PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: A UTILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS PERT E CPM NA LINHA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA GRÃO PARÁ LTDA

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1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: A UTILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS PERT E CPM NA LINHA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA GRÃO PARÁ LTDA PABLO QUEIROZ BAHIA; MIRLA GUARANI DE SOUZA. CESUPA, BELÉM, PA, BRASIL. APRESENTAÇÃO ORAL COMERCIALIZAÇÃO, MERCADOS E PREÇOS AGRÍCOLAS PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: A UTILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS PERT E CPM NA LINHA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA GRÃO PARÁ LTDA Grupo de Pesquisa: 1- Comercialização, Mercados e Preços Agrícolas: Coordenação: Geraldo Sant'Anna de Camargo Barros - ESALQ/USP Oferta e Demanda, Valor da Produção, Logística e Distribuição, Mercados Futuros Agropecuários, Comercialização, Sazonalidade, Transmissão de Preços. Resumo O objetivo deste trabalho foi apresentar um estudo de caso sobre os aspectos de controle e processamento de uma empresa beneficiadora de arroz. A revisão da literatura foi estruturada a partir da Teoria Científica da Administração proposta por Frederick Taylor. Além dessas teorias, foram utilizadas abordagens específicas tais como: a gestão da produção e operações, arranjo físico (lay-out), localização de instalações e gerenciamento de projetos com a utilização das técnicas PERT e CPM. A metodologia utilizada para estruturar o estudo incluiu pesquisa de campo utilizando a técnica da entrevista aberta para colher dados sobre o tempo de beneficiamento total da linha de produção, juntamente com construção do diagrama de redes através do software MS-Project. Após esta etapa, fez-se a tabulação e análise dos dados para posterior sugestão de melhorias do lay-out e capacidade da empresa com o objetivo de elevar a qualidade e evitar atrasos na entrega da mercadoria ao cliente. Palavras-Chave: gestão da produção, PERT e CPM, lay-out, beneficiamento. Abstract The purpose of this study is to present a case on the planning and control aspects of a rice processing company. The literature review was grounded first on the work of Frederick Taylor s Scientific Theory of Administration, emphasizing the plant floor aspects. In addition to such theories, the case was grounded by specific approaches including Operation and production management, physical arrangement (lay-out), facilities location and project management utilizing the PERT and CPM techniques. The methodology used to structure the case included fieldwork using open interview to collect data on the total processing time at the line of production together with network design using the MS-Project framework. Following this phase, the data was structured and analyzed, providing the basis to craft

2 recommendations on improving the layout and production capacity for the company, aiming at enhancing product quality coupled with a more efficient timing of delivery for client orders. Key words: production management, PERT and CPM, lay-out, processing. 1 INTRODUÇÃO A Era da Globalização aliada à evolução tecnológica trouxe significativas mudanças no ambiente sócio-político-econômico em que está inclusa grande parte das atividades econômicas. A concorrência está cada vez mais acirrada exigindo um ambiente de negócios cada vez mais veloz, com respostas mais rápidas e elevado nível de serviço aos clientes (STEFANELO, 2002).Dentre tais atividades econômicas, destaca-se o agronegócio brasileiro que vem passando por um grande processo de evolução e, de acordo com dados do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento MAPA (2006), tornou-se responsável por 33% do Produto Interno Bruto (PIB), 38% das exportações totais e 37% dos empregos do país. Ainda segundo o MAPA, as exportações do setor totalizaram US$ 17,135 bilhões nos cinco primeiros meses de 2006, ou seja, 7% acima do valor exportado em igual período em Esta excelente performance e a crescente oferta de empregos gerada pelo agronegócio deve-se em grande parte à vocação natural do país, detentor de um clima privilegiado, solos férteis, disponibilidade de água, biodiversidade e mão de obra qualificada, podendo obter até duas safras anuais de grãos. Deve-se também ao avanço científico-tecnológico por intermédio de pesquisas e desenvolvimento de modernas máquinas e implementos para o setor. Mas principalmente, a evolução do agronegócio ocorreu motivada pelo fenômeno globalização, pois hoje, o novo produtor, visando atender as demandas globais e competir com concorrentes locais e internacionais, busca sua inserção em cadeias de abastecimento e de negócios envolvendo desde os fornecedores até os consumidores, passando pela produção, compra, gestão de materiais, marketing, vendas e distribuição física. Neste sentido: Ocorrem a diversificação e especialização dos produtores e a organização e reestruturação das cadeias produtivas, gerando produtos para o abastecimento interno e para a exportação como mercados complementares. Busca-se agregação de valor aos produtos e sua diferenciação (...) Observa-se a redução da presença do governo nas políticas tradicionais de crédito, preços mínimos e a maior integração dos produtores em relação ao mercado. (STEFANELO, 2002,p.13) No campo do agronegócio, destaca-se o cultivo do arroz (orizicultura) que é um dos mais importantes grãos em termos de valor econômico já que é alimento básico para cerca de 2,4 bilhões de pessoas e, segundo dados da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária- EMBRAPA (2005), até 2050, haverá uma demanda para atender o dobro desta população. O arroz é um dos alimentos com melhor balanceamento nutricional, fornecendo 20% da energia e 15% da proteína necessária ao homem, sendo uma cultura extremamente versátil, que se adapta a diferentes condições de solo e clima, é considerado a espécie que apresenta maior potencial para o combate a fome no mundo. A produção de arroz do Brasil está entre as dez maiores do mundo com cerca de 11 milhões de toneladas, segundo dados da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária- EMBRAPA (2005).Todas as regiões brasileiras possuem produção de arroz, sendo que a região Sul é responsável por 60% da produção do cereal, destacando-se o Rio Grande do Sul,como maior estado produtor, sendo que sua lavoura de arroz irrigado produz anualmente cerca de 5 milhões de toneladas. Contudo, pode-se dizer que a cultura do arroz é desenvolvida em praticamente todo o território nacional e outros estados que merecem destaque são Santa Catarina, Maranhão, Mato Grosso e Minas Gerais. O Estado do Pará não está entre os maiores produtores nacionais de arroz, porém sua produção cresce a cada ano saltando de ton em 1996 para ton. em 2004,

