Benefícios e Dificuldades na Implantação do modelo CMM: Estudo de caso

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1 Benefícios e Dificuldades na Implantação do modelo CMM: Estudo de caso Autor: Bruno Mezzena Orientador: Prof. Dr. Ronaldo Zwicker Resumo O Software está cada vez mais presente no dia-a-dia das pessoas e organizações. Dessa maneira a qualidade desse software em que as pessoas e organizações depositam sua confiança começa a ser questionada e cada vez mais exigida. Algumas técnicas, ao decorrer dos anos foram criadas para buscar uma solução eficaz no que diz respeito à qualidade de software. As primeiras delas datam da década de 60, mas poucas surtiram os efeitos desejados pelas organizações usuárias dos softwares. Dessa maneira, foi criado o modelo CMM de qualidade, que avalia a maturidade das organizações na construção do software. Atualmente se trata do modelo com o maior reconhecimento e respeito a nível mundial. O foco dessa dissertação é apresentar o modelo CMM e explorar todo o processo de implantação em diversas organizações. Analisamos todo o contexto de benefícios e dificuldades encontrados pelas organizações que buscam se enquadrar nesse modelo. Com base nas referências teóricas, realizamos, na parte empírica deste trabalho, estudos de caso em três organizações brasileiras que adotaram este modelo, comparando os benefícios e dificuldades que influenciaram sua implantação. Entre as conclusões encontradas nesse trabalho, observamos que, em sua maioria, os benefícios e dificuldades propostos pela teoria estão presente na implantação do modelo CMM nas organizações. São destacados também alguns pontos chaves pra a implantação do modelo e algumas críticas aos casos estudados. O Modelo CMM O CMM reúne as melhores práticas de engenharia de software conhecidas. Seu mérito não está em inventar novas técnicas, mas sim em integrar num todo coerente estas técnicas, antes dispersas. O processo de aplicação do modelo CMM em uma organização de software se dá da seguinte forma: Em primeiro lugar, é feita uma avaliação da situação atual, através de um assessment, tipicamente conduzido por um avaliador credenciado pelo SEI. Esta avaliação é realizada normalmente durante uma semana, por uma equipe de avaliação, liderada pelo avaliador oficial, que também possui funcionários da própria empresa. A Avaliação é feita com base em entrevistas, verificação de documentos e observação. Ao final desse período, é confeccionado um relatório que é entregue à organização contratante da avaliação. O contratante tanto pode ser a própria organização avaliada, num esforço por melhorar sua capabilidade e maturidade de software, ou então a organização que irá possivelmente, contratar a organização avaliada como terceiro para desenvolvimento do software. Neste ultimo caso, a situação mais usual é aquela na qual as várias organizações participantes de uma

2 licitação são avaliadas para prover um parâmetro de comparação para a organização que promoveu a licitação. O primeiro ponto importante a se observar no modelo CMM é que este modelo se refere não ao produto final, mas ao processo pelo qual o produto é construído. Da mesma forma que as normas ISO 9000, a idéia por trás do modelo é que a qualidade do produto final é fortemente impactada pela qualidade de seu processo de produção. Além disso, supõe-se que uma organização detentora de um processo maduro tem maiores probabilidades de produzir bons produtos consistentemente do que uma outra cujo processo seja imaturo e caótico. O CMM é um modelo de referência para a qualidade do processo de produção de software. Através de um processo formal de avaliação, uma organização é classificada em um nível de maturidade, que varia de um a cinco, indicando em que medida os processos daquela organização são maduros. Quanto maior o nível de maturidade, melhores e mais maduros são os processos encontrados na organização. Os 5 níveis de maturidade A melhoria contínua de processo é baseada em muitas etapas evolutivas pequenas ao invés de fundamentar-se em inovações revolucionárias. O CMM fornece uma estrutura para organizar essas etapas evolutivas em cinco níveis de maturidade que estabelecem fundamentos sucessivos para a contínua melhoria do processo. Esses cinco níveis de maturidade definem uma escala que serve para medir a maturidade e avaliar a capabilidade de um processo de software dentro de uma organização. Os níveis também ajudam uma organização definir uma prioridade em seus esforços de melhorias. Nível de maturidade pode ser considerado um estágio evolutivo bem definido no sentido de buscar um processo de software maduro. Cada nível de maturidade fornece para a organização uma gama de fundamentos para a melhoria contínua do processo. Cada nível compreende um conjunto de objetivos que, quando satisfeitos, estabilizam um componente importante do processo de software. Quando a organização alcança cada nível da estrutura de maturidade, ela estabelece diferentes componentes no processo de software, resultando em um crescimento na capabilidade de se gerenciar esse processo. Organizando o CMM nos cinco níveis mostrados na Figura 2, priorizam-se ações de melhoria para o crescimento da maturidade do processo de software. As setas indicadas na Figura 2 mostram o tipo de capabilidade de processo que está sendo adquirido pela organização. As caracterizações dos cinco níveis de maturidade, descritos a seguir, destacam as mudanças, realizadas em cada nível, no processo principal: 1) Inicial: O processo de software é caracterizado como ad hoc e até mesmo caótico. Poucos processos são definidos e o sucesso depende de esforços individuais. 2

