ana torres OBRIGADO, RUI SEMEDO! POR RICARDO FLORÊNCIO igualdade De GÉnerO entrevista

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1 OBRIGADO, RUI SEMEDO! POR RICARDO FLORÊNCIO entrevista ana torres COUNTRY MANAGER DA PFIZER PORTUGAL CaDernOs especiais tecnologias ao serviço Da GestÃO De PessOas igualdade De GÉnerO o novo mundo do trabalho Pela primeira vez na história humana, podemos ter o melhor dos dois mundos as eficiências económicas e de escala das grandes organizações e os benefícios humanos das pequenas: liberdade, motivação, criatividade e flexibilidade. TUDO DeViDO À TeCnOlOGiA De informação nº60 JULHO/AGOSTO ,25 EUROS (CONT.)

2 A ENERGIA DA FAMÍLIA PEREIRA por: MANOEL DE OLIVEIRA GANHE 1 SÉCULO DE ENERGIA ADIRA À EDP NO MERCADO LIVRE E GANHE 100 ANOS DE GÁS NATURAL E ELETRICIDADE Veja como participar em energia.edp.pt Campanha destinada exclusivamente a clientes da EDP Comercial, a empresa do grupo EDP que opera no mercado livre de energia. O prémio corresponde ao fornecimento de eletricidade e/ou gás natural durante 100 anos, com um limite máximo de 750 /ano. Para mais informações consulte o regulamento disponível em energia.edp.pt

3 «Tente ser uma pessoa de valor, não de sucesso» albert einstein julho agosto nº Entrevista Ana Torres é a Country Manager e Global Innovative Pharma Head da Pfizer Portugal, uma organização ágil e inovadora que ocupa a primeira posição do mercado nacional da indústria farmacêutica. 18 capa O novo mundo do trabalho dá a conhecer organizações onde os chefes dão aos colaboradores enorme liberdade para decidirem o que fazer e quando o fazer. 26 competir com recursos banais Uma abordagem clássica da estratégia envolve ganhar vantagem competitiva com recursos valiosos, escassos e distintos. Todavia, também é possível desenvolver a estratégia à volta do uso inovador de recursos bastante banais. 38 boas práticas O ambiente de trabalho apresenta desafios acrescidos às organizações. A Unicer sabe que, para ser bem-sucedida, é fundamental que exista um sentimento de pertença e confiança entre as pessoas, para que se sintam bem e felizes na empresa. 42 Ativar Portugal Falamos de uma iniciativa da Microsoft, em conjunto com os seus principais parceiros, desenhada para potenciar a tecnologia como motor de crescimento económico, estimular o aumento da empregabilidade e criar novos negócios. cadernos 47» igualdade de género 73» Tecnologias ao serviço da gestão de pessoas 22 o declínio do coo Estará na hora de colocar os chief operating officers na lista das espécies em perigo? Julho Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 3

4 Editorial Obrigado, Rui Semedo! Escrevo estas linhas dois dias após o choque da notícia da morte de Rui Semedo. Partiu uma pessoa fantástica, única. Ricardo Florêncio Era uma pessoa, um gestor, um Presidente diferente. Era impossível ficar indiferente perante Rui Semedo. Ele maravilhava, cativava. Pela sua simplicidade e pela naturalidade, clareza e objectividade com que abordava as questões. Com o Rui Semedo, tudo parecia simples. No ano passado agraciamo-lo com o Prémio Personalidade do Ano da Human Resources. E lembro-me do Rui Semedo me perguntar: «Porquê eu? O que é que eu fiz?» E também me lembro da resposta que lhe dei: «Por nada de diferente do que sempre fez.» E ele sorriu. Aprendi muito com ele, e sobre os mais diversos temas. Era uma pessoa extremamente inteligente e culta. Lia muito, reflectia sobre o que lia e ensinava-nos o que lia. Diversas vezes colaborou com o nosso grupo, escrevendo sobre muitos assuntos, desde História a Gestão. Tinha sempre uma história para contar, sempre com um ar e um tom que nos fazia sorrir. Mas no interior de cada história, via-se uma das suas maiores características e qualidades: a sua dimensão humana. Era o que era. Colocava sempre as Pessoas no centro das histórias. Percebia-se que essa era uma das suas maiores preocupações. Tinha um cuidado muito especial na temática da Gestão de Pessoas. Era claramente um dos Presidentes, dos Gestores, que achava, tinha a certeza, que são as Pessoas que fazem o sucesso de uma organização. Várias vezes participou nas nossas Conferências, sempre disponível e com contributos e ensinamentos que eram muito elogiados pelos participantes. Obrigado, Rui Semedo, pelo tempo e atenção que me dedicou, e por tudo o que nos ensinou e nos deixou. Vai fazer mesmo muita falta! Conselho Editorial Carla Gouveia Catarina Horta Catarina Tendeiro Diogo Alarcão Eduardo Partidário Felipa Oliveira Serrão Fernando Neves de Almeida Isabel Barata Isabel Barros Isabel Borgas Isabel Peres João Antunes Joana Queiroz Ribeiro Jorge Marques Luís Reis Luís Roberto Margarida Barreto Maria João Martins Mário Ceitil Patrícia Calvário Patrícia Fernandes Paula Carneiro Pedro Fontes Falcão Pedro Ramos Pedro Raposo Tiago Brandão Director Ricardo Florêncio coordenação EDITORIAL TitiAna Amorim Barroso Tel Redacção Sandra M. Pinto Ana Alves (tradução e revisão) Flávia Brito (online) Colaboradores Christopher M. Barnes Gretchen Spreitzer Pilar Braz Acordos Internacionais e Exclusivos Human Resources UK Management Today Arte Projecto Gráfico DesignGlow Editor de Arte Bernardo Ferraz / DesignGlow Fotografia Nuno Carrancho NC Produções PAF! Paulo Alexandrino Fotografia Thinkstock Assinaturas Tel Fax Ano Euros Nº Registo ERC Depósito Legal /10 ISSN Tiragem 15 mil exemplares Periodicidade Mensal Impressão e Acabamento Jorge Fernandes, Lda. Distribuição Urbanos Press - Rua 1º de Maio Centro Empresarial da Granja - Junqueira Vialonga Av.ª Sidónio Pais, n.º 24 - r/c Dto Lisboa Tel Fax NIPC: CRCL: Conselho de Administração Ricardo Florêncio Comercial e Publicidade Tel Fax Margarida Sousa (Directora de Publicidade) Tel Gestores de Conta Miguel Camacho Tel Tânia Rodrigues Tel Mário Serra Tel Gestão de Materiais Filipa Pereira Tel Margarida Henriques Tel Marketing e Comunicação Tel Sónia Almeida Tel Online Filipa Pereira Tel Flávia Brito Tel Produção e Distribuição Graça Pessoa Tel Departamento Administrativo e Assinaturas Teresa Vultos Carla Barbosa Tel Fax // Human Resources Portugal // Julho Agosto 2015 acompanhe a nossa revista no facebook

