ESTUDO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE PESQUISA: O CASO DO CENTRO TECNOLÓGICO DO EXÉRCITO

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1 ESTUDO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE PESQUISA: O CASO DO CENTRO TECNOLÓGICO DO EXÉRCITO Ralfh Varges Ansuattigui (CEFET/RJ) Antonio Jose Caulliraux Pithon (CEFET/RJ) Jose Luiz Fernandes (CEFET/RJ) A escassez e o encarecimento dos fatores tradicionais de produção nas últimas décadas do século passado levaram as nações desenvolvidas a engendrarem novas maneiras de se manterem na liderança da economia mundial. O grande crescimento da peesquisa e desenvolvimento tecnológico do pós-guerra permitiu as organizações líderes em seus mercados acumularem grande quantidade de conhecimento, fazendo com que este adquirisse imenso valor como recurso necessário a crescente demanda por inovações. Por outro lado a modernização e disseminação das telecomunicações proporcionaram a estas organizações os meios para deslocarem a produção de bens e serviços para os mercados consumidores no mundo globalizado, transformando o conhecimento em um ativo de valor incomparável. Antigas práticas de gestão, tais como a gestão de recursos humanos e a documentação de melhores práticas, foram recicladas enquanto práticas recentes como as Comunidades de Prática e a Educação Corporativa foram adotadas na busca por modelos de gestão que se destacassem por valorizar e fomentar a criação e o compartilhamento do conhecimento no âmbito das organizações. A Gestão do Conhecimento, após superar a desconfiança dos que acreditavam estar diante de um novo modismo gerencial, se estabeleceu como uma prática de gestão multidisciplinar capaz de maximizar a eficácia das atividades relacionadas ao conhecimento, cuidando também da sua constante renovação. No intuído de coadunar com os objetivos de uma organização, a Gestão do Conhecimento deve estar alinhada com o a sua estratégia, o que significa ser planejado e financiado pelos escalões superiores, receber apoio por intermédio de infraestrutura adequada no nível tático e ter suas práticas e atividades disseminadas e aplicadas no nível operacional. Todavia, para que uma organização possa planejar a implantação formal da Gestão do Conhecimento é necessário ter prévio conhecimento das práticas de gestão já utilizadas e dos fatores passíveis de influenciar esta iniciativa, o que pode ser

2 conseguido através do emprego de ferramentas especificamente projetadas para isso. Esta pesquisa, de cunho descritivo, visou investigar em uma instituição pública de pesquisa, especificamente o Centro Tecnológico do Exército, a utilização de práticas de gestão as quais possam ser classificadas como práticas de gestão do conhecimento de acordo com a literatura sobre o assunto. A investigação destas práticas, feita através de levantamento valendo-se de um questionário baseado em um trabalho do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) no âmbito da Administração Pública Federal, e os resultados obtidos most Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, Práticas da Gestão do Conhecimento, Diagnóstico da Gestão do Conhecimento 2

