ERBASE 2004 CMM - CAPABILITY MATURITY MODEL. Jorge Amaro

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1 ERBASE 2004 CMM - CAPABILITY MATURITY MODEL Jorge Amaro

2 AGENDA INTRODUÇÃO APRESENTAÇÃO DO CMM HISTÓRICO DO CMM ESTRUTURA DO MODELO NÍVEIS DE MATURIDADE ÁREAS-CHAVE DE PROCESSO PRÁTICAS CHAVE CARACTERÍSTICAS COMUNS INTERPRETANDO O CMM

3 AGENDA GERÊNCIA DE REQUISITOS PLANEJAMENTO DO PROJETO DE SW SUPERVISÃO E ACONPANDAMENTO DO PROJETO DE SOFTWARE GARANTIA DE QUALIDADE DE SOFTWARE GÊRENCIA DE CONFIGURAÇÃO DE SOFTWARE

4 AGENDA GERÊNCIA DE CONTRATO DE SOFTWARE FOCO NO PROCESSO DA ORGANIZAÇÃO DEFINIÇÃO DO PROCESSO DA ORGANIZAÇÃO GERÊNCIA DE SOFTWARE INTEGRADA ENGENHARIA DE PRODUTO DE SOFTWARE COORDENAÇÃO ENTRE GRUPOS REVISÃO POR PARCEIROS PROGRAMA DE TREINAMENTO ENCERRAMENTO

5 INTRODUÇÃO

6 INTRODUÇÃO Devido as constantes transformações no cenário do mercado mundial, a temática prioritária no campo empresarial passou a ser a competitividade. A necessidade de sobrevivência em um mercado globalizado, tem levado as empresas a viverem um processo contínuo de transformação. Diante desse contexto, os grandes desafios estão na busca da garantia da qualidade e produtividade.

7 INTRODUÇÃO Advindo do fato de que a qualidade dos produtos de software está diretamente relacionada à qualidade do processo de software, diversas normas e modelos têm sido desenvolvidos, para definição e melhoria desse processo.

8 INTRODUÇÃO Modelos como o SW-CMM Capability Maturity Model for Software e o SPICE Software Process Improvement and Capability determination, ISO são cada vez mais conhecidos e utilizados.

9 INTRODUÇÃO Para manterem-se genéricos e para serem adaptados aos vários contextos a que se destinam, estes modelos estabelecem quais são os processos que devem estar presentes para garantir o sucesso dos projetos, mas não oferecem orientação sobre ferramentas, linguagem, ambiente e ciclo de vida que devem ser utilizados.

10 INTRODUÇÃO A conformidade com esses modelos, exige um grande esforço na definição de procedimentos e padrões, assim como a implantação de uma metodologia de desenvolvimento de software que descreva as atividades de gerência, produtos e responsáveis pelas diversas etapas do ciclo de vida do software.

11 INTRODUÇÃO Por que se preocupar com o processo de desenvolvimento de software? Por que não podemos confiar em nossos sistemas? Será que o desenvolvimento foi realizado seguindo procedimentos e padrões definidos para o projeto? Será que os testes foram planejados e realizados a contento? Houve controle de qualidade?

12 INTRODUÇÃO Analistas e programadores portadores de Telefone Celular, Pager, BIP. Usuários que consideram seus departamentos de Desenvolvimento de Software muito simpático e prestativo, com seus analistas sempre dispostos a ajudar quando ocorrem erros de processamento.

13 INTRODUÇÃO Será que tantos erros precisam ocorrer? Será que o custo da disponibilidade é apurado? Programou-se incorretamente? Especificou-se algo diferente do que o usuário precisa? Houve o treinamento de que se necessita?

14 INTRODUÇÃO Gerentes de Desenvolvimento de Software que afirmam não poderem dizer aos seus superiores que os prazos e custos são irrealistas o melhor é ficar depois do expediente para compensar o atraso. Empresas de desenvolvimento de software enfrentando sérios problemas, por terem cedido às solicitações dos clientes, adicionando novos requisitos aos sistemas em desenvolvimento.

