Miriam Christi M. O. Nemoto. Organização, Sistemas e Métodos

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1 Miriam Christi M. O. Nemoto Organização, Sistemas e Métodos

2 APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Organização, Sistemas e Métodos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e . Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital

3 SUMÁRIO INTRODUÇÃO OSM Sistemas Resumo do Capítulo Atividades Propostas O PROFISSIONAL DE OSM Resumo do Capítulo Atividades Propostas ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Responsabilidade Autoridade Resumo do Capítulo Atividades Propostas DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL EM QUE A ORGANIZAÇÃO ENCONTRA-SE Técnica de Levantamento de Dados e Informações Resumo do Capítulo Atividades Propostas ARRANJO FÍSICO Resumo do Capítulo Atividades Propostas OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Resumo do Capítulo Atividades Propostas FORMULÁRIOS Resumo do Capítulo Atividades Propostas INDICADORES Resumo do Capítulo Atividades Propostas REDE PERT/CPM Resumo do Capítulo Atividades Propostas...45

4 10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS Resumo do Capítulo Atividade Proposta CONSIDERAÇÕES FINAIS RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS REFERÊNCIAS ANEXO... 57

5 INTRODUÇÃO Querido(a) aluno(a), Esta apostila não tem o intuito de substituir as diversas bibliografias existentes na literatura, mas servir como direcionamento para o estudo da disciplina. A área conhecida como Organização, Sistemas e Métodos (OSM) surgiu em vista da necessidade de se organizar as atividades executadas dentro das organizações, que sofrem influências de fatores externos, e da busca da eficiência, tendo em vista o alcance da eficácia. Como cita Chinelato Filho (2001, p. 4) as organizações não podem ser estáticas, já que são compostas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutação, confrontando- -se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contínua evolução. Precisamos compreender que o crescimento desordenado das organizações, muitas vezes, faz com que elas busquem diferentes meios e métodos para otimizar o trabalho realizado; sendo assim, a área de OSM, também denominada por alguns autores Organização e Métodos (O&M), torna-se relevante para a busca do alcance dos objetivos. Você pode estar questionando se, dentro das organizações, existe ou não a área de OSM. A maioria das organizações, atualmente, não apresenta em sua estrutura organizacional essa área específica, mas apresenta diversos colaboradores que executam atividades funcionais dessa área. O objetivo principal é agrupar os agentes para a execução de atividades, com o intuito de alcançar objetivos claramente definidos por meio do entendimento das partes que os compõem, assim como compreender a interação existente entre eles, buscando a constante melhoria, com a utilização de métodos de maneira eficiente, visando à eficácia. Este seria, então, o papel do profissional de OSM ou analista de OSM. Nesse contexto, a apostila foi elaborada fundamentada em elementos importantes para a compreensão de como a organização deve ser vista e estudada de forma sistêmica. No 1º capítulo, será abordada a teoria de sistemas; no 2º, o papel do profissional de OSM e, em seguida, os elementos que compõem a estrutura organizacional. No 4º capítulo, serão abordadas as técnicas para diagnosticar a situação atual da empresa e, nos últimos capítulos, os elementos que contribuem para o sucesso e organização das empresas. Miriam Christi M. O. Nemoto 5

6 1 OSM 1.1 Sistemas Caro(a) aluno(a), É muito importante que a teoria de sistemas seja abordada antes de estudarmos o conteúdo que compreende a disciplina OSM. Para Oliveira (1998, p. 35), sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. O sistema é formado pela entrada, processo de transformação e saídas, conforme a Figura 1, mas, para tal, é necessário que se defina o objetivo para o qual o sistema foi criado, ou seja, é necessário que se tenha bem definido qual o objetivo que os indivíduos que utilizam o sistema esperam alcançar e quais os objetivos do próprio sistema. Saiba mais Dicionário A retroalimentação também é chamada feedback. Sistema: é a disposição das partes ou dos elementos de um todo, que, coordenados entre si em uma estrutura organizada, funcionam como representação gráfica de uma estrutura organizacional níveis hierárquicos (CRUZ, 1998). Levando em consideração o termo sistema utilizado para os organismos (seres humanos), o conjunto de células forma os tecidos, o conjunto de tecidos forma os órgãos e o conjunto de órgãos forma um sistema. Dessa forma, quando se toma como exemplo o sistema digestivo, este é composto por partes que interagem entre si e executam uma atividade funcional. 7