3 Modelo de formatação de artigo 1. Introdução Apesar da pouca idade dos estudos referentes à Gestão do Conhecimento (GC), ao examinarmos de forma rápida e superficial a história do desenvolvimento da humanidade, esta nos revela que o conhecimento sempre ofereceu vantagens àqueles que souberam aplica-lo, como pode ser visto nas palavras de Alfred Marshall ao argumentar que O valor econômico de um único gênio industrial é suficiente para cobrir as despesas de educação de toda uma cidade, pois uma única ideia, como, por exemplo, o grande invento de Bessemer, aumenta tanto a capacidade produtiva da Inglaterra quanto o trabalho de cem mil homens. (TIGRE, 2006). Toffler (1980) afirmou há três décadas que na sociedade pós-revolução industrial, por ele chamada de Sociedade do Conhecimento, os diversos segmentos da economia seriam liderados pelas organizações inovadoras, nas quais o conhecimento suplantaria em valor e importância os fatores produtivos tradicionais. Esta afirmação é ratificada por (Alle e Taug,2006) que preconizam que o capital financeiro como recurso primário para vantagem competitiva foi substituído pelo conhecimento e informação com o auxílio da conectividade digital e do crescente acesso à informação. Considerando-se, então, a importância de se planejar previamente a implantação de um programa de GC no sentido de assegurar que esta iniciativa venha a agregar valor às atividades de uma organização, seria de extrema utilidade executar-se um diagnóstico do estado das atividades e práticas relacionadas à GC como ponto de partida. Como pode ser visto em Coombs et. al. (1998); Henczel, Liebowitz et al. (2000); Hylton (2002); Burnett et. al. (2004); Perez-Soltero (2007, 2009) e Cheung et al. (2007), o diagnóstico dos fatores críticos passíveis de impactarem a adoção da GC, bem como das práticas e atividades ligadas a esta iniciativa deve ser objeto de cuidadoso planejamento e execução através de uma Auditoria do Conhecimento (AC), prática considerada fundamental e que deve obrigatoriamente figurar como primeira etapa do planejamento de iniciativas de GC. O objetivo geral deste artigo é identificar a existência de Práticas de Gestão em uma Instituição Pública de Pesquisa em Ciência, Tecnologia e Inovação, especificamente o Centro Tecnológico do Exército (CTEx), as quais sejam compatíveis com as Práticas da Gestão do Conhecimento identificadas na literatura sobre o assunto. 2. Gestão do Conhecimento na P&D Amidon (1996), em uma pesquisa sobre a evolução dos Sistemas de Gestão de P&D, mostrou que forças econômicas, comportamentais e tecnológicas conduziriam o homem a uma nova era onde o foco seria o conhecimento. Ainda, sob tais condições, a autora preconizou que os sistemas de gestão de P&D deveriam evoluir de forma a contemplar cinco grandes transformações que iriam influenciar definitivamente o mercado mundial: 3

4 a) O conhecimento como fonte de riqueza se tornaria mais importante que os fatores tradicionais (terra, capital e trabalho) e desta forma o capital intelectual deve ser gerenciado como um ativo da organização. b) Os desenhos organizacionais tradicionalmente hierárquicos oriundos da era industrial dariam lugar a formas de organização em rede, flexíveis o suficiente para dar conta da capacidade intelectual intrínseca às organizações; c) O papel da educação se tornaria proeminente para todos os tipos de organização privadas ou públicas e a orientação passiva treinamento/desenvolvimento daria lugar a uma perspectiva ativa com foco no aprendizado em tempo real; d) Para manter a lucratividade as organizações deveriam seguir a onda da globalização e assim suas estratégias passariam a ter foco internacional; e) As estratégias das organizações deveriam privilegiar a colaboração em detrimento da competição para criar cenários do tipo vencedor/vencedor em lugar do tipo vencedor/perdedor. Nas duas últimas décadas outros autores efetuaram pesquisas buscando estabelecer relações entre a GC e a P&D sob uma perspectiva evolutiva dos sistemas de gestão de P&D e suas respectivas necessidades com referência à GC. Park e Kim (2005), consolidando de forma consistente o resultado de tais pesquisas, afirmaram que o relacionamento existente entre a GC e a P&D é intrinsecamente próximo, uma vez que os processos da P&D podem ser vistos primariamente como processos da GC. Tais processos, na visão destes autores, são responsáveis por transformar a informação em progressos tecnológicos e as demandas de mercado no conhecimento necessário para novos conceitos de produtos e projetos de processos. A organização de P&D, por ser a principal fonte de geração e disseminação de conhecimento, desempenha o papel de ator primário no processo da GC. Park e Kim (2005) observando que, tal qual o processo de inovação, a GC e a P&D trilhavam um caminho evolutivo, onde os padrões dos princípios e práticas de gestão estavam em franca mudança, propuseram uma classificação evolutiva dos sistemas de gestão de P&D compreendendo quatro gerações. A Tabela 1 apresenta as principais características de cada uma dessas quatro gerações de sistemas de gestão de P&D. 1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração 4ª Geração P&D orientada ao Pesquisador Modelo de inovação Linear Pesquisa científica e básica Planejamento impulsionado pela oferta de tecnologia P&D orientada ao Administrador Modelo de inovação parcialmente não linear Pesquisa aplicada Planejamento impulsionado pela oferta de tecnologia e demanda de P&D orientada à Empresa Modelo de inovação Encadeada Portfólio equilibrado de tipos de P&D Planejamento impulsionado pela demanda de mercado e relação com P&D orientada ao Cliente Modelo de inovação de sistema e rede Gestão do ciclo de vida da P&D Ênfase em projetos dominantes 4