15 INTRODUÇÃO Os desenvolvedores possuem dados para argumentar com seus superiores? Os desenvolvedores sabem fazer estimativas? São realizadas e registradas estimativas? Será que temos sempre que atender o usuário?

16 INTRODUÇÃO Existem registros de esforço realizado em projetos anteriores? Existe um documento formal para os requisitos? Os requisitos são gerenciados? Como foi realizado o contrato de desenvolvimento de software?

17 INTRODUÇÃO CENÁRIO O analista não sabe especificar ou não realiza especificações de requisitos, tampouco utiliza métodos de garantia de qualidade. O usuário aceita sistemas que não necessariamente o satisfazem.

18 INTRODUÇÃO CENÁRIO O gerente não sabe estimar, nem utiliza método ou possui dados para fazê-lo com um mínimo de acerto. Os diretores acreditam piamente na afirmação dos gerentes e analistas, que o desenvolvimento de software sempre atrasa e custa muito mais do que o orçado.

19 INTRODUÇÃO CENÁRIO Desenvolvedores heróicos que utilizam as ferramentas que mais lhe agradam. Gerência passiva que raras vezes tem noção do que está ocorrendo. A síndrome dos 90% pronto. Risco de perda de investimento que ocorre sempre que alguém deixa o projeto.

20 INTRODUÇÃO CONCLUSÃO Surgimento dos vendedores de curas milagrosas, propondo métodos de gerência do tipo tudo ou nada. Não existem soluções gerais, simplesmente porque cada empresa é um caso, cada projeto é um caso.

21 INTRODUÇÃO CONCLUSÃO Todos esses problemas, tão corriqueiro nas organizações, são endereçados direta ou indiretamente pelo CMM.

22 A Indústria de Software

23 A Indústria de Software US$ 90 bilhões em 1997 US$ 900 bilhões em 2008 Dados do Projeto a Ind de Sw no Brasil MIT, SOFTEX, W-Class

24 A Indústria de Software Os 3is Índia, Israel, Irlanda Fatores críticos para exportação Qualidade, Confiança, Visão Nacional e Estratégica e Vínculos Internacionais

25 A Indústria de Software Os Novos Competidores China, Filipinas, Rússia, Argentina e México

26 A Indústria de Software US$ bilhões Brasil China Índia Mercado doméstico 7,7 7,9 2,0 Exportações 0,1 0,4 6,2 Pessoas em Software Empresas em Software >2.800 Graduados em TI Dados do Projeto a Ind de Sw no Brasil MIT, SOFTEX, W-Class

27 Custo da Mão de Obra VALORES em R$ Centroeste Nordeste Suldeste Administrador de BD 5.200, , ,00 Administrador de Rede 4.300, , ,00 Programador Sr 3.000, , ,00 Analista Jr 2.200, , ,00 Analista Sr 4.300, , ,00 Dados do Projeto a Ind de Sw no Brasil MIT, SOFTEX, W-Class

28 CENTROS PRODUTORES SOFTWARE São Paulo Brasília Santa Catarina Rio Grande do Sul Minas Gerais Pernambuco Ceará

29 APRESENTAÇÃO DO CMM

30 CMMI CMMI SE/SW/IPPD/SS: SISTEMS ENGINEERING SOFTWARE ENGINEERING INTRGRATED PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENT SUPPLIER SOURCING : MULTIPLOS MODELOS NÃO INTEGRADOS MAIOR CUSTO CONSISTENTE E COMPATIVEL COM A ISO 15504

31 APRESENTAÇÃO DO CMM O CMM é uma estrutura que descreve os principais elementos de um processo de software efetivo, ou seja: um processo que pode ser caracterizado como praticado, documentado, indispensável, medido e passível de melhorias.

32 APRESENTAÇÃO DO CMM O CMM fornece uma diretriz para a seleção de estratégias de melhoria de processos, permitindo a determinação da capacitação dos processos correntes e a conseqüente identificação das questões mais críticas para a melhoria de processo e qualidade de software.

