UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Por: Fábio Rodrigo Silva de Souza Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Engenharia da Produção Por: Fábio Rodrigo Silva de Souza

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por tudo, a minha família e amigos pelo incentivo e apoio que muito contribuíram para esta conquista.

4 4 DEDICATÓRIA Á todos que de forma direta ou indireta preocupam-se com a qualidade do ensino e contribuem para o desenvolvimento do nosso aprendizado.

5 5 RESUMO Este trabalho apresenta a importância do planejamento e controle da produção (PCP), analisando o sistema de produção e suas responsabilidades, abordando as principais características de planejamento e controle e suas funções com auxilio de um sistema tecnológico integrado de produção para o desenvolvimento e eficiência das empresas, auxiliando na competitividade e permanência no mercado.

6 6 METODOLOGIA Para realizar uma pesquisa faz-se necessário utilizar um método de trabalho. A metodologia empregada na organização desse trabalho foi a convencional com características qualitativa, típica da pesquisa exploratória em livros e internet. A Pesquisa Qualitativa, segundo Malhotra (2001) é um método de pesquisa não-estruturado, exploratório, baseado em pequenas amostras, que proporciona insights e compreensão do contexto do problema. Em um primeiro momento foi realizada a revisão da literatura em geral, explorando-se o tema planejamento e controle da produção de uma maneira geral, através da citação cronológica e histórica dos autores que estudaram amplamente o assunto. A abordagem contempla desde os primeiros ensaios até a modernidade. Posteriormente, foi feita a análise crítica sobre o material reunido, apontando as semelhanças e diferenças entre as abordagens, para, então, ser definida uma resenha incluindo opiniões e comentários próprios sobre o tema. Já nesse momento o roteiro para desenvolvimento do estudo bibliográfico foi elaborado e as negociações para desenvolvimento da pesquisa foram deflagradas.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Sistemas de Produção 09 CAPÍTULO II Diferença Entre Planejamento e Controle 12 CAPÍTULO III Interfaces do PCP com outras Áreas Funcionais da Empresa 16 CAPÍTULO IV Acompanhamento e Controle da Produção 22 CAPÍTULO V Análise dos Resultados 32 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 59

8 8 INTRODUÇÃO Atualmente têm ocorrido diversas mudanças no sistema de produção. Baixo preço e qualidade são vistos hoje como requisitos essenciais para as empresas que querem continuar no mercado. Além disso, as exigências dos clientes e a necessidade de reduzir custos fazem com que as organizações busquem novas estratégias com o intuito de torná-las cada vez mais competitivas. Adicionalmente, com a queda das barreiras comerciais, o ambiente empresarial tornou-se cada vez mais competitivo. Em decorrência dessa realidade, o Planejamento e Controle da Produção ocupam um papel fundamental dentro da empresa como um meio de se gerenciar as atividades de modo que elas possam atingir o nível de competitividade necessário para sobreviver neste mercado de constante mutação. É também de grande importância o envolvimento de todas as áreas e pessoas da organização na busca de estratégias de diferenciação de modo a aumentar o nível de competitividade da organização. E dentro desse contexto, estão inseridas várias empresas, micro, pequenas, médias e grandes, onde, independente do porte, buscam constantemente fatores que levam ao crescimento da sua competência empresarial e a conquistas de maiores fatias de seu mercado. Assim as organizações atuam na melhoria contínua de seus sistemas de administração de produção destacando, portanto, a importância do Planejamento e Controle de Produção (PCP), já que permite o pleno funcionamento da empresa e a fabricação dos produtos com o uso adequado dos recursos produtivos.

9 9 CAPÍTULO I SISTEMAS DE PRODUÇÃO É responsável pela produção de bens e serviços, é a função central das organizações já que é aquela que vai se incubir de alcançar os objetivos de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. A partir do exposto, Moreira (1996, p.10) classifica sistemas de produção como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. Interpretando o conceito dado por Russomano (1986) sistema de produção é um processo planejado, pelo qual os elementos são transformados em produtos úteis, ou seja, utiliza de todas as informações disponíveis e as organiza de modo a fabricar produtos que atendam as necessidades dos consumidores. Já para Tubino (1997, p.12), sistemas produtivos abrangem não só a produção de bens, como também a de serviços. Nos dois casos, as empresas lidam com diversas problemáticas encontradas durante a previsão de demandas, elaboração da seqüência da produção, planejamento e acompanhamento dos estoques, motivação e treinamento. Com isso, segundo o mesmo autor, a eficiência de qualquer sistema produtivo depende da forma como esses problemas são resolvidos Tubino (1997, p.14), ou seja, do planejamento, da programação e do controle do sistema. De acordo com o ponto de vista dos autores citados, pode-se inferir que o conhecimento detalhado do funcionamento do sistema produtivo aliado à experiência profissional de quem o comanda são fatores chave para o bom desempenho do sistema produtivo de uma organização. Embasando-se nos conceitos de produção e sistemas produtivos definidos por diversos autores, pode-se deduzir que o objetivo de uma empresa industrial é converter os recursos de produção em produtos terminados e torná-los acessíveis aos consumidores. Mas a área de Produção por si só não é suficiente. É importante, também, fazer com que os produtos acabados sejam comercializados. Além disso, a troca de informações entre as

