A educação corporativa no desenvolvimento das competências gerenciais: o caso do Programa Diálogo do Banco do Brasil.

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1 1 Faculdade Boa Viagem Centro de Pesquisa e Pós-Graduação CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE José Eduardo Pereira de Lima A educação corporativa no desenvolvimento das competências gerenciais: o caso do Programa Diálogo do Banco do Brasil. Recife, 2011

2 2 José Eduardo Pereira de Lima A educação corporativa no desenvolvimento das competências gerenciais: o caso do Programa Diálogo do Banco do Brasil. Orientadora: Profª. Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial. Recife, 2011

3 3 Agradecimentos Minha mãe é a principal culpada. Nada aconteceria se ela não tivesse propiciado tudo do melhor prá mim. Mas aqui não adianta me estender muito, já que a dívida é impagável mesmo... Cristina, minha esposa, o melhor capítulo da minha vida. Como ainda temos muito tempo, escolhi como principal missão na vida fazê-la feliz. Até porque só isso me fará feliz. Luís Eduardo, com o qual muitas vezes dividi o quarto para estudarmos juntos. Como é possível um filho ser do jeito que idealizamos? Incrível, mas é possível... Outros agradecimentos À professora Lúcia Barbosa, minha orientadora, pelo interesse, paciência e atenção. Sua participação foi fundamental para o desenvolvimento do trabalho do início ao fim. À professora Dorinha, da banca examinadora, pelas observações pertinentes e precisas, e pelas aulas agradáveis de bons debates. Aos colegas de Mestrado, pelo convívio alegre, amigo e solidário. Aos colegas do Banco do Brasil, com os quais trabalhei ao longo desses 30 meses, pela compreensão e suporte nas ausências necessárias.

4 4 É preciso que entendam que a formação é permanente. Não existe formação momentânea. Formação do começo. Formação do fim. Formação é uma experiência que não pára nunca. Paulo Freire. As organizações que aprendem são possíveis não só porque aprender faz parte da natureza humana, mas também porque adoramos aprender. Peter Senge

5 5 Resumo Este trabalho tem como objetivo investigar o papel da educação corporativa para o desenvolvimento das competências gerenciais no Banco do Brasil. Trata-se de pesquisa descritiva, com estudo de caso único: o Programa Diálogo, da UniBB, orientado para promover o desenvolvimento das sete competências gerenciais identificadas pela empresa. A fundamentação teórica faz conexão entre gestão estratégica do conhecimento, educação corporativa, universidade corporativa, o modelo de gestão por competências e o desenvolvimento de competências gerenciais. Foram utilizados métodos de coleta de dados combinados: pesquisa documental, observação participante, questionário aplicado à população e entrevistas online. Participaram da pesquisa os gestores do Banco do Brasil no estado de Pernambuco que concluíram o Programa Diálogo. A pesquisa verificou convergência, de mediana para forte, entre o planejamento da empresa e a percepção dos gestores sobre a adequação do portfólio das sete competências gerenciais. Manifestam também uma percepção de mediana para forte quanto ao Programa Diálogo atender às necessidades de desenvolvimento desse portfólio de competências. Os gestores indicam alto grau de reconhecimento das oportunidades de formação disponibilizadas pelo Banco do Brasil, mesmo indicando que essa formação precisa ser complementada com fontes externas. Os dados destacam o convívio com outros colegas gestores e/ou superiores, a prática da atividade gerencial, a formação acadêmica, e a educação corporativa como as principais fontes para o desenvolvimento das competências gerenciais. Há uma forte crença de que ações para o desenvolvimento de competências gerenciais são de importância estratégica para a empresa, mas um programa nesse sentido deve ter caráter continuado e permanente. Reportando ao objetivo da pesquisa, os gestores participantes do Programa Diálogo em Pernambuco reconhecem como de moderada para forte a contribuição da educação corporativa para o desenvolvimento das sete competências gerenciais identificadas pelo Banco do Brasil, percebendo fragilidades, limitações ou carências apontadas na pesquisa, que devem ser superadas pela UniBB e pela empresa. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Educação Corporativa. Universidade Corporativa. Gestão por Competências. Competências Gerenciais.