5 mercado fornecedores Organização hierárquica da P&D Virtualmente nenhuma auditoria Mínima documentação Organização matricial da P&D Gestão de projetos Processamento baseado em dados Organização distribuída da P&D Roteiro tecnológico para planejamento da P&D e Gestão da PI Fonte: Adaptado de Park e Kim (2005) Processamento baseado na informação Tabela 1 Características dos Sistemas de Gestão de P&D Liderança de pesquisadores inovadores Organização global e colaborativa Processamento baseado no conhecimento e Gestão online 2.1. O Conceito do Conhecimento Davenport e Prusak (2003) definem que: O Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Stenmark (2001) ressalta que a literatura da GC é rica em diferentes e mais ou menos explícitas tentativas de definição do conhecimento com relação a dados e informação como pode ser visto resumidamente na Tabela 2. Autor Dados Informação Conhecimento Wiig, Nonaka & Takeuchi, 1995 Spek & Spijkervet, 1997 Davenport, 1997 Davenport & Prusak, 1998 Quigley & Debons, Símbolos ainda não interpretados Simples observações Um conjunto de fatos discretos Texto que não responde questões sobre um problema Fatos organizados para descrever uma situação ou condição Um fluxo de mensagens significativas Dados com significado Dados com relevância e objetivo Uma mensagem destinada a mudar a percepção do receptor Texto que responde as perguntas: quem, quando, o que ou onde Verdades, crenças, perspectivas, julgamentos, know-how e metodologias. Compromissos e crenças criados a partir destas mensagens Habilidade para atribuir significado Informações valiosas originadas na mente humana Experiência, valores, discernimento e informação contextual. Texto que responde as perguntas: porque e como 5

6 particular Choo et. al., 2000 Fatos e mensagens Fonte: Stenmark (2001) Dados contendo significado Tabela 2 Definições de dados, informação e conhecimento 2.2. Taxonomias do Conhecimento Crenças verdadeiras, justificadas. Polanyi afirmou que o conhecimento humano poderia ser classificado em duas categorias: conhecimento explícito ou codificado, que se refere àquele que é transmissível através da linguagem formal e sistemática, e conhecimento tácito, este de qualidade pessoal, o que o torna difícil de ser formalizado e transmitido. O conhecimento tácito, segundo Polanyi, é profundamente enraizado na ação, no comprometimento e envolvimento com um contexto específico (POLANYI apud NONAKA, 1994). Alavi e Leidner (2001) preconizam que compreender a importância das taxonomias do conhecimento é tão relevante quanto à compreensão do seu conceito e que existem diversas outras classificações para o conhecimento que se afastam das sutilezas ocultas de sua dimensão tácito-explícita. Estes autores afirmam, ainda, que o entendimento da distinção entre os diferentes tipos de conhecimento identificados na organização podem ser de grande auxílio no projeto da iniciativa de GC Gestão do Conhecimento Se o conhecimento pode ser entendido a partir de diversas perspectivas, então é de se esperar que a GC, como conceito, também possua diversas vertentes. Esta diversidade de perspectivas da GC é real e torna o seu entendimento uma tarefa complexa e que demanda a sua correta contextualização. Sveiby (2001) preconiza que a GC não evoluiu a partir de um conjunto de metodologias formais e que foi pesquisada, como no caso de outros conceitos, em diferentes partes do mundo sob pelo menos três perspectivas igualmente distintas. Destacam-se uma perspectiva originada nos Estados Unidos, influenciada pela TI e com foco principal na Informação; outra perspectiva originada no Japão, com foco na criação do Conhecimento e Inovação; e uma perspectiva oriunda da Suécia e focada em estratégia e medição. O autor argumenta, ainda, que a perspectiva americana da GC, por ser influenciada pela TI, contrasta com as perspectivas japonesa e sueca, estas mais focadas nas pessoas. A Tabela 3 apresenta um resumo, segundo Sveiby (2001), dos mitos sobre a GC, os quais o autor considera imprescindível que sejam desfeitos para o correto entendimento da GC como ferramenta para o crescimento das organizações. Errado GC é o mesmo que aprendizagem GC é uma série de procedimentos a serem implantados Certo A aprendizagem é um meio para um fim - A GC deve ter um foco de negócios A GC é uma mudança fundamental do paradigma estratégico 6

