Uma Proposta Avalição da Maturidade do Processo de Cenários nas Organizações. Resumo

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1 Uma Proposta Avalição da Maturidade do Processo de Cenários nas Organizações Resumo Autoria: Nathália Macêdo de Morais, Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte Poucas pesquisas avaliam a efetividade dos estudos de cenários, decorrendo assim o objetivo de propor uma metodologia para avaliar o desenvolvimento do processo de cenários nas organizações, onde os modelos de maturidade apresentaram-se como uma alternativa, notadamente o MMGP de Prado (2010). Orientando-se pelas fases de desenvolvimento se empreendeu um estudo multimetodológico que resultou em proposta de avaliação para as dimensões Preparação, Elaboração, Produção do Documento e Utilização, que congregam os componentes e subcomponentes que permitem não só avaliá-las, mas também determinar qual o estágio alcançado, variando entre: inativo, iniciado, padronizado, gerenciado e otimizado. 1

2 1 Introdução A curiosidade sobre os fatos que ocorrerão no futuro é uma característica humana e que se manifesta desde as mais remotas civilizações, é possível citar como exemplos as profecias bíblicas, ou mesmo, as crenças milenares na astrologia, nos oráculos e magos como meio de antever acontecimentos e de se preparar para aproveitá-los ou combatê-los. Na ciência social aplicada, o planejamento de cenários é a ferramenta metodológica utilizada por organizações e governos para vislumbrar os futuros possíveis com o objetivo decidir no momento presente os caminhos a seguir para adequar-se ao cenário delineado e tem se destacado como a ferramenta favorita e a mais popular dentre os estudos do futuro (Pishvaee, Fathi, & Jolai, 2008; Sohail, 2002). Mietzner and Reger (2005) reconhecem que existem poucas pesquisas que objetivem avaliar a qualidade dos cenários e que esta seria uma tarefa de alta complexidade, mas sugerem que uma abordagem possível seja a distinção entre o conteúdo, ou seja, o produto cenário, propriamente dito e o processo que dá suporte à elaboração. De modo contrário, Bishop (2001) não acredita na possibilidade de se empreender com êxito esta avaliação, pois defende que os estudos de futuro são mais próximos da arte do que da ciência, dado o peso elevado das opiniões de especialistas na construção dos cenários, e, que estes muitas vezes emitem suas opiniões fundamentadas no feeling e não em bases teóricas comprovadas. Godet e Durance (2011) reforçam que não há interesse em cenários se não são pertinentes, nem coerentes, nem verossímeis, mas reconhecem que a construção coletiva de cenários desejados desempenha um papel de catalisador coletivo e neste caso, o resultado (o cenário) é menos importante que o processo coletivo que a ele conduz, pois quando se assume o risco de refletir em conjunto sobre o futuro, o importante é colocar as boas questões, a começar por aquelas que não são consensuais, pois perturbam os hábitos e a ordem estabelecidos. No Brasil, a utilização de cenários como uma ferramenta de gestão eficaz ainda não atingiu a maioria das pequenas e médias instituições públicas ou privadas. Da mesma forma, para as grandes companhias, ainda é pouco representativo o seu uso, e a análise do cenário ainda não é parte de uma rotina de tomada de decisão. Assim, os casos de sucesso mais representativos ocorreram em empresas estatais, especialmente no setor da energia, e no governo (Porto, Marques, & Santos, 2010). Sob o ponto de vista das formas de avaliar o desenvolvimento de um processo, os modelos de maturidade têm usualmente sido aplicados à análise de processos organizacionais para averiguar a plenitude ou perfeição de crescimento ou desenvolvimento. Em gestão de projetos, por exemplo, o termo pode significar que uma organização está destacadamente condicionada para gerenciar seus projetos. (Rosemann & Bruin, 2005). De maneira análoga, a maturidade em cenários diz respeito a um estágio em que a organização está suficientemente desenvolvida neste processo, ou seja, há a consciência disseminada em vários níveis sobre a necessidade, bem como sobre os resultados esperados do processo e há uma metodologia consolidada para dar suporte à cenarização. Para alguns modelos de maturidade, o estágio mais elevado a ser alcançado é aquele em que organização se torna referência e passa a servir de benchmark para seus pares no mesmo setor econômico ou mesmo para organizações pertencentes a setores distintos, mas que procuram alcançar excelência em um determinado processo. Então, diante da carência identificada pela academia sobre quais critérios considerar para avaliar cenários, ou mesmo, sobre o reconhecimento da possibilidade de avaliá-los, e, diante da popularização dos modelos de maturidade como metodologias efetivas para avaliar o desenvolvimento de processos questiona-se: Como avaliar a maturidade organizacional no processo de cenários? Assim, a pesquisa buscou atender ao seguinte objetivo geral: 2