6 6 Abstract This work aims to investigate the role of education corporate development of managerial skills in Bank of Brazil. It is descriptive, with single case study: the Dialogue Program, the UniBB, oriented to promote the development of the seven managerial competencies identified by the company. The theoretical foundation makes connection between strategic knowledge management, education corporate, corporate university, the management model skills and develop managerial skills. Were used methods of data collection combined: documentary research, participant observation, questionnaire and interviews to the population online. Managers of Bank of Brazil in the state Pernambuco who completed the program Dialogue participated of the research. The investigation verified convergence, of medium to strong, from business planning and perception of managers about the adequacy of the portfolio of the seven managerial skills. Also express a sense of median strong as the program meet the needs of Dialogue development of this portfolio of skills. Managers indicate high degree of recognition of training opportunities available for the Bank of Brazil, even indicating that such training needs to be supplemented by external sources. The data highlight the interaction with fellow managers and/or above, the practice of the activity management, the academic and the corporate education as main sources for the development of managerial skills. There is a strong belief that actions to develop skills management are of strategic importance for the company, but a program in this sense must have permanent and continuous nature. Reporting to purpose of the research, the managers participating in the Program Dialogue in Pernambuco recognize as moderate to strong contribution of corporate education for the development of the seven skills management identified by the Bank of Brazil, sensing weakness, limitations or deficiencies noted in the research, which must be overcome for UniBB and the company. Keywords: Knowledge Management. Corporate Education. Corporate University. Competency Management. Management Skills.

7 7 Lista de Figuras Figura 1: Desenho da pesquisa Figura 2: Gênero no quadro gerencial Figura 3: Gênero no quadro total da empresa Figura 4: Faixa etária dos gestores Figura 5: Escolaridade entre os gestores Figura 6: Escolaridade no quadro total da empresa Figura 7: Tempo de empresa dos gestores pesquisados Figura 8: Domínio das sete competências gerenciais antes do Programa Diálogo Figura 09: Abordagem das competências no conteúdo das suas disciplinas específicas Figura 10: Percepção dos gestores sobre o cumprimento do objetivo de cada disciplina Figura 11: Aprimoramento das competências gerenciais com o Programa Diálogo Figura 12: Dificuldades verificadas durante a participação no Programa Diálogo

8 8 Lista de Quadros Quadro 01: Conceitos de aprendizagem organizacional Quadro 02: Conceitos de organizações de aprendizagem Quadro 03: Conhecimento explícito e conhecimento tácito Quadro 04: Processos de conversão do conhecimento Quadro 05: Mudança de paradigma do treinamento para a aprendizagem Quadro 06: Princípios de sucesso da educação corporativa Quadro 07: Características na formação das universidades corporativas Quadro 08: Princípios-chave do modelo de universidade corporativa Quadro 09: Construindo um conceito de competência organizacional Quadro 10: Níveis de ocorrência das competências Quadro 11: Tipologias para as competências gerenciais Quadro 12: Evolução histórica da educação corporativa no Banco do Brasil Quadro 13: Disciplinas do Programa Diálogo e as competências gerenciais Quadro 14: Objetivos e conteúdos das disciplinas do Programa Diálogo Quadro 15: Descrição das competências fundamentais do Banco do Brasil Quadro 16: Descrição das competências gerenciais do Banco do Brasil Quadro 17: Adequação do portfólio de competências gerenciais do Banco do Brasil Quadro 18: Atendimento aos objetivos das disciplinas Quadro 19: Domínio das competências antes do Programa Diálogo Quadro 20: Abordagem das competências e conteúdo das disciplinas Quadro 21: Aprimoramento das competências gerenciais Quadro 22: Condições de trabalho e exercício da aprendizagem Quadro 23: Dificuldades dos participantes no Programa Diálogo Quadro 24: Questões observadas pelos participantes no Programa Diálogo Quadro 25: Contribuição das fontes de desenvolvimento de competências Quadro 26: Percepção dos gestores sobre a educação à distância Quadro 27: Questões da pesquisa objetivo específico

