Gerenciamento de Projetos

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1 Gerenciamento de Projetos Fundamentos Prof. José Eduardo A. de O. Teixeira

2 Atenção! Este material inclui anotações, imagens e notas que têm como objetivo exemplificar e esquematizar alguns dos conceitos do gerenciamento de projetos estudados em sala. Não use como material principal, mas apenas como apoio à disciplina presencial, em conjunto com o PMBoK e com as suas anotações. Caso contrário, poderá não fazer sentido e comprometer o pleno entendimento dos conceitos. Quem mal lê, mal ouve, mal fala, mal vê Monteiro Lobato

3 PMI - Project Management Institute Fundado em 1969, para promoção das melhores práticas em gerenciamento de projetos; Busca o aprimoramento da efetividade organizacional (ver pesquisa SEBRAE sobre mortalidade das empresas) Possui aproximadamente 200 mil membros de mais de 150 países;

4 PMI - Project Management Institute Organiza-se em seções (Chapters) regionais para coleta e divulgação de informações As técnicas podem ser aplicadas a qualquer área que realize atividades com características de um projeto A área de TI é uma grande usuária A regional de São Paulo mantém informações atualizadas, em português, no site Mantém e define a certificação PMP e o PMBoK

5 PMBOK Guide to the Project Management Body of Knowledge

6 PMBOK Guide to the Project Management Body of Knowledge Somatória do conhecimento comprovado e melhores práticas para a gerência de projetos Além das tradicionais, inclui práticas inovadoras e avançadas É genérico e atende à qualquer área de negócio (construção civil, processo de fabricação industrial, produção de software, etc.) Busca a padronização de termos utilizados em gerência de projetos (termos-padrão) Abrange o gerenciamento de: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições Estimula a postura ética e responsabilidade profissional

7 PMBOK Guide to the Project Management Body of Knowledge Aprimoramentos sobre as edições anteriores: Critério para inclusão de conteúdo: amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo. Maior ênfase ao gerenciamento da Integração do projeto e aos grupos de processos Iniciação e Encerramento do projeto. Estabelece distinção clara entre ciclos de vida do projeto e ciclo de vida do produto. Maior ênfase a gestão de programas e portfolios (estratégia)

8 PMBOK Guide to the Project Management Body of Knowledge Estrutura: Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de um projeto Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

9 Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos Fornece uma estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos. Capítulo 1, Introdução, define termos-chave e fornece uma visão geral do restante do Guia. Capítulo 2, Ciclo de vida e organização do projeto, descreve o ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia a dia do projeto é necessário, mas não suficiente, para garantir o sucesso.

10 Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de um projeto Especifica todos os processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto. O Capítulo 3, Processos de gerenciamento de projetos de um projeto, descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento) necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem. Esse capítulo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.

11 Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Capítulo 4, Integração Capítulo 5, Escopo Capítulo 6, Tempo Capítulo 7, Custos Capítulo 8, Qualidade Capítulo 9, Recursos Humanos Capítulo 10, Comunicações Capítulo 11, Riscos Capítulo 12, Aquisições

12 Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

13 Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

14 PMP - Project Management Professional Certificação Profissional reconhecida internacionalmente, obtida por meio de formação específica e formal na área, experiência comprovada e prova. Deve ser renovada a cada 3 anos, por meio de comprovação de atividades realizadas no período que são mensuradas em PDU (Professional Development Units). Aprimora a empregabilidade (ver material sobre empregabilidade), aumentando as oportunidades e chances de progresso profissional, além de gerar maior confiança por parte dos clientes (ou empregadores).

15 Capítulo 1 Introdução

16 Projeto Segundo o PMI, É um empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado único.

17 Projeto Segundo a norma ISO (Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos), é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo custo e recursos.

18 Projeto Trata-se de um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim claros, que se destina a atingir um objetivo explícito e definido (se não existir ou for impossível, deve ser cancelado), sendo conduzido por pessoas (núcleo da condução), dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

19 Projeto É bem-sucedido quanto atende (ou excede) às expectativas (documentadas na fase de planejamento do escopo; representam resultados práticos, verificáveis quanto a sua conclusão e conformidade) dos stakeholders. Para sabermos se temos um projeto, perguntamos: (1) É único? (2) Tem prazo limitado? (3) Existe uma maneira de medir se está concluído? (4) É possível saber se os stakeholders estão satisfeitos?