5 Entusiasmo Para dar o salto é preciso o impulso certo. Escolha a consultora que eleva o potencial das pessoas. Damos asas às suas ideias.

6 Conselho editorial fotos: Cristina Carvalho reunião A escolha do tema e configuração da 10.ª conferência Human Resources Portugal, a realizar-se no final deste ano, foi o principal tema em debate no último almoço editorial. À mesa do restaurante Il Gattopardo, no Hotel Dom Pedro, a análise das categorias da próxima edição dos Prémios Human Resources 2015 esteve também em destaque. Ainda houve tempo para ultimar o arranque dos próximos fóruns Human Resources. Estiveram presentes no almoço os conselheiros: Margarida Barreto (MSD), Patrícia Fernandes (Microsoft Portugal), Pedro Fontes Falcão (CGD e INDEG/ ISCTE), Joana Queiroz Ribeiro (Fidelidade), Luís Roberto (Comunicatorium), Paula Carneiro (EDP), Diogo Alarcão (Mercer), Pedro Raposo (Banco de Portugal), Catarina Tendeiro (Ikea) e Fernando Neves de Almeida (Boyden Portugal). 6 // Human Resources Portugal // Julho Agosto 2015

7 À mesa do restaurante Il Gattopardo, no Hotel Dom Pedro, a escolha do tema e configuração da 10.ª conferência Human Resources Portugal, a realizar-se no final deste ano, foi o principal tema em debate no último almoço editorial Julho Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 7

8 em foco Page Personnel o guia das funções mais procuradas em 2015 As 18 funções destacadas encontram-se enquadradas nos sectores Financeiro, Tax & Legal, Commercial & Marketing, Tecnologias da Informação, Secretariado & Assistência Administrativa e Trabalho Temporário. Aempresa de Recrutamento Page Personel lançou um guia que procura clarificar as tendências do mercado de trabalho português, as competências mais valorizadas e as funções mais procuradas. O guia revela ainda que as profissões de advogado, administrador de sistemas, analista programador e responsável de informática dos sectores Tax & Legal e Tecnologias da Informação são as funções com média salarial mais elevada, a atingir os 35 mil euros por ano. As funções mais bem remuneradas entre as mais procuradas: R Advogado (Tax & Legal) Média salarial: entre e euros/ano*. Com 3 a 5 anos de experiência R Administrador de Sistemas (Tecnologias da Informação) Média salarial: entre e euros/ano* Perfil: licenciatura em Informática, Física, Matemática Aplicada e áreas afins e ainda certificações oficiais Microsoft, MCSa, MCSE, CCna e CcnP R Analista Programador (Tecnologias da Informação) Perfil: formação profissional de grau superior em Engenharia Técnica e/ou informática/telecomunicações Média salarial: entre e euros/ano* R Responsável de Informática (Tecnologias da Informação) Perfil: formação superior em Engenharia Técnica e/ou informática/ Telecomunicações e no mínimo 1 ano de experiência como Responsável de Sistemas ou Responsável de Desenvolvimento Média salarial: euros/ano* Funções em regime de trabalho temporário R Comercial Perfil: competências de relacionamento interpessoal, trabalho em equipa, capacidade de planeamento e comunicação, dinamismo, autonomia e responsabilidade Média salarial: entre e euros/ano, com uma componente variável entre 6000 e euros/ano R Técnico de Recursos Humanos Perfil: formação em Psicologia ou Recursos Humanos e boa capacidade de relacionamento interpessoal Média salarial: entre e euros/ano, com uma componente variável entre 6000 e euros/ano* R Assistente Administrativo Perfil: formação em Secretariado ou Administração, com capacidade de relacionamento interpessoal, organização e planeamento Média salarial: entre e euros/ano* As restantes funções mais procuradas: R Contabilista (Finance) Média salarial: entre e os euros/ano* R Controller (Finance) Média salarial: entre e os euros/ano* R Auditor Interno (Finance) Média salarial: entre e os euros/ano* R Auditor Externo (Finance) Média salarial: entre e os euros/ano* R Técnico de Cobranças (Finance) Média salarial: entre e os euros/ano* R Account Manager (Commercial & Marketing) Média salarial: entre e euros/ano* R Area Sales Manager Exportação (Commercial & Marketing) Média salarial: entre e euros/ano* R Responsável de Zona (Commercial & Marketing) Média salarial: entre e euros/ano* R Marketing Assistant (Commercial & Marketing) Média salarial: entre e euros/ano* R Analista Funcional (Information Technology) Média salarial: euros/ano* R Secretária de Direcção (Secretarial & Management Support) Média salarial: entre e euros/ano* *Valores para perfis com experiência de cinco ou menos anos 8 // Human Resources Portugal // Julho Agosto 2015

