MARKETING OPERACIONAL

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1 MARKETING OPERACIONAL CASOS, EXERCÍCIOS & LEITURA COMPLEMENTAR I IMPORTÂNCIA E ÂMBITO DO MARKETING II INFORMAÇÃO DE MARKETING III MARKETING MIX º SEMESTRE 2.º ANO - GESTÃO

2 I IMPORTÂNCIA E ÂMBITO DO MARKETING 2

3 CASO PARA DISCUSSÃO PROTECÇÃO LATERAL: TENTANDO FAZER UMA AMOLGADELA NO MERCADO "Olá Steven!" Steven Harris levantou os olhos para ver Todd Smith a atravessar o parque automóvel dos estudantes da Universidade da Carolina do Sul. "Olá Todd!" respondeu o Steven enquanto fechava a porta do carro. "Vais à secretaria buscar o teu horário?" perguntou Todd enquanto se aproximava do carro. "Sim, acho que tenho que o fazer. Não estou muito entusiasmado com o recomeço das aulas, embora sejamos finalistas. Tive um verão formidável." "Uau! É este o teu carro?" perguntou Todd a admirar o carro do amigo. "Assim é. É uma das razões por que o meu verão foi tão bom. Este foi o 3º ano em que trabalhei na estação de serviço do meu irmão em Myrtle Beach. Não só tive um tempo óptimo, como com o dinheiro que ganhei nestes 3 anos pude comprar este carro." "Estou impressionado. Notei que estacionaste longe dos outros carros". "Podes ter a certeza. Não fazia muita diferença com o meu carro velho, mas não quero que pessoas descuidadas amolguem os lados do meu carro novo. Fartaram-se de amolgar os lados do meu outro carro, especialmente nestes parques de estacionamento para estudantes com tão pouco espaço". "Sei o que queres dizer", respondeu Todd. "Ontem quando cá cheguei estacionei junto às residências para estudantes para ir buscar a chave do meu quarto. De propósito estacionei na diagonal a ocupar 2 lugares para proteger o meu carro. Só estive na recepção alguns minutos, mas quando saí, o guarda estava a passar-me uma multa de 20 Euros! E não a rasgou." "Que maneira de começar o ano!" "Sabes," acrescentou Todd, "devia haver uma lei contra bater com as portas nos carros das outras pessoas. Ou alguém devia inventar uma forma de proteger as portas dos carros. Essas tiras de borracha que os fabricantes põem nunca parecem estar nos lugares certos." "Concordo", respondeu Steven, "ou talvez os carros devessem ter um mecanismo que automaticamente retribuísse a amolgadela ao outro carro. Talvez isso tornasse as pessoas mais cuidadosas!" Steven e Todd riram ambos ao imaginarem tal mecanismo e começaram a ter ideias radicais para resolver o problema enquanto se dirigiam para a secretaria. Nos dias seguintes Steven continuou a pensar no problema de evitar estragos nas partes laterais dos carros. Tinha sempre sido um pensador e tinha desenvolvido capacidades para a mecânica. Com as perspectivas de emprego para os recém formados um pouco em baixa, uma aventura empresarial começava a ser atraente. 3