20 Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um novo produto ou serviço Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização Projeto de um novo veículo de transporte Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado Construção de um prédio ou instalação Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade Realizar uma campanha por um cargo político Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios Atender a uma cláusula contratual.

21 Operação Procedimentos contínuos e repetitivos que mantêm a rotina e o funcionamento das organizações. Exemplos: Compra de materiais; Fabricação de uma carro; Gerenciamento de uma rede de computadores; Manutenção contínua de uma planta industrial; Venda de Produtos; Pagamento de pessoal.

22 Projeto e Operação Compartilham as seguintes características: Realizados por pessoas. Restringido por recursos limitados Planejado, executado e controlado. Diferem principalmente no fato de que: As operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos.

23 Projeto e Operação Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio.

24 Projeto e Operação Projeto ü Temporário ü Original ü Multifuncional ü Mandato Específico ü Resultado Esperado ü Foco na Integração Operação ü Permanente ü Repetitiva ü Funcional ü Rotina ü Resultado Padronizado ü Foco na Disciplina

25 Projeto e Operação

26 Projeto e Operação Projeto Construção do software XPTO. Operação Gerar relatório gerencial mensal. Viagem de férias ao Nordeste. Matricular alunos. Casamento. Construção de uma casa. Atender requerimentos. Apropriar horas de trabalho.

27 Projetos e estratégia Os projetos são meios de organizar atividades que NÃO podem ser atendidas dentro dos limites operacionais das organizações. Os projetos são freqüentemente utilizados para implementar o planejamento estratégico das organizações.

28 Projetos, operações e estratégia

29 Considerações Estratégicas Exemplos: Demanda de mercado (falta de gasolina) Necessidade organizacional (aumentar sua receita) Solicitação de um cliente (atender a um novo parque industrial) Avanço tecnológico (nova geração de videogames baseada no lançamento de um equipamento) Requisito legal (manuseio de um material tóxico, cuidados com o meio-ambiente).

30 Gerenciamento de projetos É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. É realizado pela aplicação e integração dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.

31 Gerenciamento de projetos Abrange principalmente: Identificação das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das partes interessadas (stakeholders)

32 Restrições Qualquer fator que iniba ou limite a atuação da equipe de projeto Os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma restrição tripla : escopo, tempo e custo, que afetam-se mutuamente e representam necessidades conflitantes O gerenciamento da qualidade é influenciado pelo balanceamento desses três fatores Devem ser mencionadas no Termo de Abertura e na Declaração de Escopo

33 Restrições Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.

34 Restrições

35 Premissas O que se supõe verdadeiro e disponível; Devem ser documentadas no Termo de Abertura e na Declaração de Escopo; Podem constituir-se em Fatores Críticos de Sucesso para a conclusão projeto e entrega do produto.

36 Organização dos Projetos 1. Programa 2. Portfólio 3. Subprojeto 4. PMO (Project Management Office)

37 1. Programa Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de sinergia e controle Podem incluir elementos de trabalho relacionado, fora do escopo dos projetos do programa. O programa de um novo modelo de carro pode incluir a fabricação continua na linha de montagem Há benefícios estratégicos próprios do programa Diz-se que há união de projetos com interesse estático (RV)

38 2. Portfólio Conjunto de projetos ou programas agrupados para visando o gerenciamento eficaz e os objetivos estratégicos Os componentes NÃO são necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados (não há interesse apenas estático) Servem para alocar recursos financeiros (orçamento) Podem ter como base categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas, tipos de projetos (infraestrutura, melhoria dos processos) Podem ter metas específicas, de modo a maximizar o valor do portfólio, em função dos objetivos estratégicos. Servem para equilibrar investimentos, para o uso eficiente dos recursos. Podem ser atribuídos a diretores e equipes de gerenciamento que assumem a responsabilidade de gerenciá-los Seu gerenciamento é a base do gerenciamento de projetos atual

39 3. Subprojeto Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis. Os subprojetos podem ser contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização executora. Por exemplo, subprojetos: Baseados no processo do projeto, como uma fase específica no ciclo de vida do projeto Que demandem habilidades específicas (encanadores, eletricistas em um projeto de construção) Que envolvem tecnologia especializada (testes automatizados de programas de computador) Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de subprojetos menores.

40 4. PMO - Project Management Office Recursos compartilhados e coordenados Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO

41 4. PMO - Project Management Office Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos Aconselhamento para gerentes de projetos Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto da empresa Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização.