3 2) Repetível: Os processos básicos de gestão de projeto são estabelecidos para acompanhar custos, cronogramas e funcionalidades. A disciplina do processo existe para repetir sucessos anteriores em projetos com aplicações similares. 3) Definido: O processo de software para as atividades de gestão e engenharia é documentado, padronizado e integrado em um processo de software padrão para a organização. Todos os projetos utilizam uma versão aprovada do processo de software padrão para desenvolver e manter o software. 4) Gerenciado: Medidas detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são realizadas. O processo e os produtos de software são quantitativamente compreendidos e controlados. 5) Em Otimização: A melhoria contínua do processo é propiciada pelo feedback quantitativo do processo e pelas idéias e tecnologias inovadoras. Figura 1 - Os Cinco Níveis da Maturidade do Processo de Software Modelo de Pesquisa O modelo CMM tem como principal função, a melhora dos processos internos do desenvolvimento de software. Dentro desse conceito, os principais defensores do modelo argumentam que com sua implementação e conforme o nível de maturidade atingido, cada vez mais o CMM trará muitos benefícios para a organização. Esses benefícios foram classificados na pesquisa como melhorias na execução dos trabalhos (aumentando a produtividade dos recursos), melhorias no controle das 3

4 atividades desempenhadas (possuindo métricas e projetos bem delineados), melhora na qualidade do produto final (a melhoria dos processos acaba proporcionando uma melhora significativa na determinação da real necessidade do cliente), melhoria nos relacionamentos internos (quanto mais organizado, menos conflito) e melhoria nos relacionamentos externos da organização (maior facilidade de relacionamento com o cliente). Os benefícios analisados são separados nesses itens macros e testados em todas as organizações pesquisadas. Não nos restringimos a analisar somente esses benefícios previamente levantados (vide ANEXO 1, item 5) pelo fato da pesquisa poder abranger uma gama mais ampla dentro das organizações analisadas. Para muitos analistas do modelo CMM, as organizações passam por muitas dificuldades para atingir um nível de maturidade cada vez maior. Essas dificuldades, quando ocorrem, acabam atrapalhando muito no andamento da implantação do modelo. Abordamos nessa pesquisa, quais são as dificuldades constantemente encontradas dentro das organizações que implantaram o CMM, bem como o porquê essas dificuldades ocorrem e com qual intensidade. Sub-dividimos as dificuldades em 04 itens macros para serem estudados (vide ANEXO 1, item 6), entre eles estão a dificuldade devido a resistências em diversos níveis hierárquicos, falta de incentivos (pressões e expectativas dos stakeholders), dificuldade proveniente da estrutura organizacional das empresas e falta de envolvimento das pessoas ligadas à implantação. Verificamos também nessa pesquisa realizada, qual a percepção encontrada nos diferentes níveis hierárquicos da organização, tanto de benefícios quanto de dificuldades estudadas. Casos Estudados A pesquisa foi de natureza exploratória e teve por objetivo aprofundar o entendimento dos benefícios e das dificuldades relativos aos processos de implantação do modelo CMM. Para tanto foram analisados os casos de três empresas que implementaram o modelo CMM. Esta abordagem se justifica, pois segundo Lazzarini (1995), os estudos de caso são úteis nas pesquisas que têm como objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de um tema. Segundo Yin (1989), a utilização de mais de um caso em um estudo dessa natureza traz maior robustez aos resultados, além de permitir a comparação entre duas situações distintas. Para as entrevistas foi utilizado um roteiro contendo perguntas abertas e que procuravam identificar os aspectos mais importantes da implantação do modelo CMM de cada empresa (vide anexo 1). As entrevistas foram realizadas entre março e agosto de As identificações das três empresas pesquisadas permanecem em sigilo, sendo neste trabalho apresentadas como Empresa Alpha, Beta e Gama. Empresa ALPHA 4

