P-CMM: Qualidade no Processo de Software e Gestão de Pessoas

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1 P-CMM: Qualidade no Processo de Software e Gestão de Pessoas Autoria: Leonardo Rocha de Oliveira, Ana Lucia Batista Trindade, Juliana Costa Beber, Raquel Bernardon Toigo Giehl Resumo Os procedimentos e atividades necessárias para promover a qualidade nos processos de software estão ligados à qualificação e desempenho dos indivíduos atuantes nesse processo. Fatores como a remuneração, turnover, ambiente de trabalho, falta de motivação, dificuldades de gerenciamento e má distribuição de tarefas afetam a qualidade do produto e do processo de produção de software. Este trabalho tem o objetivo de analisar a qualidade dos processos de software em relação a maturidade dos processos de gestão de pessoas em empresas de desenvolvimento de software, segundo os princípios do P-CMM. Para atingir este objetivo foi realizada pesquisa com método de estudo de casos múltiplos, de natureza exploratória e qualitativa. Entrevistas semi-estruturadas foram aplicadas a 8 empresas brasileiras de desenvolvimento de software, com certificação CMM (Nível 2 e 3) de qualidade em processos de software. Os respondentes eram profissionais com atividade de gestão de pessoas e gestão de processos de software e os resultados foram analisados com base no conteúdo das entrevistas. Os resultados do trabalho mostram a percepção dos entrevistados sobre o papel do modelo P-CMM, com destaque a sua aplicação nas atividades consideradas críticas para a qualidade do processo de software. 1

2 1. Introdução Empresas brasileiras de desenvolvimento de software estão diante de um cenário onde a crescente demanda por serviços é acompanhada de barreiras em relação à qualidade de seus produtos e processos. Para isso são necessários investimentos para capacitação de seus profissionais, em um mercado onde é grande a oferta por empregos e onde as empresas disputam pelos melhores profissionais. Além disso, é uma área que exige constante treinamento, de forma planejada e organizada, para que pessoas com os conhecimentos e perfis adequados sejam capazes de exercer seus papéis e responsabilidades de forma eficiente (O'BRIEN, 2003). O setor de software no Brasil vem crescendo e destacando-se internacionalmente, sendo que atualmente encontra-se inserido no BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), o qual contempla os quatro países emergentes do mundo. Estes países são também os maiores fornecedores de serviços de desenvolvimento de software como terceiros, para as demais regiões e países do primeiro mundo (CARMEL, AGARWAL, 2002). Portanto, empresas produtoras de software são constantemente desafiadas a investir em melhorias na qualidade de seus produtos, as quais estão diretamente ligadas aos processos de desenvolvimento. Em busca de soluções para promover a melhoria e certificar a qualidade nos processos de software, o Software Engineering Institute (SEI) desenvolveu uma metodologia denominada como Capabability Maturity Model (CMM) (SEI, 2000). O CMM tem como objetivo orientar as empresas sobre como atuar para promover melhorias continuas em seus processos de desenvolvimento de software. A metodologia apresenta cinco estágios de certificação da qualidade dos processos de software, os quais são denominados como níveis de maturidade e evoluem de (i) Inicial, (ii) Repetitivo, (iii) Definido, (iv) Gerenciado e (v) em otimização (PAULK et al., 1999). O CMM continua em evolução e atualmente está em voga uma nova versão denominada como CMMI, a qual inclui melhorias onde se destaca a preocupação com a qualidade do processo de software em relação a necessidades do cliente para o qual está sendo desenvolvido. A qualidade nos processos de software envolve atividades de especificação de escopo, cronograma de atividades, necessidade por recursos, implementação e testes de utilização em condições de operação no local de trabalho. Embora existam técnicas e métodos que auxiliam na execução de algumas destas tarefas, é fundamental a presença de pessoas qualificadas para gestão e operacionalização das diversas atividades. Como são diversas as áreas das empresas e existem exigências por qualificação em suas respectivas competências, a capacitação da força de trabalho em atividades de desenvolvimento de software é uma tarefa que desafia a gestão empresarial. Com o objetivo de capacitar profissionais em empresas deste tipo, em 1995 o SEI ofereceu uma metodologia denominada como People Capability Maturity Model (P-CMM), cujo objetivo é oferecer diretrizes para promover a melhoria contínua da força de trabalho (CURTIS, 2000). Tal como o CMM, o P-CMM apresenta cinco níveis de maturidade que representam estágios evolutivos do processo de capacitação profissional. Esta evolução envolve aspectos técnicos e culturais que se apresentam de forma diferente em certos ambientes empresariais e culturais. Portanto, embora o P-CMM apresente diretrizes para sua aplicação, são grandes e diferentes os desafios a serem enfrentados por empresas brasileiras que buscam a sua implementação. Este trabalho analisa a aplicação do People Capability Maturity Model (P-CMM) em empresas brasileiras de desenvolvimento de software, sob a ótica de líderes de grupos de processos de engenharia de software (SEPG Software Engineering Process Groups). A pesquisa tem foco na análise da relação entre a qualidade dos processos de software e a maturidade nos processos de gestão de pessoas. Para isso foram identificadas as áreas críticas 2

