Processo de Desenvolvimento de Software

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1 Unidade IV Introdução aos Padrões de PDS Luiz Leão

2 Conteúdo da Unidade 1. CMM / CMMI 2. SPICE 3. ISO MPS/BR

3 CMM - Capability Maturity Model

4 CMM Capability Maturity Model Modelo de Maturidade em capacitação Criado pelo SEI (Software Engineering Institute) no final da década de 80 como SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) Obteve grande sucesso ao gerar novos padrões para a engenharia de sistemas

5 CMM (Cont.) Surgiu devido o patrocínio do Departamento de Defesa dos EUA, para a avaliação da capacidade dos seus fornecedores de software Baseou-se nos estudos dos principais autores sobre qualidade industrial Alguns dos princípios desse modelo encontramos no livro de Phillip Crosby Quality is free [1992], tais como os 5 estágios de maturidade do modelo

6 CMM (Cont.) Por ser específico da área de software, não participam do escopo do SW-CMM outras áreas importantes como Recursos Humanos e Finanças. Assim sua aplicação não garante a viabilidade de uma organização, embora possa ser um fator importante de melhoria da eficácia e da competitividade. [KOSCIANSKI, 2007]

7 CMM (Cont.) Foco: Processo Fator com maior potencial de melhoria a curto prazo

8 Níveis de Maturidade O objetivo principal do CMM é que as organizações conheçam e melhorem seus processos de desenvolvimento de software com a implementação de práticas definidas A melhoria de um processo é baseada em vários pequenos passos evolucionários em 5 níveis, que definem uma escalada para avaliar a maturidade do processo dentro da empresa

9 Níveis de Maturidade

10 Níveis de Maturidade Nível 1 Inicial Nível 2 Repetitivo Nível 3 Definido Nível 4 Gerenciado Nível 5 Otimizado

11 Nível 1 Inicial Poucos processos definidos Sucesso depende muitas vezes ações individuais Organizações nesse nível, muitas vezes, são bem sucedidas, mas isso em geral se restringe ao desenvolvimento de produtos com os quais já estiveram envolvidas anteriormente [Weinberg, 1994]

12 Nível 1 Inicial Cronogramas e planos são irrealistas e acabam sendo alterados inúmeras vezes Costuma ocorrer saltos nas transição das etapas do PDS Mudanças culturais devem ser implantadas pela gestão, com a finalidade de se habituar a equipe a implantação de processos de software

13 Nível 2 Repetitivo Maior probabilidade de cumprir com cronograma e orçamento, mas desde que seja projetos semelhantes aos já desenvolvidos Há preocupação com a gerência do projeto; por exemplo, as práticas de fazer reuniões semanais e de acompanhar o cronograma constantemente são definidas pelos gerentes e seguidas pela equipe. Os gerentes, então, conseguem identificar problemas como dificuldade em atingir prazos antes que estes apareçam ou se tornem críticos

14 Nível 2 Repetitivo Organizações nesse nível, são disciplinadas ao executar projetos, mas não está bem preparada para mudanças É incapaz de prever o resultado da adoção de novas ferramentas e métodos, ou do desenvolvimento de novos produtos

15 Nível 2 Repetitivo Áreas-chave: 1. Gestão dos Requisitos: Permite a definição e o controle dos requisitos, evitando descontrole nas mudanças, e um acordo entre stackholders e desenvolvedores sobre as funcionalidades requeridas no software 2. Planejamento de Projeto: Estabelece planos do projeto, possibilitando a previsão de prazos e custos 3. Supervisão e Acompanhamento de Projetos: Verifica o atendimento dos compromissos, comparando o que foi atingido com o que havia sido planejado e acionando providências corretivas sempre que haja desvios significativos

16 Nível 2 Repetitivo Áreas-chave (Cont.): 4. Gestão de Subcontratação: Gerencia as organizações subcontratadas para desenvolver partes do software segundo padrões de qualidade estabelecidos 5. Grupo de Garantia de Qualidade: Verifica o cumprimento dos compromissos de forma independente em relação aos projetos e verificando a qualidade do processo e dos produtos 6. Gestão de configurações: Garante a consistência permanente dos resultados dos projetos em relação aos requisitos, mesmo quando ocorrem alterações nos compromissos

