educação a distância vem crescendo e já conta com uma participação de 14,5%, deixando os 85,5% para a metodologia presencial. A distribuição geográfica dos discentes era, ao final de 2010, a seguinte: Sudeste 48,7%; Nordeste 19,3%, Sul 16,4%, Centro-Oeste 9,1% e Norte com apenas 6,5%. As estatísticas mostram que há uma predominância de público feminino e jovem. Nos cursos presenciais os estudantes têm, em média, 26 anos e a metade, até 24. Já na EAD a média é de 33 anos. 63,5% das matrículas estão concentradas no ensino noturno. O sistema de acesso aos cursos superiores mudou também nessas últimas décadas. No início dos anos 70 os vestibulares unificados eram a marca registrada do funil de acesso. Os alunos excedentes forçaram a expansão da rede privada, com a criação de diversas universidades tanto nas capitais, como no interior. Hoje, predomina o ingresso utilizando os resultados do ENEM. O Exame Nacional do Ensino Médio ainda tem suas falhas, mas conta com pontos positivos. Não temos, ainda, os números finais de 2011, mas já foram antecipados resultados preliminares do Censo da Educação Básica de Os dados permitem que se veja, por município, o número de alunos matriculados nos diversos segmentos e modalidades de educação infantil, fundamental e média. Nota-se que existem matriculados pouco mais de quarenta milhões de estudantes nas redes oficiais de ensino. Não foram disponibilizados dados das escolas particulares. Existem milhões na educação infantil, milhões no ensino fundamental e milhões no ensino médio. Completam o quadro os alunos que estudam na modalidade de jovens e adultos (presencialmente), que somam milhões do ensino fundamental e 985 mil no ensino médio.

7 Outro estudo feito a partir das estatísticas liberadas pelo Ministério da Educação mostrou que existem no país instituições de ensino superior, sendo faculdades (86,2%), 173 centros universitários (6,5%) e 193 universidades (7,3%). Desse conjunto são mantidas por entidades particulares. São 83 universidades, 124 centros universitários e faculdades. No tocante à finalidade lucrativa, das universidades 63 não têm fins de lucro e 20 objetivam resultados econômicos. Quanto aos centros, 90 são sem fins lucrativos e 34 têm fins lucrativos. Por fim, quanto às faculdades, são sem fins comerciais e constituídos como empresas. Existem, portanto, da rede privada (53,3%) constituídos como fundações e/ou associações e (46,7%) cujas mantenedoras são sociedades anônimas, limitadas, firmas individuais e outras formas jurídicas. O Censo da Educação Superior de 2011, ainda não divulgado oficialmente, irá mostrar que existem matriculados nos cursos superiores de graduação e graduação tecnológica, estudantes. 40% dos discentes estão concentrados em cinco cursos. Administração e Direito têm, cada um, 13%. Segue-me Pedagogia e Enfermagem, com 5% cada e Ciências Contábeis, com 4%. Os outros mais de mil cursos contemplam 60% dos universitários. Ressaltou também que 15% dos matriculados estão usando a metodologia de educação a distância. As instituições de ensino superior oferecem 4,2 milhões de vagas e que o ensino médio forma anualmente 1,8 milhão de estudantes. Não há mais demanda reprimida, como ocorria no passado. Não obstante essa realidade de desenvolvimento quantitativo há muitos desafios a serem superados, especialmente quanto ao acesso, financiamento, qualidade e permanência. O primeiro ponto a ser analisado refere-se ao acesso. O número de escolas de ensino médio é infinitamente superior à soma das universidades, centros universitários e faculdades. Há falta de opções em muitos municípios que não dispõem de meios para estudos presenciais ou polos de educação a distância. A concentração de oferta existe somente nos grandes e médios centros populacionais. A fraca infraestrutura física afasta jovens das universidades. Um fator não diretamente ligado à educação, mas impeditivo para o ingresso, é a falta de um subsídio para o transporte dos estudantes. Os alunos das redes públicas de ensino médio tem a gratuidade, mas isso não acontece no âmbito superior. Como muitas instituições especialmente no interior são em outras cidades, o custo é absurdamente alto, pois os meios de locomoção são intermunicipais e, consequentemente, impede a matrícula. O segundo aspecto vincula-se à falta de financiamento para cursar os cursos de graduação ou graduação tecnológica. Os programas governamentais (Programa Universidade para Todos e Fundo de Financiamento ao Ensino) são de difícil acesso. As escolas particulares é que são as responsáveis pelo acolhimento de alunos, embora exista a colaboração da União Federal com a permuta por tributos. Além da burocracia e níveis elevados de exigência, o número de vagas é pequeno, em relação à demanda. Os dois últimos itens qualidade e permanência têm uma forte interligação. Os níveis qualitativos em muitas instituições são baixos, o que leva à evasão. A fraca qualidade do ensino básico, especialmente nas redes oficiais, faz com que os alunos, mesmo ingressando nas faculdades, não consigam acompanhar os estudos. Para nivelar os estudantes os professores são obrigados a reduzir o ritmo da aprendizagem, tornando, em muitas vezes, as aulas não motivadoras. As reprovações acabam sendo altas, notadamente nas primeiras séries, e afastam definitivamente muitos alunos. O Brasil tem uma taxa de matrícula de 22% (entre um terço e um quarto dos países desenvolvidos, metade dos países como Chile, Peru e Venezuela e abaixo de todos os países dos BRICs, exceto Índia), o que nos envergonha num cenário internacional. 7