10 10 áreas é fundamental para tomadas de decisões e conseqüentemente para o bom desempenho de todo o sistema, ou seja, é necessário respeitar do ponto de vista holístico, o sistema empresarial. Adicionalmente, deve-se levar em conta que todo e qualquer sistema de produção sofre influências do meio interno e externo e essas influências podem afetar o desempenho do mesmo (MOREIRA, 1996, p.12). Segundo o mesmo autor, as áreas funcionais da empresa, como Marketing, Finanças, Recursos Humanos, entre outras representam o ambiente interno. Já a economia, a política, as empresas concorrentes e novas tecnologias representam o ambiente externo. Ambas possuem sobre o sistema produtivo um grande impacto. Portanto, o estudo e a compreensão de todos esses fatores é um ponto chave para a competitividade da organização RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Moreira (1996, p.14) define Administração de produção e operações como o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis a tomada de decisões na função de produção em empresas industriais ou operações para as empresas de serviços. A administração de produção tem como função reunir os insumos e seguir um plano que utiliza os materiais, a capacidades e conhecimentos disponíveis adicionalmente Slack (1996, p.15) afirma ser o gerente de produção o responsável por tal função. Na Administração de Produção as responsabilidades dos gerentes se dividem em diretas e indiretas, sendo as diretas relacionadas ao entendimento do objetivo estratégico da produção, desenvolver uma estratégia de produção para a organização, desenhar produtos, serviços e processos de produção, planejar e controlar a produção e melhorar o desempenho da produção. Por outro lado, dentre as responsabilidades indiretas, destacam-se as seguintes, informar os outros departamentos da empresa sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção. Discutir com outros departamentos da empresa sobre como os

11 11 planos de produção e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo. Encorajar os outros departamentos da empresa a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhor serviços aos demais departamentos da empresa.

12 12 CAPÍTULO II DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE Para compreender melhor sua função, é importante que se conheça o real significado das palavras planejamento e controle separadamente. De acordo com Slack (1996, p.20) Um plano é uma formalização de o que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. Planejar não quer dizer que algo irá acontecer. Pode ser que, através de certas influências, o que foi planejado tenha que ser re-planejado. Consumidores podem mudar suas expectativas, fornecedores podem atrasar a entrega, a linha de produção pode parar por falta de produto, por equipamentos quebrados e isso implica que o que foi planejado nem sempre será executado. Já o termo controle, está relacionado com a verificação dessas variáveis. De acordo com, Slack (1996, p.20) O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem. Além disso, controlar implica em avaliar se o executado está de acordo com o planejado e tomar as medidas corretivas quando necessárias. Desse modo, planejar e controlar estão intimamente ligados à busca da satisfação do cliente (figura 1). Figura 1: Importância do planejamento e controle. (Extraída de RUSSOMANO, 1986).

13 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO O planejamento e controle da produção podem ser entendidos como um sistema que comanda tarefas de produção e atividades de apoio, centralizando informações que, depois de devidamente processadas, serão distribuídas aos setores envolvidos. Um bom sistema de PCP otimiza o uso de recursos produtivos, proporciona fluidez à produção e auxilia a manter a eficiência em níveis elevados. O PCP tem como função a organização, padronização e sistematização do processo, levando a empresa a produzir com mais perfeição, segurança, rapidez, facilidade, correção e menos custo. Segundo Tubino (1997, p.29) o PCP é o responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender melhor os planos estabelecidos em níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. Esses níveis são: estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, tem se o planejamento de longo prazo e a formulação do planejamento estratégico da produção um plano de produção. No tático, tem se os planos de médio prazo e a criação do Planejamento Mestre da Produção, gerando o plano mestre de produção (PMP). No nível operacional, que é de curto prazo, o PCP elabora a programação da produção bem como executa o acompanhamento e controle da produção. Moreira (1996) apresenta uma divisão semelhante do PCP que são: o planejamento da capacidade, planejamento agregado ao programa mestre de produção. O primeiro refere-se ao longo prazo, quando são determinados os tamanhos e capacidade das instalações para atingir níveis máximos de produção. O Planejamento agregado atua no médio prazo, e procura conciliar a restrição da capacidade com a previsão de demanda, onde são determinadas as quantidades a fabricar, porém de maneira agregada, sem grandes especificações. No programa-mestre de produção são estabelecidas

14 14 as datas de entrega, o seqüenciamento da produção, a especificação do produto e liberada a produção (figura2). Para Tubino (1997), ao serem definidas as metas e estratégia da empresa, devem-se formular planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de imprevistos. Essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e controle de produção. Figura 2: Níveis do Planejamento (Extraída de RUSSOMANO, 1986) OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Os principais objetivos de um sistema de PCP são: Minimizar atrasos e não atendimento de ordens de produção; Minimizar estoques; Minimizar a ociosidade dos recursos produtivos pela a alocação eficiente do trabalho; Minimizar os leads-times da produção. Russomano (1995) considera que o objetivo final PCP é a organização do suprimento e a movimentação dos recursos humanos, a utilização de máquinas e as atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produção desejados, em termos de quantidades, qualidade, prazo e lugar.