17 Nível 3 Definido As organizações já adquiriram conhecimento, baseado no sucesso de projetos anteriores, estabelecendo assim uma infraestrutura de processos que permite adaptação a mudanças para novos projetos Conseguem manter-se dentro do processo, mesmo em momentos de crise

18 Nível 3 Definido (Cont.) Há ganhos significativos de Qualidade e Produtividade Porém, o conhecimento sobre o processo ainda é basicamente qualitativo Ainda estão sendo elaborada a base de conhecimento a fim de definir metas quantitativas de desempenho de processo e de qualidade de produto

19 Nível 3 Definido (Cont.) Áreas-chave: 1. Grupo de Engenharia de processos de software é estabelecido, sendo responsável pelas atividades de desenvolvimento, melhoria e manutenção dos processos 2. Processo-padrão de software no âmbito da organização é estabelecido, a partir do qual devem ser derivados os processos definidos para os projetos

20 Nível 3 Definido (Cont.) Áreas-chave: (Cont.) 3. Programas de treinamento são estabelecidos para que membros das equipes desenvolvam suas habilidades técnicas e seus conhecimentos, e possam realizar seu trabalho de forma eficiente 4. Gestão integrada de projetos: Baseada nos processos definidos para os projetos, com o uso de procedimentos documentados para gestão de tamanho, esforço, prazos e riscos.

21 Nível 3 Definido (Cont.) Áreas-chave: (Cont.) 5. Padronização no âmbito da organização dos métodos de engenharia de software, abrangendo requisitos, projetos codificação, testes e documentação. 6. Coordenação entre grupos que participam de projetos de sistemas, no âmbito da organização 7. Coordenação de revisões no âmbito da organização, com os objetivos de remover e evitar defeitos

22 Nível 4 Gerenciado A administração de processos e produtos evolui para um tratamento quantitativo. A organização é proficiente em coleta de métricas de software e na gestão da base de dados de processo A Produtividade e a Qualidade são medidas em todos os projetos como parte de um programa organizacional Ex: Aplicativos do Google possuem semelhanças na forma de interagir, o que é refletido em soluções de qualidade, que possuem uma identidade

23 Nível 4 Gerenciado (Cont.) São estabelecidas métricas quantitativas para avaliar os processos e os produtos Os riscos envolvidos no aprendizado para desenvolvimento em um novo domínio da aplicação são cuidadosamente gerenciados Como resultado desse maior controle, coleta de dados e gerenciamento de riscos, os produtos de software tendem a apresentar maior qualidade

24 Nível 4 Gerenciado (Cont.) Áreas-chave: 1. Gestão Quantitativa dos Processos: Controla o desempenho dos processos usados pelos projetos. O foco é identificar causas especiais de variações e, de forma apropriada, corrigilas. 2. Gestão de Qualidade de Software: Promove o entendimento quantitativo da qualidade dos produtos de software, aplicando métricas nesses produtos.

25 Nível 5 Otimizado Os processos estão em melhoria contínua, sendo otimizados para as necessidades de cada projeto Os gerentes identificam pontos fracos de cada processo e agem de forma pró-ativa para que estes sejam melhorados.

26 Nível 5 Otimizado (Cont.) A eficiência medida é usada para a análise de custobenefício de novas tecnologias Os defeitos são identificados e resolvidos, e suas causas são estudadas para não serem repetidas: as lições aprendidas com erros e acertos são usadas nos projetos seguintes

27 Nível 5 Otimizado (Cont.) Áreas-chave: 1. Prevenção dos Defeitos por meio da identificação e remoção de suas causas. 2. Gestão da Evolução Tecnológica com procedimentos sistemáticos de identificação, análise e introdução de tecnologias apropriadas de forma eficiente nos projetos, como novas ferramentas, linguagens e técnicas de desenvolvimento

28 Nível 5 Otimizado (Cont.) Áreas-chave (Cont.): 3. Gestão das Mudanças de Processos, com base nos dados coletados do processo, colocando-os em melhoria contínua.

29 CMMI - Capability Maturity Model Integration

30 CMMI Introdução Com o sucesso do SW-CMM, novos modelos semelhantes forma desenvolvidos: P-CMM: Gestão de Recursos Humanos SA-CMM: Aquisição de Software SE-CMM: Engenharia de Sistemas Etc.