9 assédio no trabalho Superiores hierárquicos são os principais autores 16,5% da população activa em Portugal já foi vítima de assédio moral pelo menos uma vez e 12,5% já sofreu assédio sexual durante a vida profissional, garante estudo desenvolvido pelo Centro Interdisciplinar de Estudos de Género do ISCSP. Segundo dados preliminares da pesquisa Assédio Sexual e Moral no Local de Trabalho em Portugal, coordenada pela professora Anália Torres, as mulheres são as principais vítimas tanto de assédio moral (16,7%) como de assédio sexual (14,4%) no local de trabalho. Os homens também são vítimas destas formas de assédio, no entanto, mais sobre a forma moral (15,9%) do que sexual (8,6%). Os principais autores destes abusos são na maioria dos casos patrões, superiores hierárquicos e chefes directos. Em termos de assédio moral estes representam 83,1% dos autores de distúrbios para os homens e 82,2% para as mulheres. Avaliando abusos sexuais, 44,7% das pessoas do sexo feminino apontam também o superior hierárquico ou chefe directo como principal autor, valor que desce para os 33,3% nos homens. Surgem depois os colegas, com 26,8% para as mulheres e 31,1% para os homens, e por fim os fornecedores e utentes com 25,1% e 29,2% para trabalhadores do sexo feminino e masculino, respectivamente. Em termos de assédio sexual, existem algumas diferenças de género. Os homens dizem ser alvo de perguntas intrusivas e ofensivas acerca da sua vida privada (22,9%), de piadas e comentários ofensivos sobre o seu aspecto ou olhares insinuantes que os fazem sentir ofendidos (14,6%). Já as mulheres afirmam que as situações mais marcantes estão relacionadas com aproximações físicas: olhares insinuantes que as fazem sentir ofendidas (23,5%) e contactos físicos não desejados (20,1%). O estudo inquiriu indivíduos, revela que tanto para homens (38,2%) como para mulheres (41,8%) a situação mais recorrente de assédio moral é serem alvo de situações de stresse com o objectivo de levar ao descontrolo.

10 em foco 75% dos portugueses estão satisfeitos com o emprego que têm Apesar de o valor ser positivo, de acordo com um relatório da Eurostat, Portugal é um dos países comunitários com maior número de cidadãos insatisfeitos com a evolução da carreira profissional. Apenas um em cada quatro portugueses (25,1%) está pouco satisfeito com a sua condição laboral. Em média, acontece o mesmo na União Europeia a quase 20% dos cidadãos. De acordo com o último estudo sobre Qualidade de Vida na Europa a 28, só a Croácia e a Bulgária registam níveis mais elevados de insatisfação laboral. Na União Europeia a 28, pelo menos 24,8% dos cidadãos assumem estar muito satisfeitos com o seu emprego e somente 19,4% estão pouco satisfeitos. Embora tenha um nível de insatisfação superior à média europeia, em Portugal a maioria da população está razoavelmente satisfeita ou até muito satisfeita com a evolução das suas carreiras profissionais. Para realizar este relatório, o Eurostat teve em conta diversos factores que contribuem para a satisfação com o emprego, nomeadamente a oferta existente, facilidade de contratação e de despedimento, flexibilidade laboral, entre outros, como o tempo despendido nas deslocações entre casa e o local de trabalho um período que normalmente não é remunerado, mas que pode influenciar significativamente a qualidade de vida dos cidadãos. Na União Europeia 24,8% dos cidadãos assumem estar muito satisfeitos com o seu emprego 19,4% dos cidadãos assumem estar pouco satisfeitos Apenas 50% das empresas têm departamentos de comunicação digital Estudo da Llorente & Cuenca revela que a maior parte das organizações pretende investir mais na sua estratégia digital. Apenas em termos de estratégia digital, 28% das empresas consideram encontrar-se numa fase de fidelização, 22% num estado de diversificação e apenas 7% das organizações inquiridas consideram já ter atingido a maturidade, revela o estudo Rumo à inevitável digitalização do mundo corporativo - baseado num inquérito a mais de 150 directores de Comunicação de empresas em Portugal, Espanha e países da América Latina. Para a grande maioria das empresas inquiridas (86%), as equipas de Comunicação Digital atendem às necessidades de promoção de outras áreas ou departamentos da empresa, designadamente: Recursos Humanos (73%), Atenção ao Cliente (63%), Publicidade (54%), Responsabilidade Social Corporativa (52%), Relações Públicas (48%), entre outros. Para 2015, mais de 51% das empresas afirmaram aumentar o orçamento dedicado à criação de uma abordagem digital, sendo que apenas 5,2% continuam a não dedicar quaisquer custos a esta área de comunicação. No entanto, apenas 17% das companhias esperam criar um departamento de comunicação digital próprio, facto que vai ao encontro da actual tendência de integrar o mundo digital em áreas já existentes como o Marketing, Comunicação e Relações Públicas. Empresas de crescimento elevado contrariam crise Representam apenas 0,3% do universo empresarial português, mas ainda assim estas organizações são responsáveis por 9% do emprego criado entre 2010 e 2013, são algumas das conclusões do estudo Empresas de Crescimento Elevado da Informa D&B. As empresas de crescimento elevado (ECE) eram apenas 848 em Portugal, mas geraram mais de 56 mil novos postos de trabalho entre 2010 e 2013 um crescimento de 162% face ao perído Numa conjuntura marcada pela intervenção do Programa de Assistência Económica e Financeira (PAEF), as ECE facturaram, em valores absolutos, mais de 5900 milhões de euros, o que representou um aumento de 51%. Também o valor das exportações destas empresas cresceu 80%, bem como as ECE exportadoras, que constituíam 39% do universo em e 54% em As ECE são caracterizadas por terem pelo menos dez empregados e registarem um crescimento orgânico médio anual de colaboradores superior a 20% durante três anos consecutivos. Outros resultados deste estudo: 86% das ECE têm entre 10 e 49 colaboradores, 13% entre 50 e 249 e apenas 1% têm mais de 249. quanto à antiguidade, a maioria (62%) das ECE tem entre 6 e 19 anos, 19% tem menos de cinco anos e as restantes 19% são empresas maduras, com mais de 20 anos. A indústria transformadora e dos serviços são os sectores de actividade em que as ECE têm maior representatividade, constituindo 23% das organizações em cada um destes sectores. A região Norte é a que concentra maior número de ECE (39%), seguida de Lisboa (27%) e do Centro (20%). 10 // Human Resources Portugal // Julho Agosto 2015