3 segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística- IBGE (2005), tendo como principais cidades produtoras Santarém e o Pólo de Paragominas, integrado pelos municípios de Dom Eliseu, Ulianópolis e Paragominas. Dentre os vários segmentos que compõem a cadeia do agronegócio do arroz, desde o plantio até chegar ao consumidor, está o beneficiamento do grão, caracterizado como o processo de industrialização para que o arroz torne-se pronto para consumo, classificado em tipos I, II, III, IV e V de acordo com o percentual de composição entre grãos inteiros e grãos quebrados. O processo de beneficiamento do grão consiste no seguinte: após a colheita, o arroz comestível se obtém mediante a limpeza e secagem do arroz em casca, que depois é descascado e submetido a um processo de polimento, que o deixa branco. Passa então, por um processo de seleção de grãos, para serem separados, conforme o tipo de arroz a ser comercializado e então são embalados, geralmente em embalagens de 1 Kg, 2 Kg ou 5 Kg, para depois serem enfardados, em fardos de 30 Kg. (ALENCAR e ALVARENGA apud LUDWIG, 2004, p. 94). Assim, tem-se a empresa Grão Pará Comércio Indústria Importação e Exportação de Alimentos LTDA, caracterizando o lócus de pesquisa deste trabalho. Tal empresa atua no mercado há sete anos e atualmente tem como atividade principal o beneficiamento do arroz, possuindo o completo maquinário para tal. A idealização da indústria partiu da visão empreendedora dos sócios visando a necessidade da implantação de uma indústria na região que realizasse o beneficiamento do arroz e não apenas o empacotamento do grão, e também acreditando na ótima rentabilidade do negócio. Desta forma, houve o investimento em maquinário considerado moderno para a época, porém, tais máquinas foram alocadas em uma seqüência cronológica obedecendo ao conhecimento empírico do gerente de produção da empresa, sem ter algum projeto específico de planejamento e controle da produção. No início de seu funcionamento a empresa Grão Pará obteve crescentes receitas, pois era a pioneira e única indústria de grande porte neste ramo existente na região metropolitana de Belém. Porém, com o decorrer dos anos, foram surgindo novas indústrias de beneficiamento de arroz nesta região e adjacências e conseqüentemente aumentando a concorrência, logo, surge a partir daí a necessidade de possuir um diferencial competitivo no mercado. Já não basta apenas ser o pioneiro no ramo, é preciso ter o produto certo, na hora e quantidade certas, com menor custo possível e objetivar minimizar os lead times, ou seja, os tempos de início e fim do processo produtivo, a fim de aumentar a produtividade com qualidade buscando sempre atender a demanda. Logo, pode-se inferir então que a falta de uma infra-estrutura adequada no que tange a Administração da Produção da empresa Grão-Pará implica na redução de sua produtividade e aumento de seus custos de produção, sendo este o problema de pesquisa deste trabalho. A realização de presente estudo justifica-se pelo intuito de inserir dentre os trabalhos de conclusão de curso do Centro Universitário do Pará, uma pesquisa abordando os principais tópicos relacionados à Gestão da Produção e Operações e também por aliar a teoria à prática, podendo inclusive oferecer sugestões à empresa analisada para possíveis melhorias em seu processo produtivo. Desta forma, com esta pesquisa objetivou analisar a linha de produção da empresa Grão Pará, levando em consideração aspectos como arranjo físico de instalações (lay-out) e utilização das técnicas PERT e CPM em uma era na qual se faz imprescindível a existência de um planejamento e controle da produção, em busca de obter menores custos, maior nível de serviço ao cliente e superar a concorrência. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1A ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

4 Nos primórdios do século XX, o panorama industrial foi propício para inspirar as primeiras visões de gestão empresarial, já que nesta época as indústrias apresentavam um crescimento acelerado e desorganizado, além de problemas como desperdícios, perdas, aumento da concorrência, decisões mal formuladas, baixo rendimento e insatisfação dos operários, possuindo assim, a necessidade de aumentar sua eficiência e, para isto, não bastava mais apelar para o empirismo e improvisação. Neste contexto, surge a Escola da Administração Científica, tendo como principal precursor Frederick Winslow Taylor, apresentando como principal enfoque o nível operacional, ou seja, os operários do chão de fábrica. A denominação Administração Científica vem da tentativa de implementar conceitos em métodos baseados na ciência e comprovados na prática para reduzir os desperdícios, melhorar a produtividade e a eficiência das indústrias pois sua escala de operações exigia métodos novos de administração. Para Taylor (1970, p. 30) o principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado, ou seja, além de lucro para a empresa e maiores rendimentos para o trabalhador, a palavra prosperidade significava também desenvolvimento para a companhia e melhor aproveitamento dos operários em trabalhos mais elevados. Para que tivessem prosperidade, era necessário dar ao empregado maiores salários e ao empregador baixo custo de produção, assim, era necessário obter-se a maior produção possível dos homens e máquinas da fábrica, para isto, os trabalhadores deveriam executar suas tarefas em um ritmo mais rápido e com maior eficiência de acordo com suas aptidões naturais. Porém, para que o objetivo da Administração fosse atendido, era necessário aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para implementar princípios e estabelecer processos padronizados para que não houvesse desperdício de esforço e tempo do trabalhador no chão de fábrica. (CHIAVENATO, 2000). A partir daí Taylor passou a identificar irregularidades e propor possíveis soluções. Assim, um dos maiores problemas apontados nas indústrias da época era a Vadiagem no trabalho por parte dos operários, que, ao invés de empregar seu esforço para ter uma alta produtividade em um dia de trabalho, sempre produziam menos de que sua capacidade e, se produzissem mais, eram tidos como traidores por parte de seus colegas. (TAYLOR, 1970). Desta forma, os principais fatores que contribuíam para a vadiagem sistêmica eram: o fato que os trabalhadores achavam que uma boa interação entre homens e máquinas, gerando uma maior produtividade geraria desemprego; e o sistema de pagamentos de salários que era baseado em um salário fixo, ou seja, os trabalhadores não viam nenhuma vantagem em produzir além do que eles próprios achavam adequados (...) assim, sabendo o que esperar, mantinham a produção em um nível propositalmente baixo (MAXIMINIANO, 2004, p. 153). Surge também neste contexto o termo Homo Economicus, ou seja, o empregado trabalha exclusivamente em função do salário e de recompensas materiais, logo, se remuneração varia de acordo com a produtividade, estimula o operário a produzir cada vez mais. Com isto, Taylor propôs um sistema de pagamentos por peça de modo que o operário fosse estimulado a produzir para garantir sua remuneração e prêmios de produção. (MAXIMINIANO, 2004) Assim, a indolência e a vadiagem do operário poderiam ser eliminadas através de uma análise do trabalho e do estudo científico dos tempos e movimentos. Para tal, foi analisada a execução de cada operação dos trabalhadores e foi feita a decomposição de cada tarefa em uma série ordenada de movimentos simples, além de ser determinado, através de cronômetro, o tempo médio que um operário levaria para executar determinada tarefa e os tempos de