3 para a qualidade dos processos de software e para a gestão de pessoas e o relacionamento entre estas, avaliado sobre a ótica de profissionais da área de qualidade de empresas desenvolvedoras de software. 2. Qualidade no Desenvolvimento de Software Empresas brasileiras do setor de software vêm buscando padrões internacionais de qualidade e produtividade, os quais estão fortemente relacionados ao processo de desenvolvimento de software (FUGGETTA, 2000). A adoção de normas, métodos, técnicas e ferramentas que proporcionem a qualidade do produto de software permitem que as empresas se tornem mais competitivas e capacitadas a enfrentar os desafios do mercado globalizado. A qualidade de software é um processo sistemático que focaliza todas as etapas e resultados produzidos com o objetivo de garantir a conformidade de processos e produtos, prevenindo e eliminando defeitos (BARTIÉ, 2002). Para obter qualidade em processos de software deve se atender a aspectos de conformidade a requisitos funcionais e de desempenho, os quais devem ser devidamente explicitados como parte do projeto de software. Devem também contemplar padrões de desenvolvimento documentados e a características implícitas que são esperadas em todo e qualquer produto de software profissionalmente desenvolvido (PRESSMAN, 2002). A qualidade do processo visa melhorar a qualidade do modo como o software é produzido e mantido. Tal como ocorre em empresas de manufatura, o aprendizado pode também ocorrer com base na experiência dos processos industriais. Nos sistemas de produção de produtos manufaturados a melhoria conduz naturalmente à qualidade do produto. Da mesma forma, a qualidade do processo de desenvolvimento de software pode afetar diretamente a qualidade dos produtos desenvolvidos (PRESSMAN, 2002). A diferença nas empresas de desenvolvimento software está na complexidade do seu processo, pois software não é manufaturado, mas projetado (ROCHA, MALDONADO, WEBER, 2001). Da mesma forma que produtos da indústria de manufatura, a qualidade do produto de software está focada no sistema final e pode ser verificada através de testes, sendo que em ambos os casos precisam ser verificados durante todas as etapas do ciclo de desenvolvimento, e não somente na fase final, quando o sistema está pronto para ser instalado. Tais procedimentos precisam ser garantidos pelos próprios processos de desenvolvimento, que afetam diretamente a qualidade dos produtos fornecidos (CARMEL, AGARWAL, 2002). A preocupação com a qualidade do processo de desenvolvimento de software está fortemente relacionada à necessidade de entender, avaliar, controlar, aprender, melhorar, planejar e verificar o trabalho realizado pelos engenheiros de software (ROCHA, MALDONADO, WEBER, 2001). Para atingir essa meta são necessários procedimentos de documentação, definição, medição, análise, avaliação, controle e alteração dos processos de desenvolvimento (ROCHA, MALDONADO, WEBER, 2001). Esses controles poderão ajudar a organização na redução de prazos, bem como previsões orçamentárias mais confiáveis, acelerando seus processos de desenvolvimento. Para oferecer diretrizes e melhorias de qualidade em processos são necessárias avaliações que possibilitem a elaboração de planos e ações para atingir determinados objetivos estratégicos. Algumas das propostas apresentadas na literatura estão baseadas em modelos de maturidade de processos. A revisão de literatura oportunizou a identificação de diversos modelos para avaliação de maturidade de processos, com destaque as propostas de Crosby (1999) para avaliação da qualidade em processos produtivos, CMM (SEI, 2000) para processos de desenvolvimento de software e COBIT (ITGI, 2005) para processos de alinhamento entre objetivos de negócios e recursos de Tecnologia de Informação (TI). Nestes 3

4 modelos, os diferentes níveis de maturidade estão sendo usados como base para avaliar de forma quantitativa os processos produtivos, nesses casos com escala de 1 a 5. Existem também alguns modelos normativos que definem procedimentos e itens de controle para as organizações, a fim de propiciar uma boa gestão de qualidade de software. Os modelos normativos caracterizam-se por servirem de suporte para efetuar um julgamento ou tomar uma decisão, com base em padrões que permitem uma avaliação do estado em que se encontra uma determinada situação. Por exemplo, as normas ISO/IEC 9126, 14598, e oferecem diretrizes para a avaliação da qualidade de software como um produto e causam impacto sobre o processo de desenvolvimento pela realimentação com os resultados obtidos em experiências anteriores (ROCHA, MALDONADO, WEBER, 2001). Mais especificamente, a Norma Internacional ISO/IECC 9126:1991 define que a qualidade do software deve ser avaliada através de características como: funcionalidade, confiabilidade, usabilidade, eficiência e portabilidade. Esta norma fornece diretrizes para avaliação da qualidade do software que contempla atributos para medição, pontuação e julgamento, os quais buscam auxiliar em decisões sobre a aprovação do produto de software. Cabe ressaltar que a norma não indica padrões de métricas e critérios para avaliação de resultados, deixando a cargo de cada empresa a utilização de critérios próprios para cada software que desenvolva. De qualquer forma, tal como as diversas normas disponíveis para certificar a qualidade de software, o foco de avaliação está na forma como o produto é oferecido ao cliente ou ao mercado e não nos processos de desenvolvimento. O conceito pioneiro em oferecer um modelo para avaliação de maturidade em processo de software foi apresentado por Humphrey e seus colegas na IBM durante a década de 1980 (ROSENBERG, 2004). A proposta tinha o objetivo de oferecer linhas gerais para auxiliar empresas a promover melhorias em seus processos de desenvolvimento de software. O resultado do trabalho foi a formulação de uma estrutura para avaliação de maturidade que constrói um ambiente onde as melhores práticas podem ser repetidas, reduzindo as variações do desempenho e oferecendo resultados para promover melhorias contínuas. A primeira formulação completa de uma estrutura para avaliação da maturidade do processo de software, subjacente ao modelo de maturidade CMM, foi apresentada em Humphrey (1989). O Software Engineering Institute (SEI), na universidade de Carnegie Mellon desenvolveu a estrutura de maturidade de processo do Humphrey para elaborar o Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) versão 1.1 (PAULK et al., 1993). Atualmente o SEI coordena o desenvolvimento de uma estrutura de Capability Maturity Model Integration (CMMI), o qual oferece diretrizes para direcionar melhorias em processos de engenharia de software e de desenvolvimento de sistemas. O SEI apresenta o CMMI como uma proposta para: 1) ser baseado em experiência prática de empresas de software; 2) refletir sobre o melhor do estado das práticas utilizadas; 3) atender a necessidades das empresas que realizam melhoria de processo de software e avaliação desses processos; e 4) ser documentado e estar disponível publicamente. Assim, o processo de software pode ser definido como um conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que as pessoas aplicam ao desenvolvimento e manutenção do software e aos seus produtos associados (PAULK et al., 1993). O desenvolvimento de software é um processo criativo e pode ser influenciado por fatores como habilidades pessoais, inovações tecnológicas e pressões de clientes ou do mercado para a liberação do produto. Esses fatores podem afetar a qualidade do produto e produtividade dos processos de desenvolvimento de software. Esta influência ocorre sobre atividades de trabalho que constituem o chamado triângulo da qualidade e envolvem o relacionamento entre processos, pessoas e tecnologia (PAULK et al., 1999). Portanto, além do foco em qualidade de processos e em tecnologias, as empresas devem rever seus modelos quanto à gestão das pessoas que fazem parte da organização, uma vez que são elas que executam os processos, sendo as principais responsáveis pela qualidade do produto final. 4