15 15 Porém, existem limitações importantes a serem consideradas no PCP. (SLACK, 1996, p. 33). Limitação de custo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados; Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites de capacidade projetados para a operação; Limites de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual ele ainda tem valor para o consumidor; Limitação de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.

16 16 CAPÍTULO III INTERFACES DO PCP COM OUTRAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA As áreas que estão mais relacionadas com o Planejamento e Controle da Produção, segundo TUBINO (1997), é a Produção, Marketing, Finanças, Engenharia, Compras/ Suprimentos, Manutenção e Recursos Humanos (figura3). Entrada/Clientes Internos Engenharia de Produto Lista de materiais Desenhos Saídas/Resultados Planejamento Estratégico da Produção Engenharia de Processo Roteiros de fabricação Lead times Marketing Plano de vendas Pedidos firmes Finanças Plano de investimentos Fluxo de caixa Recursos Humanos Programa de treinamento Manutenção Planejamento-mestre da produção Programação da Produção Ordens de compra Ordens de fabricação Ordens de montagem Controle e Acompanhamento da Produção Plano de manutenção Figura 3: PCP como função de apoio. O autor esclarece que a área de Produção é responsável pela transformação de insumos em bens ou serviços por meio de um ou mais processos. A área de Marketing é encarregada de vender e divulgar os bens e serviços fabricados pela empresa e também responsável por definir as necessidades dos clientes de modo que sejam consideradas no projeto de

17 17 desenvolvimento de novos bens ou serviços. A área incumbida de administrar e alocar os recursos financeiros da empresa, de analisar os investimentos e acompanhar o fluxo de caixa é a de Finanças. Já a Engenharia é encarregada das funções técnicas de projeto e montagem dos produtos e dos processos de fabricação. A responsabilidade de abastecer a organização com os materiais e serviços necessários à produção é da área de Compras/Suprimento. A área de Manutenção assume a função de manter os equipamentos e as instalações de modo a deixá-los em ótimo estado para uso. Por último, a área de Recursos Humanos está relacionada com recrutamento, seleção e o treinamento dos trabalhadores, assim como todos os assuntos ligados a eles (contrato, política salarial, relações trabalhistas) (figura4). Compras Manutenção Vendas Produção R.H. Figura 4: Modelo de PCP. Prazos, lotes, posição dos pedidos O que comprar? Plano de utilização das máquinas Programação das manutenções Plano de Produção Previsão de demanda Plano de Produção Disponibilidade de m.o, Set up, máquinas Necessidade de m.o. Tempo para treinamento, Contratação/demissão P C P Nível de utilização Capital de giro disponível Atualização dos custos Estrutura de custos da empresa Atualização dos parâmetros Roteiro do produto e consumo de capacidade Atualização dos índices de defeitos Liberação de m.p, índices de defeitos Nível de utilização Área disponível Financeiro Contabilidade/ Custos Engenharia Qualidade Armazenagem

18 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO FUNÇÕES DE LONGO PRAZO Segundo Slack (2002, p. 34) estratégia é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e que pretendem alcançar suas metas de longo prazo. Portanto, planejar estrategicamente é obter condições de respostas rápidas e eficazes em situações de oportunidades e ameaças que uma empresa se encontra, melhorando assim, a sua vantagem competitiva que permitirá a sobrevivência. O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações de modo a reduzir os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões visa garantir o atendimento de sua missão que é a razão de ser da empresa. Ao definir a estratégia a ser implementada pela empresa, os gerentes serão capazes de priorizar suas ações e criar um padrão de decisões incluindo os principais níveis hierárquicos da empresa, o corporativo, unidade de negócios e o funcional. Segundo Tubino (1997), no nível corporativo, são definidas estratégia global e a corporativa, indicando as áreas de negócios que a empresa atuara bem como a organização e alocação dos recursos para cada estratégia ao longo do tempo. No nível da unidade de negócios, no caso da empresa possuir unidades de negócios semi-autonomas, defini-se a estratégia competitiva de cada uma, demonstrando como o negócio compete no mercado, rendimento esperado e quais táticas deverão ser conduzidas pelas áreas funcionais do negócio para suportar tal posição. No nível funcional, define-se a estratégia funcional de cada área da empresa, ou seja, as políticas de produção, consolidando as estratégias corporativas e competitivas. O intuito de permitir a obtenção de vantagem competitiva torna necessária a definição dos objetivos de desempenho. De acordo com Tubino (1997) os principais objetivos. Custo, tem que se produzir a um custo mais baixo que a concorrência; Qualidade, produzir com desempenho de qualidade melhor que a concorrência; Desempenho de entrega, ter confiabilidade e velocidade vos prazos de entrega melhor que a concorrência; Flexibilidade, ser