7 Miriam Christi M. O. Nemoto Figura 1 Atividades em um sistema de informação. AMBIENTE ORGANIZAÇÃO Entrada Processamento Saída Retroalimentação Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2001). Atenção As entradas são os insumos para o processo. Por sua vez, o processo de transformação compreende a etapa em que as entradas sofrem processo de transformação e as saídas compreendem a etapa em que se obtêm os resultados do processamento. Subsistema e Ecossistema O subsistema compreende as partes que formam o sistema e o ecossistema compreende o todo, ou seja, o sistema e o subsistema. Prezado(a) aluno(a), para sua melhor compreensão, na Figura 2, apresentam-se o sistema, o subsistema e o ecossistema de forma ilustrada. Figura 2 Sistema, subsistema e ecossistema. Ecossistema Sistema Subsistema 8

8 Organização, Sistemas e Métodos 1.2 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, estudamos o significado de sistema e vimos os elementos que o compõem. É importante entender que as partes são interdependentes e possuem em comum o alcance de objetivos. 1.3 Atividades Propostas 1. Tomando como exemplo uma organização qualquer, quais elementos podem ser considerados subsistemas? 2. O que são entradas de um sistema? 9

9 2 O PROFISSIONAL DE OSM Querido(a) aluno(a), Como citado anteriormente, a área de OSM surgiu em vista da necessidade de se organizar as atividades executadas dentro das organizações, que sofrem influências dos fatores externos, e da busca da eficiência, tendo em vista o alcance da eficácia. Atenção O papel do profissional ou analista de OSM é buscar melhorias, de maneira sistêmica, com o objetivo de alcançar resultados eficazmente. Dicionário Saiba mais Características que um profissional de OSM deve ter, segundo Chinelato Filho (2001): motivação pelas atividades que executa; disposição física e iniciativa; senso crítico e analítico; poder de concentração e criatividade; flexibilidade para mudanças; autoconfiança; simplicidade e ação conciliadora; clareza de raciocínio; espírito de trabalho em equipe; planejamento e controle; análise e organização administrativa; entendimento de fluxos, rotinas e procedimentos de trabalho; entendimento de técnicas diversas para a melhoria da qualidade e de processos. Sistêmica: ter conhecimento do todo. Para tal, é necessário que ele exerça atividades buscando melhoria contínua, sob o ponto de vista de racionalizar o trabalho, fazer o arranjo e rearranjo físico, estudo e análise da estrutura organizacional vigente, propor nova(s) estrutura(s), otimizar o trabalho por meio de levantamento do processo, alocar recursos para unidades específicas, assim como distribuir atividades aos órgãos e indivíduos que detêm competências necessárias, automatizar processos com suporte da tecnologia da informação, aumentar a produtividade, enfim, entre diversas outras atividades não apresentadas aqui, aumentar a eficiência, atingindo a eficácia. 11

10 Miriam Christi M. O. Nemoto 2.1 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), O profissional de OSM precisa ter conhecimento do todo, ou seja, é preciso que ele tenha visão sistêmica conjunto para entender a inter-relação empresa-ambiente. Na competitividade acirrada do mercado, exige-se que o profissional tenha soluções e tomadas de decisões rápidas. Neste capítulo, foram apresentadas algumas das características desse profissional, para conhecimento, entendimento e direcionamento do seu próprio desenvolvimento como profissional. 2.2 Atividades Propostas 1. Qual é a importância da visão sistêmica por parte do profissional de OSM na gestão das organizações? 2. Cite algumas características que um profissional de OSM deve ter e exemplifique. 12