5 3. Gestão de Pessoas Desde meados da década passada, consolida-se que no novo modelo econômico vigente no mundo a capacidade de geração de riqueza está mais associada às características intangíveis da organização, à tecnologia e às competências dos profissionais do que aos ativos tradicionais (RUZZARIN, AMARAL, SIMINOVSCHI, 2002). Segundo Nandas (2002), se outrora o fator decisivo da produção era a terra e mais tarde o capital, visto como o conjunto de maquinário e de bens instrumentais, hoje o fator decisivo é cada vez mais o próprio homem. Isto significa a sua capacidade de conhecimento que se revela no saber científico, a sua capacidade de organização solidária, sua capacidade de intuir e de satisfazer a necessidade do outro. Dessa forma, vivemos a mudança do capital, pois com o advento da tecnologia, o capital deixa de habitar a máquina, passando a habitar o homem. A informação, o conhecimento e a criatividade passaram a constituir-se num conjunto fundamental de recursos estratégicos (ALMEIDA, TEIXEIRA, MATINELLI, 1993). Segundo Albuquerque (1987), só há um modo de uma empresa ter acesso a esses bens, através das pessoas em que tais recursos residem. Assim, o pressuposto básico da empresa bem sucedida encontra-se nas pessoas, o capital humano, o seu bem mais preciso. Para Dutra (2002), a Escola de Administração Científica coloca a administração de recursos humanos como responsável por fornecer às organizações uma força de trabalho efetiva. Assim, o sistema de administração de recursos humanos assumiu o papel de ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência e passividade estabelecido pela organização. Assim, apenas na década de 80 se inicia uma reflexão na forma de gerir pessoas, culminando em um novo modelo de gestão de pessoas que vem ganhando legitimidade no mercado. A gestão de pessoas pode ser compreendida como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo (DUTRA, 2002). Assim, tem-se a mudança do foco do controle de pessoas inerente ao modelo tradicional para o desenvolvimento das pessoas baseado em três pilares principais: a) criar uma cultura voltada à aprendizagem, para que a organização seja capaz de responder mais rapidamente à dinâmica do mercado; b) considerar a individualidade das pessoas; c) empregar o conceito de competências como instrumento de gestão das pessoas em todos os seus processos. Para a realização dessas premissas, verificouse que os componentes do modelo de gestão de pessoas vão além dos domínios dessa área, e abrangem tudo aquilo que interfere no relacionamento entre pessoas e organização (DUTRA, 2001). Quando o produto da organização é à base de conhecimento ou quando a produção se dá por meio de um processo de tecnologia avançada, que requer conhecimento e raciocínio das pessoas envolvidas, como no caso da indústria do software, o capital humano não pode ser separado do produto final. Assim, quando a força de trabalho representa um recurso estratégico para as organizações sua administração exige muita competitividade, pois a valorização do capital faz aumentar o interesse de possíveis investidores em sua aquisição (ALMEIDA, TEIXEIRA E MATINELLI 1993). O conhecimento tornou-se uma vantagem competitiva direta para as empresas que vendem idéias e relacionamentos, como no caso a indústria do software; e uma vantagem competitiva indireta para todas as organizações que tentam se diferenciar. A partir de então, as empresas bem sucedidas serão aquelas que sabem atrair, desenvolver e reter pessoas que possam dinamizar uma organização internacional, capazes de responder tanto aos clientes quanto as oportunidade que emergem da tecnologia. Dessa forma, o desafio para as empresas de software é ter a capacidade de encontrar, assimilar, desenvolver, remunerar e manter esses funcionários (ULRICH, 2000). 5

6 A partir do despertar das empresas para a estratégia de valorização do capital humano, decorreram inúmeras táticas e ações visando atender o homem e a sua capacidade de saber e conhecer. Norteado por esses princípios, surgiram ao longo do tempo modelos com foco na excelência e na qualidade, incluindo os processos da área de gestão de pessoas como a NBR ISO 9004 e o Prêmio Nacional da Qualidade. Ainda mais especificamente na indústria de software, foram concebidos modelos mais direcionados para o setor como o Project Management Body of Knowledge, o Team Software Process e o People Capability Maturity Model. Esse último, concebido pelo Software Engineering Institute (SEI), apresenta-se como o modelo mais abrangente e mais específico para o setor, pois se propõe a fornecer um guia para auxiliar as organizações no estabelecimento de uma cultura de excelência em pessoas; na redução do turnover; no desenvolvimento por competências; bem como, na melhoria das condições de performance em ambientes de mudanças constantes (JOSKO, 2004). 4. People Capability Maturity Model (P-CMM) As empresas despedem tempo e energia para o estabelecimento de processos para o desenvolvimento de produtos de software e melhoria contínua destes processos. Entretanto, o foco nestes processos pode desviar a atenção dos problemas relacionados ao gerenciamento das pessoas. A produção de conhecimento para desenvolver software de qualidade deve ser acompanhada de esforços das organizações em contratar e reter profissionais competentes que atendam às necessidades críticas de negócio. Neste sentido, surgiu o People Capability Maturity Model (P-CMM), um modelo desenvolvido pela SEI para avaliar a maturidade dos processos de gestão da força de trabalho das organizações de desenvolvimento de software. Da mesma forma que o CMM busca promover melhorias no processo de software e certificar a qualidade de empresas que desenvolvem software, o P-CMM busca promover e certificar a força de trabalho que irá conduzir e implementar esses processos (CURTIS, HEFLEY, MILLER, 2006). O modelo foi originalmente publicado em 1995, e ainda no mesmo ano, foi testado como projeto piloto, contando com a participação de corporações tais como: Boeing, Ericsson, GDS System, Lockheed, Intel, Siemens (ROSENBERG, 2004). A partir de então, verificou-se que a capacidade da força de trabalho pode ser mensurada e melhorada em múltiplos níveis, incluindo indivíduos, equipes, competências das equipes e, com isso, passar a atuar sobre a organização como um todo. O P-CMM é uma ferramenta que foca no gerenciamento dos problemas críticos relacionados à gestão de pessoas. O SW-CMM foi utilizado por muitas empresas de software a nível mundial, para promover melhorias de produtividade e qualidade, reduzir custos e time to market e melhorar a satisfação de clientes (CURTIS, HEFLEY, MILLER, 2006). Baseado neste mesmo princípio, o P-CMM permite direcionar as organizações na melhoria de processos para o desenvolvimento da sua força de trabalho, caracterizando a maturidade das práticas de gestão de pessoas, estabelecendo um programa contínuo de desenvolvimento de pessoas, estabelecendo prioridades para as ações de melhorias, integrando o desenvolvimento de pessoas com os processos de melhoria de qualidade e criando uma cultura de excelência (SEI, 2006). Este modelo, através de suas Áreas de Processos, aborda aspectos da área de recursos humanos tais como: compensação, gestão de equipes e grupos de trabalho, carreira e orientação. O principal objetivo do P-CMM é a melhoria da capacidade da força de trabalho da organização. Neste contexto, capacidade da força de trabalho é definida como o nível de conhecimento, habilidades, e processos disponíveis para que a organização execute os seus processos de negócio (CURTIS, HEFLEY, MILLER, 2006). O P-CMM é um modelo baseado em processos, que considera as práticas de gestão de pessoas como processos padrões da 6

