MATERIAL DE LOGÍSTICA E GESTÃO DE MATERIAIS

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1 NOME DO PROFESSOR : Marcelo Beneti COORDENADOR DE GESTÃO: - Nelson Gerbelli COORD.RESP. P/ NÚCLEO DE GESTÃO PED. E ACADÊMICA MATERIAL DE LOGÍSTICA E GESTÃO DE MATERIAIS Aluno Nº Turma Habilitação

2 GRÁFICO DENTE DE SERRA. ELEMENTOS DA CURVA DENTE DE SERRA A Curva dente de serra é um gráfico que mostra a evolução da quantidade em estoque de um item ao longo do tempo. Quantidade em estoque Ponto de nova encomenda Declividade = taxa de demanda (consumo do estoque) T E = Tempo de espera ou de aquisição ou lead time t = data de pedido da mercadoria T E t 1 t 2 Tempo A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico em que a abscissa é o tempo decorrido (t), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em estoque no intervalo do tempo (t). Este gráfico é chamado dente de serra. Quantidade consumo Reposição Tempo (T) Este ciclo será sempre repetitivo e constante se: o Não existir alterações de consumo durante o tempo t; o Não existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar; o O fornecedor não atrasar a entrega do produto o Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade. Considerando que na prática estas condições não ocorrem com uma freqüência, deve-se criar um sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum período.

3 Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque não será a solução mais adequada. Se determinássemos um ponto e, em conseqüência, uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeições na qualidade e as alterações do consumo, a probabilidade de o estoque ir a zero, e assim não atender as necessidades de consumo/vendas, seria bem menor. Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mínimo (segurança) Quantidade consumo Reposição Estoque Mínimo (Segurança) Tempo (T) Deve-se ter bastante critério e bom senso ao dimensionar o estoque de segurança. Nunca esquecer que ele representa capital empatado e inoperante. Dimensionamento dos níveis de estoque Estoque Mínimo (Segurança) Ponto de Reposição (Pedido) Estoque Máximo Lote de Compra Nível estoque Estoque Máximo Consumo Ponto Lote Compra Pedido Estoque Mínimo Tempo (T) TR É importante lembra os reflexos do estoque mínimo na determinação dos níveis de estoque e na imobilização de capital. Estoque Mínimo, também chamado de estoque de segurança, é a quantidade mínima que deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda e/ou consumo. Estas situações anormais podem ser, entre outras: Atraso na entrega por parte do fornecedor Falta de material no mercado Aumento das vendas e/ou consumo na produção

4 O estabelecimento de uma margem de segurança é o risco que a empresa está disposta a assumir com a ocorrência de falta de estoque. Estoque mínimo elevado pode gerar grau de imobilização financeira elevada e elevação dos custos. Estoque mínimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisação da produção. Pode-se determinar o estoque mínimo através de: a) Fixação de determinada projeção mínima (projeção estimada de consumo) - 2 dias, 10 dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc. b) Cálculos e modelo matemáticos ESTOQUE MÍNIMO FÓRMULA SIMPLES C.M.M = Consumo Médio Mensal E. Mínimo = C.M.M x K K = fator de segurança arbitrário - é proporcional ao grau de atendimento desejado (G.A) para o item. G.A = 1 - RISCO Exemplos: Consumo Médio Mensal = 100 Grau de Atendimento = 60% Estoque Mínimo = 100 x 0,60 = 60 unidades Qual será o novo estoque mínimo e a provável conseqüência, em percentual, se aumentarmos o grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais? G. A = 60% E. Mínimo = 60 G. A = 90% E. Mínimo = 90 Aum/o 30 p.p Aumento = 30 Aumento = (30/60) x 100 = 50% A elevação do grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais resultará no acréscimo do estoque mínimo em 50%. O grau de risco será de 1 0,9 = 0,1 ou 10% (dez por cento) Consumo Médio Mensal = 100 Grau de Atendimento = 90%

5 Estoque Mínimo = 100 x 0,90 = 90 unidades Qual será o novo estoque mínimo e a provável conseqüência, em percentual, se reduzirmos o grau de atendimento em 30 pontos percentuais? G. A = 90% E. Mínimo = 90 G. A = 60% E. Mínimo = 60 Redução = 30 p.p Redução = 30 Redução = (30/90) x 100 = 33,3% A redução do grau de atendimento em 30 pontos percentuais resultará na redução do estoque mínimo, em 33,3%. O grau de risco será de 1 0,6 = 0,4 ou 40% (quarenta por cento) Curva ABC O princípio da curva ABC ou foi observado por Vilfredo Pareto, na Itália, no final do século passado, num estudo de renda e riqueza, segundo o qual, uma parcela apreciável da renda concentrava-se nas mãos de uma parcela reduzida da população, numa proporção de aproximadamente 80% e 20% respectivamente. Na administração esse princípio tem tido larga aplicação pela constatação de que a maior parte das vendas é gerada por relativamente poucos itens da linha comercial da empresa, ou seja, 80% das vendas provêm de 20% dos itens da linha de produtos. Embora esta não seja uma relação exata para toda firma, é verdade que há uma desproporção entre o valor de vendas e o número de itens. Em termos de suprimento de matéria prima pode-se construir uma curva análoga, ou seja, que 20% dos insumos correspondem a 80% da despesa de compras Conceituação É um critério de classificação utilizado para distinguir a importância de cada item do estoque segundo o valor do investimento feito nele. Observa-se empiricamente que uma pequena parte dos itens é responsável pela maior parte dos investimentos. (Regra 80/20)