33 APRESENTAÇÃO DO CMM O CMM propõe um caminho gradual que leva as organizações a se aprimorarem continuamente na busca da sua própria solução dos problemas inerentes ao desenvolvimento sistemático de software.

34 APRESENTAÇÃO DO CMM O CMM focaliza na capacitação das organizações de produzirem software consistentemente, previsivelmente e de qualidade assegurada. Focaliza também na premissa básica da gerência de processo, na qual a qualidade do produto, é determinada principalmente pela qualidade de seu processo.

35 APRESENTAÇÃO DO CMM O CMM cobre práticas para Planejar, Desenvolver, Gerenciar, e Manter processos de desenvolvimento e gerenciamento de software. Quando essas práticas são seguidas rotineiramente, as organizações estão habilitadas a aprimorar o controle de custo, cronograma, produtividade e qualidade.

36 APRESENTAÇÃO DO CMM O CMM não é um método, pois não estabelece ações específicas a serem seguidas à risca. É um modelo que precisa ser estudado, compreendido e adaptado às características de cada organização. Cabe a cada organização determinar como desenvolver e manter software de modo que os requisitos do CMM sejam satisfeitos.

37 APRESENTAÇÃO DO CMM O CMM propõe uma evolução da organização através de níveis de maturidade da capacitação. Quanto maior a capacitação, menor, será a variação de erros de estimativa em torno da média.

38 APRESENTAÇÃO DO CMM O CMM guia organizações que querem obter controle sobre seus processos de software, de modo que possam evoluir em direção a uma cultura de engenharia de software e de excelência em gerência.

39 APRESENTAÇÃO DO CMM O CMM não garante que o software será construído com sucesso, nem assegura que todos os problema de engenharia serão resolvidos. O CMM identifica práticas para um processo de software maduro.

40 HISTÓRICO Em 1979 as primeiras adaptações foram inspiradas no livro Quality is Free de Philip Crosby. Em 1987 o SEI lançou uma breve descrição da estrutura de maturidade de processo. Em 1987 Dunaway e Byrnes desenvolvem os metodos: Avaliação do Processo de Software e Avaliação da Capacitação de Software. Em 1994 foi lançado o livro The Capability Maturity Model Guidelines for Improving the Software Process

41 ESTRUTURA DO MODELO O CMM é composto de cinco níveis de maturidade que determinam qual é a capacitação do processo. Com exceção do primeiro nível, cada nível é composto por várias áreas-chave de processo. As áreas-chave de processo conduzem ao alcance de metas de melhoria do processo para um determinado nível.

42 ESTRUTURA DO MODELO Capacitação do Processo Metas Indicam Alcançam Níveis de Maturidade Contêm Áreas-chave de Processo Implementação ou Institucionalização Atividades ou Infra-estrutura Abordam Descrevem Organizadas pelas Características Comuns Contêm Práticas-chave

43 Níveis de Maturidade Um Nível de Maturidade é um patamar evolutivo bem definido visando alcançar um processo de software maduro. Os Níveis são uma forma de priorizar as ações de melhoria de modo que se aumente a maturidade do processo de software. Cada Nível de Maturidade compreende um conjunto de metas, que quando satisfeitas, estabilizam um importante componente do processo de software.

44 Níveis de Maturidade Controle Quantitativo de Processo Melhoria Contínua Gerenciado (4) Otimizado (5) Processo Previsível Processo de Melhori Contínua Processo Integrado de Engenharia Definido (3) Processo Padronizado e Consistente Gerência de Projetos Repetitivo (2) Processo Disciplinado Ad Hoc Inicial (1) Processo Caótico

45 NÍVEL 1 - INICIAL Processo imprevisível e quase sem controle Entradas Saídas

46 NÍVEL 1 - INICIAL No Nível 1 o processo de desenvolvimento de software é nebuloso, de forma que somente as entradas e os produtos finais podem ser vistos com clareza. Os resultados tendem a ser diretamente dependentes de posturas individuais e a visibilidade é limitada. O processo de desenvolvimento é uma caixa preta.