7 organização que podem ser continuamente melhorados, através de métodos utilizados para a melhoria dos outros processos de negócio (CURTIS, HEFLEY, MILLER, 2006). O P-CMM se propõe a aprimorar os processos de gestão de pessoas, através de cinco níveis de maturidade e um conjunto de Áreas de Processos compostas de várias práticas, conforme apresentado no Quadro 1. Níveis de Maturidade 5 Otimizado 4 Previsível 3 Definido 2 Gerenciado 1 Inicial Desenvolvendo a capacidade individual Categorias de Processos Construindo grupos de trabalho e cultura Desenvolvimento contínuo da capacidade Orientação ativa baseado em competência Desenvolvimento de competências e análise de competência Treinamento e desenvolvimento Integração de competência e potencialização de grupos de trabalho Desenvolvimento de grupos de trabalhos e cultura de participativa Comunicação e coordenação Quadro 1 People Capability Maturiry Model (P-CMM) Fonte: Adaptado de Josko (2004, p. 29) Não existe Motivando e gerenciando o desempenho Alinhamento do desempenho organizacional Gestão quantitativa de desempenho Desenvolvimento de carreira e práticas baseadas em competência Ambiente de trabalho, gestão de desempenho e compensação Ajustando a força de trabalho Inovação contínua da força de trabalho Gestão da capacidade organizacional Planejamento da força de trabalho Contratação Este modelo integra práticas melhoradas em um modelo que guia a organização por uma série de transformações culturais, onde cada uma suporta a implantação de processo de desenvolvimento mais maduros e sofisticados. Os cinco níveis de maturidade do P-CMM, que com a exceção do nível um, é composto por um conjunto de Áreas de Processo (PA), cada uma representando um processo organizacional de gestão de pessoas. Cada PA é constituída por objetivos que representam os requisitos que uma organização deve satisfazer, de forma a estabelecer a habilidade da PA em atuar sobre a capacidade da força de trabalho. Um nível de maturidade somente é alcançado quando todos os objetivos de cada PA que o compõe forem satisfeitos (JOSKO, 2004). Cada nível de maturidade do P-CMM tem os seguintes objetivos: a) nível 1 (Inicia) - caracteriza-se por desempenhar suas práticas de gestão de pessoas de maneira incongruente ou ritualística, apresentando gestores despreparados para desempenharem atividades de gestão de pessoas; b) nível 2 (Gerenciado) executa um conjunto básico de práticas de gestão de pessoas, preparando os gestores para executarem as atividades de gestão de pessoas dentro de suas respectivas unidades; c) nível 3 (Definido) desenvolve uma infra-estrutura para aprimorar a capacidade de sua força de trabalho e obter uma sinergia no âmbito organizacional das práticas básicas de gestão de pessoas; d) nível 4 (Previsível) utiliza a infra-estrutura de desenvolvimento de competências para quantificar e gerenciar a capacidade de sua força de trabalho e de seus processos baseados em competências; e e) nível 5 (Otimizado) toda a organização está mobilizada para o desenvolvimento contínuo e para a criação de uma cultura de produtos e serviços de excelência (JOSKO, 2004). É importante destacar que uma das premissas do P-CMM é que haja continuidade, pois, caso contrário, o processo de melhoria pode terminar. Para isso, a organização precisa promover a disciplina no ambiente de trabalho. Também cabe ressaltar que utilizar o CMM e 7

8 o P-CMM junto em um programa de melhoria não significa sincronizar seus níveis de maturidade. O crescimento de maturidade em um modelo não requer ou restringe o crescimento de maturidade do outro. Estudos indicam que a implementação das práticas do P-CMM trazem benefícios para as organizações. Organizações que praticam o P-CMM apresentam ganhos de produtividade, diminuição da taxa de rotatividade, crescimento do nível de satisfação dos profissionais e desenvolvimento da comunicação entre todos os níveis da organização (CURTIS, HEFLEY, MILLER, 2006). Contudo, no cenário das empresas brasileiras de software ainda não foi identificado alguma empresa que tenha obtido a certificação do modelo P-CMM. Com a elevação do padrão de qualidade da produção de software brasileiro é necessário identificar a aplicabilidade deste modelo na realidade das empresas nacionais. 5. Método de Pesquisa O trabalho foi desenvolvido por meio de pesquisa de caráter exploratório e entrevistas semi-estruturadas com avaliação qualitativa, aplicada a profissionais com conhecimento especializado em processos de desenvolvimento de software. Estudos de casos em empresas que buscam a qualidade em seus processos foram realizados com o objetivo de analisar o setor e elaborar uma teoria geral sobre a aplicação do P-CMM em empresas brasileiras. A pesquisa exploratória busca um entendimento sobre o contexto e formas de solução para um problema (MALHOTRA, 2006). Seu uso no trabalho se justifica por envolve estudos na área de tecnologia da informação no seu contexto real, visando obter elementos relevantes para explicar fenômenos sociais naturais (HOPPEN, LAPOINT, MOREAU, 1997). Para esta pesquisa que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real, o método de estudo de caso múltiplo foi o escolhido. O estudo de caso múltiplo deve incluir dois ou mais casos dentro do mesmo estudo, onde a escolha dos casos deve prever resultados semelhantes ou produzir resultados contrastantes, previsivelmente diferentes (YIN, 2005). Foram escolhidas para participar desta pesquisa 8 empresas brasileiras ou multinacionais com escritório no Brasil, que atuam com desenvolvimento de software. Todas as empresas escolhidas possuem certificação CMM ou CMMI, com nível de maturidade variando de 2 a 5. A natureza qualitativa das entrevistas se justifica por permitir flexibilidade com respeito aos métodos utilizados e prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa. Alguns objetivos para os quais se devem usar entrevistas qualitativas, segundo Churchill (1995) e Mattar (2001) são a clarificação de conceitos, o auxílio na determinação de variáveis relevantes a serem consideradas num problema de pesquisa, a familiarização e elevação do conhecimento, bem como a compreensão de um problema de pesquisa em perspectiva. Estas entrevistas foram feitas em profundidade e seus resultados formaram a mais importante fonte de informações para os estudos de caso. Para Malhotra (2006), a entrevista em profundidade é uma entrevista direta, pessoal, em que um único respondente é testado por um entrevistador treinado para descobrir motivações, crenças, atitudes e sensações subjacentes sobre um tópico. Neste estudo, as entrevistas seguiram um roteiro previamente elaborado com perguntas abrangentes sob o tema em questão. A seleção das pessoas que fizeram parte da amostra foi efetuada por julgamento, levando-se em consideração o grau de conhecimento sobre o assunto, experiência profissional e disponibilidade de agendamento. Foram realizadas oito entrevistas em profundidade com duração aproximada de trinta minutos e contaram com total disponibilidade e atenção dos participantes. Os entrevistados foram os representantes das empresas escolhidas e que trabalham com o modelo CMM ou CMMI. Devido a sua 8