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12 em foco ctt Correios de Portugal distinção nos World Mail Awards 2015 O Programa de Mobilidade dos CTT e a campanha A Maior Rede de Obrigados foram destacados com o prémio Highly Commended, em Junho, em Bruxelas. O Programa de Mobilidade dos CTT foi distinguido na categoria Corporate Social Responsability. Este projecto moving smarter, moving greener traduz-se numa opção de mobilidade inteligente em termos de negócio, mas também social e ambientalmente responsável. A empresa incentiva os colaboradores a utilizarem meios de mobilidade suaves nas suas deslocações casa-trabalho e nas viagens de negócio. Já A Maior Rede de Obrigados, premiada na categoria Retail Customer Access, é uma campanha institucional com a qual os CTT quiseram agradecer aos portugueses o facto de terem sido eleitos Marca de Confiança e Marca de Confiança Ambiente A organização incenti- vou os clientes a enviarem um obrigado a alguém importante nas suas vidas. As mensagens digitais foram impressas e entregues aos destinatários sob a forma de carta física. No final da campanha, os CTT entregaram mais de obrigados. Os World Mail Awards 2015, cerimónia que distingue práticas desenvolvidas na indústria postal mundial, decorreu no dia 9 de Junho, em Chateaux du Lac, em Bruxelas. Miguel Salema Garção, director de Marca e Comunicação dos CTT, esteve presente na cerimónia de entrega de prémios Geração Y quer equilíbrio entre vida pessoal e profissional Um inquérito da Hays Portugal revela que estes profissionais, também conhecidos por Milenares, desejam trabalhar em áreas que os façam sentir realizados, mais do que receber bons salários. O estudo Geração Y Um Novo Paradigma Laboral faz uma análise às principais motivações e preferências dos profissionais daquela geração, com base num inquérito feito a mais de 650 portugueses com idade até aos 35 anos. Comparativamente à Geração X que pensava em fazer carreira durante 50 anos na mesma empresa, com grandes benefícios inerentes à medida que marcava uma posição -, esta nova geração toma essas preferências como secundárias. Como objectivo de carreira a longo prazo, ter um pacote salarial elevado é importante, mas para a maior parte dos inquiridos gozar de equilíbrio e satisfação entre a vida pessoal e profissional (53%) é um factor fundamental, bem como trabalhar em prol da realização (73%). Os profissionais da Geração Y consideram que obter certificações, ter seguro de saúde, formação, um espaço para refeições e flexibilidade de horários são os factores mais atractivos numa organização, em detrimento de benefícios que possam usufruir na vida pessoal, tickets de refeição e Stock Option. O estudo mostra ainda que os profissionais com idade até 22 anos são aqueles que mais importância dão ao Plano de Poupança Reforma (PPR), comparativamente à faixa etária seguinte, dos 23 aos 26 anos, que atribui menor importância a este benefício. Josu Jon Imaz é o melhor CEO da Europa no sector de Oil&Gas O executivo da Repsol lidera o ranking de 2015 da Extel, que coloca a gasolineria em primeiro lugar também nas categorias de melhor CFO, melhor equipa de Relações com Investidores e melhor director da mesma área. Valorizando a transparência da Repsol e de Josu Jon Imaz na comunicação com os mercados e o público relativamente à aquisição da canadiana Talisman Energ, os analistas da Extel posicionaram a empresa em primeiro lugar em quatro categorias do ranking da Extel, dedicado ao sector Oil&Gas. O director Financeiro, Miguel Martinez, e a equipa de Relações com Investidores já tinham na edição anterior alcançado a pontuação máxima neste relatório. O estudo da Extel avalia todas as empresas europeias cotadas em bolsa focando-se nas suas relações com os investidores. Este relatório possui actualmente grande reconhecimento entre os analistas e profissionais do mercado de acções, servindo de referência de excelência para os investidores e gestores. 12 // Human Resources Portugal // Julho Agosto 2015

13 Transferências Toys R Us com nova presidência David Brandon é o presidente da multinacional Toys R Us. A escolha é justificada, pelo conselho de directores da marca, com os excelentes resultados profissionais alcançados pelo gestor no desenvolvimento de negócios internacionais em ambientes altamente competitivos, tanto em termos operacionais como de rentabilidade. Como CEO da Domino s Pizza durante 11 anos, David Brandon conseguiu gerar crescimento de lucros e benefícios, tornando a companhia uma das mais bem- -sucedidas na história do sector da restauração. Há cinco anos que o executivo de 63 anos acumulava essa função com o cargo de director do programa Intercollegiate Athletics, da Universidade de Michigan. Anteriormente, David Brandon foi presidente da Valassis Communications,onde durante nove anos tornou um negócio familiar numa empresa líder nos meios de Comunicação e Marketing. BNP Paribas Securities Services tem nova directora de RH Cláudia Baptista reforça o quadro directivo da unidade do grupo BNP Paribas especializada na custódia e liquidação de títulos. Vai liderar uma equipa multidisciplinar encarregue da implementação de toda a política de recrutamento daquela unidade, bem como da gestão administrativa e de desenvolvimento pessoal e profissional, incluindo gestão de carreira, talento, reconhecimento e benefícios dos mais de 1100 colaboradores da empresa em Portugal. Formada em Gestão pela Universidade Autónoma de Lisboa, a profissional iniciou a carreira no Banco Espírito Santo, tendo posteriormente trabalhado no Banque Privée Edmond Rothshild Europe. Ingressou em 2009 no BNP Paribas Securities Services, tendo contribuído desde então para o crescimento da equipa de Operações e para o desenvolvimento e consolidação do modelo operacional da empresa. Zurich anuncia responsável de Marketing e Comunicação Artur Lucas assume agora o cargo de director dos departamentos de Marketing e Comunicação em Portugal. Antes de assegurar a nova posição, Artur Lucas ocupava o cargo de director de Desenvolvimento de Soluções de Mercado, tendo já exercido outras funções na companhia onde trabalha desde Licenciado em Direito e pós-graduado em Marketing Management pelo ISCTE, e em Ciências Jurídicas pela Universidade Católica, Artur Lucas já assumiu funções de underwriting e foi responsável pelos negócios industriais e internacionais da Zurich em Portugal nos cargos de SBU leader, Chief Risk Engineer, Risk Manager e General Counsel & Chief Compliance Officer. O profissional de 57 anos tem artigos técnicos publicados sobre a actividade seguradora e Gestão do Risco e é autor do livro Princípios Gerais do Contrato de Seguro.