5 A empresa ALPHA é uma multinacional de grande porte que atua no setor de telecomunicações. É uma das maiores empresas do setor e possui capital estrangeiro. Entre seus principais clientes estão os consumidores domésticos e empresas jurídicas. A ALPHA trabalha com manufatura de equipamentos eletrônicos como celulares, rádios e rádio bases. A ALPHA e o CMM Na Empresa ALPHA foram feitas 4 entrevistas com pessoas para levantar como foi a implantação do modelo CMM e verificar a existência ou ausência dos benefícios e dificuldades propostos em nosso roteiro. As pessoas foram selecionadas com níveis hierárquicos distintos para analisar diferentes pontos de vista. O que pudemos notar nessa organização foi uma clara disseminação dos conceitos propostos pelo modelo em todos os funcionários da empresa. Todas as pessoas falam uma mesma língua quando o assunto é processos a serem executados para o desenvolvimento dos softwares internos. A área analisada na empresa ALPHA foi a de I.T., onde ela é responsável pela manutenção de todos os softwares internos da empresa, ou seja, os clientes da ALPHA são totalmente internos. Hoje a empresa está avaliada oficialmente nível 2 e se preparando para a avaliação nível 3. Segundo os entrevistados, a implantação do nível 2 não foi fácil, e partiu de uma certa forma, como uma imposição da Alta Administração da empresa. Por esse fato, houve muitas resistências tanto em níveis operacionais quanto em níveis gerenciais. Para contornar os pré-conceitos a respeito do modelo que estavam na mente das pessoas, houve um longo processo de convencimento de todos os envolvidos. Esse foi um dos motivos para a implantação ter demorado quase 2,5 anos para ser concluída. Todas as pessoas entrevistadas são unânimes em dizer que atualmente faltam muitos controles para que a ALPHA tente uma avaliação nível 3, mas que com o nível 2 implantado, os processos internos melhoraram muito. Colocam também que o forte envolvimento da Alta Administração ajudou muito na implantação do modelo. Os controles, no ato da implantação, eram todos feitos por templates construídos no Word que continham todas as informações necessárias. Atualmente eles possuem uma ferramenta que centraliza todos esses templates e auxilia nos controles. Começaram a implementar um controle de apontamentos de horas, mas ainda não estava estabilizado. Mas ainda falta muito para que eles possuam todos os seus processos completamente automatizados. A ALPHA possui um manual de práticas redigido por eles e que contém passo a passo os processos a serem executados. Treinamentos são oferecidos aos novos e aos atuais funcionários. Benefícios da Implantação A maioria dos benefícios propostos em nosso modelo de pesquisa foram identificados pela empresa ALPHA (conforme ANEXO 2). Na questão de melhoria na execução dos processos internos, a empresa foi muito solicita em confirmar a ocorrência de todos os benefícios propostos em nossa metodologia. Já no item referente ao controle interno, a ALPHA não confirma a ocorrência de todas as 5

6 melhorias propostas com a implantação do modelo. No que diz respeito à obtenção de metas e a precisão de tempos e custos, a empresa nos relatou que esses são pontos a serem trabalhados ainda e esperam que, com a obtenção da avaliação CMM nível 3, sejam alcançados níveis mais aceitáveis. Dentro do item que analisamos a melhoria na qualidade do produto final, a empresa confirma a existência desses benefícios, principalmente no que diz respeito a identificação da necessidade do cliente. No entanto, não chega a afirmar que o produto final melhorou e sim afirma que os processos de desenvolvimento agora são feitos de formas mais ordenadas, o que acaba resultando muitas vezes em um melhor produto final, mas não é uma regra. No que diz respeito a relacionamentos internos, a empresa ALPHA confirma alguns benefícios e rejeita outros. Houve melhora no relacionamento entre as pessoas da empresa, mas conflitos de interesses ainda ocorrem com grande intensidade. A não dependência dos heróis é um processo que vem sendo realidade. No quesito de relacionamentos externos, a ALPHA se orgulha em dizer que houve esse reconhecimento por parte das outras filiais da empresa, mas por se tratar de uma empresa que desenvolve soluções internas, não consegue identificar os outros dois itens. Dificuldades da Implantação Conforme a análise de dificuldades feita na empresa ALPHA (ANEXO 2), podemos chegar a uma conclusão que houve diversos itens que fizeram com que a implantação do CMM fosse mais dificultada. No que diz respeito a resistências, esse foi um dos pontos que mais dificultou a implantação. Houve algumas resistências isoladas no nível gerencial, mas o problema maior foi no nível operacional, onde as pessoas não conseguiam enxergar o benefício de se implantar o modelo. No que diz respeito a incentivos, diversos itens foram rejeitados pelos entrevistados, mas ocorreu falta de investimentos financeiros, na ótica deles, pois na hora de investir em ferramental para gerir o CMM, a Alta Administração não quis fazer naquele momento. Pressões de clientes (internos no caso da ALPHA) ocorreram em grande quantidade, pressionando para que o modelo não fosse implantado. Alguns problemas estruturais foram identificados em nossa pesquisa, principalmente no que se refere ao grau de formalidade da empresa. Na ALPHA todos os documentos que são impressos, precisam ser devidamente assinados pelos responsáveis, o que acabou dificultando bastante, principalmente na questão de tempo dos envolvidos. Conjuntamente com a resistência ocorrida, o item envolvimento também ocasionou muitas dificuldades na implantação do modelo CMM. Os níveis gerenciais e operacionais não se envolviam e nem se comprometiam com o modelo. Os esforços da implantação foram de poucas pessoas que estavam empenhadas nessa conquista. A falta de tempo dos envolvidos era uma alegação constante das pessoas que não se comprometiam com essa implantação. Empresa BETA A BETA é uma empresa multinacional de grande porte de origem estrangeira que atua no ramo de Tecnologia da Informação. A empresa BETA foi uma das pioneiras no setor e na atualidade é considerada uma das maiores empresas, mundialmente 6