3 propor uma metodologia para avaliação da maturidade organizacional no processo de cenários, percorrendo-se os seguintes objetivos específicos: (1) identificar os componentes e subcomponentes principais do processo de cenários que permitam avaliá-lo; (2) definir as métricas que indiquem os estágios de maturidade organizacional em cenários; (3) testar a aplicabilidade da metodologia por meio da realização de pesquisa a um conjunto de organizações selecionadas. Dessa forma, o estudo trará contribuições aos campos acadêmico e profissional, pois ao primeiro acrescentará um conhecimento novo, representado por uma proposta de avaliação do processo de cenários; ao segundo disponibilizará às organizações e consultorias um framework que permitirá a realização de diagnósticos do processo, bem como a proposição de ações direcionadas para a melhoria a partir das lacunas objetivamente identificadas. Cumpre esclarecer, que o processo objeto de estudo se destina às organizações que desenvolvem todo o processo de cenários internamente: planejando, executando e realizando as reflexões com recursos organizacionais próprios. A estrutura do trabalho está dividida em referencial teórico composto de: uma visão processual de cenários; perspectivas de avaliação do processo; noções de modelos de maturidade como ferramentas de avaliação de processos; comparativo entre o gerenciamento de projetos e o processo de cenários; metodologia; resultados e conclusão. 2 Uma Visão Processual aplicada a Cenários Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e produz uma saída (output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso de recursos da organização para gerar resultados concretos (Harrington, 2006). De acordo com Mietzner and Reger (2005) existem diferentes abordagens de como planejar cenários e como utilizar a técnica de cenários. Mas alguns aspectos são muito semelhantes mesmo com conceitos diferentes. Normalmente, começa-se por esclarecer as decisões a serem tomadas, desafiando rigorosamente os mapas mentais que moldam as percepções das pessoas, seguindo-se pela coleta de informação, a partir de várias fontes. Os próximos passos são mais analíticos: relacionam-se com a identificação das forças motrizes, dos elementos pré-determinados e das incertezas críticas. Posteriormente, três ou quatro itens compõem o cenário cuidadosamente. Finalmente, os principais eventos ou pontos de inflexão, que conduzem para um cenário em detrimento de outro, são identificados. Bood and Postma (1998) afirmam que embora não haja um processo padronizado e que muitas diferenças possam ser observadas entre as diversas abordagens de elaboração de cenários, em geral, é possível visualizar uma estrutura básica que percorre as seguintes etapas: identificação do problema, identificação dos fatores relevantes, classificação e avaliação, elaboração de cenários e tomada de decisão, relacionada à identificação do problema. De acordo com a norma ISO/IEC (2006), que se presta a estabelecer padrões para a realização de avaliações de processos de software com o objetivo de melhorá-los e determinar a capacidade, em termos de resultados esperados (REP s) dos processos de uma unidade da organização, as características necessárias para a existência de um processo são: identificação; denominação; propósito; resultados esperado; prática base e produtos de trabalho. Diante desses critérios é possível afirmar que não subsistem dúvidas quanto ao processo de cenários, posto que é possível identificá-lo e distingui-lo enquanto um processo empresarial, pois possui: denominação própria (cenários), propósito específico (a antecipação), os resultados esperados dizem respeito às melhorias geradas nos processo de planejamento e de tomada de decisões, as práticas base referem-se aos aspectos metodológicos que dão suporte à elaboração de um estudo de cenários e os produtos de trabalho são os estudos propriamente ditos. 3

4 De forma sintética, é possível representar o processo de cenários pela Figura 1. Figura 1. Representação simplificada do processo de cenários Fonte: Elaborada pelos autores. Pela Figura 1 é possível observar que a Preparação dos recursos para se estudar cenários é importante. Essa fase preparatória engloba recursos que poderão influenciar os resultados finais e diz respeito à forma como ocorre o planejamento para realizar os estudos, a estrutura criada e o patrocínio do executivo principal são exemplos de atos preparatórios para a elaboração dos cenários, mas o principal refere-se à identificação do propósito para o qual a organização executará o processo (Godet, 2000; Heijden, 2004b; Postma & Liebl, 2005; Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2000; Roubelat, 2000; Schoemaker, 1998). Na etapa denominada Elaboração agrupam-se todas as práticas base, assim entendidos os métodos, a escolha dos especialistas a serem consultados, a coleta e preservação dos dados e o alinhamento com as demais práticas de gestão, notadamente com o planejamento estratégico (Godet, 2010; Godet & Durance, 2011; Heijden, 2004a; Postma & Liebl, 2005; Ratcliffe, 2002; Roubelat, 2000; Schoemaker, 1998). Os produtos de trabalho referem-se à Produção do documento tanto à sua forma como ao conteúdo (Barbandere & Iny, 2010; Bood & Postma, 1998; Chermack, 2006; Heinecke &; Schwager, 1995; Schoemaker, 1998). Os resultados esperados devem estar alinhados com o propósito para o qual o processo foi impulsionado, provocando-se um ou alguns dos resultados a seguir citados: melhoria do processo de comunicação da estratégia, mudança de modelo mental, melhoria do processo decisório e melhoria de desempenho. (Barbandere & Iny, 2010; Chermack & Merwe, 2003; Chermack, 2005, 2006; Fahey & Randell, 1998; Godet, 2010; Godet & Durance, 2011; Heijden, 2004a, 2004b; Heinecke & Schwager, 1995; Mietzner & Reger, 2005; Neilson & Wagner, 2000; Ratcliffe, 2002; Roubelat, 2000; Schoemaker, 1998). 3 Perspectivas de Avaliação do Processo de Cenários Bood and Postman (1998) dividem as funções do planejamento de cenários entre duas gerações, sendo que à primeira delas pertencem as seguintes: 1) avaliação e seleção de estratégias; 2) integração de diversos tipos de dados orientados para o futuro; 3) exploração 4