14 entrevista Sentir o pulso da organização Ana Torres é a Country Manager e Global Innovative Pharma Head da Pfizer Portugal, uma organização ágil e inovadora que ocupa a primeira posição do mercado nacional da indústria farmacêutica. Por titiana amorim barroso Conhece os cantos à casa como ninguém e não é para menos, já que trabalha na Pfizer há 12 anos e na indústria farmacêutica há mais de 20. Na Pfizer Portugal, Ana Torres foi responsável por várias funções comerciais e de gestão de equipas e desde o ano passado que assumiu a liderança da filial portuguesa, composta por mais de 200 pessoas. A farmacêutica em Portugal chegou, este ano, a uma posição de liderança, fruto de uma implementação bem-sucedida das novas unidades de negócio Global Innovative Pharma, Global Established Pharma, Vaccines, Oncology e Consumer Healthcare e do acesso reconhecido à inovação. Em entrevista à Human Resources, Ana Torres dá a conhecer uma executiva que põe as mãos na massa e apresenta uma empresa de inovação com um forte espírito de premiação e uma cultura centrada no doente. Assumiu a posição de Country Manager & Global Innovative Pharma Head da Pfizer Portugal em Janeiro de Recorda-se do seu primeiro dia de trabalho enquanto directora-geral? Não houve aqui propriamente uma surpresa, foi um percurso. Todos nós na Pfizer temos planos de desenvolvimento onde incluímos as aspirações que temos dentro da organização e traçamos o caminho do nosso desenvolvimento. A organização considerou que tinha chegado o momento e que estavam reunidas as condições para assumir estas funções, que aceitei com muito entusiasmo e sentido de responsabilidade. Portanto quando ingressou na direcção-geral estava já preparada? Estavam reunidas as condições para a empresa acreditar que sim. Foi o resultado das oportunidades de desenvolvimento que a empresa oferece e que existem para todas as funções dentro da organização. Também eu já tenho sucessores identificados que estão num caminho de desenvolvimento e poderão vir a assumir maiores responsabilidades em Portugal. Temos outras oportunidades, aquilo a que chamamos movimentos laterais. Por exemplo, um colaborador da área Regulamentar que tenha aspirações na área Comercial, pode integrar esse objectivo no seu plano de desenvolvimento e concorrer internamente, desde que cumpra os critérios. Nem sempre a progressão é vertical. E isto é uma das mais- -valias numa multinacional. Que balanço faz deste primeiro ano? Tem sido muito positivo. Implementámos com sucesso um novo modelo organizacional que conta com equipas de alto rendimento dedicadas às unidades de negócio - Global Innovative Pharma, Global Establish Pharma, Vaccines, Oncology e Consumer Healthcare), e vimos reconhecido o valor dos nossos medicamentos pelo Ministério da Saúde, permitindo o acesso dos pacientes à inovação, em áreas tão relevantes como a Oncologia e Cardiovascular. A empresa perdeu cerca de 27% de facturação em resultado das medidas de austeridade e foi obrigada a cortar 30% dos quadros nos últimos anos com a Troika. Como têm preparado a adaptação a esta nova realidade? Acredito que são nestes períodos de crise e restrição que também nos reinventamos. Posso inclusive partilhar que nos últimos anos encontrámos novos modelos para a organização, os quais hoje também nos diferenciam. Há uns anos necessitávamos de nos deslocar para outros países para liderar equipas internacionais. Hoje, 10% da nossa organização em Portugal tem posições virtuais, algumas delas de gestão de equipas internacionais, e isso é extraordinário! Já não temos sempre o impacto de deslocar a família para outro país, e podemos ter a felicidade de assumir um cargo de liderança europeia ou mundial estando sediados em Portugal. No meu caso particular, reporto internacionalmente e faço parte de uma equipa europeia. Também desenvolvemos um hub em Portugal na área da Informação Médica. Em 2012 foi tomada a decisão de expandir a equipa, a qual tem vindo a crescer desde então, tendo neste momento uma dimensão de 19 colaboradores em Portugal. É uma estrutura que, estando sediada no nosso país, tem responsabilidades globais de responder às questões médicas que nos são colocadas por profissionais de saú- 14 // Human Resources Portugal // Julho Agosto 2015

15 Ana Torres foi responsável por várias funções comerciais e de gestão de equipas na Pfizer e desde o ano passado que assumiu a liderança da filial portuguesa, composta por mais de 200 pessoas de, doentes, prestadores de cuidados e público em geral, sobre os nossos medicamentos sujeitos a receita médica. A sua principal missão é disponibilizar informação clínica e científica, actual e fundamentada, que permita à comunidade científica tomar uma decisão mais informada e dessa forma optimizar os resultados em saúde e cuidados prestados aos nossos pacientes. Pode dizer-se que o hub é global - dá apoio aos países da Europa, África, Médio Oriente e ainda colabora com as equipas da região da América e Ásia Pacífico. Somos muito bem-sucedidos e tenho a certeza de que vamos crescer porque estamos a prestar um serviço de referência para o mundo inteiro. Tivemos de encontrar na própria empresa soluções de trabalho inovadoras, tornando a organização mais ágil e mais multifacetada, agora com uma responsabilidade alargada também a outros países e assim com maior visibilidade a nível global. Como é visto dentro do Grupo? O mercado farmacêutico português não tem as perspectivas de crescimento, em termos de tendências futuras, como aquelas a que assistimos noutras partes no mundo, em que a dinâmica de crescimento é a dois dígitos. A Europa não está nesse patamar, e Portugal não é excepção. Mas somos protagonistas na par- tilha de casos de sucesso! Na Pfizer temos um programa a que chamamos Dare to Try, que incentiva a apresentação de propostas inovadoras, que arrisquem soluções diferentes para dar resposta aos novos desafios. Aqui não há países pequenos e grandes, estão todos em igualdade de circunstâncias. Se for uma boa experiência, somos incentivados a partilhá-la e temos visibilidade internacional. Portugal é dos países que mais participa! A filial em Portugal facturou pouco mais de 150 milhões de euros, em 2014, tendo havido um decréscimo de 4% face ao ano anterior. Quais os desempenhos da empresa mais recentes? A diminuição da facturação é justificada pela redução nos preços dos medicamentos. Se pensarmos em número de embalagens vendidas temos crescido, ou seja, temos chegado a um maior número de pacientes. Este mercado nos últimos quatro anos decresceu 18%, portanto é um mercado com uma rápida delapidação do seu valor total. A tendência da nossa empresa não é diferente no contexto do mercado. Aliás em 2015, em dados auditados, a Pfizer chegou à liderança do mercado nacional. Somos hoje líderes na indústria farmacêutica em Portugal, com uma quota de mercado de 6,1%. É um resultado que nos orgulha pelo significado que tem: os nossos medicamentos são valorizados e contribuem para a saúde e bem-estar dos pacientes portugueses. Queremos acreditar que estamos agora a entrar num percurso de positividade, em que começamos a ver os resultados do lançamento de novos medicamentos aprovados no ano que passou. Mesmo durante estes anos de Julho Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 15