9 experiência, estes profissionais estavam aptos a fornecer a sua percepção em relação aos aspectos relacionados à qualidade do processo de software, com referência ao modelo P- CMM. O perfil dos entrevistados obedece ao mesmo padrão, sendo que todos exercem cargo de gerência ou liderança na área de processos de qualidade, com experiência média de 22 anos na área de TI e de 12 anos em qualidade de software. O roteiro das entrevistas foi baseado na pesquisa bibliográfica e sua aplicação previamente agendada por contato telefônico. Todas as entrevistas foram gravadas e ocorreram entre os dias 19 e 30 de junho de Os resultados das entrevistas foram realizados com base em técnicas de análise de conteúdo e categorizados com base em critérios identificados na revisão de literatura. As categorias estão relacionadas aos objetivos do trabalho e buscam identificar as áreas críticas na gestão de pessoas, áreas críticas para qualidade do software e requisitos para a aplicação do P-CMM. 6. Análise dos Resultados A análise dos resultados da pesquisa sobre a relação entre a qualidade dos processos de software e a maturidade nos processos de gestão de pessoas em empresas brasileiras de desenvolvimento de software foi elaborada com base na análise de conteúdo das entrevistas. A análise de conteúdo é um método apropriado para observar o processo de comunicação, sendo uma descrição objetiva e sistemática do conteúdo em questão. Para isso, elaboram-se categorias para classificar as unidades de análise e o enquadramento das informações de interesse do trabalho estarão baseadas no conteúdo das respostas (MALHOTRA, 2006). Estas informações de interesse estão sendo classificadas em relação a maturidade do processo de desenvolvimento de software. Portanto, os itens a seguir estão relacionados os principais objetivos de análise do tema em estudo, sob a ótica dos líderes da área de SEPG de empresas desenvolvedoras de software. 6.1 Áreas críticas para a qualidade do processo de software Com base na revisão de literatura foram identificados fatores estratégicos com influência sobre a qualidade do processo de software. As opiniões dos entrevistados em relação a identificar e justificar os motivos que apontam alguns fatores como críticos para promover a qualidade do processo de software estão ilustrados no Quadro 2. Áreas críticas Comunicação Capacitação profissional Custo Cultura Liderança Gestão de projetos Limitações - Falta de sinergia na comunicação, facilitando a ocorrência de erros e desperdícios por retrabalho e dificuldades em reaproveitamento de códigos. - Priorização do enfoque técnico, negligenciando necessidades dos clientes. - Poucos profissionais no mercado com formação em qualidade de processos; - Pouca quantidade de entidades de ensino que oferecem capacitação com especialidade na área. - Alto custo das certificações em qualidade (consultorias, treinamentos e processo de avaliação). - Falta de conscientização das empresas em relação à importância da qualidade e uso de indicadores com base em resultados ligados apenas ao produto; - Dificuldade dos profissionais em decidir e aceitar o uso de indicadores e exigências por documentação das atividades de trabalho. - Ausência de comprometimento e envolvimento da liderança em promover a importância do assunto e oferecer qualificação para gestão em processos de software. - Gerentes de projeto são pressionados para cumprir prazos e, em situações de atraso, a qualidade fica comprometida e os profissionais cobrados pelo problema. 9

10 Incentivos governamentais Grupo focado em qualidade (SEPG) - O governo Brasileiro não incentiva a implantação de projetos para promover melhorias de qualidade em processos de desenvolvimento de software, ocasionando dificuldades para atingir mercados internacionais. - Dificuldade para formar uma infra-estrutura constituída por pessoas para nortear o desenvolvimento e ganhar a confiabilidade das equipes para execução dos processos. - Necessidade de uma área específica para o controle da qualidade, com realização de auditorias. Quadro 2 Áreas consideradas críticas no processo de qualidade de software Fonte: Elaborado pelos autores. As respostas dos entrevistados com relação às áreas críticas de impacto sobre a qualidade dos processos de software estão em sintonia com os pontos indicados no relatório da SEI, o qual apresenta os princípios que devem ser levados em consideração para implementar melhorias na qualidade de processos de software (IBRAHIM,1995). A relação entre as respostas obtidas com os entrevistados e os princípios do SEI para promover melhorias em processos de software estão apresentados no Quadro 3. Princípios SEI (IBRAHIM, 1995) Gerenciamento: instituir melhoria na qualidade é responsabilidade da gerência; a liderança deve se responsabilizar e suportar as iniciativas de melhoria de processo. Envolvimento: todos na organização devem estar envolvidos no processo; para se obter sucesso nas mudanças é necessário um esforço de equipe. Avaliação/Mensuração: processos de mudança necessitam que seus objetivos sejam estabelecidos e também manter o conhecimento do processo atual; melhoria da qualidade precisa ser medida. A natureza da mudança: a mudança é um processo contínuo e normal; cada defeito encontrado é uma oportunidade de melhoria. Investimento: melhoria da qualidade necessita de investimento; o investimento deve considerar aspectos como tempo, capacitação e recurso financeiros. Percepções dos entrevistados Liderança: o comprometimento da alta liderança é muito importante para a qualidade dar o máximo de retorno. No Brasil ainda percebem-se gestores apenas seguindo "modismos" na área de TI, não identificando a importância da qualidade para os resultados da organização. Portanto, para que as ações sejam mais efetivas deve haver a necessidade de aplicação das diretrizes top-down. Comunicação: deve ser fluente para que todos entendam o que deve ser feito. Politicas empresarias para as comunicações devem ser claras e efetivas nas relações de trabalho. Mecanismos para armazenar e permitir acesso aos documentos de comunicação devem estar presentes e usados para promover as melhorias. Grupo focado em qualidade (SEPG): estabelecer um grupo dentro da organização envolvido no processo de qualidade, com o apoio da alta administração, tendo como objetivo a criação e verificação dos processos. Este grupo deve auxiliar a motivar e envolver as pessoas para o entendimento dos benefícios de trabalhar com qualidade, alocando os recursos necessários para proporcionar a infra-estrutura que apoiará a institucionalização dos processos. Este grupo deverá gerenciar a criação, execução e melhoria dos processos, bem como definir procedimentos de verificação para garantir que os processos estejam sendo seguidos. As mudanças devem ser introduzidas de forma gradual e sólida. Custo: as empresas brasileiras não possuem a consciência da importância da qualidade no processo de desenvolvimento de software, deixando de investir em processos e não levando em consideração que a falta de qualidade pode custar mais caro. As empresas devem considerar que a certificação em qualidade de software é também uma oportunidade de marketing com influência sobre a imagem da empresa. Capacitação profissional: profissionais de TI estão voltados principalmente para a capacitação técnica, assim como atualmente o mercado brasileiro não proporciona formação voltada para área de processos de software. As entidades de ensino ainda não formam profissionais capacitados em gestão de qualidade de processos e é muito importante preparar e treinar as pessoas. 10