6 Lei de Pareto referenciada como regra 80/20 (tipicamente 80% do valor do estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os tipos de itens estocados) Planejamento, Aplicação e Montagem Os itens são classificados em: - Itens Classe A: são aqueles 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor do estoque. São os itens mais importantes, que devem receber atenção especial. - Itens Classe B: são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total. - Itens Classe C: são aqueles itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam cerca de 10% do valor total de itens estocados. Procedimento de classificação: - Coleta de dados: identificação do item, à quantidade consumida ou projetada para o período e valor unitário; - Para cada item, determinar o investimento anual (preço unitário x consumo anual) que ele acarreta; - Ordenar os itens, do maior para o menor investimento; - Calcular a porcentagem que cada item representa no investimento total e, em seguida, as porcentagens acumuladas; - Fazer a divisão em classes A, B e C. OBS.: Após a identificação dos itens, há a necessidade de focar esforços de gerenciamento nos itens classe A. Elaborar estratégias para reduzir os custos dos itens A é fundamental para a redução de custos. Portanto, é essencial rever as funções relacionadas a compras, transportes, armazenagem e produção. Alguns exemplos importantes que atuam estrategicamente nesses itens são: - centralização da área de compras no caso de materiais comprados, aproveitando sinergias e aumento do poder de negociação; - alianças com fornecedores e clientes; - análise de eficiência e possíveis perdas na cadeia de abastecimento, seja no transporte, armazenagem ou produção. A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002, p. 226). Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc. Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de

7 prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor. Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva ABC Parâmetros de observação da curva ABC A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes áreas: giro no estoque; proporção sobre o faturamento no período; margem de lucro obtida. Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227): de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período); de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período); de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período). Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organização para organização nos percentuais descritos. O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade. Como se obtém a curva ABC? Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens que serão analisados, conforme sua importância relativa no grupo. A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela seja feita uma única vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada grupo permanecem enquanto permanecerem as condições que possam afetar os itens (consumo; vendas; preços; etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em duas etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques):

8 1ª Etapa: - relaciona-se todos os itens que foram consumidos em determinado período (1); - para cada item registra-se o preço unitário (2) e o consumo (3) no período considerado (se a análise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invés de consumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada, etc.); - para cada item calcula-se o valor do consumo (4), que é igual ao preço unitário x consumo; - registra-se a classificação (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2 para o segundo maior valor, e assim por diante). Exemplo, considerando um controle de estoque, composto de dez itens: Material(1) Preço Valor do Consumo(3) Unitário(2) Consumo(4) Classificação(5) Mat1 1, ,83 4 Mat2 11, ,50 3 Mat3 3, ,96 2 Mat4 5, ,76 5 Mat5 11, ,00 1 Mat6 11, ,88 7 Mat7 1, ,20 10 Mat8 0, ,92 9 Mat9 5, ,28 6 Mat10 21, ,80 8 2ª Etapa - ordena-se os itens de acordo com a classificação (5); - para cada item, lança-se o valor de consumo acumulado (6), que é igual ao seu valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior; - para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que é igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo acumulado do último item. Exemplo: Material(1) Valor do Consumo(4) Valor do Consumo acumulado (4) % sobre valor total acumulado(4) Classificação ordenada(5) Mat5 840,00 840,00 45,06 1 Mat3 323, ,96 62,44 2 Mat2 178, ,46 72,02 3 Mat1 148, ,29 80,00 4 Mat4 71, ,05 83,85 5 Mat9 97, ,33 89,07 6 Mat6 71, ,21 92,92 7 Mat10 64, ,01 96,40 8 Mat8 31, ,93 98,11 9 Mat7 35, ,13 100,00 10 Para a definição das classes A, B e C, adotando-se o critério de que A = 20%; B = 30% e C = 50% dos itens. Sendo, no exemplo 10 itens, 20% são os dois primeiros