42 Figura 1-1. Interações de gerenciamento de projetos, programas e portfólios

43 Tabela 1-1. Resumo comparativo de gerenciamento de projetos, programas e portfólios

44 Capítulo 2 Ciclo de Vida e Organização do Projeto

45 O ciclo de vida do projeto A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos.

46 O ciclo de vida do projeto Conecta o início de um projeto ao seu final Divide o projeto em fases Define que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase Define quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada Define quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto) Como controlar e aprovar cada fase.

47 O ciclo de vida do projeto A equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. A organização ou a equipe de gerenciamento de projetos deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas circunstâncias do projeto para o qual o Guia PMBOK está sendo usado.

48 Figura 2-1. Nível típico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

49 Figura 2-2. Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto

50 Figura 2-3. Exemplo de projeto de fase única

51 Figura 2-4. Exemplo de projeto com fases organizadas sequencialmente

52 Tempo Figura 2-5. Exemplo de projeto com fases sobrepostas

53 Figura 2-6. A relação entre as partes interessadas e o projeto

54 Estruturas organizacionais Funcional Matricial fraca Matricial balanceada Matricial forte Por projetos

55 Tabela 2-1. Influências organizacionais nos projetos

56 Organização Funcional

57 Organização Matricial Fraca

58 Organização Matricial Balanceada

59 Organização Matricial Forte

60 Organização Projetizada

61 Organização Composta

62 Influências Organizacionais Sistemas organizacionais preparados ou não para o gerenciamento de projetos Culturas e estilos organizacionais Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados Políticas e procedimentos Visão das relações de autoridade Ética do trabalho e horas de trabalho. Estrutura organizacional

63 Gerente de projetos É a pessoa (ou equipe) responsável pela realização dos objetivos do projeto É o empreendedor do projeto É o responsável por assegurar que as técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos sejam aplicadas e seguidas O PMP deve garantir, adicionalmente, a adoção do PMBOK, naquilo que couber

64 Gerente de projetos Perfil: Solucionador de problemas (de forma duradoura, atacando as causas), Empreendedor (análise, julgamento, senso prático e capacidade de decisão). Generalistas (aptidões técnicas específicas não são pré-requisitos, apesar de ajudarem). São como empresários e devem possuir visão e formação ampla e grandes habilidades gerenciais (comunicação, planejamento, organização, controle, estratégia, conhecimento organizacional e conhecimento especializado).

65 Gerente de projetos Perfil: Supervisão e gerenciamento de times de trabalho (delegação de responsabilidades, estruturação, consideração e respeito, flexibilidade, cooperação, resolução de conflitos, ética). Habilidades interpessoais (comunicação oral, influência no grupo, negociação, ascendência de fato e natural sobre os demais).

66 Gerente de projetos Habilidades: Comunicação Planejamento Orçamento Resolução de conflitos Negociação e influência Liderança Formação e motivação de equipes

67 Stakeholders 1. PMO e Gerente de Projetos 2. Como definir as partes interessadas 3. Principais partes interessadas 4. Relação entre as partes interessadas 5. Influência das partes interessadas

68 1. PMO e Gerente de Projetos Objetivos e requisitos diferentes, mas alinhados com as necessidades estratégicas da organização. Um gerente de projetos é responsável pelo atendimento de objetivos específicos do projeto, enquanto o PMO tem atribuições empresariais. O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia mudanças do escopo de programas, podendo enxergá-las como oportunidades para alcançar objetivos de negócios.

69 1. PMO e Gerente de Projetos O gerente de projetos controla recursos do projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos. O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os projetos. O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão.

70 2. Partes interessadas no projeto São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

71 3. Principais partes interessadas Gerente de projetos Cliente/usuário Organização executora Membros da equipe do projeto Equipe de gerenciamento de projetos Patrocinador Influenciadores PMO

72 4. A relação entre as partes interessadas e o projeto

73 5. Influência das partes interessadas ao longo do tempo

74 Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto

75 Ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto Normalmente, o ciclo de vida do projeto está contido no ciclo de vida do produto Um estudo de viabilidade ou qualquer outro estudo preliminar ao projeto de desenvolvimento do produto trata-se de um projeto a parte que também compõe o ciclo de vida do produto

76 Estudo de Viabilidade Pode ser parte do projeto ou uma fase no ciclo de vida do projeto. Usado para determinar a probabilidade do projeto ser bem-sucedido e verificar se é oportuno e atende aos interesses estratégicos da organização. Recomenda ou não a realização de um projeto.