9 9 Lista de abreviaturas e siglas AI: Alinhamento Institucional. BB: Banco do Brasil S/A. ECBB: Estratégia Corporativa Banco do Brasil. EG&L: Estilo de Gestão e Liderança. FGV: Fundação Getúlio Vargas. GDC: Gestão do Desempenho por Competências. IES: Instituição de Ensino Superior. L&PD: Lógica e Processo Decisório. QVT: Qualidade de Vida no Trabalho. RSA: Responsabilidade Sócio-Ambiental. T&D: Treinamento e Desenvolvimento. UC: Universidade Corporativa. UFRH: Unidade de Função Recursos Humanos. UniBB: Universidade Corporativa Banco do Brasil.

10 10 Sumário 1. Introdução Colocação do Problema Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativas Teóricas Justificativas Práticas Fundamentação Teórica A gestão do conhecimento nas organizações A educação corporativa e as universidades corporativas A gestão por competências As competências gerenciais Natureza da pesquisa Desenho da pesquisa Participantes do estudo Método de coleta de dados Pré-teste Tratamento dos dados Limites da pesquisa Limitações da pesquisa Análise e discussão dos dados O Banco do Brasil, a UniBB, e o Programa Diálogo Dados demográficos dos participantes Objetivo específico Objetivo específico Objetivo específico

11 11 5 Conclusões Sugestões para trabalhos futuros Referências Anexos Apêndices

12 12 1. Introdução A educação corporativa tem fortalecido sua condição de fundamento estratégico da gestão de pessoas. Esse patamar de importância, segundo Marcondes (2008), evolui na mesma medida em que o conhecimento e a aprendizagem passaram a ser os elementos essenciais na criação e desenvolvimento de novas competências profissionais. Essa ampliação da importância da educação corporativa a insere com destaque entre os componentes organizacionais da competitividade, a que se refere Ulrich (1998): historicamente, na busca pela competitividade, os teóricos propuseram uma série de alternativas, ligadas à estratégia, marketing, foco no cliente, tecnologia, reengenharia, qualidade. Porém, desde a década de 1990, tem-se dado atenção crescente aos componentes organizacionais da competitividade que incluem a organização em si, suas principais competências e de seu pessoal, a cultura organizacional, os valores comuns, o conhecimento e o aprendizado. Esses fatores organizacionais têm passado desde então a ocupar o centro da busca pela competitividade. Esse leque de fatores organizacionais, onde situa-se a educação corporativa, tem relação estreita com a gestão do conhecimento. Para Drucker (1993), o domínio do conhecimento é a grande mudança paradigmática que funda a sociedade pós-capitalista. Assume a condição de recurso mais relevante que terra, capital e trabalho. Sem que esses elementos históricos da produção desapareçam, o conhecimento se instala como recurso decisivo na medida em que os fatores organizacionais são a nova fronteira da busca pela produtividade no mundo do trabalho. O cenário atual confirma que as variáveis da produtividade deslocaram-se para os fatores organizacionais, que envolvem as pessoas, suas competências e relações (BANCO DO BRASIL, 2011). É nesse cenário que a educação corporativa assume relevância perante as demais funções da gestão de pessoas (EBOLI, 2004). A realidade competitiva experimentada nessa primeira década do século XXI traz desafios para as organizações que apenas são possíveis de serem superados com um projeto estratégico, permanente e efetivo de educação corporativa.