7 falando. Entre seus clientes estão desde consumidores domésticos até grandes corporações. A BETA atua tanto no setor de produtos quanto no de serviços em Tecnologia da Informação. Em Serviços, que é o braço da empresa que foi pesquisado, ela atua em Suporte Técnico, Outsourcing de TI e possui uma Fábrica de Software, que é a área da empresa avaliada oficialmente pelo SEI. A BETA e o CMM Na Empresa BETA foram feitas 2 entrevistas com pessoas de níveis hierárquicos diferentes. Uma entrevista foi presencial e a outra através de para, como na empresa anterior, levantar informações sobre a implantação, os seus benefícios e as dificuldades encontradas. Nas entrevistas realizadas, percebeu-se um claro conhecimento do modelo. Como foi possível analisar, ele é seguido à risca por todos os envolvidos. A implantação do modelo na BETA se tornou praticamente uma regra a ser seguida. Atualmente eles estão avaliados oficialmente nível 2 e estão prestes a receber a avaliação nível 3. Antes do modelo ser implantado, os processos executados na BETA estavam muito desorganizados. Existiam profissionais muito qualificados, mas trabalhavam de uma forma desordenada. Eles contrataram uma consultoria externa para fazer um diagnóstico e auxiliá-los na busca por atingir os objetivos de cada KPA. Tinham uma idéia de mudar todos os processos de uma só vez, mas acabaram se surpreendendo com a resistência das pessoas envolvidas, o que acarretou em dificuldades e fez com que eles mudassem de estratégia. Começaram fazendo um GAP analise para identificar o que faltava para eles atingirem o requisitos do nível 2 e a partir disso foram mudando aos poucos os processos já existentes. Esse fator não foi o único que ocasionou um atraso na BETA na obtenção da avaliação oficial. No meio do projeto, por definição da Alta Administração da empresa, eles tiveram que diminuir o ritmo dessa implantação, diminuindo o suporte da consultoria e o tempo disponível dos envolvidos. A empresa BETA demorou 3,5 anos para concluir a implantação do modelo no seu nível 2. Na questão de ferramentas para controles internos, da mesma maneira como a empresa ALPHA, a BETA possui templates desenhados especificamente para cada tipo de projeto. Esses templates são disponibilizados em uma intranet para todos os envolvidos. Existe um manual de práticas, também disponibilizado na intranet, que serve como procedimento para se fazer qualquer atividade. São feitos diversos treinamentos internos para que os funcionários se aperfeiçoem constantemente. Benefícios da Implantação A empresa BETA, antes do modelo CMM ser implantado, estava muito desorganizada. O que pudemos identificar (conforme ANEXO 2) é que o modelo trouxe inúmeros benefícios para a organização. Os itens execução e controle são os mais comentados pelos entrevistados. A BETA, com os novos processos em 7

8 execução, obteve melhorias muito grandes na sua organização interna. Vários novos processos foram inseridos no contexto já existente. Na questão de melhoria na qualidade do produto final, a BETA coloca que a qualidade do produto é proveniente da qualidade de seus processos, e com a implantação do modelo CMM, seus processos ganharam muito em qualidade, conseqüentemente seus produtos estão melhores. Já a identificação da real necessidade do cliente era um dos poucos processos executados bem antes do modelo, portanto não houve acréscimo neste sentido. Na empresa BETA foi identificada uma melhora considerável no que diz respeito a relacionamentos internos. Da mesma maneira que a empresa ALPHA, o funcionário herói começou a desaparecer. Já no item de relacionamentos externos a BETA não enxergou uma melhora tão considerável, visto que o nível 2 foi somente uma sinalização para o mercado de seu trabalho na qualidade interna, mas considera que somente depois do nível 3 irá conseguir um maior reconhecimento. Dificuldades da Implantação A implantação na empresa BETA foi um pouco conturbada em alguns tópicos (conforme ANEXO 2), ocasionando lentidão na implantação. A resistência, nos dois níveis propostos, foi o fator que mais trouxe dificuldade à implantação do modelo CMM na BETA. O modelo não foi bem aceito pelas pessoas, principalmente pela forma como ele foi colocado (praticamente uma imposição da Alta Administração). Fizeram uma tentativa de mudar praticamente todos os processos de uma só vez, fato esse que foi um fracasso. Tiveram que fazer um re-planejamento para a continuação da implantação, que a partir disso foi feita de forma mais gradual. No que se refere a incentivos, na concepção dos entrevistados mais operacionais, houve falta de investimentos financeiros no ferramental para auxílio à gestão. Pelo fato de não obterem êxito em uma tentativa anterior, tiveram que administrar o problema de expectativas muito elevadas da Alta Administração. Quanto a dificuldades estruturais, na empresa BETA não ocorreram, mesmo ela sendo parte de uma empresa de grande porte multinacional. Isso acontece devido ao fato de trabalharem quase de forma independente das outras áreas. Quanto ao grau de envolvimento, consideram que as gerências se envolveram pouco, o que trouxe algumas dificuldades, e um fator que atrapalhou praticamente toda a implantação foi a falta de tempo dos envolvidos. Empresa GAMA A Empresa GAMA é a maior empresa de software de gestão do mercado brasileiro. Supremacia no segmento Low-end, com participação relevante no Midrange e crescimento constante no segmento High-end via soluções verticais. A empresa é a 4ª maior Softwarehouse do segmento na América Latina. Possui capital exclusivamente nacional. Seu principal produto é o ERP, mas também possuem muitas soluções em CRM, BI, WEB e Verticais. Como eles mesmos classificam, o produto da GAMA é muito flexível, o que lhes dão um diferencial muito grande frente aos seus concorrentes. 8