5 espera e de saída do operário para realizar necessidades pessoais, resultando assim, no tempo padrão, padronizando o método de trabalho e tempo destinado à sua execução. Houve também a preocupação com a estandardização das máquinas, instrumentos de trabalho e matéria prima com o objetivo de diminuir a diversidade no processo produtivo eliminando assim, o desperdício, aumentando a eficiência. O estudo dos tempos e movimentos, além de ajudar a embasar os salários dos operários de acordo com sua produção, resultou, em vantagens como: Eliminou movimentos inúteis e os substituiu por outros mais eficazes; racionalizou a seleção e treinamento de pessoal; melhorou a eficiência do operário e rendimento da produção e distribuiu uniformemente o trabalho para que não houvesse períodos de falta ou excesso de trabalho (CHIAVENATO, 2000,p. 57) Associado ao estudo dos tempos e movimento, a Teoria Científica da Administração preconiza o estudo da Fadiga Humana, baseados na anatomia e fisiologia humana, visando evitar a execução de movimentos inúteis na realização das tarefas, além de executar os movimentos de forma econômica através de séries apropriadas. Através de sua experiência, Taylor (1970) relata que se um operário carregasse lingotes de ferros sem o direcionamento de alguém que entendesse a arte ou ciência de carregar barras de ferro, este iria, motivado pela possibilidade de salários mais altos, trabalhar freneticamente para carregar o máximo possível e com certeza, ao meio do dia, já estaria fadigado. Porém, se fosse orientado por alguém que entendesse, fiscalizasse e dirigisse seu trabalho, passaria a adquirir o hábito de descansar em intervalos regulares e assim, trabalhar o dia todo em ritmo uniforme. Nesta teoria da Administração, o operário deveria ser selecionado para cada tarefa de acordo com suas aptidões físicas e mentais: Um dos primeiros requisitos para um individuo que queira carregar lingotes como ocupação regular é ser tão estúpido e fleumático que mais se assemelhe em sua constituição mental a um boi (...). Um homem de reações vivas e inteligentes é, por isso mesmo, inteiramente impróprio para tarefa tão monótona (...). Taylor (1970, p. 66) Acreditava-se ainda que a combinação entre seleção cuidadosa do trabalhador, desenvolvimento da ciência de fazer o trabalho e o treinamento do trabalhador selecionado para o cargo era essencial para que os resultados obtidos fossem ótimos. A partir do estudo dos tempos e movimentos, surgiu a divisão do trabalho e a superespecialização do operário, que passou a ser especializado na execução de uma única tarefa com o objetivo de aumentar a produtividade, gerando assim, um trabalhador confinado a executar automática e repetitivamente sempre a mesma operação, por quanto mais especializado fosse o funcionário, maior seria sua eficiência. No que tange a teoria da administração científica, os principais enfoques norteiam aspectos referentes à linha de produção de uma empresa. Tais aspectos descritos por Frederick Winslow Taylor como estudo dos tempos e movimentos, padronização do trabalho, homo economicus, supervisão e divisão do trabalho demonstram uma preocupação com a minimização do tempo através de padrões e técnicas para o aumento da produtividade, dessa forma, a administração científica está diretamente relacionada com o Gerenciamento de projetos da empresa Grão Pará Ltda, à medida que esta possui um linha de produção da industrialização do arroz, através de seu beneficiamento e empacotamento, pois as atividades seguem uma seqüência cronológica, onde cada funcionário executa tarefas repetitivas e monótonas diariamente, em uma seqüência linear, onde se destaca também um sistema de pagamento semanal por produtividade (na célula de empacotamento). Há uma fiscalização diária de um supervisor para verificar se os funcionários estão realmente executando suas atividades, existindo ainda uma seleção do trabalhador, ou seja, as tarefas são executadas de acordo com sua capacidade física, pois a empresa trabalha com

6 fardos de 30 kilos e sacos de 60 kilos na sua linha de produção; e habilidades, ou seja, os funcionários são realocados de acordo com sua destreza para manusear as máquinas empacotadoras, pois em velocidade normal estas produzem 45 pacotes de arroz de 1 kilo por minuto, sendo que todos estes pacotes precisam ser enfardados pelos operários em sacos de 30 kg. Deve-se destacar que só são remunerados por produtividade aqueles que trabalham com enfardamento e não com a linha de produção das sacarias de 60 Kg. 2.2 A GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Moreira (2004, pg.3) define a gestão da produção e operações como o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de produção (empresas industriais) ou operações (empresas de serviços). A Gestão da Produção ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos humanos, tecnológicos, informacionais e materiais, de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, com o objetivo de atender as necessidades de qualidade, tempo e custo definidos nos objetivos estratégicos da organização. Dentro de uma empresa, a função produção atua em conjunto com outras funções do sistema produtivo como marketing e finanças. O sucesso deste sistema depende da forma como essas funções trabalham, por exemplo, marketing não pode promover a venda de bens ou serviços que a produção não consiga executar. A função produção consiste nas atividades relacionadas à produção de bens e serviços, compreendendo as operações de fabricação e montagem de bens bem como atividades de armazenagem, movimentação, entretenimento quando relacionadas à serviços (TUBINO,2000). Também é responsável por transformar insumos em bens tangíveis (produtos) ou intangíveis (serviços) por meio de processos de conversão, agregando valores a estes. INSUMOS Capital Trabalho Materiais CONVERSÃO Cortar Alugar Transportar SAÍDAS Bens Serviços FONTE: TUBINO (2000, p.19) FIGURA 1: A função de Produção PCP: Planejamento e Controle da Produção O Planejamento e Controle da Produção (PCP) pode ser descrito como um sistema que integra funções de produção e atividades de apoio, centralizando informações que, depois de devidamente processadas, são distribuídas aos setores envolvidos além de gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores. O PCP tem como função a organização, padronização e sistematização do processo, levando a empresa a produzir com maior segurança, rapidez, perfeição, facilidade e menor custo, sendo um sistema de transformação de informações, pois recebe dados sobre estoques existentes, previsão de vendas, linhas de produtos, modo de produção e capacidade produtiva. Qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que a formalidade e os detalhes dos planos e do controle possam variar. Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As que têm um alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar. Já as operações que têm um alto grau de contato com o consumidor podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de suas ações (SLACK et al, 1999). Assim, o objetivo primordial do planejamento e controle é conciliar o fornecimento com a demanda. Para Slack et al (1999), os principais objetivos de um sistema PCP são: Minimizar atrasos e não atendimentos de ordens de produção; Minimizar estoques; Minimizar a ociosidade dos recursos produtivos pela alocação eficiente do trabalho; Minimizar os lead-times de produção.