31 CMMI Introdução Porém, como possuem estruturas diferentes entre si, dificultando o uso mais de um modelo no mesmo projeto, surgiu o CMMI, cuja finalidade é evoluir o modelo anterior (SW-CMM), integrando os diversos modelos criados

32 CMMI Evolução

33 CMMI Introdução Versões do CMMI: Versão 1.0: Agosto de 2000 Versão 1.1: Março de 2002 Versão 1.2: Agosto de 2006 (CMMI for Development) Versão 1.3: Novembro de 2010

34 CMMI Introdução A versão atual do CMMI (1.3), apresenta 3 modelos: CMMI for Development (CMMI-DEV), voltado ao processo de desenvolvimento de produtos e serviços. CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), voltado aos processos de aquisição e terceirização de bens e serviços. CMMI for Services (CMMI-SVC), voltado aos processos de empresas prestadoras de serviços.

35 CMMI Introdução

36 CMMI Objetivos Aumento do foco nas atividades; Integração dos processos existentes; Eliminar inconsistências; Reduzir duplicações; Fornecer terminologia comum; Assegurar consistência com a norma ISO (SPICE); Flexibilidade e Extensão para outras disciplinas.

37 CMMI Resumindo... Prover um guia para a melhoria de processos organizacionais e habilidades de gestão do desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos e serviços.

38 CMMI Atenção!! O CMMI não é um conjunto de processos definidos a serem utilizados na organização O CMMI não é uma metodologia

39 CMMI Representações: O CMMI possui 2 representações: Representação Contínua Representação por Estágios

40 CMMI Representação Contínua Possibilita à organização utilizar a ordem de melhoria que melhor atende os objetivos de negócio da empresa. É caracterizado por Níveis de Capacitação (Capability Levels):

41 CMMI Representação Contínua Resumo Níveis de Capacitação Agrupamento das Áreas de Processo por Categoria Avaliação da capacidade das Áreas de Processo

42 CMMI Representação Contínua Vantagens Oferece máxima flexibilidade na utilização do modelo para a melhoria de processos A organização pode escolher a ordem de melhoria que melhor se encaixa a seus objetivos Permite comparação com outras organizações processo a processo Fácil comparação com a ISO 15504

43 CMMI Representação Contínua Desvantagens Os processos da organização que precisam ser melhorados devem ser conhecidos previamente Nem sempre isso é possível Flexibilidade de escolha não é de 100% Existem dependências entre as áreas de processo isto pode limitar as escolhas da organização Maior retorno sobre o investimento de empresas com abordagem contínua ainda não foi comprovado

44 CMMI Representação Contínua Níveis de Capacitação Nível 0: Incompleto Nível 1: Executado Nível 2: Gerenciado Nível 3: Definido Nível 4: Gerenciado Quantitativamente Nível 5: Otimizado

45 CMMI Representação Contínua Níveis de Capacitação

46 CMMI Nível 0 Incompleto O nível incompleto corresponde, no caso mais simples, à não-realização de um processo. Se o processo é implantado pela organização, o nível 0 é atribuído quando um ou mais objetivos específicos da área de processo não são satisfeitos.

47 CMMI Nível 1 Realizado Para estar no nível 1, cada processo deve cumprir todos os objetivos específicos de sua área. Um processo utiliza entradas determinadas e leva à obtenção de produtos específicos, identificados como saídas.

48 CMMI Nível 2 Gerenciado Os processos são monitorados, controlados, e revisados, assim como os produtos resultantes Todo processo é institucionalizado, sendo ancorado nos objetivos da organização e devendo cumprir com metas como custo, prazo e qualidade. É planejado e seu desempenho é gerenciado de acordo com tal plano de ação.

49 CMMI Nível 3 Definido O processo está adaptado a um conjunto de processos padronizados da organização, seguindo suas diretivas. Processos padronizados são estabelecidos e melhorados continuamente. A descrição de um processo definido inclui, entre outros tópicos, suas entradas, atividades, medidas, verificações e saídas

50 CMMI Nível 4 Gerenciado Quantitativamente São estabelecidas métricas quantitativas para avaliar os processos e os produtos. Os riscos envolvidos no aprendizado para desenvolvimento em um novo domínio da aplicação são cuidadosamente gerenciados. Como resultado desse maior controle, coleta de dados e gerenciamento de riscos, os produtos de software tendem a apresentar maior qualidade.

51 CMMI Nível 5 Otimizado O processo gerido quantitativamente é alterado e adaptado para atender às necessidades negociais/estratégicas da empresa. Um processo otimizado possui como foco a melhoria contínua de desempenho. Esse objetivo é buscado por melhorias tecnológicas incrementais e de inovação.