13 13 Garvin et al (1998, p.21) notam que o aprendizado passa a ser planejado e administrado para que ocorra de maneira rápida, sistemática e alinhada aos objetivos estratégicos da empresa e a formação de vantagem competitiva. O desafio de garantir essa vantagem competitiva é uma tarefa complexa e multidisciplinar. Para sua efetividade, deve fazer convergir educação, gestão de pessoas e estratégia empresarial. A educação corporativa se consolida então como a caixa de ferramentas com os recursos necessários para instrumentalizar a ação estratégica na superação desses desafios. Eboli (2004) acredita que emerge daí a idéia da universidade corporativa como veículo eficaz para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos de acordo com as estratégias empresariais. A educação empresarial e sua institucionalização através da universidade corporativa - precisa ser um instrumento de formação de valores, de reconhecimento da diversidade, de síntese da cultura organizacional, de disseminação da visão de futuro da empresa, de estruturação dos referenciais de gestão, de exploração dos eixos transversais do conhecimento, e de fomento da espiritualidade corporativa. Se a escola e a família tem seu papel, a empresa pode ser um outro instrumento de formação para o homem através da educação corporativa. (...) fico inclinada a imaginar que serão as empresas que darão o tom do sistema educacional nos próximos tempos. (EBOLI, 2004, p.36) Ao mesmo tempo, e sempre associado aos temas educação corporativa e gestão do conhecimento, o modelo de gestão por competências se dissemina entre as práticas mais utilizadas pelas principais corporações. Desenvolver competências tornou-se prioridade (SABAG, 2007). Uma prática de gestão que depende, para sua eficácia, de aprendizagem organizacional permanente e continuada. Isso porque, conforme Sabbag (2007, p.45), na noção de empresas baseadas em recursos, a efetividade estratégica depende sobretudo da existência de competências centrais na organização para distingui-la de suas concorrentes. Com isso, os talentos e a sua formação integral tornam-se o centro das atenções. Ruas (2001, p.247), ao abordar a gestão por competências, ressalta que parece não haver dúvida acerca da importância do papel gerencial no processo de mudança, especialmente no que concerne a tarefa de internalizá-la no ambiente organizacional. Ao realizar sua categorização das competências, Ruas (2001, p.247) entende que a dimensão competência gerencial exerce uma importante função na mobilização das outras

14 14 dimensões das competências organizacionais. O desenvolvimento das competências gerenciais assume então condição decisiva para a fundação e continuidade de um modelo baseado na gestão por competências, adequado para a condução dos negócios em cenário de mudança permanente. Essas duas abordagens gestão do conhecimento e gestão por competências apresentam-se em evidência crescente nos meios acadêmicos e empresariais neste novo milênio (CARBONE, 2009). Invariavelmente estão conectadas, e a instrumentalização de uma requer a compreensão da outra. A próxima seção apresenta a contextualização dessas questões relacionadas à educação corporativa e desenvolvimento de competências gerenciais no âmbito de uma corporação o Banco do Brasil e de sua Universidade Corporativa; com ênfase no seu Programa Diálogo práticas para a transformação, patrocinado por essa empresa e orientado para seu segmento gerencial. Pelo elevado investimento, ousadia dos objetivos e abrangência do conteúdo, o Programa Diálogo representa uma experiência de educação corporativa relevante para o estudo do desenvolvimento das competências gerenciais e a efetividade dessas ações.