7 De acordo com Tubino (2000) o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender melhor os planos estabelecidos em níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção, a seguir: a) Nível estratégico: são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa e formulado o Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção pouco detalhado, trabalhando com famílias de produtos tendo como finalidade adequar os recursos produtivos à demanda. b) Nível tático: são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção e desenvolvido o Planejamento-Mestre da Produção, obtendo o Plano-Mestre de Produção (PMP), que envolve informações de produtos individuais ao invés de famílias de produtos. c ) Nível operacional: onde são preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação da Produção administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, além de executar o Acompanhamento e Controle da Produção, que busca garantir que o programa de produção emitido seja executado com eficiência. Dessa forma, configura-se os arranjos físicos de instalações como saída para uma maior organização e sistematização do processo produtivo como um todo: a) Arranjo físico por produto (ou em linha): O arranjo físico por produto dispõe estações de trabalho em seqüência linear de operações para a fabricação do produto ou serviço, sendo que cada centro de trabalho é especializado na produção de uma parte do produto ou serviço (MOREIRA, 2004). Este tipo de arranjo físico é utilizado para a produção de bens com alto grau de padronização, de forma contínua e em grande quantidade, com altos investimentos em capital e com isso custos fixos mais elevados e custos unitários de mão de obra e materiais mais reduzidos devido ao grande volume de produção, manuseio simplificado de materiais e baixos custos de treinamento devido à operações serem mecanizadas e repetitivas. O layout por produto é considerado inflexível à possíveis variações do processo ou projeto do produto, falhas em uma parte do sistema podem afetar consideravelmente as outras etapas da manufatura, já que estão ligadas em seqüência e quedas na demanda podem gerar altos custos. CT 1 CT 2 CT 3... CT n FONTE: MOREIRA (2004, p.260) FIGURA 2: Arranjo Físico por Produto (sistemas contínuos) b) Arranjo físico por processo (ou funcional): O arranjo físico por processo agrupa recursos com função ou processo similar, ou seja, as estações de trabalho ou departamentos são agrupadas de acordo com a função que executam, uma peça sendo trabalhada passa de área em área, conforme a seqüência específica de operações necessárias. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). É utilizado quando os fluxos que passam pelos setores são bastante variados e ocorrem intermitentemente, sendo as taxas de produção relativamente baixa com equipamentos que se adaptam melhor a produtos de diferentes características. Apresenta custos fixos relativamente menores, pois os equipamentos são mais baratos em contrapartidas os custos unitários de matéria prima e mão de obra são relativamente menores devido às menores taxas de produção. Na elaboração de um arranjo físico por processo, deve-se procurar arranjar a posição relativa e as áreas de cada setor de modo a aproximar setores que tenham fluxo intenso entre si, evitando deslocamentos desnecessários, de maneira a encaixar adequadamente o posicionamento e as áreas resultantes na área total disponível, respeitando possíveis restrições

8 que possam existir sejam elas de proximidade ou distância entre setores. (CORREA e CORREA, 2005). Máquina A Máquina B Máquina C Máquina D Máquina E Máquina F Fonte: MOREIRA (2004, p.261) FIGURA 3: Arranjo Físico por Processo (Sistemas Intermitentes) c) Arranjo físico posicional (ou posição fixa): O arranjo físico posicional tem como principal característica manter estacionário o produto, aglutinando em torno deste os recursos humanos e materiais necessários para sua produção. Para Moreira (2004, p. 262) essa imobilidade relativa deriva em geral de fatores como peso, tamanho e formato. Este tipo de lay-out é geralmente utilizado na realização de grandes projetos como construções de navios, montagens de locomotivas, aviões de grande porte e construção civil, minimizando a quantidade de vezes que o bem produzido precisa ser movido (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). Trata-se de um tipo de arranjo físico cuja produção é baixa e com alto grau de customização devido ao trabalho ser feito em apenas uma unidade do produto, logo, nenhum será rigorosamente igual ao outro. d) Arranjo Físico Celular: Para Martins e Laugeni (2005, p. 139) o lay-out celular consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro, ou seja, recursos não similares são agrupados de tal forma que consigam processar um grupo de itens que necessitam de semelhantes etapas de processamento. O material a ser produzido percorre a célula buscando os processos necessários à sua manufatura, deste modo este tipo de arranjo físico possui uma relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produtos, o que permite um maior nível de produtividade e qualidade, diminuindo também o transporte do material e estoques.

9 FONTE: MARTINS e LAUGENI (2005,p. 139) FIGURA 4: Layout Celular Localização das Instalações Qualquer que seja o tipo de negócio da empresa, as decisões sobre localização são estratégicas e devem fazer parte do planejamento, pois localizar significa a determinação o local onde será sua base de operações e para isto, organizações industriais e prestadoras de serviços precisam levar em consideração muitos fatores ao avaliar a conveniência de um determinado local no que diz respeito a custos, proximidade, respeito ao meio ambiente, vantagens fiscais, dentre outros. Perante isto: algumas companhias ou empreendimentos considerarão mais importante ficar próximas aos clientes (...), enquanto outras serão atraídas pela proximidade das matérias primas e/ ou componentes(...). Outras, ainda, dirigir-se-ão para locais onde a mão de obra seja abundante e/ou bem treinada. (MOREIRA, 2004, p. 175) Dentre os fatores preponderantes sobre decisões de localização para plantas manufatureiras estão: proximidade dos mercados, que é particularmente importante quando os bens finais são volumosos ou pesados e as tarifas de transporte para outros locais são elevadas; proximidade de fornecedores e matérias primas, visando a redução de custos logísticos; redução da tarifa de serviços públicos, impostos e custo imobiliário; existência de espaço disponível para a expansão da indústria; acesso a múltiplos meios de transporte; fácil acesso à mão de obra, dentre outros. No caso de uma organização prestadora de serviços, os fatores determinantes para a decisão sobre localização de instalações são: proximidade aos clientes, visando a conveniência oferecida à estes; densidade demográfica; fluxo do tráfego e visibilidade do local. A Grão Pará Com. Ind. E Exp de Alimentos LTDA, localiza-se na Rodovia do Tapanã, Km 4 Belém-PA. Essa localização é imprescindível, pois, por apresentar grande porte nas instalações, quanto mais próxima ao centro da cidade, maior seria o custo de alocação da fábrica, devido à taxação dos impostos. Assim, há redução nos custos de produção, o que ajuda a reduzir o preço do produto, tornando-o mais competitivo no mercado. Outro ponto importante, usando como base a localização, é o fato de estar mais próxima ao porto de Icoaraci Ver Figura 5, pois parte de sua matéria prima necessária ao beneficiamento pode ser recebida de Santarém por esse porto, ou ainda pelo porto de Outeiro. Ver Figura 6.