5 do futuro e identificação de futuros possíveis. As funções de segunda geração são: 4) fazer com que os gestores despertem para as incertezas ambientais; 5) modificar modelos mentais; 6) provocar e acelerar a aprendizagem organizacional. Os autores alertam ainda que as funções da segunda geração indicam que algo mais está ocorrendo durante o processo, e que o planejamento de cenários extrapolou as funções originais e passou a ter desdobramentos ligados ao desenvolvimento das organizações. Com base na teoria sobre planejamento de cenários, Chermack (2005) divide o assunto em cinco unidades: (1) cenários; (2) aprendizado; (3) modelos mentais; (4) decisões; e; (5) performance. Onde, as leis de interação entre estas unidades representam as transições do modelo teórico e ocorrem pelas mudanças dos seis estados do sistema, pela atribuição dos valores 0 (zero) ou 1 (um) a cada etapa da transição. A teoria do planejamento de cenários é posta em movimento por meio da geração de cenários com relevância para uma determinada situação ou problema. Assim, a inatividade representa a situação em que nenhum cenário foi desenvolvido ainda na organização, porém a partir do primeiro desenvolvimento do processo, abandona-se a inatividade e o aprendizado pode ser positivamente afetado, o que pode provocar alteração nos modelos mentais, que por sua vez podem ampliar as competências organizacionais para decidir e por último pode-se chegar a uma melhoria na performance. As unidades teóricas estão retratadas na Figura 2. Cenários (Unidade1) Aprendizado (Unidade 2) Modelos Mentais (Unidade 3) Decisões (Unidade 4) Performance (Unidade 5) Figura 2. Unidades na teoria de planejamento de cenários Fonte: Adaptado de Chermack, T.J. (2005). Studying scenario planning: theory, research, suggestions and hypotheses. Technological Forecasting and Social Change, 72(1), No que diz respeito à aprendizagem, Heijden (2004a) defende que o planejamento de cenários é uma ferramenta que contribui para o combate de duas patologias que atingem as organizações, que são a fragmentação e o pensamento grupal. A primeira é comum em organizações em processo de transição, onde o grupo está confuso e não há uma identidade ou pensamento alinhado. O segundo costuma apresentar-se quando as organizações estão em contínuo crescimento e o grupo acaba por adquirir um pensamento único e não considerar as ameaças. Em ambos os casos, o planejamento de cenários traz contribuições. Para a patologia da fragmentação existe a possibilidade de criação de um modelo mental, enquanto para a patologia do pensamento grupal abre-se a discussão para o que pode dar errado?, gerando direcionamento e coordenação para o grupo. Alertando-se que nesse processo também é salutar a consulta a opiniões externas, muito mais que as visões internas. Para Chermack and Merwe (2003) o planejamento de cenários leva à conversação estratégica formal e nesse sentido permite a criação de um fenômeno denominado memórias do futuro que é a memorização de possíveis situações que ainda poderão ocorrer. Assim, o tempo requerido para a tomada de decisão reduz drasticamente para os detentores dessas memórias de futuro. De acordo com as unidade teóricas de Chermack (2006) a melhoria de performance é vista como um resultado primário do sistema de planejamento, onde as outras unidades da teoria do planejamento de cenários são vistas como vetores de desempenho. Para esclarecer, cenários, aprendizagem, modelos mentais e as decisões são fatores que afetam o desempenho, mas não se incorporam a ele. 5

6 4 Modelos de Maturidade para Avaliação de Processos De acordo com Rosemann and Bruin (2005) o modelo de maturidade, ou Capability Maturity Model (CMM), foi proposto pelo Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University, com o foco em analisar os processos de desenvolvimento de software buscando avaliar a capacidade organizacional nesta disciplina específica. Desde então, o CMM tem se popularizado e se extendido para uma série de outras disciplinas, entre as quais é possível citar: gerenciamento de infraestrutura de TI, gestão de arquitetura organizacional, gestão do conhecimento e gerenciamento de projetos. Os modelos de maturidade em geral apresentam-se em cinco níveis que tentam retratar qual o posicionamento organizacional, esses níveis usualmente variam entre o estágio inicial de uma prática e o estágio otimizado, onde cada nível indica uma melhoria na padronização e organização internas. Outros modelos avaliam o avanço não em termos de níveis ou degraus, mas em termos de percentual de maturidade conquistado desde a última avaliação, o modelo Organizational Project Management Maturity Model - OPM3, do Project Management Institute é um dos modelos que avalia a maturidade a partir de um gradiente (Harrison, 2006). Para avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos foram propostos modelos mais universais do que aqueles associados às áreas de desenvolvimento e engenharia de software, dois modelos conceituais têm sido mais amplamente adotados: o Project Management Maturity Model PMMM, proposto por Kerzner, e o Organizational Project Management Maturity Model - OPM3, proposto pelo Project Management Institute - PMI, (Bouer & Carvalho, 2005). Outro modelo, nacionalmente desenvolvido, é o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP), apresentado por Prado (2010), que carcateriza-se por: utilizar os mesmos níveis do modelo desenvolvido pela Carnegie Mellon University (1 a 5); privilegiar a simplicidade (questionários com 40 questões); buscar a universalidade (ser aplicável a qualquer tipo de organização); relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de executar projetos com sucesso; contemplar 6 dimensões (aspectos fundamentais); Abranger processo, pessoas, tecnologia e estratégias. Os níveis e dimensões do MMGP estão expostos na Figura 3, a seguir: 1 Inicial Boa Vontade 3 Padronizado Metodologia 2 Conhecido Linguagem Comum 4 Gerenciado Consolidado 5 Otimizado Sabedoria Figura 3. Modelo de maturidade em gerenciamento de projetos (MMGP) Fonte: Adaptado de Prado, D. Maturidade em gerenciamento de projetos. (2010). (2a. ed.) Minas Gerais: INDG-Tecs. 6