52 CMMI Representação Por Estágios Disponibiliza uma sequência pré-determinada para melhoria baseada em estágios que não deve ser desconsiderada, pois cada estágio serve de base para o próximo. É caracterizado por Níveis de Maturidade (Maturity Levels):

53 CMMI Representação Por Estágios Resumo Níveis de Maturidade Agrupamento de Áreas de Processo por Nível Avaliação da Organização como um todo

54 CMMI Representação Por Estágios Vantagens Provê uma sequência bem definida de melhoria de processos Permite comparações entre organizações por meio do uso de níveis de maturidade Provê uma única classificação que resume os resultados das avaliações e permite a comparação simples entre organizações

55 CMMI Representação Por Estágios Desvantagens Rigidez na escolha das áreas de processos a serem melhoradas Mesmo se não for de interesse da empresa é necessário melhorá-lo O custo pode ser maior, caso a empresa não tenha interesse em algumas áreas de processo, mas tenha que implementá-la mesmo assim

56 CMMI Representação Por Estágios Níveis de Maturidade Nível 1: Inicial Nível 2: Gerenciado Nível 3: Definido Nível 4: Gerenciado Quantitativamente Nível 5: Otimizado

57 CMMI Representação Por Estágios Níveis de Maturidade

58 CMMI Nível 1 Inicial Processos são ad hoc e caóticos A organização não fornece um ambiente estável para apoiar os processos O sucesso depende do heroísmo e da competência de pessoas individualmente Organizações neste nível se comprometem além de sua capacidade, abandonam o processo em momentos de crise e são incapazes de repetir os próprios sucessos

59 CMMI Nível 2 Gerenciado Os processos são planejados e executados de acordo com uma política Recursos adequados e pessoas experientes são envolvidos para produzir saídas controladas Inclui medição, controle e revisão dos processos É alcançado pelas metas específicas das áreas de processo de nível 2 e a meta genérica 2

60 CMMI Nível 3 Definido Processos são bem caracterizados e entendidos, e são descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos No nível 2, cada projeto tinha seus padrões, procedimentos, etc... No nível 3 há um padrão da organização Os projetos estabelecem seus processos adaptando este padrão É alcançado pelas metas específicas das áreas de processos de nível 2 e 3 e metas genéricas 2 e 3

61 CMMI Nível 4 Gerenciado Quantitativamente Objetivos quantitativos são estabelecidos para a qualidade e desempenho dos processos Medições são feitas por meio de técnicas estatísticas e quantitativas, apenas para os subprocessos mais relevantes É alcançado pelas metas específicas das áreas de processo de nível 2, 3 e 4 e metas genéricas 2 e 3

62 CMMI Nível 5 Em Otimização Os processos são melhorados continuamente com base no entendimento quantitativo das causas comuns de variações inerentes aos processos As melhorias são escolhidas e comparadas ao seu custo e impacto na organização É alcançado pelas metas específicas das áreas de processo de nível 2, 3, 4 e 5 e metas genéricas 2 e 3

63 CMMI Contínua X Por Estágios A principal diferença é a forma como cada representação é aplicada Os níveis de capacitação (Contínua) são aplicados na melhoria de processos de uma organização para cada área Os níveis de maturidade (Por Estágios) indicam melhorias na organização como um todo.

64 CMMI Contínua X Por Estágios

65 CMMI Contínua X Por Estágios

66 CMMI Contínua X Por Estágios

67 ISO/IEC SPICE

68 ISO/IEC SPICE Software Process Improvement and Capability determination Melhoria de Processos de Software e Determinação de Capacidade É um modelo baseado em níveis de capacidade mais geral e abrangente que os modelos anteriores e mais específico para software que a ISO 9001 Apresenta uma estrutura para Avaliação (e Melhoria) de Processo

69 ISO/IEC SPICE Influenciada por um conjunto de padrões que na base do projeto SPICE. Incluindo, a sua principal fonte de inspiração é a norma ISO um standard internacional da ISO para os processos do ciclo de vida do software.

70 ISO/IEC SPICE

71 ISO/IEC SPICE Contextos de Utilização: Melhoria Contínua: Avaliação identifica oportunidades de melhoria. Feita por organizações que buscam melhorias internas Determinação da Capacidade: Avaliação identifica riscos com o fornecedor. Feita por terceiros ao realizarem contratos de prestação de serviços ou fornecimento de produtos.