4 Nas suas aulas de Marketing, Steven tinha aprendido como as empresas desenvolvem novos produtos e este semestre esperava aprender como iniciar um negócio na sua cadeira de Gestão de Pequenas e Médias Empresas. Com estes dados e a sua habilidade talvez pudesse desenvolver e comercializar um produto para o mercado automóvel. Steven lembrava-se de um dos seus professores a discutir o sucesso das pessoas que lançaram os cartões para colocar encostados ao interior do vidro da frente dos carros para evitar o seu aquecimento. Os inventores deste produto tinham sido bem sucedidos porque ele funcionava de facto. Além disso, como era possível imprimir nesses cartões, as empresas podiam usá-los como forma de promoção. Steven acreditava que se pudesse desenhar uma protecção lateral para os carros que também tivesse uma função publicitária, poderia igualmente ser bem sucedido. O produto Ao procurar ideias novas e práticas para conceitos de produto, Steven mencionou o seu projecto a um amigo, que tinha terminado recentemente o curso de engenharia mecânica. O engenheiro sugeriu um painel, talvez de borracha que aderisse à parte de fora do carro. O painel teria que ser leve, resistente aos impactos e à prova de água. Steven comprou um painel de borracha e começou a experimentar. Contudo, depois de passar muitas horas com este protótipo descobriu que um pedaço de borracha suficientemente grande para proteger as portas seria muito caro e pesaria mais de 25 kgs. Finalmente, depois de falar com numerosos fornecedores de materiais flexíveis e visitar várias exposições, Steven encontrou uma espuma que lhe pareceu promissora. Fabricada por uma empresa local, MiniCell 200 (M200) era leve, resistente ao impacto e relativamente fina (1,2 cm). O condutor poderia enrolá-la para a guardar. M200 também tinha algumas desvantagens: era cara, não podia estar exposta ao calor do sol e rasgava-se facilmente. Steven achava que podia resolver estes problemas se encontrasse uma cobertura adequada para essa espuma. Experimentou com um tecido que resistia ao calor, não se rasgava e existia em várias cores. Contudo, não se prestava facilmente a ser impresso, um atributo que Steven considerava ser necessário para o sucesso do projecto. Steven discutiu este problema com o fabricante. Algumas semanas mais tarde, o fabricante tinha arranjado uma forma de tratar o material para que pudesse ser impresso. O material custava 0,60 /m 2. Tendo resolvido este problema Steven começou a experimentar métodos de prender o painel ao carro. Ele sabia que a facilidade de utilização seria crítica para o sucesso do seu produto como tinha sido para os paineis de protecção do pára-brisas. Steven decidiu finalmente usar ímanes que podiam ser facilmente presos à espuma tornando o produto fácil de utilizar. Era também importante que os ímanes custassem só 0,60 por cada metro. Steven passou também uma tarde inteira a escolher um nome para o produto. Avaliou vários nomes como "Protecção Lateral", "Anti-Amolgadela", "A-Amolgadela", "Absor-porta" e "Amigo-da-Porta". Por puro instinto escolheu "Protecção Lateral". Steven tinha agora um nome, mas percebeu que ainda não tinha um produto completo. Se usásse só os ímanes para prender o produto à porta, o que é que evitaria que alguém o roubasse? Depois de experimentar várias ideias anti-roubo, Steven optou por um cabo que ligou ao painel de protecção às portas. Depois de adaptar a protecção lateral à porta, o utilizador atiraria com a outra extremidade do cabo para dentro do carro e depois fechava a porta. Quem tentasse roubar o painel rasgá-lo-ia tornando-o inútil. O cabo custa 0,25 por metro e ele precisava de 1 metro para cada painel. Observe o esquema do painel apresentado na Figura 1. 4

5 Steven acreditava que tinha agora desenvolvido o produto perfeito. Absorvia o impacto das portas dos outros carros, resistia ao roubo e à água, guardava-se facilmente na mala do carro ou no assento de trás e podia ser impresso. A Figura 2 mostra um painel de protecção lateral a ser utilizado. A protecção lateral ultrapassava ligeiramente a porta num carro de duas portas e cobria ambas as portas num carro de 4 portas. Seguidamente, Steven dirigiu a sua atenção à produção do novo produto. Sabia que não tinha tempo, aptidão e dinheiro para produzir ele mesmo o produto, mas estava preocupado que se entregasse a produção a um fabricante este pudesse levar muito dinheiro para esse fim. Procurou, por isso, organizações que pudessem montar o produto por menos dinheiro. Encontrou finalmente uma organização que podia fazer tudo o que era necessário para montar e imprimir um conjunto de 2 paineis por cerca de 2,50 a 3,00. Quase só posteriormente é que Steven considerou o preço. Lembrou-se que o seu professor de marketing tinha falado nas aulas no ano passado em preço=custo + %. Fez então o cálculo dos custos que consta da Quadro 1 e chegou a um custo total de 11,50 para cada par de paineis. Steven usou uma percentagem de 100% sobre o custo (e um pouco de psicologia) para chegar a um preço recomendado de 24,99 por par. Agora que tinha concebido o produto, atribuído um nome e escolhido um preço Steven considerou o mercado em que queria entrar. Quadro 1 Protecção Lateral: Custos/Preços Custo por painel Painel (espuma M200) 2,40 Cobertura de Tecido (120/m 2 ) 0,90 Magnetos 0,60 Cabo 0,25 Vários (impressão, embalagem) 0,35 Montagem 1,25 Total 5,75 Custo por par 11,50 * Preço a retalho por par 24,99 * 100% de margem sobre custo O mercado Steven sabia que devia estudar o mercado potencial, mas achava que tinha pouca informação para chegar a uma previsão razoável das vendas potenciais do seu produto. No entanto, usando informação secundária, soube que havia cerca de 123 milhões de carros a circular nos E.U.A. e que quase 80% desses carros tinham pelo menos 3 anos; 50% tinham pelo menos 6 anos. Por não haver produtos semelhantes ao seu no mercado, Steven não tinha a certeza que percentagem dos donos de automóveis iria adquirir o seu produto. Os cartões para os pára-brisas pareciam ser o único padrão de comparação, mas havia uma grande diferença no custo: esses cartões custavam entre 1,10 e 5,00, enquanto que as protecções laterais custavam quase 25,00. Muitas empresas ofereciam cartões como publicidade, poucas o fariam com as protecções laterais. Mesmo assim, Steven acreditava que a "Protecção Lateral" se dirigia a um amplo mercado e que com uma boa abordagem de marketing seria um sucesso. Ele sabia que no ano anterior as vendas de carros novos nos E.U.A. atingiram quase 10 milhões de carros. Poucos compradores de carros novos adquiriram sistemas de protecção exterior do carro, embora tenham comprado radios caros, ar condicionado e outros extra. Steven achava que alguém que gastava ou mais num carro pagaria um preço razoável para o proteger. Isto 5