7 GC destina-se a capturar o conhecimento mantido na mente das pessoas GC é uma questão de assegurar que a informação seja enviada a todos GC é um simples acréscimo que pode ser efetuado aos negócios GC é uma função a ser delegada para o RH ou TI GC é apenas uma questão de investir em TI Tabela 3 Mitos sobre a GC Fonte: Adaptado de Sveiby (2001) A GC diz respeito à criação de um ambiente propício à criação, aplicação e compartilhamento do conhecimento pelas pessoas. A disseminação forçada da informação está sujeita a falhas. A distribuição baseada na demanda é mais efetiva. A GC demanda profundas alterações estratégicas e em comportamentos enraizados A GC requer o envolvimento dos escalões superiores e é uma mudança fundamental na perspectiva estratégica A TI é uma ferramenta para o compartilhamento da informação, mas nunca conduzirá a mudanças. O objetivo global da Gestão do Conhecimento em uma organização é a maximização da eficácia das atividades a ele relacionadas, bem como dos retornos dos ativos de conhecimento e sua constante renovação. Sob uma perspectiva gerencial a Gestão do Conhecimento sistemática compreende quatro áreas de ênfase, quais sejam monitoramento e facilitação das atividades relacionadas ao conhecimento; criação e manutenção da infraestrutura do conhecimento; renovação, organização e transformação dos ativos de conhecimento; aplicação dos ativos de conhecimento para a realização do seu valor. (Wiig apud Ansuattigui e Pithon, 2011). A Figura 1 descreve estas áreas e ainda apresenta algumas práticas e atividades relevantes relacionadas ao conhecimento. 7

8 Figura 1 As quatro áreas de ênfase da Gestão do Conhecimento A GC não é uma disciplina única, pelo contrário é um campo integrado que se baseia em diversas disciplinas as quais permitem a busca de iniciativas nos diversos domínios e níveis da hierarquia organizacional (operacional tático e estratégico). 3. Coleta de dados Considerada a facilidade de envio e a flexibilidade oferecida ao participante quanto à escolha do momento adequado para respondê-lo, optou-se pela aplicação do questionário como instrumento para coleta de dados para esta pesquisa. O questionário para coleta de dados foi estruturado da seguinte forma: a) Na primeira parte do questionário, além da formação acadêmica e do departamento aonde atua na instituição, pergunta-se ao respondente se o mesmo já recebeu algum tipo de treinamento formal em GC. Segue-se então a primeira pergunta aberta do questionário para capturar o entendimento de cada entrevistado sobre o que vem a ser gestão do conhecimento. 8