72 ISO/IEC SPICE

73 ISO/IEC SPICE Histórico: 1991: Estudo sobre a necessidade de uma norma para avaliação de processos de software. 1993: Início do Projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability determination). 1998: Versão Inicial da norma SPICE (publicada como Relatório Técnico - TR). 2003: Encerramento do Projeto SPICE e publicação da parte : Publicação das partes 1, 3 e 4.

74 A Norma SPICE Focada exclusivamente em software. É um modelo para avaliação de processos de software. Possui um modelo de referência que é a base da Avaliação dos Processos. Dá suporte a todo o ciclo de vida do software. Dividida em 9 partes. Apenas um Relatório Técnico e não uma norma internacional.

75 A Antiga Norma SPICE

76 A Norma SPICE : Processos (Parte 7)

77 ISO/IEC SPICE É uma norma internacional. É genérica, não sendo mais dedicada exclusivamente a software. Introduz o conceito de Modelo de Referência de Processo, que é externo à norma (antiga parte 2). Para ser aplicada à software, deve ser complementada pela ISO/IEC 12207, considerando suas emendas 1 e 2.

78 ISO/IEC SPICE Dividida em 5 partes: 1: Conceitos e vocabulário (antigas partes 1 e 9) 2: Estrutura (framework) do processo de avaliação (antiga parte 3). 3: Recomendações para a realização de uma avaliação (antigas partes 4 e 6) 4: Recomendações para melhoria de processos e determinação de capacidade (antigas partes 7 e 8). 5: Um exemplo de aplicação com base na ISO

79 ISO/IEC 15504: Estrutura

80 ISO/IEC Parte 1 - Conceitos e vocabulário (informativa): Provê uma introdução geral aos conceitos de avaliação de processos e um glossário de termos relacionados à avaliação. Parte 2 - Realização de uma avaliação (normativa): Define os requisitos normativos para a realização de uma avaliação de processo e para modelos de processo em uma avaliação, e define uma infra-estrutura de medição para avaliar a capacidade de processo. Essa infraestrutura de medição define nove atributos de processo, agrupados em seis níveis de capacidade de processo.

81 ISO/IEC Parte 3 - Guia para a realização de avaliações (informativa): Provê orientações para interpretar os requisitos para a realização de uma avaliação. Parte 4 - Guia para uso na melhoria de processo e na determinação da capacidade de processo (informativa): Provê orientações para a utilização de avaliação de processo para propósitos de melhoria de processo e de determinação da capacidade. Parte 5 - Um Exemplo de modelo de avaliação de processo baseado na ISO/IEC e suas Emendas 1 e 2 (informativa): Contém um exemplo de modelo de avaliação de processo que é baseado no modelo de processo de referência definido na ISO/IEC e suas emendas 1 e 2.

82 ISO/IEC 15504: Estrutura [1] Visão geral e vocabulário [2] Estrutura para medição de capacidade de processo, composta por seis níveis de capacidade(0 a 5) [2] Requisitos para um processo de avaliação de processo [2] Requisitos para modelos de referência de processo [2] Requisitos para modelos de avaliação de processo [2] Requisitos para verificação de conformidade de uma avaliação [3] Guia para avaliação de processo [3] Orientações para qualificação de avaliadores competentes [3] Exemplo de atividades de um processo de avaliação [4] Guia para utilização dos resultados de uma avaliação de processo, para melhoria ou determinação de capacidade [5] Exemplo de um modelo de avaliação de processo de software Normativo

83 ISO/IEC 15504: Dimensões Dimensão de Processo: Corresponde à definição de um conjunto de processos considerados universais e fundamentais para a boa prática da engenharia de software; Atualmente, um modelo de referência de processo no domínio de software é a ISO 12207; Dimensão de Capacidade: Permite uma avaliação detalhada dos processos executados por uma organização. Trabalha com: Níveis de capacidade Atributos de processo

84 ISO/IEC 15504: Dimensões

85 ISO/IEC 15504: Atributos de Processo 1.1 Execução: O processo atinge os objetivos esperados. 2.1 Administração do Processo: Objetivos do processo são identificados e sua execução é planejada. Responsabilidades são atribuídas, a infra-estrutura é fornecida e a comunicação entre os envolvidos é gerenciada. 2.2 Administração do Produto: Produtos do processo são identificados e documentados, requisitos para eles são definidos e revisões e ajustes são efetuados conforme necessário.