6 ajudava a explicar o sucesso dos cartões de protecção do interior dos pára-brisas. As vendas tinham inicialmente sido escassas para os cartões iniciais - simples, sem nada impresso. Mas quando os criadores lhes puseram desenhos e frases de publicidade impressas, as vendas dos cartões aumentaram. Em 1988 ultrapassaram Steven sonhava com os mesmos resultados espectaculares para as vendas do seu produto. Se pudesse atingir 5% dos compradores de carros novos venderia quase meio milhão de pares de paineis. E atingir apenas 5% dos automobilistas geraria vendas de mais de 6 milhões de pares de paineis. Com tamanho potencial em mente, Steven começou a pensar nos detalhes da introdução da "Protecção Lateral" no mercado. A abordagem de Marketing Cauteloso, Steven consultou um notário local, que o informou que teria de pesquisar as patentes já registadas antes de tentar registar a sua. A pesquisa custaria 400 e o processo de registo da patente de a Com falta de dinheiro, Steven procurou uma alternativa mais barata. Descobriu que qualquer pessoa podia conduzir uma pesquisa de patentes nos ficheiros existentes. Tudo o que tinha que fazer era ir ao serviço respectivo e fazer uma pesquisa no computador para ver se existiam algumas patentes semelhantes. Steven também soube que levava cerca de 2 anos para o registo de patentes aprovar um requerimento. Durante esse tempo um concorrente podia copiar e vender o produto. Embora os inventores pudessem processar o concorrente depois da patente ter sido aprovada, muitos inventores tinham recursos insuficientes para pôr a questão em tribunal. Steven decidiu, no entanto, requerer ele mesmo o registo da patente. Considerou então três possibilidades diferentes de distribuição do produto. Em primeiro lugar, Steven pensou que podia interessar uma cadeia nacional de retalhistas como a Sears ou a KMart para vender o produto - ambas têm grandes departamentos de acessórios de automóveis. Ou poderia recorrer a empresas de vendas por catálogo que vendiam a pessoas que tinham posses para comprar o seu produto. As empresas de venda por catálogo tinham custos fixos menores e por isso menores margens. Finalmente, Steven considerou vender directamente a grandes empresas que podiam oferecer o produto como base para publicidade ou promoção. Se os proprietários dos carros aceitassem a "Protecção Lateral" tão bem como tinham aceite os cartões de protecção interior dos pára-brisas, essas empresas teriam um grande mercado. Além disso, por causa das suas associações com corridas de automóveis essas empresas podiam ter um forte interesse no produto. Steven interrogava-se sobre qual desses tipos de distribuição seria melhor ou se devia considerar outros. Uma 5ª feira à tarde quando Steven depois das aulas voltou para casa sentia-se cansado, mas excitado. Com a pressão do seu último ano na universidade, o tempo e os recursos de Steven eram escassos. Apesar de todo o seu esforço no desenvolvimento do seu projecto a "Protecção Lateral" era ainda apenas uma ideia. Ele percebeu que não tinha uma noção concreta de como prosseguir. Sabia que a "Protecção Lateral" podia ser um grande produto, mas compreendia agora como era complicado transformar a ideia num produto novo no mercado. Puxou do seu bloco e começou a preparar uma lista de passos que precisava de concretizar no seu projecto. Olhou pela janela para o seu carro novo, estacionado no canto mais afastado do parque de estacionamento. Sorriu para si mesmo. "Ainda não tem amolgadelas," pensou, "e vou mantê-lo assim." Questões 1. Que necessidade do consumidor satisfaz a "Protecção Lateral"? 2. Que filosofia de Gestão de Marketing segue Steven? 6