19 19 capaz de reagir de forma rápida a eventos não previstos; Inovatividade, capacidade de o sistema produtivo introduzir novos produtos de forma rápida em seu processo produtivo; Não agressão ao meio ambiente, possui um sistema de produção integrado ao meio ambiente. O plano de produção é resultado de decisões estratégicas ligada à produção, e tem como objetivo alocar corretamente os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Além disso, por ser um plano de longo prazo, necessita de freqüentes reformulações para a adaptação de variáveis possam a ser alteradas. Esse plano de produção trabalha com informações vindas da área de venda e de produção, normalmente com o agrupamento de produtos em famílias (TUBINO, 1997). Tendo por finalidade equilibrar vendas e produção, o plano de produção exige informações referentes aos recursos, previsão de demanda, políticas alternativas e dados de custos. Quanto mais equilibrada for a taxa de demanda com a produção, maior será a eficácia do plano. O planejamento estratégico procura alocar os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa. Para tal, faz-se necessário uma análise da capacidade produtiva PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO FUNÇÕES DE MÉDIO PRAZO O planejamento mestre da produção está em fase intermediária do planejamento estratégico e as atividades operacionais. Sua função é desmembrar os planos estratégicos de longo prazo em planos específicos de médio prazo para produtos acabados, como resultado desse, tem-se o plano mestre de produção (PMP) que formalizará as decisões tomadas quanto a necessidade de produtos acabados para cada período analisado. No PMP trabalha-se com períodos de planejamento de médio prazo, envolvendo informações de produtos individuais ao invés de família de produtos como no planejamento a longo prazo. Na elaboração do PMP, todas as áreas que tem maior contato com a manufatura estão envolvidas, tanto para ceder como para utilizar informação

20 20 do mesmo. Em sua preparação, são várias as informações necessárias tais como, itens pertencentes ao plano, qual o intervalo de tempo e horizonte de planejamento entre outras. Um arquivo com informações detalhadas de cada item é feito para facilitar o tratamento desses dados e, muitas vezes, para informatizar o sistema de calculo das operações referentes a elaboração do PMP. Nesses arquivos encontran-se dados sobre a demanda real e prevista, os recebimentos programados e a necessidade prevista de produção do item. No caso de uma grande quantidade de produtos acabados, Tubino (1997) recomenda que a elaboração do Planejamento Mestre de Produção seja feita para cada um dos componentes, pois facilitará o cálculo. Para isto, é necessário transformar as previsões da demanda dos produtos acabados em demanda de cada componente. A variável tempo é trabalhada em duas dimensões, determinação da unidade de tempo para cada intervalo de plano e o horizonte que o plano abrangerá em sua análise. A definição do intervalo de tempo depende da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade da prática de alteração desse. Geralmente esse intervalo de tempo é semanal, porém pode ser mudado tendo a referencia o lead-time. O processo de criação do PMP é conduzido por tentativas, portanto, a análise da capacidade produtiva torna-se necessária, considerando variáveis do médio prazo e tem por finalidade verificar a viabilidade do plano e permitir o seu prosseguimento. Qualquer alteração deve seguir um novo planejamento, evitando assim, problemas futuros PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO FUNÇÕES DE CURTO PRAZO Segundo Moreira (1996) os objetivos da programação da produção são, Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada, fazer com que as máquinas e pessoas operem com o nível desejado de produtividade, reduzir os estoques e os custos operacionais e manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. A partir do Plano Mestre de Produção os registros de controle de estoques a programação da produção tem a função de definir quanto e quando

21 21 comprar, fabricar ou montar de cada item necessário para a fabricação dos produtos acabados propostos no plano (figura5). Figura 5: Níveis do planejamento (Extraída de ERDMANN, 1998)

22 22 CAPÍTULO IV ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer a ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para as ações corretivas. Desse processo de PCP tem as seguintes funções, coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas, comparação entre o programa e o executado, identificação de desvios, busca de ações corretivas, fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa e preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo. O acompanhamento e controle de produção fecha o ciclo de atividades realizada pelo PCP e serve de suporte ao sistema produtivo, garantindo que as atividades planejadas e programadas para o período seja cumpridas FUNÇÕES E OBJETIVOS DE ESTOQUE PARA A ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em reservas de caixa e em estoques. A função da administração de estoques é justamente maximizar este efeito lubrificante no feedback de vendas não realizadas e o ajuste do planejamento da produção. O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. Se o gerente da produção é também o responsável pelos estoques, como muitas vezes é o caso, então estes estoques serão encarados por ele como um meio de ajuda para sua meta principal, a produção. Deve-se pressionar o gerente da produção para minimizar o investimento no estoque da matéria-prima. Quando as metas dos diferentes departamentos são conflitantes, o departamento que tem maior agressividade é, geralmente, o mais ouvido. A administração de Produção exige que todas as atividades envolvidas com controle de estoques, qualquer que seja a forma, sejam integradas e controladas num sistema em