86 ISO/IEC 15504: Atributos de Processo 3.1 Definição: Um processo padrão é definido para a organização. 3.2 Implementação: Os elementos identificados em 3.1 são postos em prática. 4.1 Medição: Estabelecem-se objetivos quantitativos, bem como as medições a serem realizadas e a frequência de sua aplicação. Os resultados são coletados, analisados e publicados na organização. 4.2 Controle: Estabelecem-se limites de variação para as medidas e ações corretivas para tratar as causas de desvios em relação a esses limites.

87 ISO/IEC 15504: Atributos de Processo 5.1 Inovação: Objetivos de melhoria são estabelecidos. Oportunidades de melhoria são identificadas. 5.2 Otimização: O desempenho do processo é medido e o impacto das melhorias propostas é comparado com os objetivos esperados. A implementação de mudanças é gerenciada.

88 ISO/IEC 15504: Avaliação de Atributos N Não atingido P Parcialmente atingido L Largamente atingido T Totalmente Atingido Grau de Satisfação 0 a 15% Existe pouca ou nenhuma evidência de que o atributo de processo seja alcançado. 16 a 50% Existe evidência de uma abordagem significativa para atingir o atributo, mas alguns aspectos (tais como resultados) são ainda imprevisíveis. 51 a 85% O desempenho do processo pode variar em algumas áreas. 86 a 100% Não há nenhuma falta ou falha significativa.

89 ISO/IEC 15504: Níveis Exigidos de Capacidade de Processo Nível de Capacidade L ou T T T T T 2.1 L ou T T T T 2.2 L ou T T T T 3.1 L ou T T T 3.2 L ou T T T 4.1 L ou T T 4.2 L ou T T 5.1 L ou T 5.2 L ou T

90 ISO/IEC 12207

91 NBR ISO/IEC Estabelece uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com terminologia bem definida, que pode ser referenciada pela indústria de software. Aplica-se à aquisição de sistemas, produtos e serviços de software, para o fornecimento, o desenvolvimento, a operação e a manutenção de produtos de software, quer sejam executados interna ou externamente a uma organização.

92 NBR ISO/IEC Contém um conjunto de processos, atividades e tarefas projetado para ser adaptado de acordo com cada projeto de software. A estrutura cobre o ciclo de vida do software desde a concepção de ideias até a descontinuação do software. O processo de adaptação consiste na supressão de processos, atividades e tarefas não aplicáveis.

93 NBR ISO/IEC Descreve a arquitetura dos processos de ciclo de vida de software, mas não especifica os detalhes de como implementar ou executar as atividades e tarefas incluídas nos processos. Não pretende prescrever o nome, formato ou conteúdo explícito da documentação a ser produzida. Não prescreve um modelo específico de ciclo de vida ou métodos de desenvolvimento de software.

94 NBR ISO/IEC As partes envolvidas são responsáveis pela seleção de um modelo de ciclo de vida para o projeto e pelo mapeamento dos processos, atividades e tarefas dentro desse modelo. As partes envolvidas são também responsáveis pela seleção e aplicação dos métodos e pela execução das atividades e tarefas adequadas ao projeto.

95 NBR ISO/IEC Estrutura Processos Fundamentais; Processo de Apoio; Processos Organizacionais; Processos de Adaptação

96 NBR ISO/IEC Estrutura

97 NBR ISO/IEC Estrutura

98 MPS.BR

99 Problema da Excelência: como atingir níveis de maturidade CMMI no Brasil?

100 Problema da Excelência: como atingir níveis de maturidade CMMI no Brasil? Na base da pirâmide encontra-se a grande massa de micro, pequenas e médias empresas (PMEs) que desenvolvem software no Brasil e que necessitam melhorar radicalmente os seus processos de software, em conformidade com normas internacionais (como ISO/IEC e 15504) e em compatibilidade com outros modelos (como CMMI níveis 2 e 3). Porém, o fator custo é crítico. Esse processo pode levar de 2 a 4 anos e custar dezenas de milhares de dólares. Aqui, a melhoria de processo está baseada na oferta de pacotes de serviços para grupos de empresas (Modelo de Negócio Cooperado)

101 MPS.BR Melhoria de Processos do Software Brasileiro É uma iniciativa para melhorar a capacidade de desenvolvimento de software nas empresas brasileiras, sob coordenação da Softex Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro com apoio do MCTI Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, desde dezembro de Seu principal objetivo é desenvolver e disseminar modelos de melhoria de processos que atendam às necessidades da Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI.