9 A GAMA e o CMM Na Empresa GAMA foram feitas 4 entrevistas presenciais com os diversos níveis hierárquicos da organização. Conforme as organizações anteriores, foi analisado o maior número de informações a respeito da implantação, dos benefícios e das dificuldades do modelo CMM. O processo de implantação do modelo CMM na GAMA envolveu somente a sua fábrica de software tradicional em primeiro plano. Hoje a empresa está totalmente focada no modelo CMM e disseminando esse conhecimento para as diversas outras fábricas de software existentes em sua estrutura. Atualmente a empresa GAMA está avaliada oficialmente nível 2, em sua fábrica de software tradicional, encontrando-se muito adiantada para atingir o nível 3 do modelo. Antes da implantação do modelo, a empresa estava muito desorganizada em relação a processos, prazos e custos. A idéia da implantação do modelo surgiu dos próprios funcionários de uma área de coordenação, onde tiveram que vender a idéia para a Alta Administração. Após essa etapa começaram, com ajuda de uma consultoria externa, a identificar quais os pontos a serem melhorados na estrutura processual da organização. Diferentemente das outras organizações estudadas, os funcionários operacionais envolvidos com a implantação contribuíram muito com a implantação do modelo e se comprometeram por completo. Isso fez com que a empresa não tivesse qualquer dificuldade com essa questão. Todos os entrevistados mencionaram que, pela idéia ter surgido de níveis mais baixos da empresa, todos se sentiram donos do projeto. As únicas resistências existentes foram das outras áreas da empresa, onde eles sempre reclamavam da burocracia que o modelo proporcionou, mas essas resistências não afetaram na implantação. A implantação do modelo por completo ocorreu exatamente em 01 ano. A maior crítica da equipe entrevistada à implantação foi a falta de investimentos da GAMA em ferramentais para auxílio ao controle interno dos processos. Eles tiveram que utilizar as ferramentas que tinham em mãos (um controlador de projetos) e muitos templates em Word para cumprir cada área chave de processo. Faltam detalhes básicos nesse software utilizado pela GAMA, o que atrapalha muito. Possuem um manual de práticas desenvolvido que os auxiliam a executar cada passo do modelo. Treinamentos são oferecidos pela consultoria à GAMA para os novos funcionários e para os antigos também. Benefícios da Implantação A empresa GAMA não foi diferente das outras duas empresas estudadas e apresentou uma quantidade de benefícios muito grande com a adoção do modelo CMM (conforme ANEXO 2). Nos itens execução e controle, a GAMA obteve um amadurecimento muito grande em seus processos internos. Com exceção do subitem aumento de produtividade, todos os outros benefícios propostos foram confirmados pelas pessoas entrevistadas. Na questão melhoria da qualidade do produto final, a empresa GAMA confirma também a existência desses benefícios. Em conformidade com o relato da empresa BETA, a GAMA também considera que 9