8 A educação superior está em um momento de grandes mudanças. O uso das mídias em sala de aula aumenta cada vez mais e a mobilidade acadêmica vira realidade para diferentes classes sociais, com ofertas cada vez maiores de oportunidades para o intercâmbio. Essas e outras transformações são resultado de tendências presentes na educação e em muitas outras áreas, entendendo-se ao cotidiano profissional das empresas. As cinco maiores tendências na educação superior são as seguintes: 1. Globalização Atualmente, há mais de um milhão de estudantes universitários espalhados por todo o mundo. A demanda pela educação superior aumenta e continuará a crescer cada vez mais. As novas ofertas de universidades em diferentes continentes oferecem mais oportunidades para programas de intercâmbio entre as instituições, tanto para alunos como para professores Branding Rapidamente, as universidades estão percebendo que a Internet fornece a elas a oportunidade de promover seus programas acadêmicos para tipos diferentes de públicos, abrindo chances para que as faculdades façam seu próprio branding e divulgação. As redes sociais possibilitaram ainda maior contato entre o campus e os universitários ou candidatos, o que pode aumentar a procura pelos cursos oferecidos. 3. Mobilidade Com o uso cada vez maior e mais frequente dos celulares e smartphones pelos estudantes, é natural que as universidades aproveitem esses recursos para facilitar o acesso aos materiais, aulas e outras ferramentas online. 4. Segurança Com as tragédias notadas em campus universitários, o assunto segurança na educação entrou em pauta com força em todos os países. A segurança nas escolas, universidades e outras instituições deve ser considerada como primordial. Principalmente porque, em diversas faculdades, qualquer um pode ter acesso às salas de aula. Além disso, é frequente a reclamação de assaltos e furtos em grandes universidades. 5. Tecnologia e planos estratégicos A tecnologia estará cada vez mais presente na educação, e não só apenas nas salas de aula. A tendência é que as universidades copiem práticas de TI da empresas privadas, para armazenar dados, um processo que, aliás, diminuiria os custos das próprias instituições. É interessante que elas arrendem e guardem recursos para a área de tecnologia da educação. A tecnologia também ajudará os estudantes fora da sala de aula, sendo uma ponte entre escola, pais e alunos. Em síntese vemos que o quadro mundial e, consequentemente, o nacional, apontam para a necessidade de fortes transformações e da universalização da educação superior. O Brasil, como outro qualquer país, só avançará se houver uma base educacional sólida de sua população e, para que isso ocorra, torna-se necessário um conjunto de medidas que permitam o aumento quantitativo e a implantação de mecanismos para o crescimento qualitativo dos sistemas educacionais. (*) Presidente do Instituto de Pesquisas e Administração da Educação. IPAE 229 (01/12)

9 A importância do líder para a educação nas empresas 9 Ubirajara Neiva (*) Resumo: O papel do líder como educador nas empresas é evidenciado no texto que aborda diversas nuances do processo de gestão de corporações. Evidencia os vários tipos de líderes e o incentivo à formação continuada. Destaca a necessidade de delegação de responsabilidades em todos os níveis, independentemente do tamanho e volume das empresas. Palavras chave: Liderança. Administração de empesa. Formação profissional. Hoje quero falar um pouco sobre um assunto crítico. O papel do líder como educador nas empresas. É fato que os últimos tempos vêm exigindo muito das lideranças, já que são muitas as demandas de mercado, internas, novas tecnologias e outros fatores que tornam a posição de líder cada vez mais complexa. E é fato também que a tendência é que o cenário continue assim. E nesse rol de exigências, a meu ver, uma das mais importantes, senão a principal, está a representatividade dessa figura para seus liderados como um espelho de comportamento e conduta, um norteador de carreiras. A literatura classifica vários tipos de líderes como de linha, de rede, executivos, mas para mim, em qualquer que seja a área, as pessoas necessitam mesmo desse líder educador. Aquele que pratica a gestão do compartilhamento e incentivo à formação continuada. E sempre há a pergunta: como é possível um líder educador em um ambiente de tensão e competitividade? De acordo com Senge (2000), os líderes são de fato aqueles que desempenham um papel dentro das organizações que permita a tensão criativa, ou seja, que tenham a capacidade de identificar a energia que é gerada coletivamente na organização e canalizar essa energia em prol daquilo que determina como o melhor rumo para a empresa e as pessoas, conforme suas análises da realidade. Esses líderes seriam, então, não somente gestores de processos, mas principalmente, norteadores de seus liderados para as melhores formas de se fazer, se aprender e se criar o futuro. É o desafio de entender a dinâmica que a atividade impõe e transformar esses desafios em oportunidades de aprendizado contínuo. Uma outra classificação encontrada na literatura que vem de encontro a esse meu pensamento sobre o líder educador fala do líder coach, que assume o