11 Incentivo: sustentar a mudança necessita incentivos periódicos; reconhecimentos e premiações para a equipe são necessários para instituir e manter processos de melhoria. Prevenção: prevenir a crise é mais importante que a recuperação após a crise. Processo: melhoria da qualidade deve focar em identificar erros e gargalos no processo e deve ser feita de modo contínuo. A capacitação dos profissionais é uma forma de incentivo para a equipe envolvida nos processos de qualidade. Remuneração por desempenho é uma forma de garantir a qualidade, considerando critérios de o que e como entregar. Saber inovar, motivar para inovar e gerenciar as inovações dentro da empresa é requisito importante na formação dos profissionais. A falta de qualidade causa uma série de prejuízos para a organização. Aprendizado com a aplicação de gestão da qualidade pode gerar vantagens competitivas. Gestão de projetos: gerentes de projeto muitas vezes deixam de seguir os processos definidos, porque são pressionados para cumprir prazos. Desta forma, a qualidade do produto de software fica comprometida. As equipes devem ter um pensamento crítico em relação a qualidade, para entender a razão dela ser aplicada. Qualidade de software leva naturalmente a um maior nível de maturidade profissional. Quadro 3 Comparativo entre as opiniões dos especialistas e os princípios do SEI para aplicação do P-CMM. Fonte: Elaborado pelos autores. Apesar da convergência nos pontos críticos apontados pelos entrevistados, percebe-se que um aspecto não está referenciado nos princípios do SEI, que é a necessidade por incentivos governamentais. Segundo os entrevistados, parece existir uma falta de interesse do governo brasileiro em atingir mercados internacionais, apesar de reconhecer a importância de qualidade para exportação de tecnologia. Os entrevistados citaram que o Brasil ainda busca um caminho que o projete internacionalmente na indústria de software, sendo assim, ainda existe um espaço por parte do governo em proporcionar condições para as empresas brasileiras investir em qualidade. 6.2 Áreas críticas para o processo de gestão de pessoas Os entrevistados também foram questionados sobre as áreas que consideravam críticas para gestão de pessoas em empresas que buscam promover melhorias em processos de software. As opiniões dos especialistas foram analisadas com base nas perspectivas dos processos presentes no modelo P-CMM. O resultado sobre os fatores críticos e as justificativas para isso estão apresentadas no Quadro 4. Perspectivas do CMM Desenvolvendo a capacidade individual Percepções dos entrevistados - Capacitação profissional: a ambição do profissional de TI se difere da ambição comum aos demais profissionais, cujo maior foco é o salário. A empresa necessita fornecer formação contínua e estrutura de treinamentos e/ou proporcionar condições para isso, devido ao dinamismo do mercado e a rápida evolução tecnológica. Além disso, investir em treinamentos comportamentais também é necessário para harmonizar a ênfase desse profissional, cujo foco é na área técnica (Nível 2); - Mentoring: para facilitar a comunicação e acompanhamento das pessoas. Existe um risco na área de TI dos gestores esquecerem o foco em pessoas. Falta people care (Nível 4); - Gestão de conhecimento: usar o conhecimento das pessoas e estimular o compartilhamento de informações. Como os processos são realizados como uma "linha de montagem invisível", muitas informações ficam retidas dentro das pessoas (Nível 3). 11

12 Construindo grupos de trabalho e cultura Motivando e gerenciando o desempenho Formação da força de trabalho - Trabalho em equipe: pouca conscientização dos profissionais quanto à importância da sinergia para o desenvolvimento de trabalhos em grupo (Nível 4). Grupos de trabalho devem ser motivados a trocar experiências e as vantagens dessa troca devem ser incorporadas na cultura da empresa (Nível 2). - Motivação: dificuldade em prover a realização profissional dos funcionários, bem como em incentivar o engajamento das pessoas na organização. As pessoas precisam gostar do que fazem, assim produzem mais e se realizam profissionalmente. Apesar dos processos, precisa existir um ponto de equilíbrio entre o mimetismo e o incentivo a criatividade das pessoas (Nível 2); - Cultura de participação: falta de um bom ambiente de trabalho pode resultar em baixo comprometimento das pessoas com a organização (Nível 3); - Incentivos: programas efetivos que promovam a valorização das pessoas através de reconhecimentos (Nível 2); - Gestão de carreira: programas efetivos que permitam o funcionário visualizar caminhos para evolução da carreira (Nível 3). - Compensação: o profissional de TI não gosta de estagnação e são motivados por desafios. Proporcionar desafios e fornecer condições para isso, acrescido de uma remuneração justa, pode ser suficiente (Nível 2). Quadro 4 Resultados das entrevistas em relação às perspectivas do P-CMM. Fonte: Elaborado pelos autores. Com base na comparação apresentada no Quadro 4, as áreas críticas para gestão de pessoas percebidas pelos entrevistados apresentam convergências com as perspectivas propostas pelo modelo P-CMM em diferentes níveis de maturidade. Algumas áreas de processo de níveis de maturidade mais elevados do P-CMM não foram mencionadas, tais como Coaching, desenvolvimento de competência pessoal, gestão de competências organizacionais e inovação contínua da força de trabalho. Por outro lado, os entrevistados citaram um aspecto não contemplado no P-CMM, que trata da dificuldade em angariar recursos para investimentos no capital humano. Isso reflete uma realidade do mercado brasileiro onde ainda não se percebe com clareza os benefícios oriundos de investimentos na área de gestão de pessoas Relação entre processos de qualidade de software e gestão de pessoas Durante as entrevistas foi constatado que o processo de qualidade de software possui relação direta com a gestão de pessoas. Os entrevistados acreditam que os conceitos estão intimamente ligados e relataram que a própria qualidade motiva as pessoas, pois é um desafio produzir software de qualidade. Além disso, destacaram que se a liderança não souber gerenciar os recursos ou, se não estiver preparada para fazer o elo funcionário e qualidade, todos os processos podem ficar comprometidos. Outro ponto destacado foi a importância de passar a mensagem de que a qualidade é responsabilidade de todos dentro da organização. O retorno de investir em pessoas tornando-as mais capacitadas e competentes, segundo os entrevistados, irá refletir em qualidade, pois elas são capazes de aprender e minimizar erros, diferentemente de máquinas. A matéria prima da indústria de software são pessoas e suas habilidades, visto que é uma indústria de conhecimento intensivo. Portanto, por melhor que o processo esteja definido, se as pessoas não estiverem engajadas e preparadas para implementá-los, a execução será comprometida. A opinião dos entrevistados quanto a relação entre a qualidade de software e a gestão de pessoas vem ao encontro do que foi visto na revisão de literatura. A qualidade de software pode ser baseada na tríade processo-tecnologia-pessoas e o elemento humano pode ser o diferencial nas práticas de engenharia de software (PAULK et al., 1999). 12