15 Colocação do Problema A sociedade e o mercado experimentam transformações marcantes na primeira década do século XXI. Fleury (2002) indica os fatores mais notáveis desse período histórico: aprofundamento da competitividade; mudanças como fator permanente; novas tecnologias e inovação; emergência de atores e forças locais e globais; afirmação de valores sociais. A orientação institucional das corporações passa por uma crescente convergência com a sociedade e seus valores. A lógica estritamente financeira, embora continue (e continuará) válida, é moderada por novos referenciais observados a partir da sociedade. As empresas agora são convocadas e cobradas a buscar convergência com valores da sociedade: sustentabilidade e ecoeficiência; governança e ética; cidadania e inclusão social; meio ambiente e consumo responsável; diversidade e equidade; novos direitos civis; qualidade de vida no trabalho QVT; gestão de pessoas estratégica e humanizadora; educação no trabalho. Senge (2009, p.29) avalia esses novos valores quando percebe que o trabalho evoluiu de uma visão instrumental, em que era apenas um meio para um fim, para uma visão mais sagrada, em que as pessoas buscam seus benefícios intrínsecos. Leite (2006) enfatiza que a empresa passa a ser vista como um conjunto de relações que cria valor; um organismo que funciona a partir de processos permanentes de aprendizagem. O autor sustenta a evidência desses paradigmas organizacionais, que requalificam o trabalho e colocam a aprendizagem como seu eixo de sustentabilidade. Especificamente em relação à educação nas organizações, Senge (2009, p.21) aponta que as práticas de aprendizagem organizacional, que havia 15 anos se limitavam a uns poucos pioneiros, criaram raízes mais profundas e se espalharam. Em outra tentativa de caracterizar esse ambiente, Marcondes (2008, p.260) refere-se ao trabalhador do conhecimento: aquele que detém mais autonomia, que inova continuamente o seu trabalho, que busca um aprendizado permanente, que se compromete com a alta qualidade do desempenho e com os resultados da organização como um todo. É a qualidade desse trabalhador em transformação que traz novas exigências para a profissionalização.

16 16 Na mesma linha, Ribeiro (2003, p.27) já percebia um ambiente organizacional que requer um trabalhador descrito como pensante, criativo, proativo, analítico, com habilidade para resolução de problemas e tomada de decisões, capacidade de trabalho em equipe e em total contato com a rapidez de transformação e a flexibilização dos tempos atuais. Entre a última década do século XX e a primeira década do século XXI se consolidam esse cenário e esse trabalhador qualitativamente diferenciado. A gestão do conhecimento passa a ser fator primordial para angariar sucesso no meio dessas novas exigências. É o que Drucker (1994) designou como a sociedade do conhecimento, radicalmente diversa da industrial, uma sociedade em que a aquisição e a aplicação do conhecimento passarão a formar os fatores competitivos mais importantes. Observando a partir de uma perspectiva histórica, Sabbag (2007) lembra que o conhecimento sempre foi importante em todas as fases da história da humanidade, com caráter exclusivista, mas agora assume condição decisiva porque precisa ser disseminado e recriado por milhões de trabalhadores. Nesse contexto histórico - que impõe a gestão do conhecimento como fator estratégico decisivo - a educação corporativa assume valor de fundamento expoente da gestão de pessoas. Trabalho e aprendizagem estão integrados. Não há mais como sustentar a divisão entre tempo de aprender e tempo de fazer. Eboli (2004, p.18) constata que (...) rompe-se a cisão existente entre tempo e espaço de aprendizagem e de trabalho. A idéia de que uma pessoa primeiro se forma em um estabelecimento escolar e depois trabalha numa empresa ou organização também não faz mais tanto sentido como no passado. A autora ainda junta essa visão com a necessidade de um modelo de educação corporativa integrado às novas exigências estratégicas que já foram apontadas: A idéia de uma abordagem mais holística que contemple o trabalho manual e mental, que integre forma e conteúdo, saber e fazer, trabalho e cidadania, tem surgido com a tendência moderna de se considerar, na análise do ambiente das organizações, todos os chamados stakeholders. Nesse contexto a empresa precisa formar seus quadros para atuar de forma harmônica com o meio em que está inserida. (EBOLI, 2004, p.18) Esse ambiente empresarial requer também pessoas qualitativamente diferenciadas para o enfrentamento de suas demandas de trabalho, como descreveram Marcondes (2008), Ribeiro (2003) e Eboli (2004). Ribeiro (2003, p.27) problematiza sobre esse trabalhador: Mas como conseguir isso? Como desenvolver essas competências? Como contribuir para a