10 FONTE: Google Earth FIGURA 5: Visão aérea da localização da empresa Grão Pará Ltda FONTE: Google Earth FIGURA 6: Visão aérea do percurso entre a empresa Grão Pará e o porto de Outeiro Além disto, a empresa também recebe carga de Paragominas que chega à Belém via rodoviária pela BR-316, a partir daí segue pela Rodovia Mário Covas direto para o Distrito Industrial de Icoaraci, o que acarreta vantagem para a Grão Pará, pois se fosse localizada no centro da cidade, haveria maior tempo de espera para a chegada da mercadoria devido ao intenso fluxo de veículos no sentido Ananindeua-Centro de Belém Planejamento e Controle através da utilização das técnicas PERT-CPM Em 1950, dois métodos de planejamento de redes foram desenvolvidos visando estimar o tempo de duração dos projetos: A Técnica de Avaliação e Revisão do Programa (PERT), criada para o projeto do míssil Polaris da Marinha Americana e o Método do Caminho Crítico (CPM), desenvolvido como um meio de programas as paradas dos equipamentos para grandes manutenções em indústria química de processos. Conforme demonstrados na Figura 7.

11 Fonte: FERREIRA (2005, p.12) FIGURA 7: Project Evaluation Review Technic (PERT), representação gráfica O planejamento através das técnicas Program Evalution and Review Technique (PERT) e Critical Path Metod (CPM) consiste em configurar o projeto através de um Diagrama de Rede onde se representam as atividades deste projeto e a ordem em que são efetuadas (MOREIRA, 2004), tendo como objetivo definir o melhor programa possível de concepção/fabricação de tal forma que os recursos sejam utilizados da melhor forma, evitando assim custos, desperdícios e atrasos de produção. Com isso, nota-se que estas técnicas podem ser utilizadas tanto para quantificar os riscos relacionados à duração do projeto, quanto para verificar como a incerteza associada a uma atividade pode ter reflexo no tempo de duração da atividade. Assim, também, como as distribuições de probabilidade das durações das atividades podem ser implantadas para introduzir a incerteza ao modelo da rede. Para tal análise, existem dois métodos: simulação por computador e análise estatística. Com a primeira, a duração de cada atividade é escolhida aleatoriamente através de uma distribuição de probabilidade. O caminho crítico da rede é determinado e estabelecido a data de término do projeto. Esse procedimento é repetido várias vezes, resultando em uma distribuição de probabilidade para a data de término. A utilização do Critical Path Method (CPM) é feita em projetos com estimativas bem acuradas de tempo, sendo que cada atividade tem uma só medida determinística de tempo. Já a técnica Project Evaluation Review Technic (PERT) é empregada quando as atividades possuem certa imprecisão em sua duração, fazendo-se três estimativas de tempo, segundo Moreira (2004): I) OTIMISTA (O): Estimativa do menor tempo que uma atividade pode durar, supondo-se que todas as condições sejam totalmente favoráveis na execução da atividade. II) MAIS PROVÁVEL (M): Resultado mais freqüente obtido se uma atividade fosse realizada várias vezes, é a estimativa de tempo normal que uma atividade deve durar. III) PESSIMISTA (P): Máximo de tempo de uma atividade pode tomar, ocorre em condições totalmente adversas. Com estas três estimativas de tempo, determina-se a duração média (T) de cada atividade, onde a Estimativa mais provável é a moda (m). Ex: T = (O + 4M + P) 6 Após essas definições e organização do projeto, é necessário montar um plano de identificação de tarefas que deverão ser executadas e uma organização que determine o término. Todo planejamento de projetos exige que: haja uma definição de estrutura das tarefas; elaboração do diagrama de redes; o desenvolvimento de uma programação; análise do equilíbrio entre custo e tempo; e a avaliação dos riscos que possam ocorrer. Nota-se, portanto, que é fundamental uma definição da estrutura das tarefas do trabalho Work Breakdoen Structure (WBS) ou Estrutura Analítica de Projeto (EAP), ou seja, a formulação de todo o trabalho que precisa ser desempenhado. Conforme pesquisas, verificase que os atrasos ocorrem, principalmente, devido a carência de um trabalho sem um término elaborado. Todas as tarefas essenciais devem fazer parte do WBS, ou então podem ocorrer atrasos no projeto. A estrutura analítica do projeto ou WBS (Work Breakdown Structure) consiste na organização de um grupo de tarefas dentro de uma hierarquia. Cada um dos grupos de tarefas é precedido por uma tarefa de resumo, que sumariza e descreve as atividades

12 do grupo, para que cada nível da estrutura de tópicos forneça mais detalhes da tarefa. (OLIVEIRA, 2005, p. 11) Portanto, a elaboração do diagrama de redes facilita o monitoramento e o controle dos projetos, pois assim os projetos são vistos como um conjunto de atividades inter-relacionadas. Os dois métodos de planejamento de rede, mais comumente conhecidos como Project Evaluation Review Technic (PERT) e Critical Path Method (CPM) oferecem diversas vantagens para um planejamento de projeto, tais como: - os projetos são considerados como rede forças para identificar projetos e o interrelacionamento entre as atividades; além de ajudar a organizar os dados exigidos; e permitir que por meio das redes sejam estimadas as datas de término dos projetos; - os relatórios mostram as atividades importantes para completar os projetos com pontualidade, ressaltando as atividades que podem ter atrasos para que não afete a data da conclusão; e - análise das implicações de custo e tempo dos recursos, havendo uma conciliação entre os objetivos conflitantes. Quando se elabora um diagrama de rede do projeto é necessário haver um estabelecimento das relações de precedência (que são representadas por um diagrama de rede) entre as atividades, ou seja, determinar uma seqüência para realizar atividades. Assim, uma outra atividade não pode ser iniciada sem que a atividade que está em andamento tenha sido concluída. Uma vez que, as relações de precedência foram incorreta ou omitida, pode gerar atrasos onerosos. Após essa etapa, a equipe responsável pelo projeto precisa fazer estimativas de duração para as atividades. Existem várias maneiras de se obter tais estimativas, a seguir: emprego de métodos estatísticos, quando houver acesso aos dados de duração real das atividades ocorridas no passado; se há redução da duração das atividades com o número de repetições, as durações podem ser estimadas por meio de curva de aprendizagem; e a duração das atividades realizadas pela primeira vez, na maioria das vezes, é estimada com base em experiências similares anteriores. Entretanto, caso exista um grau elevado de incertezas nas estimativas, podem ser utilizadas distribuições de probabilidade para avaliação do risco. No diagrama de rede, cada atividade é representada por uma seta e possuem um início e um fim, chamados eventos (nós) que são representados por círculos. As atividades (setas) são identificadas por números ou letras e os círculos são numerados, em ordem crescente, da esquerda para direita. 3 MATERIAL E MÉTODO No que tange ao percurso metodológico desta pesquisa, foram utilizadas algumas ferramentas com relação ao objetivo do estudo, pois a pesquisa foi descritiva, a medida em que serviu de base para explicar os fatos concernentes ao planejamento e controle da produção na empresa Grão Pará Ltda, seu objetivo consiste em apresentar descritivamente as características do universo pesquisado, visando a possibilidade de melhor entender o seu funcionamento. Foi também de caratér exploratório aprofundando as idéias sobre o objeto de estudo, justifica-se sua utilização por ser a área pesquisada carente de conhecimentos acumulados e sistematizados na área de Gerenciamento de Projetos para a Indústria. Dando ênfase ao nível de investigação, a pesquisa foi do tipo aplicada onde objetivouse a produção de um conhecimento que se apresente como solução ou resposta para o problema de ordem prática existente no lócus, ou seja, a presente pesquisa buscou apresentar uma possível solução para a minimização dos custos na linha de produção da empresa Grão Pará Neste trabalho as fontes de informação foram do tipo bibliográfica, sendo realizada com base em documentos elaborados tais como livros, artigos científicos e monografias; a pesquisa será também de campo, caracterizando-se pela investigação direta e presencial no