7 3. Se, como o texto indica, um mercado é "o conjunto dos compradores actuais e potenciais de um produto", que mercado é que Steven quer servir com o seu produto? 4. Imagine-se na posição de Steven. Como procederia para analisar o mercado potencial e definir uma estratégia de marketing? 5. Apresente, de forma sucinta, um plano de marketing para a introdução da "Protecção Lateral". (Traduzido e adaptado de KOTLER, P. e ARMSTRONG, G., Principles of Marketing, 6ª Ed., Prentice-Hall, 1994, pp ) 7

8 II INFORMAÇÃO DE MARKETING 8

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12 III MARKETING MIX 12

13 Analysis of Product Lines Product line managers are often concerned with managing the length of their product lines. Product line length refers to the number of different products within a particular product line. A company may have several different product lines in its product mix. Some companies have very wide product mixes, that is, many different product lines. Others, have narrow, but long product lines. That is, they offer a few, focused product lines, but each line has a wide variety of product offerings. Let us look at some of the product line management decisions of companies. First, visit the web site of the company that is often used as an example of a diverse product mix: Procter & Gamble ( Click on the link to P&G Products and explore the information on the five different product categories at this site. Then, let us look at the product lines of a few competitors. For example, shop the catalog at Gevalia.com ( and study their product mix. Now, let's compare the product mixes of these companies. 1. How many product lines does Procter & Gamble have in its product mix for the North American market? List their main product lines. 2. Compare the product mixes of P&G and Gevalia in terms of width, length, and consistency? 3. Using the P&G web site, give examples of a long and a short product line. 4. If Gevalia wanted to try a "downmarket stretch" of their coffee line (extending a line to lower price market), how would they do it? Give an example of a product that Gevalia could use to stretch their line downmarket. (Praveen Aggarwal) 13

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16 CASO PARA DISCUSSÃO COMPRIMIDOS USADOS EM OVELHAS TAMBÉM PARA SERES HUMANOS Há 30 anos a Johnson & Johnson (J&J) introduziu o levamisole, uma droga para desparasitar ovelhas. Quando os camponeses que usavam a droga notaram que as ovelhas desparasitadas também sofriam de menos casos de tifo, os investigadores começaram a estudar a droga para uso humano. Com o apoio do National Cancer Institute, e com comprimidos gratuitos oferecidos pela J&J, o Dr. Charles Moertel do Mayo Comprehensive Cancer Center testou o levamisole em combinação com um produto quimioterápico usado no tratamento do cancro, chamado 5-fluorouracil. A combinação provou ser eficaz nos pacientes com cancro avançado do cólon (Estádio C). Reduziu a recorrência da doença em 40% e diminuiu as mortes em um terço. Este tratamento foi uma descoberta importante. O cancro do colon é a segunda maior causa de morte por cancro. São diagnosticados anualmente cerca de doentes no estádio C do cancro do cólon, e muitos mais em estádios mais precoces da doença. Com base na investigação do Dr. Moertel, o Departamento de Saúde aprovou rapidamente o levamisole para uso humano. Em 1990, a divisão Jansen da J&J introduziu a droga com o nome de Ergamisol. Desde então, as vendas de levamisole atingiram 15 milhões de dólares anuais, valor apreciável, mas não muito grande pelos padrões da indústria farmacêutica. Tudo parecia correr bem para a Jansen quando uma camponesa do Illinois notou que os seus comprimidos para o cancro continham a mesmo ingrediente activo do remédio que ela usava para desparasitar as suas ovelhas. Não foi o facto de tanto os seres humanos como as ovelhas usarem o mesmo remédio que a perturbou. O que realmente a irritou foi o facto do remédio para ovelhas custar uns cêntimos por comprimido enquanto que o remédio para os humanos se vende de 3-75 a 4-00 por comprimido. Num ano, os seres humanos podem gastar 900 a em Ergamisol; o custo de tratar as ovelhas pode ficar por 10. A diferença de preço causou um rebuliço. Os médicos no MacNeal Hospital Cancer Center em Chicago fizeram uma pesquisa em farmácias locais e descobriram que os pacientes pagavam em média 180 contos por ano pelo levamisole. No encontro anual da Sociedade Americana para Oncologia Clínica em Maio de 1992, o Dr. Moertel atacou a J&J pela forma sem consciência de fixar o preço do medicamento. O seu ataque marcou a primeira vez que aspectos de mercado tinham assumido o principal foco de atenção num foro científico e teve grande impacto. Com satisfação, o Dr. Moertel notou que o seu discurso originou o maior aplauso que jamais se ouviu numa reunião desta sociedade, reflectindo o ultraje do médico praticante. Como se a divulgação dos comentários do Dr. Moertel não bastassem, em Agosto de 1992, Frank Glickman um consumidor de Chicago pôs uma acção judicial contra a Janssen. Afirmou que tinha sido forçado a pagar um preço "ultrajante, inconsciente e de extorsão por um medicamento para salvar vidas" que é vendido por uma parcela do custo para tratar ovelhas. A Janssen respondeu que o custo do Ergamisol é razoável quando comparado com outros remédios que salvam ou prolongam a vida como o AZT que pode custar a por ano. A empresa também sustenta 16