10 quando se possui um processo de desenvolvimento de software bem definido, a qualidade do produto final aumenta em conjunto. No item de melhoria no relacionamento interno, a GAMA afirma que o relacionamento de seus funcionários já era bom antes mesmo do modelo CMM ser implantado e isso ajudou muito na implantação, portanto não consideram que o modelo trouxe qualquer melhoria. A empresa GAMA foi a única das empresas a permitir que houvesse uma premiação para os funcionários mais empenhados em se adequar ao modelo. Segundo os entrevistados isso contribuiu no estímulo das pessoas, pois essa competição saudável favoreceu uma integração do grupo. Já no item de relacionamentos externos, a GAMA não conseguiu ainda captar qualquer melhoria. Isso se deve ao modelo CMM ter sido implantado recentemente e não ter sido ainda amplamente divulgado para o mercado. Dificuldades da Implantação Esse é o ponto em que a empresa GAMA mais se diferencia do restante das empresas pesquisadas. A implantação do modelo CMM foi muito tranqüila e ocorreram poucas dificuldades durante sua realização. As dificuldades ocorridas foram rapidamente superadas. As maiores dificuldades encontradas pela empresa GAMA foram a falta de investimentos no desenvolvimento de ferramentas para auxilio a gestão das informações do CMM. Esse é o fator que eles mais questionam, pois muitos dos controles são feitos através de templates, conforme mencionado anteriormente. Outro fator que trouxe algumas dificuldades foi a pressão de outras áreas internas da empresa, que se relacionam com a Fabrica de Software, para que a implantação não ocorresse. Colocavam que o CMM trouxe muita burocracia para o processo e que isso dificultava qualquer relacionamento com eles. O último fator gerador de dificuldades para a empresa GAMA foi a falta de tempo dos envolvidos, mas mesmo assim não impediu que as pessoas tivessem um grande comprometimento com a implantação. Conclusões Algumas informações relevantes foram identificadas nas entrevistas realizadas nas organizações, podendo ser consideradas muito importantes no que diz respeito ao contexto implantação do modelo CMM. Apresentamos essas informações nos tópicos seguintes: 1. Envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos: Esse é o fator fundamental para que qualquer implantação de modelo CMM tenha resultado satisfatório. Observamos nas pesquisas realizadas que o comprometimento não pode faltar em uma implantação e não pode ser um esforço isolado de algumas pessoas, mas sim um esforço de todos, concentrados em um objetivo comum. É preciso que todos estejam focados e convencidos que aquele objetivo somente trará benefícios para a operação depois de implementado. Dentre as organizações pesquisadas, percebemos um comprometimento mais intenso na empresa GAMA. O ambiente encontrado foi muito diferenciado se comparado com o das outras empresas. Todos os entrevistados falavam a mesma língua. 10

11 Percebia-se uma sintonia entre os envolvidos desde o início do projeto CMM. O resultado de tudo isso é claramente visto pelo tempo que a empresa GAMA conseguiu finalizar a implantação do modelo CMM nível 2. A GAMA finalizou todo o projeto em um pouco menos de 1 ano. Se comparado às outras duas organizações (cada uma levou em média 3 anos) é um resultado excepcional. Nas empresas ALPHA e BETA, o comprometimento maior ocorria concentrado nas pessoas responsáveis para que o modelo fosse implantado. Dessa maneira, a implantação torna-se mais gradativa e demorada. 2. Envolvimento da alta administração: É apontado por todos como um dos fatores-chave para o sucesso de uma implantação. Esse envolvimento, como demonstraram todos os casos, deve ser sempre saudável e nunca realizando pressões negativas aos envolvidos. Percebemos que quando a alta administração se mostra disposta para que um modelo como o CMM seja implantado, as resistências entre os funcionários, quando existem, são superadas com maior facilidade. Esse envolvimento não necessariamente ajuda a acelerar uma implantação, mas facilita com que ela aconteça. 3. Apoio de consultoria externa: Um fato comum que acontece em praticamente todas as implantações de modelos complexos como o CMM é a contratação de consultorias externas para auxiliar nessa implantação. Mesmo duas das empresas pesquisadas tendo como uma de suas atividades a consultoria organizacional, também contrataram consultorias especializadas para auxiliá-los. Essa consultoria tem como função principal as auditorias nas práticas propostas pelo CMM. Oferecem também treinamentos dos envolvidos em todos os níveis hierárquicos das empresas. Como em todos os casos pesquisados foram utilizadas essas consultorias, não pudemos tirar qualquer conclusão se suas presenças aceleram ou não o processo de implantação. O fato é que as consultorias oferecem maior confiança aos envolvidos de que seus esforços estão sendo direcionados para o foco do projeto. 4. Tamanho da organização: O que identificamos com relação a esse fator é que o tamanho da organização influencia pouco na implantação de um modelo CMM. Alguns teóricos consideram que é mais difícil realizar a implantação de qualquer modelo em uma organização de grande porte pelo fato de envolver muitas pessoas e também muitas áreas dessa organização. Mas o que constatamos em nossa pesquisa é o oposto dessa alegação e isso tem uma explicação que os próprios entrevistados nos apresentaram. Apesar da organização ser de grande porte, normalmente o modelo CMM é implantado somente nos focos da empresa onde ocorre o desenvolvimento de software. Sendo assim, o CMM engloba praticamente uma parte muito restrita da empresa, com poucas pessoas envolvidas. É praticamente como se o CMM estivesse sendo implantado em uma empresa de pequeno porte. 5. Investimentos realizados: Uma informação a ser considerada em uma implantação é a percepção a respeito dos investimentos realizados pela organização. Na concepção da alta administração da empresa, os investimentos que são feitos em uma implantação como essa são muito grandes. Entre esses investimentos estão as consultorias contratadas, o custo de uma avaliação oficial e principalmente o tempo das pessoas envolvidas no projeto de implantação. As 11