13 lócus de pesquisa, ou seja, o chão de fábrica da empresa Grão Pará Ltda. No processo de coleta de dados foi utilizada a coleta não experimental, já que se trata de uma pesquisa no campo das ciências sociais, onde o pesquisador não possui domínio sobre as variáveis, com isto será utilizado o estudo de caso da empresa Grão Pará. Com relação a seu objetivo a pesquisa foi descritiva, pois serviu de base para explicar os fatos concernentes ao planejamento e controle da produção na empresa Grão Pará Ltda, seu objetivo consiste em apresentar descritivamente as características do universo pesquisado, visando a possibilidade de melhor entender o seu funcionamento. É também de caratér exploratório aprofundando as idéias sobre o objeto de estudo, justifica-se sua utilização por ser a área pesquisada carente de conhecimentos acumulados e sistematizados na área de Gerenciamento de Projetos para a Indústria. Foram ainda utilizadas abordagens quantitativas e qualitativas. No aspecto quantitativo foi feita a mensuração dos dados obtidos através da aplicação da técnica de entrevista padronizada ou estruturada na qual perguntas são feitas baseadas em um roteiro estabelecido com questões abertas visando levantar os dados referentes ao planejamento e controle da produção na empresa Grão Pará. Realizou-se ainda a elaboração e tabulação das técnicas PERT e CPM com resultados gráficos projetados no software MS Project. O MS Project é um software gerenciador de projetos da Microsoft utilizado para gerenciar desde simples cronogramas, até complexos e extensos múltiplos projetos, possuindo poderosas e avançadas ferramentas de planejamento, organização e controle de projetos. Neste trabalho, este software foi utilizado principalmente para a organização das atividades, sua duração e posterior elaboração do Diagrama de Redes. Segundo a literatura acadêmica, em um diagrama de redes, as setas representam as atividades e possuem um início e fim, chamados eventos, que são representados por círculos. Esta pesquisa seguiu a metodologia utilizada pelo software MS Project, no qual as atividades são representadas por caixas (quadrados) e as setas são utilizadas para interligar as atividades. 4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A presente pesquisa de campo foi realizada entre os dias 01 de julho e 10 de agosto de Na ocasião, foi aplicada, como já descrito no percurso metodológico, uma entrevista padronizada formulada a partir de questões abertas, sendo o entrevistado o gerente de produção da empresa Grão Pará Ltda, tais questões foram referentes a tópicos inerentes à linha de beneficiamento de arroz da empresa. 4.1 SEQÜÊNCIA DAS MÁQUINAS E LAY-OUT NA EMPRESA GRÃO PARÁ Em relação ao maquinário, sua quantidade, seqüência e capacidade foi respondido que a linha de produção possui cerca de 14 máquinas, 6 silos de armazenagem, balança e máquina classificadora, na seguinte seqüência: 1- Balança: Possui como função fazer a pesagem dos sacos de arroz que chegam através dos caminhões. 2- Laboratório de classificação: Constituído por máquina que possui as mesmas funções das máquinas do parque fabril exceto da máquina Seletron. Faz a classificação do arroz para verificar a porcentagem de grãos inteiros na compra da matéria prima bruta, através de uma amostra. Determina quanto de renda possui o arroz, sendo que uma média boa é de 70% de renda. Esta máquina também classifica a umidade do arroz, que deve ser em torno de 12% a 13% para ser considerado de boa qualidade. 3- Moega: Recebe o arroz dos caminhões, possui capacidade para 40 toneladas do grão.