47 NÍVEL 1 - INICIAL De maneira geral, a organização não dispõe, neste nível de um ambiente estável para o desenvolvimento e a manutenção de software. Usualmente as práticas mínimas de gerência estão ausentes.

48 NÍVEL 1 - INICIAL Não há controle de requisitos e o cliente só avalia na entrega do produto. Os gerentes têm uma grande dificuldade de estabelecer o estado das atividades e o progresso do projeto. Os projetos normalmente não possuem procedimentos planejados, e utilizam o reconhecidamente ineficaz processo de codificação e testes.

49 NÍVEL 1 - INICIAL O sucesso depende da disponibilidade de um excepcional gerente de desenvolvimento, bem como uma equipe de desenvolvimento altamente proficiente. As deficiências do processo são superadas com esforços heróicos.

50 NÍVEL 1 - INICIAL No nível 1 a capacitação não é da organização e sim das pessoas. A capacitação do processo de software de nível 1 é imprevisível, pois o processo é constantemente alterado no decorrer do trabalho ou não está explicitamente definido. Os cronogramas, orçamentos, funcionalidades, e qualidade de produtos são geralmente imprevisíveis.

51 NÍVEL 2 - REPETITIVO Desenvolvimentos bem sucedidos podem ser repetidos Entradas Saída

52 NÍVEL 2 - REPETITIVO O processo passa a ter um nível básico de controle. Ao invés do processo de desenvolvimento ser uma caixa preta ele passa a ser uma sequência de tarefas que asseguram a visibilidade em determinados marcos ou seja, pontos de controle.

53 NÍVEL 2 - REPETITIVO A evolução dos requisitos são controladas, de modo que se possa avaliá-los ao final de cada marco do projeto. A capacitação do processo é melhorada, projeto a projeto, através do estabelecimento de disciplinas básicas de gerência de processo.

54 NÍVEL 2 - REPETITIVO Embora a gerência não saiba como como as tarefas são realizadas, os produtos do processo e os marcos são identificados e controlados. A gerência não é pro-ativa, mas sim reativa. São estabelecidas políticas para gerenciar projetos de desenvolvimento de software bem como procedimentos para implementá-las.

55 NÍVEL 2 - REPETITIVO Os projetos possuem controle básico de gerência do desenvolvimento de software. Os gerentes acompanham custos, cronogramas e funcionalidades. Os requisitos do software, bem como os artefatos desenvolvidos, são formalmente registrados em uma baseline e sua integridade controlada.

56 NÍVEL 2 - REPETITIVO São definidos padrões para projetos de software e a organização assegura o seu cumprimento com maior rigor. O planejamento e o acompanhamento do projeto de software são estáveis, tornando possível repetir desenvolvimentos bem sucedidos. O processo do projeto está sob controle efetivo de um sistema de gerenciamento de projetos.

57 NÍVEL 3 - DEFINIDO Processo de desenvolvimento caracterizado e satisfatoriamente entendido Entradas Saídas

58 NÍVEL 3 - DEFINIDO O processo de software padrão da organização inclui processos de gerência e engenharia de software. Os processos utilizados para desenvolver e manter software estão documentados. A organização interna das tarefas está definida e visível.

59 NÍVEL 3 - DEFINIDO Os gerentes e técnicos conhecem seus papéis, responsabilidades e a forma com que suas atividades integram entre si. Dados relativos a alterações do projeto podem ser obtidos de forma rápida e segura. A caixa preta passa a ser caixa aberta. Há preparo gerencial para prevenção e observação de riscos.

60 NÍVEL 3 - DEFINIDO É implementado um programa de treinamento na organização, visando assegurar que a equipe técnica e os gerentes tenham os conhecimentos e as habilidades padrão requeridos. Um processo de software definido é caracterizado como tendo critérios de prontidão, isto é, todos os requisitos necessários para iniciar o trabalho estão disponíveis, mecanismos de verificação, tipo revisão por parceiros, entradas, critérios de aceitação, saídas, padrões e os procedimentos para realizar o trabalho.