11 3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, serão abordados os elementos constituintes de uma estrutura organizacional. Uma estrutura organizacional compreende a integração de diversas entidades responsáveis pelo processo de transformação de insumos (entradas) em produto e/ou serviço (saídas). Para Oliveira (1998), é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A forma que a organização está estruturada varia de empresa para empresa e pode ser representada através de um organograma. Dicionário Organograma: é a representação gráfica de uma estrutura organizacional níveis hierárquicos. Dentro de uma empresa qualquer, podem ser encontrados dois tipos de estrutura: a formal e a informal. A estrutura formal compreende aquela representada formalmente no organograma da empresa e a informal é aquela que surge em função do relacionamento pessoal entre os indivíduos da empresa. Oliveira (1998) corrobora apresentando as vantagens e desvantagens de uma estrutura informal. Caro(a) aluno(a), observe o Quadro 1, a seguir. Quadro 1 Vantagens e desvantagens da estrutura informal. Vantagens Proporciona maior rapidez no processo Reduz distorções existentes na estrutura formal Complementa a estrutura formal Desvantagens Desconhecimento dos chefes Dificuldade de controle Possibilidade de atritos entre as pessoas Reduz a carga de comunicação dos chefes Motiva e integra as pessoas na empresa Fonte: Oliveira (1998). 13

12 Miriam Christi M. O. Nemoto 3.1 Responsabilidade A estrutura organizacional é composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicação. O sistema de responsabilidade, por sua vez, compreende a departamentalização, linha e assessoria. O componente autoridade compreende a amplitude administrativa em relação à delegação de poder, centralização e descentralização. Segundo Jucius e Schlender (1972, p. 238), responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Por sua vez, Oliveira (1998, p. 91) afirma que autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. Atenção Pode-se departamentalizar de acordo com o objetivo que se espera alcançar, como: departamentalização por cliente, por produto, por região geográfica, por processo, por projeto, matricial, mista e função. Departamentalização por cliente A departamentalização por cliente visa a alocar recursos e agrupar atividades em função das necessidades dos clientes. Tal estrutura, prezado(a) aluno(a), pode ser representada como a disposta na Figura 3. Departamentalização A departamentalização compreende o agrupamento de recursos e atividades para execução de atividades afins. Figura 3 Departamentalização por cliente. Diretoria de Marketing Pessoa física Pessoa jurídica 14

13 Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por produto A departamentalização por produto visa a alocar recursos e agrupar atividades em função dos diferentes tipos de produtos fabricados pela empresa. Tal estrutura pode ser representada como a disposta na Figura 4. Figura 4 Departamentalização por produto. Diretoria Geral Gerência Automóvel Gerência Moto Gerência Barcos à Vela Departamentalização por região geográfica Prezado(a) aluno(a), A departamentalização por região geográfica, por sua vez, visa a alocar recursos e agrupar atividades realizadas em uma mesma região. O organograma de uma estrutura por região geográfica pode ser apresentado como o disposto na Figura 5. Figura 5 Departamentalização por região geográfica. Departamento de Marketing Região Norte Região Centro Região Sul Departamentalização por processo A departamentalização por processo compreende a alocação de recursos e atividades em função das etapas de um processo (Figura 6). 15

14 Miriam Christi M. O. Nemoto Figura 6 Departamentalização por processo. Diretoria de Cosmético Seção de mistura Seção de envase Seção de rotulagem Seção de embalagem Departamentalização por projeto No caso da departamentalização por projeto, os recursos são alocados para execução de atividades temporárias. em que existem mais de dois tipos de departamentalização sobre o mesmo indivíduo. Segundo Oliveira (1998), essa estrutura normalmente refere-se à sobreposição entre a estrutura funcional e por projetos (Figura 7). Departamentalização matricial No caso da departamentalização matricial, você deve compreender como aquela estrutura Figura 7 Departamentalização matricial. Diretoria Coordenação de projetos Mecânica Eletricidade Eletrônica Projeto A Projeto B Recursos humanos e Recursos humanos e Recursos humanos e materiais materiais materiais Projeto C Fonte: Oliveira (1998, p. 127). 16