14 4- Silo de Armazenagem: Armazena o arroz em casca o qual é descarregado na moega e que posteriormente é levado para a máquina de limpeza ou para a descascadora. Possui capacidade para 20 mil sacos de arroz ou 1200 ton. 5- Máquinas de pré-limpeza:a empresa possui duas máquinas com capacidade para 60 sacos/h e, nesta fase, são retiradas dos grãos as impurezas que podem acelerar o surgimento e desenvolvimento de microorganismos e facilitar a proliferação de insetos. 6- Máquinas descascadoras: Nesta etapa o arroz é descascado por dois roletes de borracha que funcionam em direções opostas e com velocidades diferentes, retirando o grão de arroz do interior da casca. O arroz, ao passar através de um pequeno espaço existente entre os roletes, sofre um movimento de torção que possibilita a separação da casca do grão. A linha de produção é composta por duas máquinas cada uma com capacidade para descascar 60 sacos/h. 7- Separador de marinheira: Nesta fase utiliza-se uma máquina para separar o arroz descascado do arroz que deixou de ser descascado, também conhecido como marinheiro. Entre outras vantagens, a utilização dessas máquinas propicia: incidência muito menor, próxima de zero, de grãos com casca, ou marinheiros, no fluxo de arroz que segue no processo de beneficiamento; baixíssima incidência de grãos descascados no fluxo de grãos com casca, que retorna para descascar; e maior rendimento e melhor qualidade do produto final. Possui capacidade para 120 sacos/h, tem como produto final 96 sacos de arroz e 24 sacos de casca (20%). Após esta máquina existe um pequeno silo para armazenar o arroz integral com capacidade de 100 sacos, caso ocorra algum problema nas máquinas anteriores, pode-se continuar a produção a partir do arroz armazenado neste silo. 8- Brunição: Nesta máquina, o arroz já descascado, integral, é lixado por máquinas compostas por pedras abrasivas que retiram o farelo de arroz e separam o arroz branco. Estas máquinas são chamadas de brunidores. Possui capacidade para 80 sacos/h. 9- Trieur: Conjunto de máquinas interligadas para dividir os grãos inteiros de arroz do subproduto de arroz (quirera fina e quirera grossa- arroz quebrado) Sua capacidade é de 120 sacos/h. 10- Peneiras: Máquinas que retiram impurezas, como semente, torrão de pedra, talos de planta, dentre outros que o descascador e o polidor não conseguem retirar. Possuem capacidade para 70 sacos/h. 11- Seletron: Responsável pela classificação dos grãos de arroz em seus diversos tipos (I, II, III, IV e V) e principalmente pela separação dos grãos danificados (arroz manchado, impurezas, arroz queimado,etc) e dos subprodutos utilizados para ração animal e/ou outras finalidades, possuindo capacidade para 60 sacos/h. A partir das máquinas seletronizadoras, o arroz vai para silos de armazenagem de arroz inteiro e arroz quebrado, com capacidade para 300 e 250 sacos, respectivamente. 12- Máquinas empacotadoras: Fazem o empacotamento do arroz de acordo com o tipo demandado pelos clientes, são três máquinas com capacidade global de 200 sacos/h. Analisando a disposição destas máquinas, pode-se concluir que a empresa Grão Pará apresenta os seguintes tipos de lay-out: o lay-out por produto justifica-se pelo fato de que o produto fabricado apresenta um alto grau de padronização, de forma contínua e em grandes quantidades com investimentos em bens de capital. Apresenta também execução de funções repetitivas com manuseio simplificado de materiais. Também apresenta o arranjo físico por posição fixa pois os funcionários se movem em torno das máquinas. O lay-out por processo se faz presente pois as mesmas máquinas produzem diferentes tipos de arroz, com a mesma matéria prima. Se uma máquina parar de funcionar, a linha de produção não para desde que haja estoque no processo.

15 Apresenta ainda o lay-out celular já que a linha de produção apresenta algumas células, como a maquia seletronizadora, que é uma célula independente do processo produtivo, não necessita estar sempre em funcionamento pois se o arroz for de alta qualidade não precisará passar pelo processo de separação de grãos danificados (arroz manchado, impurezas, arroz queimado,etc) feitos pela Seletron. 4.2 A UTILIZAÇÃO DA TÉCNICA PERT APLICADA À EMPRESA GRÃO PARÁ A partir da análise da seqüência de produção, relação entre máquinas, capacidades e tempos fornecidos pelo gerente de produção, obteve-se a organização dos dados conforme tabela 1, onde estão relacionados, através da probabilidade da técnica de gerenciamento de projetos PERT, os tempos otimista, mais provável e pessimista, a duração das atividades e os predecessores imediatos. A partir desta tabulação, utilizou-se o MS Project, alimentando o software com a seqüência das máquinas, tempo probabilístico das atividades e relação entre predecessores imediatos, com o objetivo de, posteriormente, obter a construção do Diagrama de Redes, demonstrados nas figuras 10 e 11. TABELA 1: Duração e predecessores das atividades Tempos Atividades Denominação Predecessores imediatos Otimista Mais provavel Pessimista Probabilístico Pesar 1 0 8, ,08 Classificar ,5 14,92 Descarregar na moega ,5 9,92 Armazenar arroz em casca , ,08 Limpar 5 3, ,50 Descascar 6 3,4,5 63, ,08 Separar marinheira ,4 14,5 13,18 Armazenar arroz integral 8 7 5, ,91 Brunir 9 7, ,5 36,92 Polir , ,5 35,02 Peneirar ,83 Seletronizar , ,5 44,83 Armazenar grãos , ,4 20,15 Empacotar 15 13, ,5 42,75 Deve-se ressaltar que o Digrama de Redes montado pelo software, difere dos demonstrados na literatura consultada, visto que as atividades são representadas nos nós e as setas indicam apenas a interligação entre tais atividades, ao contrário da literatura, onde as setas representam as atividades ou os tempos entre um nó e outro. FIGURA 8: Organização dos dados a partir do MS Project

16 Com a organização dos dados, o software automaticamente forneceu o Diagrama de Redes. Ver figura 11. A partir do Diagrama de Redes foi possível visualizar os caminhos das atividades e o tempo de cada caminho, demonstrados na tabela 2, definindo-se assim o caminho crítico, ou seja, aquele que demanda mais tempo de produção, no qual as atividades não possuem folgas entre si. FIGURA 9: Diagrama de Redes a partir do MS Project TABELA 2: Definição do caminho crítico Caminhos Tempo/min Tempo/h ,17 6, ,67 5, ,76 5, ,59 5, ,26 6, ,09 6, ,18 6, ,68 5,38 Assim, a partir da análise da tabela 2, conclui-se que o caminho crítico é o caminho 1 pois é o que apresenta maior tempo de duração, logo, o tempo do beneficiamento de arroz é de em média, 6,47 horas, considerando o fluxo linear das máquinas, ou seja, a produção contínua para um padrão de 500 sacos de 60Kg de arroz. Com a obtenção do diagrama de redes e posterior definição do caminho crítico, determinou-se as datas mais cedo e mais tarde de início e término de cada atividade e as folgas entre elas, assim demonstradas na tabela 3: TABELA 3: Cálculo das folgas das atividades (processo de produção contínuo) Atividades Folga DCI DCT DTI DTT DTI-DCI DTT-DCT 0,00 10,08 0,00 10,08 0,00 0,00 10,08 25,00 10,08 25,00 0,00 0,00 25,00 34,92 25,00 34,92 0,00 0,00 34,92 49,00 34,92 49,00 0,00 0,00 49,00 93,50 49,00 93,5 0,00 0,00 93,50 158,08 93,50 158,08 0,00 0,00