16 entrevista contracção do mercado, não deixámos de nos focar na nossa área core: a Investigação e Desenvolvimento. Nos últimos quatro anos investimos mais de quatro milhões de euros em projectos de investigação da iniciativa do investigador. Temos a decorrer três ensaios clínicos, com perspectiva de termos mais cinco. Em 2013 esta área traduziu-se num investimento de mais de um milhão de euros. Os medicamentos em pipeline são a área de orgulho? Sim. Temos um pipeline robusto, 86 moléculas em desenvolvimento, e definimos há uns anos as áreas a que vamos dar maior prioridade: a Oncologia, a Cardiovascular, as Vacinas, os Biossimilares, a Inflamação. Foi uma opção da organização centrar os nossos esforços em áreas em que acreditamos que a Pfizer está melhor posicionada para levar respostas terapêuticas únicas aos pacientes. A nossa abordagem aposta na colaboração dinâmica e inovadora com cientistas académicos, associações de pacientes, governos, outras empresas biofarmacêuticas e profissionais de saúde. Somos das empresas que mais investe num modelo colaborativo, e isto tem resultados dinâmicos e muito interessantes no nosso mercado. Estes últimos anos foram complicados para o sector. Este sector foi dos mais fustigados no período de intervenção da Troika, por isso também temos o objectivo de continuar numa perspectiva de colaboração com o governo, os profissionais de saúde e os pacientes, no sentido de se encontrar uma solução de equilíbrio, para que os pacientes portugueses continuem a ter acesso aos melhores tratamentos. Felizmente temos conseguido lançar novos medicamentos. Trabalha há 12 anos na Pfizer e há mais de 20 na indústria farmacêutica. Como é que tem conquistado a confiança e colaboração da sua equipa? Já nos meus tempos académicos, durante a minha formação em Gestão, utilizava todo o meu tempo livre, obviamente para estudar, mas também para começar a ter contacto com o mercado. Sempre tive actividades em part-time, dei aulas de Gestão, trabalhei em consultoria. Fruto do acaso, recusei um estágio em jornalismo económico e a indústria farmacêutica apareceu no meu caminho. Foi interessante porque grande parte das pessoas que trabalhavam na indústria farmacêutica tinham formação em Farmácia, ou eram profissionais da saúde, não tinham licenciaturas na área de Gestão nem de Economia. Nesta indústria fiz um percurso sempre ligado ao Marketing e à área Comercial. O passo mais importante que dei foi quando comecei a gerir equipas. Nesse momento de viragem, a Pfizer convidou-me, aceitei o novo desafio e mudei de empresa. Foi uma lufada de ar fresco! As empresas americanas focam-se muito nos resultados e no desempenho dos colaboradores, premeiam quem demonstra ser diferente, empreendedor, inovador, resiliente. E isso é muito bom. O seu perfil encaixa-se na perfeição nesta cultura. Completamente. Gosto muito de trabalhar em equipa, de desafiar os estilo de liderança Aquele com que mais me identifico é a liderança situacional, em que nos adaptamos à situação que estamos a viver nesse momento. Uma liderança flexível e participativa. Porque é com os colegas que aprendo todos os dias, e todos pensamos assim. E também delegar, faço-o com muita facilidade e gosto, estando também desta forma a contribuir para o desenvolvimento dos outros e a criar os líderes de amanhã. Quem me conhece sabe que a boa disposição, a vontade, a energia também têm um papel fundamental; uma energia que, sozinha, fechada no meu gabinete, nunca alcançaria outros, e de ser desafiada. Aprendi muito com os líderes desta organização. Observar as pessoas e retirar delas o melhor é uma forma de nos desenvolvermos e de aprendermos todos os dias. A Pfizer incentiva e promove a formação necessária para o desenvolvimento de cada colaborador, o que, no meu caso, me permitiu ter um percurso de aprendizagem diversificado onde se inclui uma formação em Liderança no INSEAD. Disseram-me que é uma líder muito focada nas pessoas. Se lhe disseram, fico feliz! É fundamental conseguirmos criar equipas de trabalho que tenham diversidade suficiente para se tirar o melhor de todos e construir um valor global. Só se podem criar essas equipas se conhecermos as pessoas, porque de outra forma vamos simplesmente juntar um grupo de colegas. É preciso olhar para o eu individual e não para o eu que tem a função x ou o eu enquanto parte de determinado grupo de trabalho. Tem de se conhecer as características e competências de cada e as mais- -valias que podem trazer à equipa. O ambiente de trabalho saudável é feito de pormenores, desde o café com os colegas, ao encontro no Braining Spot [sala criada para libertar inovação] 16 // Human Resources Portugal // Julho Agosto 2015