7 4.1 O Gerenciamento de Projetos e o Processo de Cenários Projetos são definidos como esforços temporários para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Por outro lado, o gerenciamento de projetos é um processo que consiste em aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto a fim de atender aos seus requisitos, isto é, envolvem o curso das ações que serão empreendidas para o alcance dos objetivos, esse gerenciamento se dá pela aplicação e integração apropriada de 42 processos agrupados de forma lógica entre as fases: Iniciação, Planejamento, Execução, Encerramento e Monitoramento e Controle (PMI, 2008). De maneira análoga o processo de cenários também envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramantas e técnicas encadeadas para o alcance de um objetivo. Por essa razão é que se adotou um modelo de maturidade em gereciamento de projetos para desenvolver uma metodologia de valiação do processo de cenários. Enquanto os grupos de processos Iniciação e Planejamento procuram: identificar requisitos e as partes interessadas (stakeholders), definir o escopo, os recursos humanos necessários, além de se ocupar do planejamento do tempo (cronograma), custos, riscos, contratações etc para o desenvolvimento do projeto, a Preparação no processo de cenários, da mesma forma buscará identificar o escopo e a estrutura necessária para o estudo, para qual finalidade será desenvolvido, quem são as partes interessadas (alta administração, média gerência, clientes etc) e qual o seu nível de envolvimento, quais serão os recursos necessários para o desenvolvimento dos cenários (setores, comitês), qual a capacitação necessária para as equipes internas, enfim todo o planejamento que precede a etapa de Elaboração, e que, portanto guarda semelhança com o planejamento de um projeto. O grupo de processos denominado Execução corresponde pela natureza das atividades à etapa Elaboração do processo de cenários, ambas serão responsáveis, por meio da coordenação de pessoas e recursos, pela elaboração do trabalho que fora definido no planejamento/preparação. Os processos do grupo Encerramento consistem na finalização de todas as atividades visando completar formalmente o projeto ou fase, ou ainda obrigações contratuais. Já a conclusão do processo de cenários dar-se-á por duas formas distintas: a primeira diz respeito à Produção do Documento (finalidade imediata do processo de cenários); e a segunda que abrange todos os aspectos relacionados à Utilização do estudo gerado (comunicação, aplicação na tomada de decisão, melhoria da aprendizagem e da performance). Observe-se que em ambos os casos privilegia-se na conclusão dos processos a comunicação (obter aceites, registrar informações, realizar revisões) e a melhoria da aprendizagem (registro de lições aprendidas, melhoria do banco de dados, registar impactos) visando com isso à melhoria na tomada de decisão ou mesmo no desempenho de novos projetos ou de outros resultados da organização. O grupo de processo de Monitoramento e Controle é responsável por observar e mensurar o desempenho do projeto de forma periódica, para verificar variações em relação ao planejamento. Embora não retratado no processo de cenários entende-se que o monitoramento e controle saõ inerentes a todos os processos gerenciais. A Figura 4 busca retratar a analogia desenvolvida entre os dois processos: 7

8 Figura 4. Comparativo entre os processos de gerenciamento de projetos e de cenários Fonte: Elaborada pelos autores. 5 Metodologia de Pesquisa Para desenvolvimento de um modelo de maturidade, Bruin, Freeze, Kulkarni, & Rosemann (2005) sugerem a adoção da metododologia exposta na Figura 5: (1) Definir Escopo (2) Desenhar (3) Definir Conteúdo (4) Testar (5) Implementar (6) Manter Figura 5. Fases de desenvolvimento de um modelo de maturidade Fonte: Bruin, T., Freeze R., Kulkarni U., & Rosemann M. (2005) Understanding the main phases of developing a maturity assessment model, ACIS 2005 Proceedings, Paper 109. A definição do escopo e o desenho do modelo ocorrerarm nas fases 1 e 2 da pesquisa, conforme exposto na Figura 6: CRITÉRIO Foco Stakeholders Público Método de Aplicação Condutor da aplicação Entrevistados Abrangência CARACTERÍSTICA Específico - Cenário Misto (Academia e Profissionais) Interno (Executivos, média gerência) Auto avaliação (questionários serão disponibilizados para preenchimento) Interno ou externo Gestores Múltiplas entidades de múltiplas regiões (organizações brasileiras que utilizem o planejamento de cenários) Figura 6. Decisões sobre escopo e desenho do modelo de maturidade em cenários Fonte: Elaborada pelos autores. Com base nessas decisões, a pesquisa prosseguiu para a Fase 3, que se refere ao conteúdo do modelo, decisões de o que deve ser mensurado e como. Nesta etapa, foi 8