9 b) A segunda parte do questionário contém um total de vinte questões, cada uma delas referindo-se a uma diferente prática de gestão do conhecimento. Além do nome pelo qual a prática é conhecida no meio organizacional, há uma sucinta descrição que procura passar uma ideia geral sobre o conceito da mesma. Releva-se, aqui, que a ideia central deste trabalho é a identificação de uma ou mais práticas de gestão aplicadas ao trabalho diário da instituição e que possam ser classificadas como PGC conforme a literatura da área, a qual conceitua as PGC como destinadas a produzir, reter, disseminar, compartilhar e aplicar o conhecimento no âmbito da organização e no relacionamento desta com o ambiente onde está inserida. c) A terceira parte do questionário, composta de uma questão aberta, solicita ao participante que relacione, se for o caso, quais práticas da gestão do conhecimento merecem, em sua visão, particular destaque em face de sua importância ou frequência de utilização, relacionando-as a uma ou mais práticas dentre as referenciadas na segunda parte. As respostas a estas questões são baseadas em uma escala social de Likert adaptada de maneira a capturar a percepção do respondente quanto aos níveis de implantação e alcance destas práticas no trabalho. Assim, para cada uma destas vinte questões o respondente deve informar: 1 A sua percepção acerca do estágio de implantação de cada uma das vinte práticas listadas. Para cada uma das respostas deve-se assinalar apenas uma das opções disponíveis, quais sejam: [0] Não existem planos de implantação [1] Planejadas para o futuro [2] Estão em processo de implantação [3] Já estão implantadas [4] Já estão implantadas e apresentando resultados importantes e relevantes 2. A sua percepção quanto ao alcance destas mesmas práticas no âmbito da organização. Para cada uma das respostas deve-se assinalar apenas uma das opções disponíveis, quais sejam: [0] Sem planos para esta PGC [1] Apenas iniciativas isoladas [2] Restrita a apenas algumas seções [3] No âmbito de uma divisão [4] Amplamente disseminada na organização 9

10 Para a distribuição do questionário para a população selecionada, foi previamente enviado um padronizado a cada elemento selecionado solicitando a concordância deste em participar da pesquisa. Para os que responderam positivamente ao convite, foi então remetida, também por correio eletrônico, uma cópia do questionário. Foram enviados, em 06/02/2012, dezesseis questionários àqueles que responderam positivamente ao convite e até a data de 09/03/2012 foram recebidos dez questionários corretamente preenchidos, o que resulta em 62,5% de retornos positivos. A Tabela 4 descreve o perfil daqueles que efetivamente responderam à pesquisa, contendo a classe do servidor (civil ou militar), o departamento aonde atua, o nível de escolaridade e se já receberam algum tipo de treinamento formal em GC. Nº Classe Departamento Escolaridade Treinado em GC 1 M CT M N 2 M APG M N 3 M CP&D S N 4 M CT S N 5 M CT S N 6 C APG M N 7 C CT S N 8 C CT M N 9 C DS M S 10 C DS M S Legenda da Tabela 4: Classe de servidor: (M)ilitar ou (C)ivil Departamento: Conforme o Organograma apresentado na Figura I.xxx, no item I.2 Escolaridade: (S)uperior, (M)estrado e (D)outorado Treinamento em GC: (S)im ou (N)ão Tabela 5 Perfil dos participantes da pesquisa 4. Análise dos resultados A primeira pergunta aberta da pesquisa, Qual o seu entendimento sobre GC?, respondida por 50% dos participantes, mostrou que apenas um (01) participante possui o correto entendimento com relação ao que vem a ser GC. Este dado foi obtido pela simples comparação das respostas à definição de GC adotada na revisão bibliográfica. A apresentação da análise das respostas referentes à segunda parte do questionário, a qual trata da percepção dos pesquisados com relação ao estágio de implantação e alcance no âmbito da instituição de um conjunto de 20 práticas de gestão do conhecimento. A Tabela V apresenta a percepção dos participantes com relação ao estágio de implantação das Práticas de Gestão do Conhecimento pesquisadas na segunda parte do questionário. Observa-se que a ordem de apresentação das PGC nesta tabela é exatamente a mesma do questionário. Nº Prática Estágio