17 para ouvir colegas falar de diferentes áreas de interesse que nos trazem novas perspectivas - ouvir palestras sobre astronomia, sobre mindfullness, sobre a felicidade Tudo isto cria um ambiente saudável, cria predisposição para trazermos mais à organização. A inovação não se copia, temos de ser nós a criar, e isso só acontece se sentirmos o brio, o entusiamo e a alegria que nos leva todos os dias a fazer diferente. Não diria que é um ambiente familiar, porque não acho que seja a palavra certa, mas é muito positivo! No bom dia diário, todos juntamos um sorriso; quando se atende o telefone, percebe- -se que do outro lado há uma energia positiva e isto é um bom ciclo vicioso. Falou de esbatimento das hierarquias. Em que sentido? Referia-me à abertura que existe, independentemente de se ser director- -geral, gestor de equipa, ou delegado de informação médica, de partilharmos e comunicarmos abertamente para que aprendamos rapidamente uns com os outros e consigamos encontrar caminhos diferentes que possam trazer valor para a organização. A informalidade ajuda neste sentido todos nos tratamos pelo nome próprio, todos me tratam por Ana e a minha disponibilidade e abertura para falar com qualquer colaborador da organização, sobre qualquer assunto, é total. Temos na Pfizer o que chamamos uma política da porta aberta, que é literal, mas vai também no sentido de termos uma abertura entre nós que nos permite dizer e assinalar que algo não está bem na organização. Estimulamos que os colegas dêem opiniões e sugestões. Recentemente criámos o Marco, um marco de correio vermelho, como tínhamos antigamente pelas ruas, através do qual, qualquer colaborador pode enviar sugestões. E temos o compromisso da direcção para dar resposta a todas as sugestões que nos são colocadas. Há uma outra forma de sentir o pulso da organização, o questionário anual Pfizer Voice, no qual aferimos de forma exaustiva se os colaboradores estão satisfeitos ou não e o porquê. O porquê é o mais importante e, claro, é fundamental ter um plano de acção para melhorarmos os pontos menos positivos e irmos ao encontro das expectativas dos colaboradores. E perguntamos tudo, desde questões relacionadas com a cultura, performance, relação com os supervisores, sobre a estratégica definida pelo próprio CEO. Não nos escusamos a nada, porque de facto queremos ouvir os colaboradores para que consigamos construir uma organização melhor aos olhos de todos os que trabalham na Pfizer. Iniciou a sua carreira na Sanofi. Sim, comecei como estagiária e deram-me a possibilidade de continuar. Fiz um percurso muito ligado ao Marketing, na análise de mercado e depois na gestão de produto. Foi uma experiência muito importante, encontrar os pontos estratégicos para os produtos e depois implementar as acções e ver os resultados. Mais tarde acumulei a gestão de equipas. Fazia o planeamento estratégico, o plano carreira melhores momentos» Tive o privilégio diário, no contacto com os profissionais de saúde, de constatar que, com os nossos medicamentos, estávamos realmente a fazer a diferença na vida dos pacientes e dos seus cuidadores. Aliás, trabalhar numa indústria como a nossa, que todos os dias se centra na procura de soluções inovadoras para os doentes, faz a diferença nas nossas vidas. Tenho dificuldade em encontrar outra indústria em que me sentisse mais realizada. piores momentos» Quando é interrompido o desenvolvimento de um medicamento no qual os pacientes e a sociedade tinham depositado expectativas, temos a sensação de dever não cumprido. É um momento de amargo de boca, levamos uma mão cheia de nada. Sempre que imperativos de conjuntura e relacionados com o pipeline da empresa ditaram a inevitabilidade de decisões com impacto nas pessoas, esses foram obviamente momentos que me marcaram negativamente. de marketing e o plano de implementação operacional, uma vez que a equipa de vendas me reportava directamente. A proximidade aos profissionais de saúde e aos colegas no terreno fazia com que existisse um imediatismo entre tomada de decisão e implementação. Esta dinâmica permitiu-me um desenvolver um conjunto de competências importantes de liderança que ainda hoje me são muito úteis. Gosto de ritmo! E de seguida entrou na Pfizer, também a gerir pessoas? Vim para gerir uma equipa de Marketing e tive um desafio adicional - numa estrutura matricial, gerir uma equipa em que nem todas as pessoas me reportavam formalmente. Ou seja, era preciso criar um ambiente tão positivo que as pessoas se sentissem estimuladas a participar, a contribuir e a dar 200%. E isto foi extraordinário para o meu desenvolvimento pessoal. Aqui já estamos a falar de 15 a 20 pessoas, grupos multidisciplinares, que incluíam equipas médicas, de marketing, vendas, regulamentar, legal, financeira, que pensavam o produto em conjunto. E neste modelo, lançámos produtos que chegaram à liderança e que fizeram a diferença na vida dos pacientes. Que marca quer deixar na Pfizer? Gostava de pensar que, num período conturbado da economia, contribuí para o desenvolvimento e o sucesso da empresa na sua missão de disponibilizar medicamentos inovadores, que respondem às expectativas e necessidades em saúde dos portugueses, fazendo assim com que cada um dos colaboradores, independentemente da função que desempenham, se sinta profundamente orgulhoso em trabalhar na Pfizer e de fazer parte da sua missão. Não diria que é um ambiente familiar, porque não acho que seja a palavra certa, mas é muito positivo! No bom dia diário, todos juntamos um sorriso Julho Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 17

18 tema de capa Imaginem organizações onde os chefes dão aos colaboradores enorme liberdade para decidirem o que fazer e quando o fazer. E imaginem que toda esta liberdade nas empresas deixa as pessoas obterem o que realmente querem na vida dinheiro, um trabalho interessante, ajudar os outros ou passar tempo com as suas famílias. P o r Th o m a s W. M a l o n e 18 // Human Resources Portugal // Julho Agosto 2015