9 necessário identificar: os principais componentes e subcomponentes do processo de planejamento de cenários que são mutuamente exclusivos e coletivamente exaustivos, o que se realizou com extensa revisão da literatura e ouvindo opiniões de experts. Após a criação de uma lista inicial foram realizadas consultas para validá-la. Essas consultas foram realizadas com especialistas do meio acadêmico. Para identificação dos experts da academia nacional foi realizada pesquisa à base de publicações dos eventos da Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração (ANPAD), utilizando-se as palavras: cenários, prospectivos e prospecção". A partir dos trabalhos identificados (27) foi realizada consulta aos currículos disponibilizados na plataforma Lattes do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), para verificar a titulação e linha de pesquisa dos autores. Foram listados 41 (quarenta e um) especialistas com publicação sobre o tema nos últimos 10 (dez) anos e que possuíam o título doutor ou eram estudantes de doutorado, obtendo-se o endereço eletrônico de 37, sendo que ocorreu falha no envio em 3 dos casos. Obtendo-se ao final 9 respostas de pesquisadores com titulação obtida nas seguintes Universidades: Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD), University of New Hampshire, Universidade de São Paulo (3), Universite de Paris III (Sorbonne-Nouvelle) - U.P. III, França; Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro UFRRJ, Universite de Technologie de Compiegne - UTC, França e Universidade Federal de Pernambuco. Aos especialistas foram encaminhadas, via endereço eletrônico, perguntas abertas semiestruturadas, em outubro de 2011, para identificar componentes e subcomponentes do processo que permissem empreender a avaliação da maturidade. O conteúdo das respostas foi submetido à análise de conteúdo, onde o primeiro passo, da preparação dos dados, envolveu a codificação dos sujeitos envolvidos na pesquisa para preservar a identidade dos participantes. O código utilizado foi E, de Especialista, seguido do numeral sequencial a partir do 001. Foram codificados os participantes de E001 até E009. A partir daí iniciou-se o processo de análise do conteúdo das mensagens que congregou as seguintes etapas: (1) pré-análise, (2) exploração do material; (3) tratamentos dos resultados, inferência e interpretação (Bardin, 1977). Ainda com relação à Fase 3 fez-se necessário determinar como mensurar a medida de maturidade o que significou desenvolver o próprio instrumento. Mensuração, segundo Malhotra (2006) é a atribuição de números ou outros símbolos a características de um dado objeto e não ao objeto propriamente dito. Com efeito, nesta fase iniciou-se o desenvolvimento do questionário para avaliação do processo de cenários, o qual adotou como insumo teórico o modelo de desenvolvimento da teoria de Chermack (2006) e o MMGP de Prado (2010), além de todo o quadro referencial, que permitiu a identificação dos componentes e subcomponentes do processo, adicionadas as opiniões dos especialistas. Nessa pesquisa foi utilizada a triangulação dos dados, confrontando as opiniões da academia nacional com a teoria, buscando chegar à resposta para questão de pesquisa e visando atender aos objetivos estipulados no início do estudo (Vergara, 2005). Nesse sentido, depois de elaborada a primeira categorização dos dados, esta foi novamente submetidas aos especialistas, com o objetivo de validar as etapas, componentes e subcompontes do processo. Para essa validação foram disponibilizadas 25 afirmações para as quais os especialistas deveriam optar por um número em uma escala de 1 a 5, conforme o grau de corcordância com a sentença. Assim, para as sentenças com alto grau de discordância houve a exclusão ou substituição do componente/sucomponente rejeitado, a partir de nova consulta à literatura de cenários. A partir dessa validação foi concluída a primeira versão do questionário de avaliação da maturidade contendo 10 perguntas para cada nível, no formato de questões de múltipla escolha (a, b, c, d e e), valendo 10, 7, 4, 2 e 0 pontos respectivamente, com o total de pontos 9

10 obtido de acordo com a fórmula: Avaliação Final = (100 + total_de_pontos) / 100. De acordo com Prado (2010) até 1,60 temos maturidade muito fraca, entre 1,61 e 2,60 (fraca), entre 2,61 e 3,20 (regular), entre 3,21 e 4,00 (boa), entre 4,01 e 4,60 (ótima) e acima de 4,60 (excelente). Cada pergunta aborda um aspecto da dimensão de maturidade (Preparação, Elaboração, Produção do Documento e Utilização) válida para aquele nível. As opções para responder aos quesitos propostos estão dispostas em uma escala Likert, onde: (a) diz respeito à situação de maior desenvolvimento, (b) representa situação discretamente inferior à apresentada em (a); (c) a situação é significativamente inferior à apresentada em (a); (d) o desenvolvimento do assunto está em estudo ou em implementação e (e) o assunto é ignorado ou nada tem sido feito para o desenvolvimento daquele aspecto investigado. A partir dos pontos obtidos é identificado o perfil de aderência, cujo percentual de aderência dos níveis 2, 3, 4 e 5 corresponde ao percentual obtido no teste de avaliação de maturidade e que reflete quão bem a organização se posiciona nos requisitos daquele nível específico. Dessa forma, quanto maior for o perfil de aderência a uma dimensão, ou a um determinado nível de maturidade, maior a possibilidade de a empresa possuir características dessa dimensão ou desse nível. Por outro lado, quanto menor for o perfil de aderência, maior será o foco e a necessidade da empresa desenvolver ações para melhorar a pontuação naquela dimensão, de forma a aumentar seu nível de maturidade. Assim, segundo (Prado, 2010) até 20 pontos temos aderência fraca, até 40 (regular), até 70 (boa), até 90 (ótima), até 100 (total). De acordo com a recomendação de Bruin et al. (2005) foi realizada ainda a Fase 4 para desenvolvimento da metodologia de identificação da maturidade em cenários que consistiu na realização de testes. Nesse sentido, foram contactadas organizações para aplicação do questionário, com preliminar apresentação das definições operacionais sobre cada nível de maturidade, solicitando-se que, a partir do informado, a organização informasse o nível que melhor a identificasse. Após a realização dessa opção, o questionário era aplicado identificando-se o nível apresentado e comparando-o ao que fora previamente informado. As organizações foram consultadas de forma remota ou presencial. As organizações que responderam ao questionário por via remota (endereço eletrônico) foram intencionalmente selecionadas, tendo em vista a prévia identificação por terem sido citadas em revisão de literatura ou em sites de consultorias especializadas. As organizações que respodenram de forma presencial foram consultadas de forma expontânea durante a realização do evento I Encontro Brasileiro de Prospectiva e Planejamento Estratégico, ocorrido em Brasília, entre os dias 23 e 25 de março de Ao todo, 13 (treze) organizações brasieliras se disponibilizaram a participar do teste da metodologia, 4 (quatro) de forma remota e 9 (nove) de forma presencial, assim distribuídas: 1 (uma) organização privada; 5 (cinco) organizações da administração indireta e 4 (quatro) organizações da administração direta e 3 (três) organizações do terceiro setor. 6 Resultados e Discussão 6.1 Identificação dos componentes e subcomponentes do processo De forma sintética as etapas, componentes e subcomponentes do processo identificados pela revisão de literatura e validados pelos especialistas estão representados pela Figura 7: 10