compromisso de apoiar as pessoas a alcançarem objetivos, sempre valorizando as habilidades e possibilidades de cada um. E em tempos de constantes mudanças, a ação desse líder é fundamental em vários aspectos: - Acompanhar o desempenho de seus liderados e primar pelo exercício constante do feedback, valorizando os pontos positivos e orientando sobre como melhorar comportamentos ainda conflitantes com a cultura que se espera criar na organização; - Estar preparado para adaptar o repertório em face da diversidade que existe na empresa. Cada pessoa tem um perfil e necessidades específicas. Ao líder coach cabe entender o estilo de seus liderados e, com base nisso, direcionar sua orientação e a definição de responsabilidades; - Delegar é um ponto crítico e não se pode auxiliar um liderado e proporcionar crescimento a ele, se as responsabilidades atribuídas não são realizáveis. Assim, o líder precisa estar atento às habilidades de cada um, suas limitações e, juntamente com o liderado, traçar um plano de desenvolvimento que seja executável, em prazos também reais e possíveis; - Dar exemplo e encorajar também é fundamental. Estar engajado nas ações de educação e, principalmente, encorajar a iniciativa e a independência, o valor da colaboração para a sedimentação e blindagem do conhecimento organizacional. Estimular a troca de idéias, sugestões e soluções de sucesso. Isso gera confiança e referência no líder como um incentivador do desenvolvimento de cada pessoa.

10 Para quem trabalha com educação corporativa, o suporte e participação dos líderes é uma das melhores estratégias para bons resultados. E isso independe do nível hierárquico da liderança. Enquanto se desenvolvem e se aplicam programas e ações de educação, das mais diversas formas e modalidades, a atuação simultânea dos líderes vai dar legitimidade e validar essas ações na ponta. Como é a sua vivência em relação a isso na sua empresa? Compartilhe conosco suas experiências! 10 (*)Gestor de Educação Corporativa e Relacionamento IPAE 230 (01/12)

11 As diferenças entre treinamento e desenvolvimento Diferenças básicas O Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visa a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atendendo aos padrões e aumentando a produtividade, aperfeiçoamento de desempenhos e das relações interpessoais. Segundo o especialista Gustavo Boog o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Os resultados de um treinamento geralmente são satisfatórios e obtidos a curto prazo, por isto, a sua grande aceitação por parte das empresas e dos colaboradores. Já o Desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo a fim de utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes situações, é como se preparássemos a pessoa para adquirir uma visão holística sobre a empresa, uma maneira de conduzí-la a um comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou adversidade. Ou seja, é um processo de aprimoramento profissional contínuo. E, de certa forma, impacta também no clima organizacional, já que maximiza o desempenho e melhora os resultados. Porém, é um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo, o que dificulta um pouco sua aplicação, salvo se o RH for realmente focado nestes resultados. 2. Maiores estudos As organizações, em sua grande maioria, ainda estão adotando os formatos tradicionais de treinamento, em que alguém assume a responsabilidade de ensinar as pessoas, de forma circunstancial e eventual. Alguns autores ressaltam que o insucesso dessa forma está na maneira pronta e acabada com que é consumido, constituindo-se simplesmente em uma aquisição instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado de forma aberta e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes os profissionais da linha de frente e das outras áreas da empresa os resultados são mais assertivos para a organização e para os atores envolvidos no processo. De acordo com outros autores a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas consiste em: O treinamento é uma oportunidade para a capacitação e o aperfeiçoamento da pessoa em sua função, com vistas à melhor adaptação e produtividade na organização. Já o desenvolvimento vai além da dimensão do treinamento, na medida em que constitui o meio de descoberta, reconhecimento e promoção do potencial de realização e de desempenho, de forma pessoal e inédita. Existem várias abordagens a respeito de treinamento, porém, neste texto, o treinamento foi considerado como: o processo educacional, que é aplicado de maneira sistemática e organizada, no qual os aprendizes desenvolvem competências: conhecimentos, habilidades e atitudes, em função de objetivos definidos, sendo capaz de abordar e resolver uma situação mais complexa. Há especialistas que ressaltam que o treinamento e o desenvolvimento devem ser vistos como uma forma de preparo, desenvolvimento e qualificação dos profissionais para que eles atuem na empresa como um patrimônio. E que seu capital intelectual esteja envolvido com todo o processo do trabalho, com iniciativa, com uma visão abrangente de conhecimentos que possibilitem acompanhar o desenvolvimento tecnológico que a sociedade global vem exigindo. Segundo Tomasina Canabrava e Onisia Vieira, o treinamento envolve o processo de planejamento das necessidades de treinamento, a execução e o acompanhamento dos resultados, considerando as competências desenvolvidas.