77 Exemplo O desenvolvimento de uma fábrica de processamento de produtos químicos começa com a engenharia de processos que define as características do processo. Essas características são usadas para projetar as principais unidades de processamento. Essas informações tornam-se a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo e das instalações auxiliares.

78 Exemplo (Continuação) Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, que estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma de desenhos as built (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega.

79 Fatores Ambientais da Empresa São externos ao projeto e podem ter influência significativa no seu sucesso. Devem conter informações sobre: Cultura e estrutura organizacional, padrões governamentais ou do setor, infra-estrutura, recursos humanos, administração de pessoal, sistemas de autorização do trabalho, tolerância a risco dos stakeholders, bancos de dados comerciais, sistemas de informações do gerenciamento de projetos.

80 Ativos de Processos Organizacionais Referem-se a políticas, instruções e procedimentos para a condução do trabalho do projeto. Incluem-se as informações históricas sobre o que a empresa aprendeu em projetos anteriores.

81

82 Produto e Projeto: Escopo A relação entre o escopo do produto e o escopo do projeto é discutida no Capítulo 5 do PMBOK. Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

83 Exemplo O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser definido como: Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X. Conforme o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica como, por exemplo: Oferecer acesso a alimentação e água a 500 residentes de baixa renda da comunidade X. A próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e da comercialização, com o fornecimento de água sendo considerado uma prioridade secundária a ser iniciada quando o componente agrícola estivesse em estágio avançado.

84 Elaboração progressiva Característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. O escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. Não deve ser confundida com aumento do escopo (Seção 5.5 do PMBOK).

85 Caminho Rápido (Fast Track)

86 Custos e pessoal do projeto ao longo do ciclo de vida

87 Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto

88 Origem do projeto (necessidade) Demandas de mercado: 1. Solicitação do cliente. 2. Resposta à concorrência. 3. Requisito ou exigência legal. Demandas internas: Necessidade de reestruturação/organização. Necessidade de melhoria ou desenvolvimento de novos processos organizacionais.

89 Entendendo a origem do projeto A partir de um ideia vaga da razão do projeto, faz-se cinco perguntas: 1. Quem são/serão os stakeholders chave do projeto? 2. O que os stakeholders chave entendem que é o objetivo do projeto? 3. Como os stakeholders chave do projeto se veem participando do projeto (desempenhando que papel)? 4. Os stakeholders chave estão dispostos e preparados para alocar recursos ou se auto alocarem (se for o caso) no projeto? 5. Quais são os produtos/serviços esperados pelos stakeholders chave para o projeto?

90 Entendendo a origem do projeto Essas perguntas são fundamentais para que o Gerente do Projeto identifique e trate as diferenças de entendimento, nivele as expectativas, identifique e antecipe o tratamento de possíveis problemas e riscos e identifique o norte que ele terá que perseguir para planejar (aprofundar/detalhar) o projeto.

91 Capítulo 3 Processos de Gerenciamento de Projetos

92 Fig Grupos de processos

93 Fig Grupos de processos interagem em uma fase ou projeto

94 Fig Interações nos processos de gerenciamento de projetos

95 Tabela 3-1. Mapeamento de grupos de processos e área de conhecimento

96 Figura 3-4. Limites do projeto

97 Figura 3-5. Grupo de processos iniciação

98 Figura 3-8. Grupo de processos planejamento

99 Figura Grupo de processos execução

100 Figura Grupo de processos monitoramento e controle

101 Figura Grupo de processos encerramento

102 Prática: Criação de um negócio Um cliente deseja criar um novo empreendimento e nomeou você como gerente do projeto. Solicita-se: 1. Descreva um Termo de Abertura hipotético. Lembre-se de que o esse documento, além de nomear o gerente de projeto, define o porquê estratégico do projeto. 2. Descreva o escopo do produto: quais as características do produto, resultado ou serviços exclusivo a ser produzido pelo projeto. 3. Descreva o escopo do projeto: o que será feito para se chegar ao resultado mencionado no item anterior. Liste todos os processos que conseguir levantar e os classifique em processos de gerenciamento de projeto e processos orientados ao produto.

103 Figura 4-3. Desenvolver o Termo de Abertura

104 Figura Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

105 Figura Orientar e gerenciar a execução do projeto

106 Figura Monitorar e controlar o trabalho do projeto

107 Figura Realizar o controle integrado de mudanças

108 Figura Encerrar o projeto ou fase

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