23 23 quantidades e valores. A administração de estoques não se preocupa somente com o fluxo diário entre vendas e compras, mas com relação lógica entre cada integrante deste fluxo, e traz uma mudança na forma tradicional de encarar o estoque nas suas diferentes formas ESTOQUE EM EQUILÍBRIO O controle de estoques é necessário para que o processo de venda opere com um número mínimo de preocupações e desníveis, controlando o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido. O estoque é a totalidade de materiais existente na empresa para posterior venda, onde se deve haver a administração correta de quanto e quando comprar cada item, pois o estoque deve atingir um nível de valor e quantidade que seja adequado às necessidades e possibilidades da empresa. O setor de vendas depende de um nível mínimo para diminuir o máximo possível o prazo de entrega satisfazendo as necessidades do cliente. Para se ter um setor de estoques organizado e em equilíbrio deve-se conhecer suas principais funções, determinar o que deve permanecer em estoque; Número de itens; determinar quando de seve reabastecer os estoques. Periodicidade; determinar quanto de estoque será necessário para um período pré-determinado. Quantidade de compra; acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoques; receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informações sobre as posições de estoque; manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; e identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. Assim surge a necessidade do dimensionamento do estoque, que deve estabelecer qual o nível de estoques menor possível, mas que não prejudique a empresa com falta de materiais, pois o estoque excessivo leva ao desperdício de dinheiro, e o estoque insuficiente leva parado e interrupções de produção, conseqüentemente a prejuízo para a empresa (figura 6).

24 24 Modelo Básico da Gestão de Estoque Ponto de Ressuprimento Máximo ESTOQUE OPERACIO AL Mínimo ESTOQUE DE SEGURA ÇA Lead Time Total Lead Time de Ressuprimento Figura 6: Gestão de estoque (Extraído de MOREIRA, 1996) São dois os métodos de controle mais conhecidos: Fichário de Estoques e Classificação ABC. A classificação ABC é baseada no bom senso e na conveniência de um adequado controle de estoque. Na prática classifica-se no máximo 20% dos itens na classe A, cerca de 30% na classe B e os restantes 50% na classe C. Essas porcentagens poderão variar conforme as necessidades de cada empresa. O importante é saber onde concentra mais a atenção nos estoques. Os estoques podem ser controlados manualmente ou através de computadores, monitorando-o tanto fisicamente como financeiramente MRP (MATERIAL REQUERIMENT PLANNING) Sistema planejado baseado na explosão da estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de materiais com o uso do computador. As representações de estruturas de produtos auxiliam a responder: o que (componentes necessários à produção do produto); quanto produzir e comprar; quando devemos comprar ou produzir. Daí a lógica do MRP é programar as atividades para o momento mais tarde possível de modo a minimizar os estoques carregados (Figura 7).

25 25 Figura 7: Modelo de MRP (Extraída de RUSSOMANO, 1986) PARÂMETROS DO MRP Parametrização é uma atividade que permite que possíveis restrições e características da realidade sejam informadas e, portanto, consideradas pelo sistema. Ou seja, é a forma de adaptarmos o cálculo do MRP às necessidades específicas da organização. Como essas necessidades e características da organização estão sempre mudando, é também necessário revisar periodicamente a parametrização para que a realidade seja refletida o mais fielmente possível no sistema. Ex: tamanho dos lotes de compra, estoques... Os Principais parâmetros do MRP: Definição do lead times (tempo de espera): consiste no tempo decorrente entre a liberação de uma ordem de compra ou de produção e o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso (Figura 8).

26 26 Figura 8: Comparação de Lead times (Extraída de CORREA, 2001) Componentes dos lead times de produção: tempo de emissão física da ordem; tempo de tramitação da ordem até responsável no chão-da-fábrica; tempo de formação do kit de componentes no almoxarifado; tempos de transporte de materiais durante o tempo em que a ordem está aberta; tempos de fila, aguardando processamento nos setores produtivos; tempos de preparação de equipamentos; tempo de processamento propriamente ditos; tempos gastos com possíveis inspeções de qualidade. Vale ressaltar que é comum encontrar erros na definição de lead times de produção, principalmente quando se considera o tempo de processamento e preparação de máquina e desconsidera os tempos de fila (é complexo devido ao nível de congestionamento local no setor da fábrica). Assim como um superdimensionamento, ou seja, registro maior que a realidade. Componentes do lead times de compras: tempo de emissão da ordem física; tempo de transformação da ordem de compra em pedido; tempo de envio do pedido até o fornecedor; tempo de entrega do fornecedor; tempos de recebimento e liberação; tempos gastos com possíveis inspeções de recebimento e armazenagem. Vale ressaltar que alguns tempos são difíceis de calcular principalmente quando fala do fornecedor, utilizando-se como critérios: dados históricos, médias e desvios padrão. Definição dos tamanhos dos lotes de compra e produção (lotes mínimos, máximos e períodos fixos). Definição de estoques de segurança: objetivam fazer frente a incertezas em processo de transformação. As razões para uso desses estoques podem ser incertezas quanto à fase de fornecimento do item analisado, quanto ao processo que o produz ou quanto a sua demanda. Além desses parâmetros é válido ressaltar que para um bom desempenho do MRP também deve ser observado: o sistema previsão de