12 pessoas do nível operacional não conseguem perceber esses custos envolvidos na implantação (principalmente se tratando do tempo das pessoas envolvidas). Como eles percebem que a organização não investe consideravelmente em ferramentas para auxílio de análise e controle (fator esse que será discutido adiante), consideram que existe falta de investimentos nessas implantações. Essa é uma diferença de percepção importantíssima de ser observada para evitar possíveis focos de resistências. 6. Falta de ferramental: Esse é um fator muito curioso dentro das organizações pesquisadas. Em todas elas, o CMM foi implantado sem uma atenção especial à forma com que eles iriam armazenar e controlar essas informações. Em praticamente todas elas, o CMM foi implementado inicialmente com controles através de templates definidos e preenchidos pelos envolvidos. Mas como esses templates não são automatizados (não são armazenados em um banco de dados relacional) surgem dificuldades diversas na hora de agrupá-los para fazer qualquer tipo de análise e controle (perda de informação, tempo, detalhes). O motivo alegado para que isso ocorresse nas empresas foi que demorariam muito tempo para desenvolver uma ferramenta completa antes de serem avaliados oficialmente. O curioso mesmo é que essas empresas são nativas de desenvolvimento de soluções de automatização da informação dentro de seus clientes, mas na hora de aplicar esse conhecimento para si próprios, priorizam outras atividades. Alguns outros fatores importantes foram identificados na pesquisa. Podemos analisar uma inter-relação entre as características das empresas com as respostas encontradas, onde percebemos claramente algumas respostas em comum. No que diz respeito a dificuldades encontradas, percebemos uma clara identificação entre as empresas ALPHA e BETA, onde as duas tiveram uma dificuldade maior na implantação. Essas duas empresas tem em comum o seu porte, apesar dos entrevistados colocarem que isso não influenciou muito. Outra identificação entre as organizações está no fato de BETA e GAMA serem empresas que vendem seus produtos para o mercado. Pelo fato do CMM ser um artifício que trará credibilidade frente a seus clientes, a preocupação dessas empresas está em buscar cada vez mais um nível de excelência que lhes trará um diferencial competitivo atraente. Já a empresa ALPHA não tem tanta pretensão de atingir níveis maiores do que o nível 3 do modelo CMM. De um modo geral, as empresas tiveram boa assimilação do conceito por trás do modelo CMM. Todas elas, mesmo algumas apresentando mais dificuldades do que outras estão trabalhando bem no contexto implementado. A nossa análise de benefícios que o CMM trouxe confirma essa nossa afirmação, onde eles estão presentes em todos os casos estudados. Referências Bibliográficas Costa, Átila Belloquim: Implantação do Modelo CMM de Qualidade de Software no Brasil: Estudos de Caso, Dissertação de Mestrado apresentada ao Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo,

13 Fagan, M.E., Advances in Software Inspections, IEEE Transaction on Software Engineering, Vol.12, No. 7 de Julho 1986, pp Freedman, D.P; Weinberg, G.M., Handbook of Walktroughs, Inspections, and Technical Reviews, 3ª Edição, Dorset House, USA, Grady, Robert B., Successful Software Process Improvement. Prentice Hall, Upper Sadle River, NJ, USA, 1997 Lazzarini, S. G., Estudos de Caso: aplicabilidade e limitações do método para fins de pesquisa. Economia & Empresa, 1995 Humphrey, Watts S.: Introduction to the Team Software Process. Addison-Wesley, Reading, USA, 2000 Humphrey, Watts S.: Introduction to the Personal Software Process. Addison- Wesley, Reading, USA, 1997b Paulk, Mark C.; Curtis, Bill; Chrissis, Mary Beth; Weber, Charles V., Capability Maturity Model for Software, Version 1.1, SEI, Pittsburgh, 1993 Paulk, Mark C.; Chrissis, Mary Beth; Weber, Charles V.; Garcia, Suzanne M.; Bush, Marilyn, Key Practices of the Capability Model, Version 1.1, SEI, Pittsburgh, 1993 Paulk, Marc C.: The Capability Maturity Model, SEI, 1994 Software Engineering Institute: Capability Maturity Model Integration (CMMI) Version 1.1, CMU-SEI, Pittsburgh, USA, 2002 Software Engineering Institute: September 2005 Maturity Profile, CMU-SEI, Pittsburgh, USA, 2005 Yin, R. K., Case Study Research: design and methods. Sage, London, 1998 Anexo 1 Roteiro de Entrevistas 1. Dados Básicos: a. Nome: b. Departamento: c. Cargo (Atividades): d. Hierarquia ao seu redor (subordinações): e. Tempo de Empresa: 2. Dados da Empresa: a. Definição Geral: b. Área de Atuação: c. Porte da Empresa: 3. A Empresa e a Qualidade: a. Certificações existentes na Empresa: b. Outro Modelo de Qualidade de Software testado: 13