61 NÍVEL 3 - DEFINIDO Em uma organização de NÍVEL 3, os processos estão organizados e consistentes, porque as atividades de gerência e engenharia de software são estáveis e repetíveis. As linhas de produtos estabelecidas, custos, cronograma e funcionalidades estão sob controle e a qualidade de software é acompanhada. A capacitação do processo deixa de ser uma habilidade das pessoas e passa a ser uma habilitação da organização.

62 NÍVEL 4 - GERENCIADO Processo medido e controlado Entradas Saídas

63 NÍVEL 4 - GERENCIADO Os processos de software são instrumentados e controlados quantitativamente. Os gerentes passam a ser capazes de avaliar quantitativamente o progresso do desenvolvimento e a ocorrência de problemas. O cliente passa a ter um entendimento quantitativo da capacitação e do risco antes do projeto iniciar.

64 NÍVEL 4 - GERENCIADO Dispõem-se de uma base quantitativa para tomada de decisões. A organização estabelece metas quantitativas de qualidade para os produtos e para os processos de software. Os gerentes são capazes de predizer resultados que se tornam cada vez mais precisos enquanto a variabilidade do processo se torna menor.

65 NÍVEL 4 - GERENCIADO É usado um banco de dados estatístico relativo aos processos de software de toda organização. Os processos de software são instrumentados com medições consistentes e bem caracterizadas, as quais estabelecem a base quantitativa para avaliar os produtos e processos de software dos projetos.

66 NÍVEL 4 - GERENCIADO Os projetos atingem patamares de controle sobre seus resultados e processos, através da diminuição da variância em seus desempenhos, tendendo assim a estarem sempre dentro dos limites aceitáveis. Os riscos envolvidos ao ascender a curva de aprendizado no domínio de uma nova aplicação são conhecidos e cuidadosamente gerenciados.

67 NÍVEL 4 - GERENCIADO As variações sistemáticas ( erros de estimativa ), do desempenho do processo podem ser diferenciadas das variações imponderáveis (rotatividade de recursos humanos ), particularmente dentro de linhas de produtos estabelecidas. Quando os limites predefinidos forem excedidos, poderão ser tomadas ações para entender as causas e corrigir a situação de modo que problemas sistemáticos deixem de ocorrer.

68 NÍVEL 5 - OTIMIZADO Foco na melhoria do processo Entradas Saídas

69 NÍVEL 5 - OTIMIZADO Tenta-se, de maneira contínua e controlada, identificar avaliar ou desenvolver novas e melhores maneiras de construir software. Os clientes e a organização trabalham juntos para fortalecer ainda mais o seu relacionamento. Os processos de software são avaliados, visando prevenir defeitos recorrentes, e as lições aprendidas são disseminadas por toda a organização.

70 NÍVEL 5 - OTIMIZADO A organização tem meios para identificar fraquezas e fortalecer o processo de forma próativa, prevenindo a ocorrência de defeitos. Os gerentes são capazes de estimar os efeitos de alterações potenciais no processo. As alterações são disciplinadas e as atividades com tendência a problemas são identificadas e revisadas ou substituídas.

71 NÍVEL 5 - OTIMIZADO As inovações que exploram as melhores práticas de engenharia de software são identificadas e disseminadas. As melhorias ocorrem tanto por avanços incrementais no processo existente quanto por inovações fazendo uso de novas tecnologias e métodos.

72 Áreas-Chave de Processo Áreas-Chave de Processo

73 Áreas-Chave de Processo As Áreas-Chave de Processo ACPs, constituem a primeira divisão sistemática dentro dos níveis de maturidade. Identificam um grupo de atividades relacionadas, que, quando executadas em conjunto, satisfazem um grupo de metas relevantes para a melhoria da capacitação do processo.