12 A entrada (input), no processo de treinamento e desenvolvimento, está relacionada à fase do planejamento, que, para as autoras, pode ser representada pelas etapas de diagnóstico de necessidade de treinamento e pela programação de cursos. Nessa fase do planejamento do treinamento e desenvolvimento, as autoras consideram todos os fatores que fazem parte do processo de trabalho, os quais devem ser analisados com o objetivo de reconhecer os problemas ligados ao desempenho que podem ser solucionados, amenizados ou prevenidos pela ação corretiva do treinamento. Segundo as autoras, na análise da organização, é de suma importância que se conheça o planejamento estratégico e o modelo de ensino da instituição. Posteriormente, faz-se o levantamento do nível de conhecimento requerido, da atitude em relação ao trabalho e à empresa, do nível de desempenho, do nível de habilidade de conhecimento atual, das potencialidades dos recrutamentos internos e externos, do treinamento para os colaboradores internos e novos colaboradores, do absenteísmo, da rotatividade de colaboradores, da descrição de perfis requeridos para que as metas sejam atingidas. Ainda de acordo com as autoras, os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades são: avaliação de desempenho, indicação da necessidade pelos supervisores e gerentes, observação, questionários, análise de cargos, modificação do trabalho, relatórios periódicos da empresa ou produção, reuniões técnicas ou gerenciais. Quanto aos indicadores de necessidades de treinamento, os recomendados pelas autoras são: expansão da empresa e admissão de novos funcionários, redução do número de funcionários, mudança de método e processos de trabalho, substituição ou movimentação de pessoal, faltas, licenças e férias do pessoal, expansão dos serviços, mudanças nos programas de trabalho ou de produção, modernização do maquinário e equipamento e produção e comercialização de novos produtos e serviços. As autoras ressaltam que, após a realização do diagnóstico de necessidade de treinamento, pode ocorrer a verificação de problemas que não serão resolvidos por meio da realização do treinamento e desenvolvimento. Nesse caso, os problemas detectados deverão ser relacionados em um formulário e informados à gerência da área com sugestões de ações a serem solucionadas por outras vias. Na fase da execução, o facilitador deve preparar todas as condições para que as experiências vivenciadas em equipe no treinamento possam proporcionar oportunidades para as pessoas aprenderem e que esse processo de desenvolvimento seja contínuo, agregando valor para as pessoas e para a organização. Para as experts citadas o planejamento da execução é o momento em que são estabelecidas as ações corretivas ou preventivas na solução de problemas, a finalidade do treinamento, as competências a serem desenvolvidas, a escolha do conteúdo, dos métodos, a definição dos recursos e a avaliação a ser aplicada no treinamento. Verificam-se, também, os níveis ou as formas informação, formação, capacitação, entre outros que serão pertinentes ao tema abordado. Após o planejamento da execução do treinamento, os técnicos responsáveis devem analisar as ações necessárias para realizar cada atividade, levando em conta a situação, o público-alvo e o objetivo a ser alcançado. Na fase de acompanhamento dos resultados, segundo as autoras, o instrutor deve criar oportunidades para que os treinandos tenham informações acerca de seu desempenho. O acompanhamento contínuo permite que o instrutor tenha noção de situações comportamentos que mereçam ser reforçados, amenizados ou solucionados; sobretudo, pode oferecer um feedback adequado da situação vivenciada. As mesmas autoras denominam a fase de avaliação e acompanhamento como a saída do subsistema Treinamento e Desenvolvimento, em que é verificada a obtenção dos resultados e que são subdivididas em duas etapas: aplicação das competências esperadas e certificação da validade do treinamento. Na etapa de avaliação das competências desenvolvidas, o objetivo é fazer uma análise do que foi conseguido atingir do planejamento do treinamento, quais as competências que foram 12

13 desenvolvidas pelos participantes do evento, a aplicação dos conhecimentos adquiridos no trabalho, se melhorou seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes. Essa avaliação pode ser feita após três meses do treinamento e ser repetido depois de seis meses, através de uma pesquisa com o funcionário, por meio de questionário, entrevista ou observação direta no ponto de trabalho. A etapa de certificação da validade do treinamento geralmente é realizada por questionário respondido pelo chefe, com indicadores precisos que fazem a análise do programa em relação aos resultados alcançados pela área e pela organização. De forma simplista, pode-se dizer que esse processo acontece da seguinte forma: primeiro, é feito o diagnóstico, a fim de levantar as necessidades de treinamento. A próxima etapa é a elaboração do próprio treinamento, para atender à primeira fase. Feito isso, o próximo passo é a aplicação do programa. Finalmente acontece a etapa que define o processo, pois consiste na análise dos resultados obtidos. Somente quando se constata que essa aprendizagem influenciou melhorias ou impactou de modo favorável os resultados mais amplos ou globais da empresa é que se pode afirmar efetivamente que se está avaliando os resultados daquele investimento. De posse de todas as informações