15 Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização mista Na departamentalização mista, diferentes tipos de departamentalização são encontrados na estrutura organizacional, simultaneamente. identificar, analisar e propor melhores meios para se alcançar os objetivos desejados. Muitas vezes, dentro das organizações, surgem diversos conflitos entre o pessoal de linha e a assessoria. Linha e Assessoria O papel dos colaboradores de linha é executar as atividades diretamente relacionadas à operação da empresa. Por outro lado, o papel da assessoria é auxiliar o pessoal de linha a executar as atividades da melhor forma possível, ou seja, Saiba mais Entre os motivos de conflitos, podem-se citar: a questão de autoridade, o sentimento de ameaça em relação ao papel exercido, a falta de compreensão das atividades executadas pelo pessoal de linha em relação à assessoria e vice-versa. 3.2 Autoridade Amplitude de Autoridade Prezado(a) aluno(a), o que você entende por autoridade? Segundo Oliveira (1998), a autoridade é o direito de fazer alguma coisa, como tomar decisões, dar ordens e requerer obediência. Quanto mais alto for o nível hierárquico do indivíduo dentro da organização, maior será a sua autoridade e, quanto mais baixo for o nível hierárquico, menos autoridade ele apresentará. Por meio da Figura 8, pode-se compreender melhor a amplitude de autoridade. Figura 8 Amplitude de autoridade. mais alto Amplitude de autoridade limites de autoridade nível hierárquico mais baixo Fonte: Oliveira (1998). 17

16 Miriam Christi M. O. Nemoto Amplitude de controle Podemos entender que a amplitude de controle compreende o número de subordinados que um gestor chefe pode supervisionar eficazmente. Existem fatores que podem influenciar na amplitude de controle dentro das organizações. Oliveira (1998) cita algumas delas: atividades pessoais do gestor; habilidades para gerenciar os seus subordinados; nível de capacitação; a flexibilidade para mudanças frente ao ambiente altamente mutante; nível de capacitação dos subordinados; nível de motivação; nível e tipo de controle exercido; nível de clareza na comunicação; grau de interdependência entre as unidades organizacionais; nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos, entre outros. Quando a quantidade de subordinados ultrapassa aquela que o gestor pode gerenciar de maneira eficaz, ocorre perda de controle e, consequentemente, isso afeta a qualidade, a comunicação interna, há demora na tomada de decisão e falta de motivação do pessoal. Para Litterer (apud OLIVEIRA, 1998), a quantidade ideal de subordinados é igual a quatro. Delegação de Poder Querido(a) aluno(a), o que é delegar poder? Delegar o poder é passar a autoridade para outro indivíduo executar atividades. Para Oliveira (1998), na delegação de poder, devem-se levar em consideração alguns fatores, como: a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados; a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocado no cargo e/ou colaborador; a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-las; a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita. Embora pareça fácil delegar atividades para outrem, encontram-se, nas organizações, diversos obstáculos que dificultam a delegação de poder. Oliveira (1998) cita muitos deles sob o ponto de vista da empresa: medo de perder o poder; medo de perder o lugar (cargo); falta de tempo disponível para treinamento de pessoal; falta de pessoal capacitado e habilitado para executar atividades; falta de habilidade para administrar e coordenar; falta de habilidade para motivar os colaboradores; falta de controle em relação às atividades etc. Por outro lado, os obstáculos apresentados podem ser superados, segundo Oliveira (1998), por meio das seguintes medidas: escolher o subordinado adequado para executar a atividade; proporcionar o nível adequado de autoridade, compatível com as atividades exercidas pelo subordinado; 18