19 maginem que os colaboradores têm autorização para elegerem os seus próprios chefes e votam directamente nas decisões importantes da empresa. Imaginem organizações onde a maior parte dos colaboradores não são colaboradores, mas freelancers ligados electronicamente e a viverem onde desejem. Estas coisas já estão a acontecer hoje e se quisermos podem acontecer ainda mais no futuro. Estamos agora nas primeiras fases de um profundo aumento da liberdade humana que pode, a longo prazo, ser tão importante para os negócios como a mudança para a democracia o foi para os governos. O principal estimulador desta mudança extraordinária é a tecnologia de informação. Ao reduzirem os custos da comunicação, estas tecnologias tornam agora possível para muitas pessoas, mesmo em organizações enormes, terem as informações de que necessitam para tomarem decisões por si, em vez de seguirem simplesmente ordens superiores. E assim, pela primeira vez na história humana, podemos ter o melhor dos dois mundos as eficiências económicas e de escala das grandes organizações e os benefícios humanos das pequenas: liberdade, motivação, criatividade e flexibilidade.» na empresa espanhola, os colaboradores são proprietários da mesma e, como tal, podem eleger o equivalente a um conselho de administração e votar noutras questões mais prementes tual da sua gestão. Em alguns casos, como na Mondragon Cooperative Corporation de Espanha, os colaboradores são proprietários da empresa e, como tal, podem eleger o equivalente a um conselho de administração e votar noutras questões mais prementes. O tipo de liberdade empresarial mais extremo ocorre nos mercados. Por exemplo, muitas empresas subcontratam hoje actividades que antigamente eram internas da produção às vendas, passando pela gestão de recursos humanos. Em alguns casos, as redes flexíveis de free-lancers interligados electronicamente os e-lancers podem fazer o mesmo que as grandes empresas faziam antigamente, mas com mais eficácia. Noutros casos, as grandes empresas podem obter muitos dos benefícios dos mercados dentro das suas próprias fronteiras. Por exemplo, a Intel está a considerar deixar os agentes de vendas e gestores de fábricas comprarem e venderem produtos entre si num mercado electrónico interno. Isto pode dar às fábricas um feedback imediato e dinâmico sobre quais os produtos que valem a pena e ajuda os agentes de vendas a afinarem continuamente os preços que oferecem aos clientes. Como serão estas novas formas de organizar o trabalho? Existem três formas básicas de tomar decisões em grandes grupos dando ao mesmo tempo liberdade substancial: hierarquias soltas, democracias e mercados. Por exemplo, algumas empresas já possuem hierarquias soltas nas quais os chefes ainda existem, mas a maior parte da autoridade para tomar decisões é delegada para níveis organizacionais mais baixos. Muitas empresas de consultoria de gestão, por exemplo, deixam os parceiros e consultores individuais alocados a um projecto tomarem todas as decisões operacionais relativas ao mesmo. E a AES Corp., uma das maiores empresas de electricidade do mundo, deixa os colaboradores de nível mais baixo tomarem decisões no valor de milhões de euros como a aquisição de novas subsidiárias. Num exemplo ainda mais extremo, um dos mais importantes sistemas operativos do mundo o Linux foi escrito por uma hierarquia pouco coordenada de milhares de programadores voluntários espalhados por todo o mundo. Indo mais longe, alguns negócios actuais agem como democracias em miniatura onde as decisões são tomadas por votação. Muitos bons gestores, por exemplo, pedem informalmente a opinião aos seus colaboradores em relação a decisões importantes e algumas empresas fizeram dos inquéritos formais aos colaboradores uma parte habi- O principal estimulador desta mudança extraordinária é a tecnologia de informação. agora é possível a tomada de decisões por si, em vez de todos seguirem simplesmente ordens superiores Julho Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 19

20 tema de capa Para compreender a razão por que estas abordagens descentralizadas serão mais prováveis no futuro, precisamos de compreender o que leva à centralização e à descentralização.» Porque está isto a acontecer? Dezenas de factores afectam como e onde são tomadas as decisões num negócio. Contudo, existe um factor crucial que actualmente está a colocar todos na mesma direcção. De facto, quando analisamos cuidadosamente a história da humanidade, vemos que este mesmo factor tem estado presente, uma e outra vez, em algumas das mudanças mais importantes na estruturação da sociedade. Que factor é esse? O custo da comunicação. Quando a única forma de comunicação era a conversa frente a frente, os nossos antepassados organizavam- -se em grupos pequenos, igualitários e descentralizados chamados bandos. Ao longo de muitos milénios, à medida que os nossos antepassados aprenderam a comunicar a longas distâncias - por escrito conseguiram formar sociedades cada vez maiores lideradas por reis, imperadores e outros governantes centralizados. Depois, há poucas centenas de anos, os nossos antepassados inventaram uma nova tecnologia de comunicação, a imprensa escrita, que reduziu ainda mais o custo da comunicação para um grande número de pessoas. Esta inovação permitiu às pessoas inverterem a longa marcha milenar em direcção a uma maior centralização. Pouco depois de a imprensa escrita ser amplamente utilizada, começou a revolução democrática. As pessoas normais agora melhor informadas sobre questões políticas começaram a ter mais opinião sobre o seu governo do que tinham desde a era de caçadores-colectores. Incrivelmente, este padrão de três etapas parece estar agora a repetir-se a uma velocidade muito mais rápida na história das organizações empresariais. Ao longo da maior parte da história humana, até ao século XIX, a maioria das empresas estava organizada como negócios pequenos, locais e muitas vezes familiares autor Thomas W. Malone Perito em Organização, consultor de Gestão e professor de Gestão no MIT Sloan School of Management muitas mais pessoas podem ter o tipo de liberdade nos negócios que antigamente era apenas habitual nas pequenas organizações. E isso pode significar boas notícias para a produtividade e a qualidade de vida agricultores, proprietários de lojas, artesãos em muito semelhantes aos primeiros grupos de caçadores e colectores. Mas por volta do século XX, as novas tecnologias de comunicação, como o telégrafo e o telefone proporcionaram finalmente capacidade de comunicação suficiente para permitir aos negócios crescerem e centralizarem-se em grande escala, como os governos o fizeram muitos séculos antes. Como esses reinos do mundo empresarial tiveram muito sucesso, muitos de nós ainda associamos inconscientemente sucesso nos negócios a grandeza e centralização. Agora, porém, à medida que novas tecnologias nos ajudam a estimular a ascensão da democracia, os avanços tecnológicos actuais estão a começar a estimular uma mudança semelhante nos negócios. Com novas tecnologias de comunicação como o , as mensagens instantâneas e a Internet, está a tornar-se cada vez mais possível pela primeira vez na História dar a um enorme número de colaboradores as informações de que necessitam para tomarem decisões por si próprios. Isso significa que muitas mais pessoas podem ter o tipo de liberdade nos negócios que antigamente era apenas habitual nas pequenas organizações. E isso pode significar boas notícias para a produtividade e a qualidade de vida. Quando as pessoas tomam as suas próprias decisões em vez de seguirem ordens, muitas vezes trabalham com mais afinco e mostram mais dedicação e criatividade. É claro que a redução dos custos de comunicação nem sempre levará a este tipo de descentralização. Em 20 // Human Resources Portugal // Julho Agosto 2015

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