27 27 vendas (decisões ruins são baseadas em previsões ruins) e a acurácia dos dados em estoque para garantir um desempenho global da organização onde o sistema se encontra GESTÃO DO MRP Nos sistemas MRP, a gestão dá-se por meio de informações trocadas entre planejador e sistema. Consiste em confrontar o planejado com o ocorrido e administrar as exceções. Corrêa et al. (2001) explica a gestão por exceção da seguinte forma: o planejador informa ao sistema as ocorrências da realidade (apontamento), da visão de futuro, de parametrização e de controle e o sistema, após os processamentos cabíveis, disponibiliza informações ao planejador de modo a permitir a tomada de decisão sobre o que, quanto, quando e com que recursos produzir e comprar. Diante da grande quantidade de ocorrências, confrontando-se com as planejadas (esperadas), em alguns casos a realidade pode está diferente do planejado, exemplo, um recebimento esperado para segunda-feira chegou incompleto, uma ordem de produção não ficou pronta, uma máquina quebrada etc. Sobre estas é que o planejador terá de concentrar a maior parte de sua atenção, observar as conseqüências da diferença identificada entre o planejado e o realizado. São as chamadas mensagens de ação ou exceção que precisam ser gerenciadas OBJETIVOS DO MRP Ajudar a produzir e comprar apenas o necessário e apenas no momento necessário (no último momento possível), visando eliminar estoques, gerando uma série de encontros marcados entre componentes de um mesmo nível, para operações de fabricação ou montagem. Gerar ordens de produção e solicitações de compras baseado em uma previsão de vendas. Ou seja, o que o MRP faz é uma projeção do saldo em estoque, calculando as previsões de saída e as necessidades de acordo com os dados disponíveis.

28 28 O MRP permite que, com base na decisão de produção dos produtos finais, seja determinado o que, quanto e quando produzir e comprar os diversos semi-acabados, componentes e matérias-primas. Contribuindo para simplificar a gestão de materiais, sejam comprados ou fabricados. Entretanto para quem vive o ambiente fabril não basta garantir a disponibilidade de material para garantir a viabilidade da produção de determinados itens em determinado momento. Precisam-se descobrir os recursos humanos e equipamentos suficientes para cumprir o plano no prazo MRP II - MRP PARA O MRPII A popularização do uso da técnica MRP, fez com que pesquisadores percebessem que a mesma técnica do cálculo das necessidades poderia ser utilizada para calcular também as necessidades de outros recursos como equipamentos ou mão-de-obra, requerendo apenas algumas informações adicionais. Assim, avanços ocorreram a partir de 1975 com a ampliação do software para a cobertura de toda a área fabril. Concretizava-se o sonho dos programadores da fábrica, de dispor de uma ferramenta capaz de priorizar e sequenciar centenas de ordens de produção a ser conduzidas de um posto de trabalho ao outro, em instalações contendo diversas máquinas (Figura 9). Figura 9: Sistema de apoio as decisões de produzir ou comprar. (Extraída de CORREA, 2001)

29 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DO MRPII O MRPII é um conjunto de programas de controle da produção e realimentação da informação emanada do chão da fábrica. É uma filosofia de planejamento baseado num processo hierárquico de decisão e apoiada pelo uso de software, cujas características são: integração dos diversos setores da empresa através da informação; priorização dos objetivos de redução dos estoques e garantia de confiabilidade de entrega; necessidade de alta acurácia dos dados; o sistema sugere que o usuário decida. Em outras palavras, os sistemas MRPII fornecem aos diferentes gerentes os dados e as ferramentas necessárias para a tomada de decisão, escolhas diárias e implementações dos objetivos de curto, médio e longo prazo MÓDULOS DO MRPII O sistema MRP II é composto de uma série de procedimentos de planejamento agrupados em funções. Estas funções estão normalmente associadas aos módulos de pacotes de software comerciais, desenvolvidos para suportar esta filosofia de planejamento. Cadastros básicos incluem cadastros como: cadastro de estrutura de produto, cadastro de roteiros, cadastro de centros produtivos etc. O primeiro aspecto importante para garantir a eficácia do MRPII é a existência de uma base de dados única, não redundante e acurada que interage toda a empresa por meio da informação. S&OP (Sales and operations planning Planejamento das vendas e operações): É um processo de planejamento que trata de decisões que requerem visão de longo prazo do negócio, como: aquisição de equipamentos, ampliação de linhas de produção, ativação e desativação de unidades. Para não ocorrer incoerência de decisões é necessário a integração entre as principais áreas funcionais: Marketing, manufatura e finanças. O resultado do S&OP é um conjunto de planos coerentes que servirão de metas a serem perseguidas pelas áreas envolvidas.