11 1 Fóruns (presenciais e virtuais)/listas de discussão Comunidades de Prática/Comunidades de conhecimento Educação Corporativa Narrativas Mentoring Coaching Universidade Corporativa Melhores Práticas Benchmarking Interno e Externo Memória Organizacional/Lições Aprendidas/Banco de Conhecimentos Sistemas de Inteligência Organizacional/Empresarial/ Inteligência Competitiva Mapeamento ou Auditoria do Conhecimento Sistema de Gestão por Competências Banco de Competências Organizacionais Banco de Competências Individuais/Banco de Talentos/ Páginas Amarelas Gestão do Capital Intelectual/Gestão dos Ativos Intangíveis Ferramentas de Colaboração como Portais, Intranets e Extranets Sistemas de Workflow Gestão de Conteúdo Gestão Eletrônica de Documentos Tabela V Respostas obtidas quanto ao estágio de implantação das PGC pesquisadas A Tabela VI apresenta a percepção dos participantes com relação ao alcance pretendido para as Práticas de Gestão do Conhecimento pesquisadas na segunda parte do questionário. Da mesma forma que a tabela anterior, a ordem de apresentação das PGC nesta tabela é exatamente a mesma do questionário. Nº Prática Alcance Fóruns (presenciais e virtuais)/listas de discussão Comunidades de Prática/Comunidades de conhecimento

12 3 Educação Corporativa Narrativas Mentoring Coaching Universidade Corporativa Melhores Práticas Benchmarking Interno e Externo Memória Organizacional/Lições Aprendidas/Banco de Conhecimentos Sistemas de Inteligência Organizacional/Empresarial/ Inteligência Competitiva Mapeamento ou Auditoria do Conhecimento Sistema de Gestão por Competências Banco de Competências Organizacionais Banco de Competências Individuais/Banco de Talentos/ Páginas Amarelas Gestão do Capital Intelectual/Gestão dos Ativos Intangíveis Ferramentas de Colaboração como Portais, Intranets e Extranets Sistemas de Workflow Gestão de Conteúdo Gestão Eletrônica de Documentos Tabela VI Respostas obtidas quanto ao alcance pretendido das PGC pesquisadas Na terceira parte do questionário foi proposta uma questão aberta com o seguinte texto: Cite no quadro abaixo as PGC relacionadas com uma ou mais iniciativas dentre as referenciadas no questionário e que na sua percepção mereçam destaque pela sua importância ou uso frequente. Cite o seu nome e uma breve descrição do seu objetivo. No campo PGC indique o número da prática descrita no questionário, se for o caso. Com esta pergunta pretendia-se identificar e caracterizar possíveis práticas de gestão do conhecimento formalizadas e de uso amplamente disseminado e frequente no CTEx. Apenas um respondente interpretou corretamente o que se desejava com a referida questão e citou como PGC relevante um aplicativo de gerenciamento eletrônico de documentos denominado SPED (Sistema de Protocolo Eletrônico de Documentos), desenvolvido no CDS - Centro de Desenvolvimento de Software, órgão também subordinado ao DCT. 4. Conclusões 12