17 Organização, Sistemas e Métodos explicar de maneira precisa as atividades e os resultados que se espera alcançar; incentivar os subordinados a tomarem decisões; não fazer críticas caso o subordinado tome decisões errôneas; desenvolver a autoconfiança nos subordinados, por meio de treinamento, participação, reconhecimento e troca de ideias; aceitar os erros dos outros etc. Centralização e Descentralização O aspecto da centralização e descentralização compreende a questão da concentração de poder para tomada de decisão na alta cúpula da organização. A forma como a organização apresenta sua estrutura organizacional, com relação à centralização ou descentralização de poder, depende do tipo de empresa. Algumas são totalmente centralizadas, o que, por sua vez, prejudica o envolvimento de diversos indivíduos nas atividades que estão sendo executadas, a tomada de decisão, que requer maior quantidade de tempo, e a atuação de alto nível da chefia nas atividades, além de causar dificuldade de entendimento das metas e objetivos da organização, entre outros. Por outro lado, a organização descentralizada apresenta vantagens, segundo Oliveira (1998), com relação aos seguintes aspectos: possibilidade de maior motivação; possibilidade de maior participação; melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; tendência a maior número de ideias inovadoras; diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa; possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial; possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade; possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa e das unidades organizacionais; tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos. As diferenças entre descentralização e delegação de poder são apresentadas pelo autor; veja no Quadro 2, a seguir. Quadro 2 Diferenças entre descentralização e delegação. Descentralização Relacionada ao cargo Abrange diversos níveis hierárquicos Caráter mais formal Menos pessoal Mais estável no tempo Diferenças Delegação de poder Relacionada à pessoa Abrange apenas um nível hierárquico Caráter mais informal Mais pessoal Menos estável no tempo Fonte: Oliveira (1998, p. 194). 19

18 Miriam Christi M. O. Nemoto 3.3 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Uma estrutura organizacional pode ser representada através de um organograma. Entende-se que o modo que a organização está estruturada é algo estratégico para as empresas. A estrutura organizacional é composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicação. O tipo de departamentalização escolhido pela empresa dependerá do tipo de recursos que ela optará em agrupar e gerenciar: por produto, por processo, por cliente, por região geográfica, entre outros. As estruturas formal e informal existentes nas organizações apresentam vantagens e desvantagens para a empresa. Desse modo, o gestor deve estar atento para que elas não prejudiquem o alcance dos resultados. 3.4 Atividades Propostas 1. Faça um desenho de um organograma de uma empresa qualquer com 3 níveis hierárquicos e 5 áreas diferentes e, em seguida, justifique o agrupamento de tais recursos. 2. O que acontece com o limite de autoridade quando se eleva o nível hierárquico? 3. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma estrutura informal e explique cada uma delas. 20

19 4 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL EM QUE A ORGANIZAÇÃO ENCONTRA-SE Caro(a) aluno(a), Independentemente do tipo de problema que a organização encontre ou mesmo de algum motivo que a leve a buscar melhorias, surge a necessidade de fazer o estudo da organização como um todo, através do levantamento da situação atual, de análise e de propostas objetivas para serem implantadas, objetivando o alcance dos resultados esperados. Existem técnicas que podem ser utilizadas para o levantamento de dados e informações referentes a um determinado assunto, área e departamento a serem estudados. Chinelato Filho (2001) cita que, normalmente, uma organização busca levantar dados e informações para estudo quando se encontra com problemas como: elevados custos; problemas com recursos humanos; baixo nível de qualidade dos produtos; baixa competitividade no mercado; dificuldades de crescimento e expansão; dificuldades de desempenho operacional e administrativo; perdas de estoque. Além desses citados pelo autor, pode-se considerar qualquer fator que impeça o alcance dos objetivos. Atenção É necessário, então, que se faça um estudo da organização como um todo, entendendo o processo da empresa, as atividades realizadas, ou seja, todas as operações realizadas pela empresa, desde as entradas até a obtenção do produto e/ ou serviço final. Cruz (1998) define processo como a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos, com a finalidade de produzir bens ou serviços que tenham qualidade assegurada para serem adquiridos pelo cliente. Dessa forma, o autor apresenta as etapas para o estudo da organização: 1ª fase: entender as necessidades de seus clientes e conhecer as reais preocupações de cada usuário envolvido pelo projeto. Conseguir distinguir as necessidades reais das necessidades imaginárias; 2ª fase: levantar e documentar os dados e informações; 3ª fase: analisar o processo com base no conjunto de dados e informações levantados; 4ª fase: desenvolver; nesta fase, é necessário o desenvolvimento de uma ou várias soluções para o problema apresentado; 5ª fase: implantar a solução previamente analisada e escolhida. 21