102 MPS.BR Como objetivos secundários, e não menos importantes, estes modelos visam apoiar tanto as MPME - micro, pequenas e médias empresas (foco principal) quanto as grandes organizações públicas e privadas (foco secundário) a estabelecer um caminho economicamente viável para que alcancem os benefícios da melhoria de processos e da utilização de boas práticas da engenharia de software e da prestação de serviços de TI em um intervalo de tempo razoável, a um valor justo.

103 MPS.BR Estrutura

104 MPS.BR Desenvolvimento e Aprimoramento

105 MPS.BR Base Técnica do MPS.BR

106 MPS.BR Níveis de Maturidade A - Em Otimização; B - Gerenciado quantitativamente; C - Definido; D - Largamente Definido; E - Parcialmente Definido; F - Gerenciado; G - Parcialmente Gerenciado.

107 MPS.BR Níveis de Maturidade

108 Avaliação MPS.BR Objetivo: verificar a maturidade da unidade organizacional (UO) na execução de seus processos de software. Para que uma avaliação MPS seja conduzida com sucesso, é necessário: Comprometimento do patrocinador: Representante da alta gerência da UO a ser avaliada ou da organização que solicita a avaliação da UO. Motivação: O responsável pela UO deve motivar os participantes de forma aberta e construtiva. Fornecimento de Feedback: Confidencialidade: das fontes de informação e documentação recolhidas durante a avaliação e dos participantes (tanto da equipe de avaliação quanto dos entrevistados). Percepção dos Benefícios: Os membros da UO devem perceber que a avaliação resultará em benefícios que os ajudarão direta ou indiretamente a realizar o seu trabalho. Credibilidade: o patrocinador, o gerente e os colaboradores da UO devem acreditar que a avaliação chegará a um resultado representativo da organização.

109 Avaliação MPS.BR Capacidade de Processo Expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado na organização. Está relacionada com o atendimento aos atributos de processo associados aos processos de cada nível de maturidade. À medida que a organização evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido pela organização.

110 Avaliação MPS.BR Atributos de Processo (AP): AP 1.1 O processo é executado AP 2.1 O processo é gerenciado AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo são gerenciados AP 3.1 O processo é definido AP 3.2 O processo está implementado

111 Capacidade AP 1.1 O processo é executado Resultado esperado: O processo atinge seus resultados definidos

112 Capacidade AP 2.1 O processo é gerenciado Resultados esperados: Existe uma política organizacional estabelecida e mantida para a gerência do processo; Os objetivos para a execução do processo são identificados; A execução do processo é planejada e monitorada; A execução do processo é ajustada para atender aos planos;

113 Capacidade AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo são gerenciados Resultados esperados: Os requisitos para produtos de trabalho do processo são definidos; Os requisitos para a documentação e controle dos produtos de trabalho são definidos; Os produtos de trabalho são identificados, documentados e controlados apropriadamente; Os produtos de trabalho são revisados de acordo com o planejado e ajustados, quando necessário, para atender aos requisitos;

114 Capacidade AP 3.1 O processo é definido Resultados esperados: Um processo-padrão, incluindo diretrizes apropriadas para sua adaptação, é definido para descrever os elementos fundamentais que devem ser incorporados num processo definido; A sequência e interação do processo-padrão com outros processos são determinadas;

115 Capacidade AP 3.2 O processo está implementado Resultados esperados: Um processo definido é implementado com base em um processo-padrão apropriadamente selecionado e/ou adaptado; Os papéis, responsabilidades e autoridades requeridos para execução do processo definido são atribuídos e comunicados;

116 Caracterização do Nível de Resultados em Projetos Caracterizar o grau de implementação de cada resultado esperado do processo e de cada resultado de atributo de processo em cada projeto. Para cada resultado esperado deve haver pelo menos uma afirmação Todos os projetos devem ter afirmações para os resultados Para os projetos concluídos, devem ter afirmações para 50% dos resultados Com base nas evidências, atribuir T, L, P ou N a cada projeto, em cada resultado esperado.

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI

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