acerca de treinamento e desenvolvimento, fica mais claro entender as possíveis falhas. O treinamento estratégico pode se caracterizar como um processo de planejar, analisar mudanças, aplicar, avaliar e colocar seu capital humano engajado em todo o processo de gestão do negócio. O funcionário deve sentir-se como parte influente para o bom desempenho da empresa, contribuindo de fato para atingir metas globais. Assim, o processo de aprendizagem deve ser contínuo e alinhado às estratégias da unidade de negócio. De acordo com os atuais estudos, o treinamento não pode ser visto como uma unidade isolada, mas sim como parte do sistema no processo de aprendizagem que, concomitantemente, levará ao aperfeiçoamento de seu capital humano, bem como da organização. Com esse alinhamento, fica mais fácil detectar falhas, medir a lucratividade do investimento em treinamento e desenvolver estratégias que facilitem a tomada de decisões. Segundo a abordagem contemporânea de treinamento, o foco consiste em aperfeiçoar as pessoas, colocando-as como componente principal para o sucesso das organizações, em detrimento da visão tradicional, que valorizava somente a organização. Para Pedro (2007), as pessoas passaram a ser vistas como parceiras do negócio; assim, o treinamento e o desenvolvimento ganharam uma importância maior dentro das organizações que sabem aproveitar as potencialidades de seu capital humano. Em suma, o treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e possibilita condições de aperfeiçoamento da força de trabalho na organização. Por outro lado, a aprendizagem tem como característica a mudança comportamental que surge como resultado dos esforços de cada indivíduo intuindo-se simplesmente em uma aquisição instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado de forma aberta e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes os profissionais da linha de frente e das outras áreas da empresa os resultados são mais assertivos para a organização e para os atores envolvidos no processo. BOOG,Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makbon Book. CANABRAVA, Tomasina; VIEIRA, Onízia de Fátima Assunção. Treinamento e desenvolvimento para empresas que aprendem. Brasília: Senac DF Quais os tipos de treinamentos existentes? E as vantagens de cada um? Treinamento é qualquer procedimento que vise promover e aumentar o aprendizado entre os funcionários de uma empresa, visando particularmente à aquisição de habilidades para um determinado cargo. Para Goldstein (1991) Treinamento "é a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resulta em melhoria de desempenho no trabalho"

14 Outros autores, como Wexley e Hinrichs acreditam que Treinamento é um processo de aprendizado que auxilia o profissional a atingir a eficiência exigida no seu trabalho (presente e futuro) mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamentos, ações, atitudes, comportamentos, conhecimentos e técnicas. Os objetivos de um treinamento são: Impulsionar a eficiência. Incrementar e aumentar a produtividade. Elevar os níveis de qualidade. Promover a segurança no trabalho. Diminuir refugos e re-trabalhos. 14 Considera-se Desenvolvimento como uma forma de aperfeiçoamento pessoal que consiste em aprimorar o conhecimento e as habilidades de natureza complexa e não estruturada. Mas, outros autores afirmam que o Desenvolvimento de um funcionário é a capacidade desse funcionário em acumular conhecimentos e informações suficientes para que ele possa desenvolver melhor sua função atual, ou outras tarefas que lhes serão confiadas. Por outro lado, Nadler (1984) diferencia "treinamento" de "educação" e de "desenvolvimento", conceituando-os da seguinte maneira: Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do empregado. Educação seria a aprendizagem que visa a preparação do indivíduo para uma tarefa futura, já identificada. Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente (ou futura) Modalidades de treinamento 1) Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presença física do instrutor e do treinando, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou aperfeiçoar o desempenho dos treinandos. Pode ocorrer em salas de aula de centros de treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos. As vantagens do Treinamento Presencial são: Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de informações e "feedback". cores". Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão, "ao vivo e a Maior interação, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando" e "treinando / treinando", proporcionadas pela proximidade física. Possibilidade de criação de redes de relacionamento decorrentes da interação, as quais poderão posteriormente dar sustentação ao treinamento. 2) Treinamento à Distância: É o tipo de treinamento que se caracteriza pela separação física entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação para promover a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos. As vantagens desse tipo de treinamento são: Remoção das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de envolver grande número de pessoas separadas geograficamente, realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando quiser. Significa, portanto, a democratização do ensino, por facilitar o acesso de pessoas impossibilitadas de frequentar aulas presenciais. Possibilidade de que o próprio treinando controle o início, a manutenção e o ritmo da sua aprendizagem.