17 17 construção de profissionais autônomos? Como manter as organizações atualizadas? Como transformar o ambiente de trabalho em um ambiente de aprendizagem permanente? É no confronto dessas interrogações que a educação corporativa assume condição estratégica no espaço empresarial. Ela tem o potencial e as ferramentas para realizar a articulação das estratégias organizacionais com a gestão do conhecimento nas empresas. Gera a possibilidade dessas empresas construírem seus próprios processos de capacitação do pessoal com vistas à sua manutenção no mercado como instituições ativas, cidadãs e competitivas (RIBEIRO, 2003, p.28). Foi assim que, segundo Eboli (2004), esse tema educação corporativa - surgiu primeiro no mundo corporativo, para depois ganhar espaço no mundo acadêmico. Faz-se necessário delimitar e conceituar esse fundamento da gestão de pessoas, e entender como pode ser desenvolvido para servir à estratégia corporativa e permitir o reconhecimento da área perante o conjunto da empresa. Percebendo esse movimento, Meister (1999) já indicava que as organizações estão cada vez mais entrando no setor de educação a fim de assegurar sua própria sobrevivência no futuro. Para a autora, as Universidades Corporativas (UCs) lideram esse caminho. O surgimento das UCs remonta há duas décadas, tendo como pioneiras as norteamericanas Motorola University, a GE Crotonville e a Disney University. No Brasil, inúmeras UCs são criadas a partir da segunda metade da década de 1990, algumas delas inspiradas nas matrizes no exterior. (MARCONDES, 2008) Tendo uma UC como agência integradora de suas ações educacionais, a educação corporativa se incorpora progressivamente com maior força como mecanismo para estratégias organizacionais efetivas, assim entende Ribeiro (2003). A relevância de alguns projetos de UC é tal que já começam a chamar a atenção do mundo acadêmico, constituindo-se em novo diferencial na qualificação da reputação das corporações. Ao avaliar esse movimento empresarial para projetos de educação no trabalho, Meister (1999) identifica que: (...) um número crescente de empresas começou a perceber a necessidade de transferir o foco de seus esforços de treinamento de eventos únicos em uma sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas com o objetivo de solucionar problemas empresariais reais. (MEISTER, 1999, p.21)

18 18 A mesma autora já constatava que as empresas que consolidaram uma experiência de UC adotam em paralelo um modelo de gestão de pessoas articulado por competências. (MEISTER, 1999) Fleury (2002) demonstra que a ênfase na competitividade, a partir da década de 1980, direciona de forma decisiva toda a teoria organizacional e cria as bases do surgimento dos modelos de gestão de pessoas baseados em competências. Esses dois temas universidade corporativa e gestão por competências apresentam-se invariavelmente em paralelo. Essa constatação é ratificada por Xavier (2007, p.33), quando percebe a estreita vinculação entre educação corporativa e gestão por competências: (...) a adoção de um sistema de gestão por competências configura a necessidade da sua estreita vinculação com a área de educação, pois a capacitação é fundamental para o desenvolvimento de competências conciliadas às necessidades das estratégias organizacionais. Em sua análise, Fleury (2001) constata que a partir da identificação de suas competências essenciais, a organização passa em seguida a identificar e desenvolver as competências individuais, num processo de desdobramento sucessivo, tendo sempre como referência sua estratégia corporativa. No Brasil, a abordagem das competências encontra um caminho próprio, orientado, claro, pela experiência internacional. É possível apresentar, nesse percurso, a existência de um enfoque brasileiro de competência individual: conhecimentos, habilidades e atitudes, entregues para a organização e que agregam valor econômico para a organização e valor social ao indivíduo (FLEURY, 2001). No Banco do Brasil, por exemplo, a Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB) está nessa condição como espaço para a criação e disseminação do conhecimento dentro de um modelo de gestão de pessoas articulado por competências. Estrategicamente posicionada, reúne as condições para promover o desenvolvimento das competências vitais à continuidade da empresa. Uma vez identificadas as competências organizacionais da empresa, foi possível levantar quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que seus empregados devem possuir, e que os capacitam a contribuir para a realização dos objetivos estratégicos, o atingimento de resultados e a concretização da visão de futuro da organização (BANCO DO BRASIL, 2011).