74 Áreas-Chave de Processo Ao todo o CMM descreve dezoito ACPs Não há ACPs para o NÍVEL 1, uma vez que neste nível não se espera uma organização formalmente estabelecida. Cada nível de maturidade define o seu conjunto de ACPs. O CMM considera cada ACP como um processo particular.

75 Áreas-Chave de Processo N5 Otimizado Gerência da Evolução de Processos Gerência da Evolução da Tecnologia Prevenção de Defeitos N4 Gerenciado Gerência da Qualidade de Software Gerência Quantitativa de Processos N3 Definido Revisão por Parceiros Coordenação entre Grupos Engenharia do Produto de Software Gerência de Software Integrada Programa de Treinamento Definição do Processo da Organização Foco no Processo da Organização N2 Repetitivo N1 Inicial Não possui Gerência de Configuração de Software Garantia de Qualidade de Software Gerência de Contrato de Software Supervisão e Acompanhamento de Projeto de Software Planejamento do Projeto de Software Gerência de Requisitos

76 Objetivo Principal das ACPs Nível 1 Não possui ACPs Nível 2 Estabelecer controles básicos de gerência Nível 3 Fundir as ações técnicas e gerenciais em um único processo

77 Objetivo Principal das ACPs Nível 4 Entender quantitativamente o processo de software, bem como os artefatos produzidos Nível 5 Manter, de maneira contínua, a melhoria do processo.

78 Classe de Responsabilidade das ACP s ACP de Projeto ACP da Organização Envolvem apenas o projeto. Estão subordinadas ao gerente de projeto Envolvem toda a organização

79 Classificação das ACP s Classe de responsabilidade ACP de Projeto Áreas-Chave de Processo Supervisão e Acompanhamento do Projeto de Sw Coordenação entre Grupos Engenharia de Produto de Software Gerência de Configuração de Software

80 Classificação das ACP s Classe de responsabilidade ACP de Projeto Áreas-Chave de Processo Gerência de Contrato de Software Gerência de Qualidade de Software Gerência de Requisitos Gerência de Software Integrada

81 Classificação das ACP s Classe de responsabilidade ACP de Projeto Áreas-Chave de Processo Prevenção de Defeitos Revisão por Parceiros Gerência Quantitativa de Processos Planejamento do Projeto de Software

82 Classificação das ACP s Classe de responsabilidade ACP da Organização Áreas-Chave de Processo Definição do Processo da Organização Foco no Processo da Organização Garantia de Qualidade de Software

83 Classificação das ACP s Classe de responsabilidade ACP da Organização Áreas-Chave de Processo Gerência da Evolução de Processos Gerência da Evolução da Tecnologia Programa de Treinamento

84 Classificação das ACPs por Categorias de Processo Gerencial Organizacional Engenharia Planejamento de projeto de software, gerência Revisão e controle pela Gerência sênior Especificação, Design, Codificação e Controle de Qualidade

85 Classificação das ACPs por Categorias de Processo Nível 2 Gerencial Supervisão e Acompanhamento de Projeto de Sw Gerência de Qualidade de Software Gerência de Configuração de Software Gerência de Contrato de Software Gerência de Requisitos Planejamento do Projeto de Software Organizacional Engenharia

86 Classificação das ACPs por Categorias de Processo Nível 3 Gerencial Organizacional Engenharia Gerência de Software Integrada Coordenação entre Grupos Definição do Processo da Organização Foco no Processo da Organização Programa de Treinamento Engenharia de Produto de Software Revisão por Parceiros

87 Classificação das ACPs por Categorias de Processo Nível 4 Gerencial Gerência Quantitativa de Produto Organizacional Engenharia Gerência de Qualidade de Software

88 Classificação das ACPs por Categorias de Processo Nível 5 Gerencial Organizacional Gerência da Evolução de Processos Gerência da Evolução da Tecnologia Engenharia Prevenção de Defeitos

89 Práticas Chave Práticas Chave

90 Práticas-chave As Práticas-chave descrevem atividades ou infraestruturas que precisam estar em uso rotineiro para que as metas de uma determinada ACP sejam alcançadas. As atividades descrevem o que precisa ser implementado para assegurar a correspondente capacitação do processo. As infra-estruturas formam a base pela qual a organização institucionaliza as práticas-chave.