15 Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de treinandos for grande. 15 OBSERVAÇÃO: Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o treinamento à distância se expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se as possibilidades de busca às informações. 3) Treinamento em Serviço (TES): É o treinamento realizado no próprio ambiente de trabalho do funcionário atual ou futuro destinado à aquisição de conhecimentos práticos e/ou desenvolvimento de habilidades específicas. Normalmente, esse tipo de treinamento é indicado para aproximar ao máximo o ambiente de trabalho ao ambiente do treinando. Principais vantagens: Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos funcionários de qualquer instituição. O treinamento não se desenvolve numa situação artificial. A motivação é maior, pela aproximação das condições reais de trabalho. Acompanha as mudanças ocorridas nas tecnologias e nos procedimentos do trabalho. 4) Rodízio: É o remanejamento do posto de trabalho do funcionário, visando prepará-lo para uma nova função e obter uma visão global do trabalho a ser realizado num determinado setor. Trata-se de uma das formas mais eficazes de formação profissional. Principais vantagens: Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo. Aquisição de uma visão mais global da empresa. Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas, desde as mais simples até às mais complexas. 5) Estágio: É a execução de atividades pertinentes à ocupação profissional, mediante a experiência direta e realizada no ambiente de trabalho onde são desenvolvidas as atividades que o estagiário necessita adquirir. O estágio pode ocorrer dentro da própria instituição ou em outras, através de convênios entre essas instituições. Principais vantagens: Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo, quando realizada no mesmo local de moradia do funcionário. Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas simples ou complexas. 6) Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores dentro da própria empresa ou em outra com o objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Principais vantagens: Baixo custo; se for realizada na mesma cidade. Criação de parcerias e possibilidade de trocas futuras. 7) Reuniões Informativas: São realizadas periódica ou esporadicamente conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre os assuntos pertinentes às suas áreas. Principais vantagens: Baixo custo. Contato direto entre informante e informado, evitando-se ruídos na comunicação. Favorece a interação entre funcionários e chefias. 8) Encontros de Disseminação de Treinamento: Têm como objetivo divulgar o conhecimento adquirido por funcionários que participaram de treinamento, suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc), colocados à disposição dos interessados no setor de Recursos Humanos. Principais vantagens:

16 Redução do custo do treinamento através do efeito multiplicador do conhecimento adquirido. Criação de compromissos do treinando com a capacitação dos parceiros de trabalho. 9) Palestras: É a apresentação de um assunto específico, seguido de questionamentos e comentários por parte do público. Pode ser apresentada por funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituição contratada externamente. Principais vantagens: Introdução de assunto novo dos funcionários e da instituição. Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento. Valorização do funcionário palestrante. 10) Assinatura de Jornais e Revistas: Que sejam do interesse do trabalho presente e futuro. Principais vantagens: Atualização dos funcionários quanto à temas relacionados à sua área / setor / função. 11) Workshop: Apresentação resumida de um determinado assunto, utilizando técnicas expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de trabalho. Normalmente um workshop é mais "visual" do que "auditivo" 12) Seminário: Evento que reúne especialistas de uma ou mais áreas de conhecimento com o objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um tema específico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminário são os palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretário e o público em geral. 13) Congresso / Conferência: Conferência é uma reunião promovida por entidades associativas, visando debater assuntos que interessam a um determinado ramo profissional. Congregam profissionais de renome, objetivando atualizar a categoria e/ou divulgar descobertas científicas. Os congressos são realizados a partir de temas relevantes e englobam cursos de curta duração, palestras, vivências, mesas redondas, etc. 16 Nota da redação - Textos produzidos a partir do site IPAE 231 (01/12)