20 Miriam Christi M. O. Nemoto Oliveira (1998), de modo similar, cita as fases que devem ser levadas em consideração no estudo do processo: seleção e reconhecimento do sistema; estudo de viabilidade e de alternativas; levantamento da situação atual; delineamento e estruturação do novo sistema; detalhamento do novo sistema; treinamento, teste e implantação; acompanhamento, avaliação e atualização. expectativa de retorno de investimento; desejo da alta administração; viabilidade técnica, econômica e financeira; capacidade técnica dos recursos humanos. A segunda refere-se à: análise de custos; análise de benefícios; análise do retorno do investimento. Detalhando as fases de seleção e reconhecimento do sistema, assim como o estudo de viabilidade e de alternativas, a primeira refere-se a: 4.1 Técnica de Levantamento de Dados e Informações Querido(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos das técnicas existentes para fazer o levantamento de dados e informações de processos, como: a entrevista, o questionário e a observação pessoal. Os elementos que devem ser estudados no levantamento do processo são: insumos, recursos, atividades, informações e tempo. Segundo Cruz (1998), os insumos compreendem o conjunto de fatores que entram na produção de bens e serviços. Os recursos são os elementos que dão suporte à produção, como: mão de obra, recursos financeiros, equipamentos, instalações em geral, entre outros. As atividades são todas as operações realizadas na empresa para o alcance dos objetivos e as informações são aquelas obtidas referentes ao processo. Por último, o estudo do tempo é para identificar quanto cada atividade requer para otimização, mantendo-se a qualidade. Cada técnica existente que pode ser aplicada em um levantamento depende exclusivamente do tipo de dados que o entrevistador deseja obter, pois uma pode apresentar grandes vantagens, mas ser deficiente em determinados casos. Entrevista A técnica de entrevista é utilizada para o levantamento de informações entre entrevistador e entrevistado. Na maioria das vezes, a entrevista é realizada junto ao chefe, supervisor, gerente ou diretor da área que se deseja estudar. Para melhor aproveitamento, é necessário que seja estabelecido um roteiro para entrevista; caso contrário, o tempo é desperdiçado, pode-se sair do contexto do estudo e não alcançar o objetivo esperado. Para Cruz (1998), devem-se tomar alguns cuidados básicos, como: apresentar-se de forma cordial logo no início da entrevista, estabelecendo cla- 22