30 30 MPS (Master Production Schedule Planejamento Mestre da Produção) / RCCP (Rough cut capacity planning Cálculo das Capacidades de Recursos Críticos). O módulo MPS é uma desagregação do plano de produção agregado ou de longo prazo, para que as decisões de curto e médio prazo estejam coerentes com as decisões de longo prazo. (Inicialmente é necessário desagregar a previsão por famílias e mensal em previsões semanais e por produto). O módulo RCCP utiliza como dado de entrada a relação de ordens planejadas pelo MPS e tem como objetivo de apoiar a elaboração de um plano-mestre que seja viável em termos de capacidade, ou seja, que se apresentem problemas de capacidade no CRP, estes sejam resolvidos com ajustes sem necessidade de voltar ao MPS. O processo de decisão do MPS deve ser realizado por uma equipe multifuncional, da qual façam parte elementos das áreas de planejamento e comercial. Pois a qualidade de decisão depende fortemente da qualidade da previsão de vendas, além do plano de produção ter grande impacto no desempenho do setor produtivo, pois irá definir a capacidade período a período, com implicações nos níveis de ociosidade, horas extras necessárias, subcontratações etc. Mudanças freqüentes neste plano de produção geram a necessidade de replanejamentos no nível do MRP/CRP e no chão da fábrica que normalmente vem acompanhada de custos adicionais. Daí ser necessário administrar a demanda. O processo MPS/RCCP é o responsável por elaborar o plano de produção de produtos finais ou plano mestre de produção, item a item, período a período que é o dado de entrada para que o MRP possa executar o cálculo de necessidades. O processo MRP/CRP (Capacity requeriments planning) é considerado o motor do sistema MRPII por sua característica de automação de cálculo, além de ser um processo de planejamento, pois a execução vem em etapa posterior. SFC (Shop Floor control Controle de Chão de Fábrica): É o responsável pela sequenciação das ordens, por centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção propriamente dito no nível da fábrica. Ou seja, libera controla as ordens e avalia o desempenho da fábrica. Compras: faz a liberação das ordens de compras, controla as ordens e

31 31 faz a avaliação do desempenho dos fornecedores. O conjunto dos módulos apresentados forma uma estrutura de planejamento hierárquico, na qual as decisões tomadas nos níveis superiores condicionam as decisões de níveis inferiores. Além disso, esta estrutura permite vincular o planejamento de longo prazo, realizado pelo S&OP, às decisões detalhadas de curtíssimo prazo, gerenciadas e controladas pelo SFC, garantindo coerência vertical entre os diversos níveis de decisões tomadas na manufatura. Por essa estrutura podese dizer que o MRPII tem as seguintes características: passividade; tomada de decisão centralizada; natureza dinâmica (reage às mudanças); integração e altamente computadorizado. O sistema MRPII, que nasceu a partir do módulo do MRP, além de atender as necessidades de informação referente ao cálculo de necessidade de materiais passou a atender às necessidades de informação para tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. Exigindo na sua implantação a reflexão das características específicas da empresa e das áreas envolvidas no processo de integração. Esse sistema de planejamento veio permitir a elaboração de planos de longo e médio prazo, incorporando o máximo de informações, relacionando vendas provisionais e capacidade de produção, além de permitir planejamento de curto prazo para organizar a fabricação.

32 32 CAPÍTULO V ANÁLISE DOS RESULTADOS Conforme mencionado no desenvolvimento deste trabalho, buscou-se aprofundar a importância do Planejamento e controle da Produção através de uma pesquisa de campo. Como referência à empresa Tupperware por estar envolvida diretamente com toda a abordagem teórica mencionada no trabalho. A Tupperware é uma empresa mundialmente conhecida com excelência e qualidade na sua linha de produtos e sistema de produção. Alcançou destaque no mercado quando decidiu usar polímeros caros em substituição aos plásticos baratos. Seu objetivo era encontrar uma maneira prática de encontrar um plástico que fosse leve, flexível e inquebrável. E que fosse proveitoso para o uso na cozinha. Desde então a Tupperware inaugurou um inovador padrão de qualidade e de atendimento ao consumidor, sem competição a altura. O objetivo principal da pesquisa de campo foi identificar e analisar suas práticas de PCP, tendo como eixo de orientação analítica o referencial teórico construído na revisão da literatura. Para alcançar os objetivos da pesquisa, foi realizada uma entrevista no setor de Logística, com o Analista de produção da Tupperware através de um questionário semi-estruturado, com 5 questões discursivas específicas e fundamentais para análise da conclusão. 1-Como é elaborado o Planejamento da produção? É feito um estudo de demanda junto ao departamento de Markentig, onde são criadas as necessidades de produção, ou seja, os produtos que deverão ser produzidos em determinado período de tempo para que a demanda futura seja atendida.