17 Como as mudanças estão acontecendo em um ritmo cada vez mais veloz 17 Muitas vezes não percebemos, mas um simples olhar a meros dez anos atrás nos mostra que o mundo de hoje mudou tanto quanto nos 20 ou 30 anos anteriores a estes dez anos. Como atividade profissional, tenho muitos contatos com executivos, tanto de TI como das áreas de negócio. Também leio muito sobre inovações e os impactos das Tecnologias da Informação nas empresas. E observei um fenômeno: as mudanças estão ocorrendo em todos os setores de negócio e em ritmo cada vez mais acelerado. Muitas vezes não percebemos, mas um simples olhar a meros dez anos atrás nos mostra que o mundo de hoje mudou tanto quanto nos 20 ou 30 anos anteriores a estes dez anos. E nos próximos dez as mudanças serão equivalentes aos últimos 50 anos. Impressionante, mas este ritmo alucinante está sobre nós. Um exemplo, em setembro de 2011 quando estava vendo os documentários da televisão que abordavam o fatídico setembro de 2001 e o atentado às Torres Gêmeas, em New York, lembrei que o nosso dia a dia de hoje, com ipod, iphone e ipad não existia em O Youtube, o Facebook e o Twitter também não. O Google era apenas um ilustre desconhecido e novo buscador que poucos conheciam. Estamos entrando em uma era de crescimento acelerado em inovações tecnológicas. Os efeitos transformacionais destas inovações são impactantes. Por exemplo, à medida que as fontes mais antigas e tradicionais de crescimento econômico, baseadas na sociedade industrial, vão diminuindo, as perspectivas de dinamismo e prosperidade dependerão muito mais do empreendedorismo que explore e estenda as fronteiras tecnológicas. Surge uma questão paradoxal: para sustentar o progresso da sociedade precisamos por fim ao velho e dar espaço e estar aberto ao novo. Na verdade, é constatação prática formulada por Joseph Schumpeter em seu conceito de destruição criativa. Suas ideias estão perfeitamente alinhadas com o momento atual. Estamos diante de um cenário onde as fronteiras da inovação tecnológica e social estão sendo cada vez mais ampliadas. As inovações tecnológicas estão aí, palpáveis e produzem quase que diariamente novas ideias e paradigmas. A rápida disseminação, em âmbito mundial de midias sociais e dispositivos móveis estimula a tomada de decisões descentralizadas, porém mais engajadas e conectadas. Estas mudanças afetam todas as empresas. Seus modelos organizacionais e de gestão devem ser repensados. Até as empresas mais bem estabelecidas, para terem chance de sucesso neste novo mundo, precisam estar plenamente dispostas a envolver-se em destruição criativa e reinventar-se de cima a baixo. Inovação sempre existiu no mundo. Se um indivíduo que vivesse na Terra na virada do século XIX para o XX viajasse pelo tempo e caísse de supetão em 1950 ficaria espantado com as tecnologias à sua volta. Em vez de carruagens puxadas por cavalos veria ruas e estradas apinhadas de carros, caminhões e ônibus. Veria imensos edifícios de dezenas de andares e pontes gigantescas em rios e baías que permitiam seu cruzamento onde antes eram necessários barcos para atravessar de um lado para o outro. Aviões levando centenas de passageiros de um continente o outro em horas e não longos dias. E em casa veria maravilhas como aparelhos de TV, refrigeradores, máquinas de lavar roupa, e assim por diante. Supermercados ao invés de pequenos mercadinhos e doenças que antes eram fatais evitadas com simples injeções ou comprimidos. O que temos de diferente hoje são os meios de comunicação e colaboração e a velocidade com que as inovações aparecem. O conhecimento é um recurso infinito e dinâmico, gerado e potencializado pelas atividades de colaboração, sejam estas internas ou externas à empresa. Conhecimento e informação são diferentes. Conhecimento é uma informação validada e aplicada em algo prático. Conhecimento não é pré-existente. Ele é gerado quando equipes de trabalho se engajam em um problema e geram uma solução. E ao contrário de um bem físico, o conhecimento aumenta de valor

18 quando é usado, compartilhado e incrementado por novas interações. E colaboração é a base para tornar o conhecimento vivo. A troca de informações entre pessoas leva à inovação e à geração de novas ideias. Inovação não floresce em um ambiente isolado e fechado! O resultado destas rápidas transformações e inovações se refletem em números como o tempo médio de uma empresa no S&P 500, que em 1935 era de 90 anos, depois passou para apenas 30 anos em 1975, e meros 15 anos em Temos que nos acostumar com a velocidade que a Internet cria e destrói negócios no mundo cada vez mais digital. Isso nos faz pensar. Será que sucessos como o Google e o Facebook estarão entre nós daqui a meros dez anos? Há décadas as gerações viviam mais ou menos de forma similar. Hoje, em poucos anos as mudanças tecnológicas afetam a maneira de ser e pensar de uma geração para outra. E as empresas tecnológicas que fazem sucesso em uma, não necessariamente sobrevivem aos desejos e expectativas da outra geração. Entre 1994 e 2001 as empresas líderes no mundo da Internet eram Yahoo, Netscape e AOL. O Google estava nascendo. Hoje estas pioneiras são simples sombra do que foram. A