21 Organização, Sistemas e Métodos ramente o objetivo e o tempo estimado para sua duração; não invadir o espaço do interlocutor, deixando-o à vontade; pedir licença para fazer anotações; agir naturalmente; falar estritamente o necessário, pois o objetivo principal é escutá-lo; fazer perguntas pertinentes ao tema da entrevista; anotar apenas o necessário. Uma entrevista bem-sucedida, ou seja, aquela em que se obtêm dados e informações desejados, requer um bom entrosamento entre o entrevistador e o entrevistado. Para tal, diversos fatores podem potencializar o alcance dos resultados: fazer com que o entrevistado expresse- -se livremente, uma vez que muitas pessoas apresentam dificuldade em transpor para o papel as informações e opiniões; deixar o entrevistado fazer críticas, comentários e sugestões que, por uma série de motivos, não faria na frente de outras pessoas; fazer o entrevistador conhecer os meandros da organização, suas ligações informais, zonas de conflito e uma série de outras informações que poderão guiá-lo durante o desenrolar do projeto. Oliveira (1998) cita as vantagens da entrevista frente a outras técnicas existentes, como questionário e observação pessoal: pode-se alterar a forma das perguntas para dirimir dúvidas ou obter informações mais precisas ou detalhadas; pode-se alterar o curso das perguntas para se obter informações sobre aspectos importantes e não previstos no planejamento da entrevista; pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas no decorrer da entrevista; podem-se eliminar perguntas anteriormente programadas, em virtude dos efeitos que possam causar ou do curso que a entrevista toma; podem-se incluir perguntas que não constavam inicialmente; podem-se complementar perguntas, de forma que se obtenham informações adicionais; pode-se motivar o entrevistado durante a entrevista para que ele responda às perguntas desejadas; podem-se esclarecer dúvidas com relação às respostas, entre outros. No entanto, a entrevista possui desvantagens, como: alcança um universo menor do que aquele que o questionário pode alcançar, em vista da duração e dos recursos utilizados em sua realização; os entrevistados podem não receber tratamento uniforme; podem ocorrer desvios de curso, podendo o entrevistador, se não tomar o devido cuidado, alterar a direção planejada e não atingir os objetivos propostos; demanda maior quantidade de tempo e motivação por parte do entrevistador e do entrevistado; podem ocorrer avaliações subjetivas decorrentes do contato entre o entrevistador e o entrevistado; o entrevistador pode se esquecer de perguntar ou eliminar quesitos importantes; a entrevista pode desestimular o entrevistado, em decorrência do conteúdo; 23

22 Miriam Christi M. O. Nemoto requer maior quantidade de tempo para tabulação dos dados etc. menor pressão sobre a resposta imediata etc. Questionário Caro(a) aluno(a), o questionário utilizado no levantamento de dados e informações é muito útil quando o indivíduo não possui tempo para dar entrevistas, está localizado distante fisicamente do pesquisador, necessita de maior quantidade de tempo para analisar e responder à pergunta proposta ou não se sente à vontade frente ao pesquisador. Por isso, muitos questionários, além de serem aplicados pessoalmente, estão sendo utilizados para levantamento via e internet. Os pontos positivos encontrados na utilização de questionários são citados por Cruz (1998): o fato de ter que responder por escrito cada pergunta dá ao entrevistado a oportunidade de refletir sobre aquilo que vai escrever; o entrevistador passa a ganhar tempo, pois isso permite que ele realize outras tarefas ou aplique vários questionários ao mesmo tempo; o entrevistador pode obter melhores respostas, em vista do tempo maior que o entrevistado pode levar para responder às questões. Para Selltiz (apud OLIVEIRA, 1998), entre outros fatores positivos citados anteriormente, têm- -se: os questionários são menos dispendiosos; mais fáceis de serem aplicados; podem ser aplicados a uma maior quantidade de indivíduos; maior uniformidade na mensuração; questões relacionadas ao anonimato do indivíduo; Por sua vez, Cruz (1998) cita os pontos negativos referentes ao questionário: muitos indivíduos não gostam de responder a questionário, pelo fato de ele permanecer registrado; sendo assim, requer maior participação de autoridades dentro da organização para que todos se comprometam em responder; obtenção de informações não verdadeiras, quando o questionário é preenchido no anonimato. Para um questionário tornar-se uma técnica útil e favorável ao levantamento de dados e informações, é necessário, segundo Chinelato Filho (2001): que os propósitos do questionário sejam explícitos e claros, a fim de evitar suspeitas; que seja realizada a menor quantidade de perguntas, a fim de assegurar a atenção do pesquisado; formular perguntas objetivas que possam ser respondidas com datas, números, idades, lugares ou por acasalamento; que os aspectos focalizados sejam logicamente agrupados em unidades precisas; que os questionários que focalizam assuntos pessoais e privados sejam anônimos, assegurando o seu caráter confidencial; que as perguntas sejam curtas, específicas e incisivas; que as respostas sejam facilmente tabuláveis. 24

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