14 4. A Empresa e o CMM: a. Definição do modelo: b. Como enxerga a empresa inserida nesse contexto: c. Nível atingido: d. Como estava a empresa antes do modelo: e. Como foi a implantação: f. Como está atualmente: g. Como é feito o controle (sistemas, manuais, procedimentos): h. Documentos: 5. Benefícios: a. Execução: i. Maior excelência na execução das tarefas: ii. Melhor distribuição das atividades: iii. Melhor alocação de recursos: iv. Aumento da produtividade: b. Controle: i. Melhor organização e controle dos Projetos: ii. Maior precisão nos tempos e custos: iii. Maior facilidade de atingir as metas: iv. Maior facilidade de determinação e cumprimento do orçamento: c. Qualidade no produto: i. Melhoria na qualidade do Software / Sistema: ii. Melhor identificação da real necessidade do Cliente: d. Relacionamento Interno: i. Melhorias nos relacionamentos internos: ii. Diminuição dos conflitos internos de interesses: iii. Não dependência dos funcionários heróis : iv. Incentivos Financeiros para os envolvidos: e. Externos: i. Maior reconhecimento a nível Nacional e Internacional: ii. Ganhos em concorrências: iii. Melhor seleção de fornecedores f. Outros: 6. Dificuldades: a. Resistência: i. Resistência às mudanças no Nível gerencial: ii. Resistência às mudanças no Nível operacional (Desenvolvedores): b. Incentivo: i. Falta de Investimentos Financeiros: ii. Pressão dos Clientes/Fornecedores: iii. Pressão interna (alta administração): iv. Implantação de modelos anteriores que não deram certo: v. Expectativas muito elevadas: vi. Exigência de incentivos por parte dos funcionários: c. Estrutural: i. Quanto ao porte da empresa: ii. Grau de Formalidade da Empresa: iii. Mudanças Tecnológicas: 14

15 d. Envolvimento: i. Grau de envolvimento da Alta Administração: ii. Grau de envolvimento da Média Gerência: iii. Falta de comprometimento dos funcionários: iv. Falta de tempo dos envolvidos: v. Rotatividade do Pessoal: e. Outras: 7. Próximos Passos: Anexo 2 Matriz de Respostas ALPHA BETA GAMA 1.1 Maior excelência na execução das tarefas P3 P3 P3 1.2 Melhor distribuição das atividades P1 P1 P1 1.3 Melhor alocação de recursos P3 P3 P3 1.4 Aumento da produtividade P1 P1 A 1.5 Melhor organização e controle dos Projetos P3 P3 P3 1.6 Maior precisão nos tempos e custos A P3 P3 1.7 Maior facilidade de atingir as metas A P3 P3 1.8 Maior facilidade de determinação e cumprimento do orçamento P1 T1 P1 1.9 Melhoria na qualidade do Software / Sistema T3 P3 P Melhor identificação da real necessidade do Cliente P3 A P Melhorias nos relacionamentos internos P1 P3 A 1.12 Diminuição dos conflitos internos de interesses A P3 A 1.13 Não dependência dos funcionários heróis T3 T3 T Incentivos Financeiros para os envolvidos A A P Maior reconhecimento a nível Nacional e Internacional P3 T3 A 1.16 Ganhos em concorrências A A A 1.17 Melhor seleção de fornecedores A A A 2.1 Resistência às mudanças no Nível gerencial T3 T3 A 2.2 Resistência às mudanças no Nível operacional (Desenvolvedores) P3 P3 A 2.3 Falta de Investimentos Financeiros P2 P2 P2 2.4 Pressão dos Clientes/Fornecedores P3 A P3 2.5 Pressão interna (alta administração) A A A 2.6 Implantação de modelos anteriores que não deram certo A A A 2.7 Expectativas muito elevadas A P3 A 2.8 Exigência de incentivos por parte dos funcionários A A A 2.9 Quanto ao porte da empresa A A A 2.10 Grau de Formalidade da Empresa P3 A A 2.11 Mudanças Tecnológicas A A A 2.12 Grau de envolvimento da Alta Administração A A A 2.13 Grau de envolvimento da Média Gerência P3 P3 A 2.14 Falta de comprometimento dos funcionários P3 A A 2.15 Falta de tempo dos envolvidos P3 P3 P Rotatividade do Pessoal A A A Tabela 1 Benefícios e Dificuldades e as Empresas Índice: P = Benefício / Dificuldade presente totalmente na organização; T = Benefício / Dificuldade presente parcialmente na organização; A = Benefício / Dificuldade ausente totalmente na organização; 1 = Somente no nível Gerencial; 2 = Somente no nível Operacional; 3 = Nos dois níveis; 15

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