19 19 Fleury (2001), Ruas (200), assim como Banco do Brasil (2011), categorizam as competências individuais em: competências fundamentais (gerais, de domínio de todos os funcionários), específicas, e gerenciais (próprias do segmento gerencial). As competências gerenciais, por sua vez, exercem uma importante função na mobilização das demais competências (essenciais/organizacionais, específicas e fundamentais), esclarece Ruas (2001). Gerentes são chamados a conduzir processos complexos, multidisciplinares, envolvendo equipes e recursos que precisam ser mobilizados de forma articulada e alinhada com a estratégia formulada pela empresa. Assim, as competências gerenciais funcionam como catalizadoras da ação das demais competências. No entendimento de Moraes et al (2004), a consolidação da aprendizagem gerencial como uma área de pesquisa e prática no campo das organizações está relacionada, principalmente, com a necessidade de criação de sistemas mais eficientes e responsáveis na tarefa de ajudar os executivos a aprenderem, de modo que eles possam lidar com os desafios diários de seu trabalho. O Programa Diálogo, por exemplo, criado em 2008, se propõe a ser uma ferramenta de revisão e reflexão sobre as práticas gerenciais no sentido da sustentabilidade para o Banco do Brasil (BANCO DO BRASIL, 2008). Trata-se de um programa de desenvolvimento de competências gerenciais com a proposta de promover formação para todos os gestores de unidades da empresa. A análise de sua eficácia é de importância para a avaliação da educação corporativa como instrumento de melhoria da gestão na empresa. Inserida num modelo de gestão de pessoas articulado por competências, o objeto específico de estudo será a Universidade Corporativa Banco do Brasil UniBB, com ênfase em seu Programa Diálogo práticas para a transformação, construído sob encomenda pela Fundação Getúlio Vargas FGV Online, para os gestores do Banco do Brasil. O Programa de treinamento é constituído de cinco abordagens temáticas: Lógica e Processo Decisório; Estilo de Gestão e Liderança; Saúde e QVT; Alinhamento Institucional; e Educação. Ao abordar o Programa Diálogo em seu artigo, Leite (2009) relata que de acordo com a linha de orientação adotada pelo Banco do Brasil, as competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes expressadas no desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia organizacional. A partir dessa perspectiva, estão definidas as competências gerenciais do Banco, cuja responsabilidade pelo desenvolvimento

20 20 cabe à Diretoria de Gestão de Pessoas. O objetivo do programa Diálogo é justamente desenvolver e fortalecer essas competências dos gestores do Banco do Brasil (LEITE, 2009), identificadas pela empresa em número de sete e abaixo descritas: 1 - Estimula e valoriza a participação dos funcionários nas decisões, incentivando o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos. 2 - Orienta a atuação da equipe com foco nas estratégias, resultados e princípios de responsabilidade socioambiental do Banco, compartilhamento de informações necessárias para a realização do trabalho. 3 - Promove o desenvolvimento da equipe, comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas, fornecendo feedback freqüente para aprimoramento e oferecendo oportunidades de capacitação. 4 - Implementa, em conjunto com a equipe, ações voltadas para o bem-estar no trabalho e melhoria contínua da qualidade de vida. 5 - Negocia com clientes (internos e externos), de forma transparente, buscando estabelecer acordos que atendam aos interesses das partes. 6 - Toma decisões adequadas, em tempo hábil, analisando o contexto e os objetivos da Unidade. 7 - Coordena os processos da sua equipe, identificando desvios e implementando ações de melhoria. (BANCO DO BRASIL, 2011) Mostra-se pertinente para a empresa avaliar a efetividade das ações de educação corporativa a partir da análise dos resultados do programa Diálogo como instrumento estratégico para a sustentabilidade da organização a partir do desenvolvimento das competências gerenciais. Delimitada no contexto até aqui apresentado, firma-se a seguinte questão de pesquisa: Como a educação corporativa promove o desenvolvimento das sete competências gerenciais identificadas pelo Banco do Brasil, na percepção dos gestores participantes do Programa Diálogo no Estado de Pernambuco?

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