13 6.4. P-CMM: conhecimento, necessidades, benefícios e limitações As entrevistas permitiram que fossem identificadas diferenças entre o nível de conhecimento sobre o modelo P-CMM por parte dos entrevistados. Alguns líderes da qualidade demonstraram que conheciam o modelo com profundidade e possuíam domínio sobre os processos e conteúdo. Por outro lado, alguns demonstraram que conheciam o modelo apenas superficialmente, ou seja, possuíam noções básicas dos conceitos e objetivos dos processos. Nos dois grupos esse conhecimento foi detectado como adquirido de diferentes formas e com base em fontes como palestras, leituras, contatos, site do SEI, na própria empresa e/ou em congressos. Os líderes que conheciam o modelo com profundidade acreditam que a sua criação visou suprir o desequilíbrio dos níveis de desempenho das empresas. Foi constatado que, apesar de diferentes organizações possuírem o mesmo nível de maturidade em CMM, os resultados eram diferentes entre as opiniões sobre os processos de qualidade. Com objetivo de sanar desequilíbrios, os pesquisadores aprofundaram seus estudos na área de qualidade de processos e foi possível notar que a diferença estava nas pessoas e não na forma de aplicação do CMM. Portanto, investimentos na qualidade dos processos para gestão de pessoas pode ser visto como uma a alternativa para garantir a padronização e robustez nos resultados de melhoria de qualidade em processos de software. Quanto a necessidade de aplicação do modelo, os entrevistados acreditam que existe uma lacuna a ser preenchida em relação a maturidade de processos de gestão de pessoas em empresas de desenvolvimento software. Um modelo para auxiliar esse processo foi visto como necessário e o P-CMM foi citado como bastante rico e que poderia ser melhor aproveitado. Foi indicado que o P-CMM aborda o fator humano e possui papel como motivador para que as pessoas acreditem que sua implementação permitirá que a empresa evolua com mais consistência, auxiliando inclusive na maturação do CMM. Os entrevistados relataram que reconhecem o valor do P-CMM também devido ao fato de que o CMM é pouco específico em práticas de gestão de pessoas. Com relação a benefícios, os entrevistados acreditam que o P-CMM propicia o amadurecimento dos processos de gestão de pessoas, auxiliando na obtenção de um maior nível de comprometimento, participação e aderência dos profissionais, tornado os processos mais consistentes e a empresa mais lucrativa. Além disso, o modelo contribui para a motivação das pessoas, aumento de produtividade, potencializa a capacitação, auxilia na redução do turnover e na melhoria do clima organizacional. Com a redução do turnover, os entrevistados acreditam que acarreta em economia para organização, visto que o investimento realizado no funcionário permanece retido na empresa. Além disso, citaram que o modelo facilita o processo de gestão de carreira, descrevendo papéis, responsabilidades e compromissos baseados em métricas. Desta forma, o modelo gera maior transparência e conhecimento para os funcionários. Também foi citado que a implementação de um modelo de maturidade de processos na área de gestão de pessoas auxiliaria na eliminação de barreiras culturais, como a falta de tradição no Brasil em gerir processos. Em relação à aplicabilidade do modelo em empresas brasileiras, os entrevistados estão divididos em dois diferentes pontos de vistas pois alguns acreditam que a indústria de software brasileira está madura para implementação do modelo e outros que ainda não. As justificativas em relação às principais dificuldades para implementação do modelo estão demonstradas no Quadro 5, considerando as diferenças de opiniões entre os profissionais com maior e menor conhecimento sobre P-CMM. Dificuldades Conhecem o modelo superficialmente Conhecem o modelo com profundidade Desconhecimento do modelo - Percebem que falta conhecimento dos profissionais que atuam nas empresas sobre o modelo. 13