9 itens, 30% os três itens seguintes e 50% os cinco últimos itens, resultando, assim, os seguintes valores: - classe A (2 primeiros itens) = 62,44%; - classe B (3 itens seguintes) = (83,85% - 62,44%) = 21,41%; - classe C (5 itens restantes) = (100% - 83,85%) = 16,15%; Obs.: Se tivéssemos, por exemplo, 73 itens ao invés de 10, para A = 20%, seriam os 15 primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36 restantes. Para o exemplo acima, se quiséssemos controlar, digamos, 80% do valor do estoque, teríamos que controlar apenas os quatro primeiros itens (já que eles representam 80,00%). O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo em vista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e também devem ter estoque de segurança bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens de classe C devem ter controles simples, podendo até ter estoque de segurança maiores. Já os itens da classe B deverão estar em situação intermediária. O uso da curva ABC nas empresas O princípio da classificação ABC ou curva é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza ( 80% ) nas mãos de uma pequena parcela da população ( 20% ). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigáveis" que conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas vezes requerido por este tipo de análise, principalmente em ambientes industriais. A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços. Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa. A Técnica ABC Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual. Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:

10 Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário. Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo. Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C. Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação possam variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre. Apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando de curva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três classes. Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item. A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC: - custo unitário; cuidados de armazenagem para um item; custos de falta de material; mudanças de engenharia (projeto). Classificando os Estoques e Determinando Prioridades Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente para determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através

11 dela torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais. Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão. Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C. Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a formação de estoques por demanda dependente ex: modelos como MRP e Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques por demanda independente ex: modelos como ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo. É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de análise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de estoques. Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilização dos mesmos.

12 JUST IN TIME O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos. O JIT é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controla da produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito pelos próprios operários, como veremos mais adiante. Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de stocks e de peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns. Como surgiu O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva. Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo. Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresas americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto não significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final é a eliminação total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de

13 qualidade superior. Tradicionalmente os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos fluxos de produção (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não deverão existir stocks nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições. DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a produzir um determinado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outro produto. E então o sistema de lotes perde a vantagem da variedade. O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. A idéia dos japoneses é produzir pequenas quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a ser necessários. Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manutenção desse material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a produção querem baixar os custos de preparação e evitar paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por "quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ). Uma das maneiras de se reduzir o EOQ é baixar os tempos de preparação das máquinas, transformá-las, ou mesmo produzir as suas próprias máquinas. Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciou uma cruzada para baixar os tempos de preparação. Nessa altura demorava 1 hora para preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar capôs e pára-choques. Após 5 anos de trabalho intensivo, esse tempo foi reduzido para 12 minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de 6 horas para o mesmo trabalho. No entanto, a Toyota não parou por aqui! Eles queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiram atingir tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinas gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a Toyota o fez, e hoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se "somente" de alterar a máquina de forma a que uma peça feita deslizasse por um dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado entrava a nova chapa a ser moldada. No Japão até os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas próprias máquinas. No entanto, no ocidente isso não acontece assim, é sabido que não se

14 deve mexer nas máquinas, principalmente porque estas são produzidas por grandes companhias com provas dadas de qualidade. Mas essas máquinas têm normalmente um caráter genérico e, assim, os tempos de preparação são considerados um dado adquirido e não há nada a fazer em relação a isso. OBJETIVOS. Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há problemas nos estágios anteriores a sua produção final. Just in Time, que significa no tempo justo, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada. O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final. O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da redução dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando há problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção. ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO COM A ABORDAGEM TRADICIONAL DA ADMINISTRAÇÃO. A implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual uma série de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão da aplicação de uma técnica específica, mas, antes de mais nada, mudanças em vários campos, alguns dos quais são pré-requisitos para implantação da filosofia JIT. Entre estes aspectos podemos citar. Comprometimento da alta administração: o sucesso da implantação do JIT não pode ser obtido sem nenhuma implantação clara da crença da alta administração n o sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias para integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a resolução de problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta administração. Os procedimentos para autorização de investimentos de capital para aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados. Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular,

15 medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas. Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção (ao menos parte da manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos. Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e o trabalho em equipe. Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de informação para todas as atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto, seja de escritório, seguido da eliminação metódica das atividades que geram desperdícios ou apenas não agregam valor, é pré-requisito importante. Em particular, a aplicação desses procedimentos nos processos de preparação de equipamentos é um pré-requisito fundamental. Ênfase nos fluxos: tanto na administração de escritórios como de manufatura deve ser criada estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informações. Estas estruturas devem facilitar os seguintes aspectos: Estabelecimento de sistemas simples de controle as produção, baseados no relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação da responsabilidade pela célula é uma equipe. Implementação passo a passo a passo do sistema Kanban, célula a célula, com estoques de segurança temporários, eliminando-os gradativamente, assim como o sistema tradicional de controle; Definição clara da responsabilidade pela qualidade de cada célula, fornecendo técnicas de medida e avaliação e qualidade; Criação de uma estrutura organizacional leve, com, a passagem de funções da mão-de-obra indireta para a mão-de-obra direta; Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células coerentes com a filosofia IT como: taxas diárias de rotação de estoques, lead time representativo da célula, percentual diário de atendimento do programa de produção, atingindo as metas diárias de qualidade em peças defeituosas por milhão, entre outras. CARACTERÍSTICAS. Características do Just in Time. Um sistema de produção que adapta a filosofia Just in Time deve ter determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com os princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes: O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just in Time,

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