partir de 2005 as mídias sociais começaram a ser o foco de atenção da Internet e vimos surgirem empresas como Twitter e Facebook. As empresas da geração anterior não conseguiram se adaptar ao mundo da Internet social, como o exemplo do próprio Google que não conseguiu chegar perto do sucesso do Facebook com suas iniciativas próprias como Orkut e Google+. E agora vemos a era da mobilidade e com ela novos negócios surgindo a uma velocidade tal que empresas de sucesso de poucos anos atrás como o Facebook estão tendo dificuldades de acompanhar. O impressionante é que tudo isto aconteceu em pouco mais de uma década. Portanto, novos tempos, novas maneiras de pensar. Talvez estejamos às portas de uma nova revolução de tanto impacto na sociedade como foi a industrial, no século XIX. Só que ao invés de máquinas a vapor teremos informação e conhecimento como molas propulsoras. E a Internet como plataforma de ligação da sociedade. 18 Cezar Taurion (in Administradores.com) IPAE 232 (01/12)

19 Fatos e destaques na Administração da Educação: Prêmio apresenta experiências de inovação em gestão educacional 19 Dez iniciativas de cinco regiões brasileiras foram contempladas com o Prêmio Inovação em Gestão Educacional Os programas abordam as quatro áreas temáticas estipuladas pelo prêmio: gestão pedagógica; gestão de pessoas; planejamento e gestão; e avaliação e resultados educacionais. A entrega do prêmio concedido pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anisio Teixeira ocorreu em Brasília. As experiências laureadas nesta terceira edição do Prêmio Inovação em Gestão Educacional destacam a melhoria das práticas pedagógicas, a formação docente e a interação com a comunidade em prol da qualidade e avaliação da educação. O Prêmio é uma das ações do Laboratório de Experiências Inovadoras em Gestão Educacional, coordenado pela Diretoria de Estudos Educacionais, e conta com o apoio da Secretaria da Educação Básica (SEB/ MEC), Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (Undime) e Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura (Unesco). Na ocasião também será lançada a pesquisa Perfil dos dirigentes municipais de educação, uma publicação do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep/MEC). IPAE 233 (01/12)

20 20 Normas para publicação da Educação O Instituto de Pesquisas e Administração da Educação é uma organização social de iniciativa privada que tem como objetivo o desenvolvimento da qualidade da educação. Desde sua fundação, em 23 de fevereiro de 1973, a entidade atua em todo o território nacional, associado a milhares de unidades educacionais. O Instituto também edita publicações técnicas e periódicas, sendo a maioria eletrônica, disponibilizada através da Internet. Dentre seus periódicos há quatro que circulam bimestralmente como revistas científicas: Atualidades em Educação (ISSN nº X) Revista do Direito Educacional (ISSN nº X) Revista Brasileira de Educação a Distância (ISSN nº ) Administração da Educação (ISSN nº ) O Instituto tem seu registro no ISBN sob o número e seus periódicos são devidamente arquivados na Biblioteca Nacional. Todas as revistas são abertas à contribuição de autores nacionais e estrangeiros e as normas para submissão de artigos são as seguintes: Os artigos devem enfocar temas atuais e serem preferencialmente inéditos, isto é, sem ter ocorrido publicações em outra revista; Deverão conter um mínimo de 6 e um máximo de 15 páginas; Os autores devem observar os aspectos de direitos autorais, não trazendo nos conteúdos transcrições de obras que tenham copyright ou que estejam acima dos limites permitidos pela legislação vigente. Quando ocorrer citações deverão conter na Bibliografia os dados dos autores, conforme critérios da ABNT; Os textos devem ser remetidos digitados, podendo haver o encaminhamento através do producaocientifica@ipae.com.br. Os autores deverão enviar, à parte, um currículo resumido; Ao submeterem os artigos os autores aceitam tacitamente as condições e normas do Instituto, estando ciente de que não haverá remuneração pelos mesmos; O Instituto apreciará no prazo máximo de quarenta e cinco dias os artigos e informará se foram aceitos ou não. Caso não sejam aceitos os autores ficam liberados para apresentação à outras entidades; Os autores, cujos trabalhos sejam aceitos, terão seus nomes incluídos entre os Colaboradores da Revista e a síntese de seus currículos será disponibilizada no site do Instituto. Poderão também vir a serem convidados para participar de foros eletrônicos e /ou presenciais realizados pela entidade; Os artigos deverão ser apresentados em português e /ou espanhol; Os artigos podem ser feitos por grupos de autores, não excedendo a três; O Instituto disponibilizará gratuitamente para seus colaboradores as edições das quatro revistas supracitadas, através da Internet; Ocorrendo a citação de siglas deve haver a especificação das mesmas no próprio texto ou final do trabalho;