11 ETAPA COMPONENTE SUB-COMPONENTE REFERENCIAL Preparação Elaboração Escopo Estrutura Aceitação; Alinhamento com a cultura organizacional; Finalidade. Competências; Setores responsáveis; Comitês envolvidos; Contratação de Consultorias. Ciclos de experiência; Natureza; Metodologia Informatização; Integração com a gestão estratégica; Organização de reuniões. Rede de Especialista Importância da opinião; Origem do Especialista. Banco de dados Amplitude; Qualidade. (Especialistas Consultados; Godet 2000; Heijden, 2004b; Postma & Liebl, 2005; Mintzberg et al., 2000; Roubelat, 2000; Schoemaker, 1998). (Especialistas Consultados; Godet 2010; Godet & Durance, 2011; Heijden, 2004a; Postma & Liebl, 2005; Ratcliffe, 2002; Roubelat, 2000; Schoemaker, 1998). Produção do Documento Utilização Forma Conteúdo Comunicação Decisão Aprendizagem Performance Estética; Relação entre caracteres e eventos (diagramas). Estímulo à criatividade; Plausibilidade; Relevância; Transparência e rastreabilidade. Criação de vocabulário comum; Forma de avaliação dos cenários; Disseminação. Grau de confiança; Eficiência e eficácia; Redução de tempo; Novos insights; Impacto na análise ambiental; Alinhamento dos projetos estratégicos. Desenvolvimentos de Competências; Estudo dos insucessos; Gestão do Conhecimento; Melhoria contínua. Vantagens competitivas geradas; Visibilidade na comunidade empresarial. (Barbandere &Iny, 2010; Bood & Postma, 1998; Chermack, 2006; Especialistas Consultados; Heinecke & Schwager, 1995; Schoemaker 1998). (Barbandere & Iny, 2010; Chermack & Merwe, 2003; Chermack, 2005, 2006; Especialistas Consultados Fahey & Randell, 1998; Godet, 2010; Godet & Durance, 2011; Heijden, 2004a, 2004b; Heinecke & Schwager, 1995; Mietzner & Reger, 2005; Neilson & Wagner, 2000; Ratcliffe, 2002; Roubelat, 2000; Schoemaker, 1998). Figura 7. Componentes e sub-componentes do processo de cenários Fonte: Elaborada pelos autores. Quando o conhecimento da disciplina de gerenciamento de projetos é aplicado à disciplina de cenários, pode-se realizar a seguinte aproximação, no que se refere aos estágios do modelo de maturidade: O estágio inicial (1) em gerenciamento de projetos equivale à inatividade (1) em cenários descrita por Chermack (2005), como a situação onde nenhum cenário foi gerado ainda e nesse sentido, Prado (2010) não desenvolveu questionário específico para identificar 11

12 esta situação nas organizações, portanto não há no questionário quesitos para identificação deste nível para cenários. O nível conhecido/repetitivo (2) em gerenciamento de projetos representa o que Chermack (2005) descreve como a situação em que os cenários foram criados e estão sendo incorporados para provocar a aprendizagem no contexto da organização, ou seja, já existe um movimento para construir cenários por equipes internas. A padronização, do nível 3 do MMGP, diz respeito aos aspectos metodológicos e estruturais inerentes ao processo e representam a base para a evolução para os demais níveis. Os especialistas consultados também indicaram que a consolidação de uma metodologia de planejamento de canários está diretamente relacionada com a maturidade do processo, entendendo-se essa consolidação como função do número de ciclos de utilização (curva da experiência) e pela integração com outras práticas. O nível 4, reconhecido como o grau em que o processo de gerenciamento de projetos se encontra gerenciado, traduz um nível de gestão em que estão presentes a preocupação com a melhoria contínua e com o alinhamento de estratégias, bem como com a melhoria da decisão, o que está relacionado com os aspectos mudança de modelo mental, expostos por Chermack (2005), quando afirma que cenários podem provocar a aprendizagem entre os participantes do planejamento e que esta altera as experiências, pressupostos, preconceitos e crenças, portanto modifica os modelos mentais e exercita a atividade decisória por meio de situações hipotéticas. O nível 5 do MMGP corresponde ao gerenciamento otimizado, em que a organização pode ser reconhecida como benchmark, e, para que esse reconhecimento se dê é possível que apresente resultados de destaque, o que representa a melhoria na performance. Esta situação pode ocorrer, segundo Chermack (2005), por dois motivos: o primeiro é quando o estudo de cenários teve por finalidade o esclarecimento de uma questão específica, o que explicaria a melhoria de performance. A segunda situação ocorre quando resultados de decisões estão retroalimentando a aprendizagem. Assim, tem-se como uma proposta possível de níveis e dimensões de maturidade em cenários, a que se apresenta na Figura 8: NÍVEL DE MATURIDADE DIMENSÕES Inativo Iniciado Padronizado Gerenciado Otimizado Preparação Não há Pouco formalizada Formalizada Muito Formalizada Estabilizada Elaboração Não há Tentativas isoladas Padronizada Padronizada e Controlada Estabilizada Produção do Documento Não há Básico Melhorado Avançado Maduro Utilização Não há Dispersa Direcionada Alinhado com outras práticas Estabilizada Figura 8. Níveis e Dimensões da Metodologia de Avaliação de Maturidade em Cenários Fonte: Autores da Pesquisa 12