33 33 Para isso é criado um modelo de vendas chamado vitrine que expõe os produtos que estarão à venda e que deverão estar produzidos em quantidades planejadas para sua data de início. Essa necessidade é passada para uma planilha (PLN) (Anexo1) que contém o nº. do molde, matéria prima, cor, quantidade total a ser produzida, quantidade real produzida, quantidade produzida acumulada, tempo de produção. Anexo I - Planilha (PLN) 2-Em que nível ele se encontra? No nível operacional. Através dele são feitas todas as análises de curto prazo, juntamente com os departamentos envolvidos com a produção. Ex: Técnicos - caso haja tempo perdido por manutenção, ou quebra de maquinários. Qualidade - caso algum produto não esteja em conformidade com o padrão estabelecido.

34 34 Ex: arranhões, encaixe fora do padrão (frouxo), alteração na cor do produto. Entre outros problemas que possam afetar diretamente o planejamento da produção. 3-Em que momento se faz presente o controle da Produção? Em todo momento, desde que haja algo planejado. Existem várias constantes que podem levar ao replanejamento, como: falta de energia elétrica, problema no equipamento, falha humana. Por isso o controle ou acompanhamento da produção e feito diariamente pelos auxiliares e assistentes, para garantir que o que foi planejado está sendo executado na hora certa e dentro da sua prioridade. É feita uma programação dos produtos que devem ser gravados com logomarcas ou desenhos. Ex: Edu Guedes, Dona Benta, Trevo, Flor. Através de uma planilha chamada Hot Stamping, (Anexo2) podemos visualizar a quantidade a ser gravada, o que foi gravado no dia, a quantidade que resta a ser gravada, juntamente com a sua prioridade. Caso haja alguma falha podemos programá-la de forma a dar continuidade ao processo produtivo. Anexo 2 (Hot Stamping).

35 35 4-Atualmente tem sido utilizado algum programa que ajude no gerenciamento das informações e tomadas de decisão? Utilizamos todas as bases de dados colhidas pelo PLN, Hot Stamping e também uma planilha chamada objetivo de máquinas (Anexo3), que nos dá a informação da disponibilidade de horas de produção, incluindo a produção de terceiros. Através dessa planilha conseguimos enxergar a real situação em nível de tempo de produção, de acordo com o nº.máquinas que estão produzindo. Anexo 3 (Objetivo de máquinas) Depois de colhidas todas essas informações, fazemos os inputs no sistema MRP. Onde temos de forma detalhada todos os dados referentes à produção.

36 36 Ex: Total de peças produzidas por molde, descrição da peça, em que cor foi produzida, peças boas, peças ruins, peso real da peça, peso padrão (o que ela deveria pesar). Podendo assim, trabalhar com informações mais precisas e detalhadas de forma a facilitar a visualização de possíveis problemas e auxiliar com sua base de dados a uma boa tomada de decisão. 5-Como é realizado o processo de acompanhamento dos produtos que saem da linha de produção? Os produtos ficam retidos no quadro de produção, aguardando a vistoria dos profissionais de qualidade, que atendem aos padrões de qualidade estabelecidos pela empresa, caso não haja não conformidades, os produtos são liberados para estoque, onde são classificados como Dealer (produto acabado) e Bulk (produto semi-acabado). Após são transferidos para o setor de embalagem, para serem embalados atendendo as necessidades de embalagem e demanda do mercado. Faz-se necessário que haja o acompanhamento da embalagem para que não ocorram atrasos na expedição do produto e também para garantir que o setor de embalagem esteja produzindo de acordo com o programado, em termos de prioridade e eficiência. Tendo assim um volume reduzido e aceitável de produtos em estoque, que possam atender as necessidades de ressuprimento. Temos como exemplo a planilha de eficiência de embalagem (Anexo4) que controla diariamente o processo dos produtos embalados, contendo o código do produto, descrição, setor e local, quantidade de funcionários, tempo, Standard (padrão), eficiência e redução de caixa em estoque. Após as respostas obtidas pelo setor de Logística, consegue-se enxergar de maneira mais clara e objetiva que toda abordagem teórica descrita neste trabalho faz-se real a pratica utilizada na empresa Tupperware Brands Corporation. Conseguimos também quantificar a importância que o PCP tem na influencia estratégica das tomadas de decisão.

37 Anexo 4 (Eficiência de Embalagem) 37

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