17 A partir do cálculo das folgas, foi possível observar que não há existência de folgas entre as atividades, já que todos os caminhos são críticos. Para testar a viabilidade do projeto, foi proposto um teste a partir de um novo cenário utilizando os tempos de cada máquina caso a produção fosse intermitente, ou seja, se cada máquina realizasse seu processamento e as demais ficassem paradas esperando insumo. TABELA 4: Definição do caminho crítico para processo de produção não-contínuo Caminhos Tempo/min Tempo/h Dias ,70 58,13 2, ,20 57,39 2, ,15 55,52 2, ,12 57,15 2, ,65 56,26 2, ,62 57,89 2, ,57 56,03 2, ,07 55,28 2,30 TABELA 5 : Duração e predecessores das atividades (padrão não contínuo) Tempos Atividades Denominação Predecessores imediatos Otimista Mais provavel Pessimista Probabilístico Pesar 1 0 8, ,08 Classificar ,5 14,92 Descarregar na moega ,5 9,92 Armazenar arroz em casca , ,08 Limpar 5 3, ,50 Descascar 6 3,4, ,5 299,92 Separar marinheira ,4 394,2 394,8 394,17 Armazenar arroz integral , ,8 112,05 Brunir 9 7,8 393,4 394,2 394,8 394,17 Polir ,5 434,92 Peneirar ,5 434,92 Seletronizar ,7 545,4 546,1 545,40 Armazenar grãos , ,70 Empacotar 15 13, ,7 221,95 Logo, calculando-se a duração do processo de beneficiamento do arroz para este tipo de produção não contínua e tendo o caminho crítico como o de número 1, chega-se a um resultado de 58,13 hora, ou seja, 2,42 dias, utilizando-se também o padrão de 500 sacos de 60

18 Kg, ou seja, este modelo configurar-se-ia em um modo de produção inviável para uma empresa que deve possuir um bom nível de atendimento ao cliente. Deve-se ressaltar também, que assim como na produção contínua, todos os caminhos são críticos e não há folgas entre as atividades, como demonstrado na tabela 6: TABELA 6: Cálculo das folgas das atividades (processo de produção não-contínuo) Atividades Folga DCI DCT DTI DTT DTI-DCI DTT-DCT 0 10,08 0,00 10,08 0,00 0,00 10, , ,00 0, , ,92 0,00 0,00 34,92 49,00 34, ,00 0,00 49,00 93,5 49,00 93,5 0,00 0,00 93,5 393,42 93,5 393,42 0,00 0,00 393,42 787,59 393,42 787,59 0,00 0,00 787,59 899,64 787,59 899,64 0,00 0,00 899, ,81 899, ,81 0,00 0, , , , ,73 0,00 0, , , , ,65 0,00 0, , , , ,05 0,00 0, , , , ,75 0,00 0, , ,7 3265, ,7 0,00 0,00 Em seguida, faz-se necessário demonstrar também a configuração do diagrama de redes projetado pelo MS Project a partir da seqüência das máquinas da empresa Grão Pará, como demonstrado na Figura 10 a seguir:

19 FIGURA 10: Seqüência da Máquinas da empresa Grão Pará Ltda XLV CONGRESSO DA SOBER

20 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A demanda de consumo nacional e mundial do arroz está se elevando, as empresas que fazem o beneficiamento e distribuição do grão devem estar preparadas para este fato através do planejamento de sua produção e capacidade produtiva, reduzindo os lead-times e elevando o nível de serviço ao cliente. Na descrição de seus objetivos, esta pesquisa se propôs a analisar a linha de produção da empresa Grão Pará nos aspectos referentes à utilização das técnicas de gerenciamento de projetos, capacidade produtiva, de armazenagem e arranjo físico de instalações (lay-out). Desta forma, após a correlação entre o embasamento teórico e o aspecto prático, foi possível, ao final deste estudo de caso, inferir, através dos cálculos de capacidade de armazenagem e capacidade produtiva da empresa que em um período de maior demanda, utilizando 100% da capacidade das máquinas e trabalhando vinte e quatro horas por dia, a empresa consegue beneficiar todo seu estoque de arroz em casca em aproximadamente 14 dias. Partindo para a outra vertente do estudo, observou-se através da utilização da técnica PERT de Gerenciamento de Projetos, que, trabalhando a capacidade produtiva existente, a empresa consegue atender sua demanda atual, porém, como resultado dos cálculos, teve-se que as folgas entre as atividades (entre máquinas) durante todo o processo produtivo são iguais a zero, implicando em atenção redobrada no processo, pois uma paralisação em uma máquina, pode comprometer toda a produção, uma vez que aumenta o tempo de duração do beneficiamento, causando possíveis atrasos na entrega da mercadoria ao cliente. Analisando conjuntamente as duas vertentes, chega-se à conclusão que uma variação para mais da demanda do arroz beneficiado, não seria vantagem para a empresa Grão Pará, pois com sua atual capacidade de beneficiamento não teria condições de acolher um maior número de pedidos. Para tanto, este possível aumento desta demanda viabilizaria investimentos no aumento da capacidade, com o objetivo de reduzir os lead-times de fabricação do arroz para consumo, reduzindo o atual tempo para se esgotar a matéria prima e evitando possíveis paralisações na produção, através de melhorias tecnológicas, diferenciando-se também da concorrência, através da aquisição de máquinas mais modernas, algumas com capacidade de processamento três ou quatro vezes maior que as atuais máquinas da empresa. Mesmo que este aumento do consumo de arroz pelo mercado não ocorresse, a empresa Grão Pará, como estratégia para aumentar sua receita e conquistar maior mercado, poderia vender para seus próprios concorrentes, os atacadistas que compram arroz beneficiado em sacos de outros estados e fazem apenas o empacotamento e revenda, pois estes seriam atraídos pela vantagem de comprar com menor custo de frete. Com relação à análise do arranjo físico das máquinas foram analisados dois cenários: o primeiro utilizando o fluxo contínuo, que é o trabalhado pela empresa e o segundo utilizando uma proposta de fluxo intermitente, ou seja, cada máquina faria seu processamento e as demais ficariam paradas esperando material, chegando-se à conclusão de que este segundo modelo seria inviável pois o tempo total de beneficiamento para 500 sacos de 60kg de arroz em casca chegaria a 2,43 dias, e no primeiro modelo, o tempo total é de 6,47 horas, logo, trabalhando com três turnos é possível beneficiar cerca de 1855 sacos de 60 Kg de arroz em casca em um dia. Assim, apesar do empirismo utilizado pelo gerente de produção da empresa no arranjo físico das máquinas, este é capaz de suprir a atual necessidade da empresa. Porém, como sugestão, seria benéfico aproveitar o espaço livre existente e construir a área de empacotamento separada da área de beneficiamento para evitar que o pó resultante do Londrina, 22 a 25 de julho de 2007, Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural 123

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