13 6.2 Resultados do teste da metodologia A maturidade média no processo de cenários, nas organizações brasileiras que responderam à pesquisa é de 2,77, o que corresponde a uma maturidade regular, possuindo a distribuição de aderência expressa pela Tabela 1, a seguir: Tabela 1: Perfil de Aderência aos Níveis de Maturidade PONTOS MÉDIOS PERFIL DE ADERÊNCIA NÍVEL OBTIDOS (Iniciado) 53 3 (Padronizado) 46 4 (Gerenciado) 42 5 (Otimizado) 36 Esse resultado gráfico indica que as organizações podem ser aderentes aos diversos níveis, mas a maturidade está mais bem representada pelo nível em que se obteve a maioria dos pontos, o que reflete o quão bem se posiciona nos quesitos daquele item. Para esclarecer, a aderência média identificada ocorreu no nível 2 (Iniciado) correspondente às questões de 1 a 10, que retratam a situação em que cenários foram criados e estão sendo incorporados para provocar a aprendizagem no contexto da organização (Chermack, 2005), mas ainda não existem grandes avanços em padronização, gerenciamento e otimização do processo. Os resultados encontrados no grupo de organizações respondentes corroboraram ainda com as afirmações de Porto et al. (2010), tendo em vista que a maioria (9/13) pertence à administração pública direta e indireta e que os maiores níveis de maturidade foram alcançados também neste seguimento, conforme se observa pelos números dispostos na Tabela 2, a seguir: Tabela 2: Nível de Maturidade por Tipo de Organização EMPRESA ADMINISTRAÇÃO SEGMENTO DE NEGÓCIO PRIVADA INDIRETA ADMINISTRAÇÃO DIRETA TERCEIRO SETOR Regulação - 1, Desenvolvimento Empresarial ,43 Agricultura, Pecuária e Extrativismo - 3,58-1,71 Serviços - 1,86; 2,06-3,17 Planejamento - - 1,91 - Bancos - 2, Judiciário - - 3,44 - Autoindústria 3, Defesa - - 4,69; 4,85 - Ressalte-se também que os maiores níveis atingidos (4,69; 4,85), ambos níveis de excelência, ocorrerem em órgão nacionais de defesa, sendo uma delas um Escola de Guerra, demonstrando a tradição em cenarização entre estas organizações que são reconhecidas como o berço da estratégia e dos estudos de cenários. Bons resultados (3,44; 3,44 e 3,58) foram 13

14 encontrados em três esferas analisadas (setor privado, administração direta e indireta), com destaque para uma organização do segmento da agroindústria, pecuária e extrativismo, entidade pioneira no uso de cenários no Brasil, que obteve o resultado de 3,58, o que representa boa maturidade, com aderência boa aderência ao nível 4 (gerenciado). Resultados regulares foram obtidos por uma organização da indústria bancária e uma organização prestadora de serviços do terceiro setor (2,66; 3,17). Dentre as organizações respondentes, 6 apresentaram resultados que variaram entre maturidade muito fraca ou fraca em quase todos os casos (4/6), as respostas ao questionário indicaram que tanto no âmbito da alta administração quanto da média gerência o assunto é apenas conhecido e não existe estímulo formal para o uso desses conhecimentos. Essas organizações pertencem tanto ao terceiro setor quanto à administração direta e indireta. De um modo geral, o teste realizado também demonstrou o autoconhecimento das organizações pesquisadas quanto ao processo e a efetividade da metodologia para identificação da maturidade, pois os níveis identificados, na auto-declaração, conformam-se com o que foi obtido pela aplicação dos questionários, sendo que em sete organizações o nível declarado é um pouco maior que o encontrado, e em seis ocorre o inverso, o nível declarado é um pouco menor, onde apenas no caso (I) ocorreu diferença superior a um ponto, conforme Figura 9: Maturidade 3 2 Nível Encontrado Nível Declarado 1 0 A B C D E F G H I J K L M Organizações Figura 9. Comparação entre o nível encontrado e o autodeclarado Fonte: Elaborada pelos autores. 7 Conclusão A motivação inicial para realização desse trabalho surgiu da constatação de não haver, na literatura metodologia que objetivasse a avaliação da efetividade no emprego de estudos de cenários nas organizações. Da observação de Mietzner and Reger (2005) despertou-se para a necessidade de distinguir o processo do produto e a partir daí surgiram outras perspectivas para desenvolver uma metodologia de avaliação, emergindo assim os modelos de maturidade como alternativas para avaliar o quão desenvolvido está o processo de cenários nas organizações. Assim, utilizou-se como referenciais teóricos principais Bruin et al. (2005) para orientar a construção da metodologia, os critérios para distinção do processo da norma ISO/IEC (2006), o MMGP de Prado (2010) como modelo de referência e as leis de interação da teoria de cenários de Chermack (2005) quanto aos graus de maturidade. 14