91 Práticas-chave Uma prática-chave descreve o que fazer sem estabelecer como fazer. O objetivo é disseminar princípios permanentes e que se apliquem a uma ampla variedade de projetos e organizações. As práticas-chave são descritas de forma independente de qualquer implementação.

92 Práticas-chave As práticas-chave não impõem o uso de tecnologias específicas tais como técnicas de análise, orientação a objetos, prototipação, especificação funcional, reutilização de requisitos de software, uso de ferramentas, etc. Cada projeto define a tecnologia a ser utilizada ao implementar o processo.

93 Práticas-chave O CMM define 316 práticas-chave e 52 metas as quais estão distribuídas entre os níveis 2 a 5. Os níveis 2 e 3 são os mais complexos no que tange ao numero de práticas e metas que devem ser cumpridas, do total 72% das práticas e 71% metas estão distribuídas entre estes dois níveis.

94 Práticas-chave Número de ACP s, Práticas e Metas por Nível de Maturidade Níveis ACP s Práticas- Chave Metas N N N N N

95 Práticas-chave As práticas-chave especificam as políticas fundamentais, procedimentos e atividades para cada ACP. A preocupação de uma prática-chave é fornecer uma descrição dos elementos essenciais de um processo de software efetivo ao invés de criar um modelo particular. As práticas-chave são independentes de qualquer implementação em particular.

96 Características Comuns Características Comuns

97 Características Comuns Indicam se a implementação (atividades) ou a institucionalização (infra-estrutura) de uma ACP são efetivas, repetíveis e duradouras. As Características Comuns organizam as práticas-chave de uma ACP. As Características Comuns são classificadas em cinco tipos.

98 Classificação das Características Comuns Infra-estrutura Atividade -Compromisso em executar -Habilitação para executar -Medição e Análise -Verificação da implementação - Atividades a realizar

99 Características Comuns 1 a Classificação Infra-estrutura Característica-comum Descrição Sub-características Compromisso em executar Descrevem as ações que a organização deve tomar par assegurar que o processo estará estabelecido e que irá perdurar Políticas organizacionais Envolvimento direto da gerência sênior Responsabilidades

100 Características Comuns 2 a Classificação Infra-estrutura Característica-comum Descrição Sub-características Habilitação para executar Descrevem as pré-condições que devem existir no projeto ou na organização para implementar adequadamente o processo de software Recursos Estrutura da organização Delegação de responsabilidades Treinamento Coordenação

101 Características Comuns 3 a Classificação Atividade Característica-comum Descrição Atividades a realizar Descrevem os procedimentos necessários para implementar uma ACP Sub-características Estabelecimento de planos e procedimentos Execução do trabalho Acompanhamento Tomada de ações corretivas, sempre que necessário

102 Características Comuns 4 a Classificação Infra-estrutura Característica-comum Descrição Medição e Análise Descrevem as medições a serem realizadas com relaçã à ACP e aos resultados das atividades. Normalmente incluem exemplos de medições que podem ser adotadas para determin o status e a efetividade das atividades executadas Sub-características Medições em geral

103 Características Comuns 5 a Classificação Infra-estrutura Característica-comum Descrição Verificação da implementação Descrevem os passos para assegurar que as atividades estão sendo executadas de acordo com o processo esta belecido. Envolvem supervisão e atividades específica de verificação Sub-características Revisões e auditorias realizadas nos diversos níveis d controle: gerência sr, gerência de projeto e grupo de garantia de qualidade de software

104 Interpretando o C M M Interpretando o C M M

105 Interpretando o CMM O CMM deve ser interpretado de modo que práticas já existentes na organização sejam aproveitadas e, se necessário, melhoradas para que contribuam para atingir as metas das ACPs do CMM. As práticas existentes podem substituir uma ou mais práticas-chave e são denominadas práticas alternativas.