14 Liderança Custo Maturidade em Processos e Certificação Turnover Capacitação profissional Complexidade - Pouco engajamento, bem como consciência que os processos possuem um tempo de maturação, não fornecendo resultados imediatos; - Capacitação da liderança em gerir pessoas, visto o enfoque técnico no perfil dos líderes em empresas de TI; - Falta de maturidade na própria gestão empresarial, dificultando o foco em modelos de apoio. - Capacitação da liderança em gerir pessoas, visto o enfoque técnico no perfil dos líderes, juntamente com a falta de preocupação do executivo brasileiro com a valorização das pessoas. - Alto custo cobrado pelas consultorias para certificação; - Falta de interesse em alocar capital para este tipo de investimento. - Falta de valorização da certificação no Brasil. - Falta de demanda no mercado nacional e internacional para certificação; - Pouca maturidade no Brasil em relação a processos de qualidade. - A rotatividade de pessoal durante a implementação do modelo dificultaria o amadurecimento dos processos. - Profissionais despreparados para execução do modelo. Não comentado Quadro 5 Opiniões sobre dificuldades para aplicação do modelo P-CMM. Fonte: Elaborado pelos autores. 7. Conclusões - Difícil de implementar pois implica em alta disciplina individual e dos gestores. Isso confronta com a disponibilidade de tempo dos profissionais devido suas demais responsabilidades. O desenvolvimento deste estudo propiciou identificar a relação entre os pontos considerados críticos para se obter qualidade no processo de desenvolvimento de software, bem como para a gestão de pessoas nas empresas que atuam na indústria de software no Brasil. Analisando as necessidades e limitações da aplicação do P-CMM nas empresas brasileiras de desenvolvimento de software, sob a ótica de líderes de grupos de processos de engenharia de software (SEPG), observou-se nas respostas dos entrevistados que tanto os líderes que (i) conhecem profundamente o modelo, como aqueles que (ii) conhecem superficialmente, têm a mesma opinião para a maioria dos aspectos relativos a limitações de implementação do modelo P-CMM, tais como: pouco conhecimento dos profissionais de TI sobre o assunto; o alto custo para investir na certificação; o turnover da equipe que dificulta o amadurecimento dos processos; e a falta de capacitação profissional para implementação de um modelo focado em gestão de pessoas. Porém, aqueles que conhecem o P-CMM com mais profundidade acrescentaram algumas limitações não percebidas pelos demais: a pouca preocupação do executivo brasileiro na valorização de pessoas e a consciência de que a implementação de processos requer um tempo de maturação, não fornecendo resultados imediatos; a pouca maturidade do Brasil em processos de qualidade, destacando que as empresas brasileiras ainda precisam amadurecer mais os processos de qualidade, como CMM, CMMI, ITIL e ISO para depois amadurecer nos processos de gestão de pessoas; e a complexidade na implementação do modelo, pois exige disciplina e tempo para investir nos processos para atingir a maturidade em gestão de pessoas. Percebe-se que existe um consenso por parte dos gestores quanto à importância da implementação de práticas de gestão de pessoas na área de desenvolvimento de software. Pois nesta área o conhecimento e o raciocínio das pessoas envolvidas é o produto da organização. Assim, a necessidade de captar os melhores profissionais e retê-los vai depender de processos 14

15 de gestão maduros e eficientes. O modelo P-CMM pode ser uma alternativa para as empresas que produzem software, como ferramenta que visa o gerenciamento dos problemas críticos relacionados à gestão de pessoas. Entretanto, ainda existem desafios para as empresas brasileiras da indústria de software na implementação deste modelo: o desconhecimento do modelo, a complexidade do modelo, os investimentos necessários para certificação e o comprometimento das lideranças na gestão dos processos. 8. Referências ALBUQUERQUE, L. O papel estratégico de recursos humanos. Tese de Livre Docência. FEA-USP, ALMEIDA, M. I. R.; TEIXEIRA, M. L. M.; MARTINELLI, D.P. Por que administrar estrategicamente recursos humanos?. Revista de Administração de Empresas ERA, v. 33, n.2, mar/abr., BARTIÉ, A. Garantia da Qualidade de Software. Rio de Janeiro: Campus p. CARMEL, E; AGARWAL, R. The maturation of off shore sourcing of information technology work. MIS Quartely Executive, vol.1, n. 2, p , CHURCHILL, G. A. Marketing research: methodological foudations. Texas: Dryden Press p. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 7ª. Edição. Rio de Janeiro: José Olímpio, CURTIS, B; HEFLEY, W. E.; MILLER, S. A. People capability maturity model. Pittsburg: Software Engineering Institute, p. Disponível em: <http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/95.reports/pdf/ pcmm pdf>. Acesso em: julho de CURTIS, B., THORHAUGE, T..People CMM: current benefits and future directions. Proceedings of the European SEPG 2000 Conference. Milton Keynes, UK: ESPI Foundation, DUTRA, J. S. Gestão de pessoas modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Editora Atlas, p. DUTRA, J. S. Gestão por competências Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, p. FUGGETTA, A. Software process: a roadmap. Disponível em: <http://www.cs.ucl.ac.uk/staff/a.finkelstein/fose/finalfuggetta.pdf>. Acesso em: julho de HOPPEN, N.; LAPOINT, L.; MOREAU, E. Avaliação de artigos de pesquisa em sistemas de informação: proposta de um guia. In: XXI Encontro Nacional do Programas de Pós- Graduação em Administração, 1997, Rio de Janeiro. Anais. Rio de Janeiro: ANPAD, set HUMPHREY, W. S. Managing the software process. Massachusetts: Addison Wesley, p. IBRAHIM, R. L. The subject matter of process improvement: a topic and reference source for software engineering educators and trainers. In: Technical Report SEI-95-TR-003, Disponível em: <http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/95.reports/pdf/tr pdf>. Acesso em: novembro de ITGI. Management Guidelines to COBIT. 4th. ed. IT Governance Institute, Disponível em: <http://www.itgi.org/cobit>. Acesso em: julho de

16 JOSKO, J. M. B. Gestão de pessoas em tecnologia da informação: uma visão perpectiva das abordagens. Dissertação de Mestrado Profissional em Computação, Instituto de Computação, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, p. MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, p. NANDAS, P. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes Estratégias e Tendências vol.1. São Paulo: Editora Gente p 492. O'BRIEN, J. Sistemas de Informação e as Decisões na Era da Internet. São Paulo: Saraiva, PAULK, M. et al. Key Practices of the Capability Maturity Model for Software. Version 1.1 (CMU/SEI-1993-TR-025). Carnegie Mellon University, PAULK, M. et al. The Capability Maturity Model Guidelines for Improving the Software Process. Addison Wesley Longman, PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software. McGraw Hill, ROCHA, A. R.; MALDONADO, J.; WEBER, K. Qualidade de Software Teoria e Prática. São Paulo: Prentice Hall p. ROSENBERG, N. People CMM: Concepts and Structure University of Helsinki. Finlândia, Seminar on Quality Models for Software Engineering. Disponível em: <www.cs.helsinki.fi/u/nrosenbe/academic/sem_rosenberg_p-cmm.pdf>. Acesso em: julho de RUZZARIM, R.; AMARAL, A.; SIMIONOVSCHI, M. Gestão por competências. SEBRAE, SEI (Software Engineering Institute Product Development Team). CMMI for Systems Engineering, Software Engineering, Integrated Product and Process Development, Version Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, Disponível em <www.sei.cmu.edu/publications/documents/00.reports/00tr030.html>. Acesso em Novembro de ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos Novas perspectivas para os profissionais de RH. Futura, São Paulo, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, p. 16

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