13 Após o exame dos resultados apurados, verificou-se a não existência de um Planejamento Formal com relação à Gestão do Conhecimento. Por ser a instituição avaliada uma organização militar, podemos também afirmar que este resultado se estende a todos os seus departamentos, uma vez que o modelo organizacional é centralizado e determinado pelos escalões superiores, não havendo margem para que isto seja diferente. Quanto ao estágio de implantação e alcance das práticas de gestão do conhecimento, pode-se observar que: 1. Duas práticas foram relatadas como efetivamente implantadas com um nível de percepção quanto ao estágio de implantação considerado alto (60%-100%): Gestão Eletrônica de Documentos com 80% de relatos de efetiva implantação e 30% de relatos de obtenção de resultados importantes com a sua utilização. 70% dos participantes relataram que esta prática está amplamente disseminada no âmbito da organização, enquanto outros 20% informaram que a mesma está restrita a uma divisão. Ferramentas de Colaboração como Portais, Intranets e Extranets com 70% de relatos de efetiva implantação e 30% de relatos de obtenção de resultados importantes com a sua utilização. 60% dos participantes relataram que esta prática está amplamente disseminada no âmbito da organização, enquanto outros 10% informaram que a mesma está restrita a uma divisão. 2. Quatro práticas foram relatadas como efetivamente implantadas com um nível de percepção quanto ao estágio de implantação considerado médio (30%-60%): a) Melhores Práticas com 40% de relatos de efetiva implantação, porém nenhum relato de obtenção de resultados importantes com a sua utilização. 60% dos participantes relataram que esta prática está restrita a apenas algumas seções ou é fruto de iniciativas isoladas. b) Sistemas de Workflow com 30% de relatos de efetiva implantação e 10% de relatos de obtenção de resultados importantes com a sua utilização. 30% dos participantes relataram que esta prática está amplamente disseminada no âmbito da organização. c) Memória Organizacional / Lições Aprendidas / Banco de Conhecimentos com 30% de relatos de efetiva implantação e 10% de relatos de obtenção de resultados importantes com a sua utilização. 40% dos participantes relataram que esta prática está amplamente disseminada no âmbito da organização. d) Narrativas com 30% de relatos de efetiva implantação, porém nenhum relato de obtenção de resultados importantes com a sua utilização. 40% dos participantes relataram que esta prática está amplamente disseminada no âmbito da organização. 3. Onze práticas obtiveram um nível de percepção quanto ao estágio de implantação considerado baixo (0-30%), a saber: Fóruns (presenciais e virtuais) / Listas de discussão, 13

14 Comunidades de Prática / Comunidades de conhecimento, Mentoring, Coaching, Universidade Corporativa, Benchmarking Interno e Externo, Sistemas de Inteligência Organizacional / Empresarial / Inteligência Competitiva, Mapeamento ou Auditoria do Conhecimento, Sistema de Gestão por Competências, Banco de Competências Organizacionais, Gestão de Conteúdo. 4. Três práticas se destacaram das demais por não terem obtido nenhum relato de efetiva implantação, a saber: Educação Corporativa, Banco de Competências Individuais / Banco de Talentos / Páginas Amarelas, Gestão do Capital Intelectual/Gestão dos Ativos Intangíveis. Estas práticas obtiveram ainda um mínimo de 60% de relatos no sentido de não possuírem planos futuros para implantação. Com relação à terceira parte do questionário de coleta de dados para a pesquisa, tão importante quanto relatar o número irrisório de respostas coerentes recebidas (apenas um participante respondeu corretamente à pergunta) é concluir que 90% dos entrevistados não possuem entendimento algum acerca do que representa a Gestão do Conhecimento para a instituição. Referências ALAVI, Maryam; LEIDNER, Dorothy E. Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, v.25, n.1, pp , Mar ALEE, Verna; TAUG, Jan. Collaboration, innovation and value creation in a global telecom. The Learning Organization, v.13, n.6, ANSUATTIGUI, R.V.; PITHON, A.J.C. Aplicação da Metodologia OKA em Redes Colaborativas de Autoria. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), Belo Horizonte, Out BURNETT, Simon; ILLINGWORTH, Lorraine; WEBSTER, Linda. Knowledge Auditing and Mapping: A Pragmatic Approach. Knowledge and Process Management, v.11, n.1, pp.25-37, CHEUNG, C.F. et. al. A Systematic Approach for Knowledge Auditing: A Case Study in Transportation Sector. Journal of Knowledge Management, v.11, n.4, pp , COOMBS, R.; HULL, R.; PELTU, M. Knowledge Management Practices for Innovation: An audit tool for improvement.cric Working Paper Nº 6. Centre for Research on Innovation and Competition, The University of Manchester. June, FAHEY, L.; PRUSAK, L. The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management. California Management Review, v.40, n.4, Spring, GIL, Antonio C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, HENCZEL, Suzan. The Information Audit As A First Step Towards Effective Knowledge Management: An Opportunity for The Special Librarian. Inspel, v.34, pp , HYLTON, A. A KM Initiative is Unlikely to Succeed without a Knowledge Audit, Disponível em: 14

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