15 Para atender ao objetivo específico de identificar os componentes e subcomponentes principais do processo de cenários que permitam avaliá-lo foi realizada extensa revisão de literatura e consulta aos especialistas da academia nacional, resultando na identificação de que o macroprocesso se desenvolve em quatro etapas: Preparação; Elaboração; Produção do Documento e Utilização. Cada etapa composta de componentes e subcomponentes que nortearam a elaboração do questionário de verificação da maturidade. O segundo objetivo específico, que diz respeito à definição das métricas que indicam os estágios de maturidade organizacional em cenários, foi desenvolvido a partir da atribuição de pesos às respostas do questionário, gerando ao final uma pontuação que permite avaliar o perfil de aderência a cada nível de maturidade. O terceiro objetivo relativo ao teste da aplicabilidade da metodologia indicou maturidade regular das organizações respondentes, revelando a predominância do assunto no setor público, com maiores níveis identificados em órgãos nacionais de defesa. Conclui-se assim, que os modelos de maturidade são meios alternativos para desenvolver uma forma de avaliação do processo de planejamento de cenários, em razão de que procuram colocar o processo em relevo para evidenciar as dimensões que devem ser avaliadas, assim como os componentes e subcomponentes. Além disso, o modelo permite exercitar o pensamento sobre os níveis de maturidade, ou seja, quais são os estágios de desenvolvimento que o processo deve percorrer para ser considerado maduro, que nesta metodologia específica evidenciou cinco estágios: inativo, iniciado, padronizado, gerenciado e otimizado. Uma das limitações da pesquisa refere-se ao fato de representar uma versão inicial da metodologia, portanto carente de testes mais abrangente recomendados por Bruin et al. (2005), o que ao mesmo tempo revela um longo caminho para o estudo ora iniciado, permitindo que em novas pesquisas sejam desenvolvidas para validação e aplicação dessa metodologia construída sobre bases teóricas, e com uso de estatísticas inferenciais. Referências Barbandere, L., & INY, A. (2010). Scenarios and creativity: Thinking in new boxes. Technological Forecasting & Social Change, 77(9), Bardin, L. (1977). Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70. Bishop, P. (2001, June). Forefront: a yardstick too far?. Foresight, 3(3), Bood, R.P. & Postma, T.J.B.M. (1998) Scenario analysis as a strategic management tool, Research report SOM 9805, University of Groningen, Groningen. Bouer, R.; Carvalho, M. M. (2005, Set/Dez). Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, 15(3), Bruin, T., Freeze R., Kulkarni U., & Rosemann M. (2005) Understanding the main phases of developing a maturity assessment model, ACIS 2005 Proceedings, Paper 109. Chermack, T.J. & Merwe, L. (2003, June) The role of constructivist learning in scenario planning. Futures, 35(5), Chermack, T.J. (2005). Studying scenario planning: theory, research, suggestions and hypotheses. Technological Forecasting and Social Change, 72(1), Chermack, T.J. (2006). Assessing the quality of scenarios in scenario planning. Futures Research Quarterly, 22(4), Fahey, L & Randell, R. (1998). Learning from the future, Wiley, New York. Godet, M. (2000) The art of scenarios and strategic planning: tools and pitfalls, Technological Forecasting and Social Change, NY, 65(1), Godet, M. (2010). Future memories, Technological Forecasting and Social Change, NY, 77,

16 Godet M. & Durance, P. A prospectiva estratégica: para as empresas e os territórios. (2011). Disponível em: < Acesso em: 21 set Harrington, H. J. (2006). Process Management Excellence, the art of excelling in process management. Quebec: hardcover. Harrison, P. D. (2006) Análise e resultados da aplicação de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil. Heijden, K. (2004a). Cenários: a arte da conversação estratégica. Tradução: Carlos Alberto Silveira Netto Soares e Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman. Heijden, K. (2004b, March). Can internally generated futures accelerate organizational learning? Futures, 36(2), Heinecke, A. & Schwager, M. (1995). Die szenario-technik als instrument der strategischen planung. Braunschweig, Germany. ISO/IEC , (2006). International Organization Standardization and International Electrotechnical Comission. ISO/IEC : Information Technology Process Assessment Part. 5: An exemplar Process Assessment Model, Genebra: ISSO. Malhotra, N. K. (2006). Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. (4a. ed.). Porto Alegre: Bookman. Mietzner, D. & Reger, G. (2005) Advantages and disadvantages of scenario approaches for strategic foresight, Int. J. Technology Intelligence And Planning, 1(2), Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (200). Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman. Neilson, R. E. & Wagner, C.J. (2000, January/February) Strategic scenario planning, CA International, 12. Pishvaee, M.S., Fathi, M., & Jolai, F. (2008). A fuzzy clustering-based method for scenario analysis in strategic planning: the case of an asian pharmaceutical company. Journal of Business Management, 39(3), PMI, Standards Committee. (2008) A guide to the project management body of knowledge, PMI, USA. Porto, C.A.F., Marques, E., Santos, A.B.A. (2010). Prospective in Brazil: the power to build the future. Technological Forecasting & Social Change. 77(9), Postma, J.B.M. T. & Liebl, F. (2005) How to improve scenario analysis as a strategic management tool? Technological Forecasting and Social Change, 72, Prado, D. Maturidade em gerenciamento de projetos. (2010). (2a. ed.) Minas Gerais: INDG- Tecs. Ratcliffe, J. (2002, October). Scenario planning: an evaluation of practice, School of Construction & Property Management, University of Salford. Rosemann, M.; Bruin, T. (2005, May). Towards a business process management maturity model. Proceedings of the 13th European Conference on Information Systems (ECIS 2005), Regensburg, Germany. Roubelat, F. (2000). Scenario planning as a networking process, Technological Forecasting and Social Change, 65(1), Schoemaker. P. J. H. (1998) Twenty common pitfalls in scenario planning. In: Fahey, L. & Randall, R. M. Learning from the Future. New York: John Wiley & Sons, cap.25, Sohail, I. (2002, April). Reductionism or layered complexity, the future of future studies, Futures, 34 (3-4), Vergara, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.(2005). (6a ed). São Paulo: Atlas. 16