106 Interpretando o CMM É uma recomendação do CMM que se estabeleça uma correlação entre os termos utilizados na organização, projetos e ambientes de negocio e os termos utilizados pelo CMM. Interpretar o CMM significa entendê-lo para, então, adaptá-lo às características da organização.

107 Interpretando o CMM Devem ser descritas práticas a serem utilizadas para determinar o status das atividades executadas. Na verificação da implementação devem ser descritas práticas nas quais a gerência sr, a gerência de projetos, o grupo da garantia da qualidade de software, ou outros, verifiquem as atividades com o objetivo de validar se as práticaschave estão sendo implementadas adequadamente.

108 Formato de representação da ACP # da ACP nome da ACP Meta # da meta descrição da meta Compromissos # compromisso - descrição do compromisso descrição do que fazer Habilitações # habilitação - descrição da habilitação descrição do que fazer

109 Formato de representação da ACP Atividades # atividade - descrição da atividade descrição do que fazer Medições e Análise # medição - descrição da medição descrição do que fazer Verificações # verificação - descrição da verificação descrição do que fazer

110 GR Gerência de Requisitos GR Gerência de Requisitos

111 Gerência de Requisitos A Gerência de Requisitos tem por finalidade estabelecer e manter um acordo com o cliente com relação aos requisitos a serem observados no projeto de software. A Gerência de Requisitos controla a evolução dos requisitos de um sistema, seja por constatação de novas necessidades, seja por constatação de deficiências nos requisitos registrados até o momento.

112 Gerência de Requisitos Embora uma das atividades mais importantes do processo de desenvolvimento de software seja determinar e gerenciar requisitos, esta, muitas vezes, é tratada com pouco ou nenhum esmero. Situações, tais como uma solicitação de um cliente para desenvolver um produto ou realizar um serviço; ou de um gerente para realizar uma tarefa requerem a definição de requisitos.

113 Gerência de Requisitos Determinar requisitos é, entender exatamente o que deve ser feito e o que se espera receber como resultado. Requisito é uma função, restrição, ou propriedade que precisa ser fornecida, encontrada ou atendida para satisfazer às necessidades do usuário do futuro sistema [Abbott 86].

114 Gerência de Requisitos Requisito é uma condição ou capacitação necessária a um usuário para solucionar um problema ou encontrar um objetivo. Uma condição ou capacitação que um sistema ou componente do sistema precisa atender ou ter para satisfazer um contrato, um padrão, uma especificação ou outro documente formalmente estabelecido [IEEE 83].

115 Gerência de Requisitos O conjunto de todos os requisitos formam a base para o posterior desenvolvimento do sistema ou componente do sistema. Determinar requisitos é uma atividade extremamente importante, pois os requisitos formam a base para o planejamento, o acompanhamento do desenvolvimento e a aceitação dos resultados do projeto de software.

116 Gerência de Requisitos Requisitos Funcionais especificam as funções que o sistema ou componente do sistema deve ser capaz de executar. Requisitos Não Funcionais refletem as qualidades específicas que o software deve ter: confiabilidade, rentabilidade, precisão, segurança, recuperabilidade, desempenho.

117 Gerência de Requisitos Requisitos não Técnicos são acordos, condições, ou termos contratuais que afetam e determinam as atividades de gerência de um projeto. Requisitos Inversos descrevem restrições a propriedades que, em princípio, deveriam ser permissíveis.

118 Gerência de Requisitos Meta 1 Documentar e controlar os requisitos alocados para um framework para eng. de sw Compromissos Habilitação Atividades Medição e Análise Verificação Seguir uma política organizacional da GR Ter recursos e e fundos disponíveis Ter os requisitos técnicos Revisar requisitos alocados Antes de incorporá-los ao projeto de sw Seguir uma política organizacional da GR Revisar atividades da GR Auditar as atividades e artefatos de GR do grupo de GQS

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI

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