17 que o preço reflecte décadas de investigação dispendiosa conduzida para determinar se o levamisole poderia ser usado para tratar seres humanos. A empresa diz que conduziu mais de estudos com doentes. O Dr. Moertel não concorda. Diz que o Cancer Institute, financiado pelos contribuintes americanos, levou a cabo os estudos que provam que o levamisole é útil para tratar seres humanos. Além disso, proclama ele, a aprovação do Departamento de Saúde foi obtida com base na sua investigação, que custou à Janssen apenas centavos. Moertel resume os seus pensamentos: "a empresa teve um presente depositado no regaço...oferecemo-lo numa bandeja de prata." Continua para chamar a atenção para o facto da Janssen ter tido 25 anos para recuperar o seu investimento antes de chegar mesmo a vender o medicamento a seres humanos. O exemplo de levamisole chama a atenção para diversos aspectos importantes do preço dos medicamentos. Antes de mais, o preço dos medicamentos aumentou astronomicamente--cerca de 158% só durante os anos 80. Embora parte do aumento seja atribuível a custos crescentes de matérias e de produção, a maior parte é justificada pelos custos de venda e promoção dos produtos. Em cada ano, os delegados de propaganda médica dão milhares de amostras gratuitas e outros incentivos aos médicos. Em segundo lugar, quando atacada, a indústria farmacêutica tem um lobby forte no Congresso. Como resultado, a indústria farmacêutica na América, em contraste com a europeia, permanece pouco regulamentada. Finalmente, preços dos medicamentos crescentes contribuem em larga medida para custos crescentes dos cuidados de saúde, que se reflectem nos prémios de seguro que todos pagamos. Talvez o ataque mais sério contra os elevados preços dos medicamentos é que tem consequências de vida e de morte. Sem levamisole, alguns doentes com cancro do cólon morreriam. Ao contrário das compras de outros produtos de consumo, as aquisições de medicamentos não podem ser adiadas. Nem os pacientes podem procurá-los noutros locais a um preço mais baixo. Por causa das patentes e da aprocação do Departamento de Saúde, há poucas marcas em concorrência, e não fazem saldos. Tudo isto levanta uma questão importante: os lucros das empresas farmacêuticas devem ser conseguidos à custa da vida humana? Questões: 1. O Ergamisol é um produto novo? Como lhe deve ser fixado o preço? 2. Como é que o caso dos levamisole/ergamisol ilustra a atribuição de preço a linhas de produtos? 3. A fixação do preço aos levamisole-ergamisole constitui uma prática de preço discriminatório? É defensável? O que é que a sua resposta sugere em relação ao preço pelo valor percebido? 4. O argumento da Janssen de que o Ergamisol é relativamente barato comparado com outros medicamentos que salvam ou prolongam a vida como o AZT é apropriado? Se não é, o que é que a sua resposta sugere acerca de preço pelo valor percebido? 5. Alguns críticos sugerem que os preços na indústria farmacêutica deviam ser regulados. Quais seriam as consequências dessa regulamentação? Quais seriam os custos? (Traduzido e adaptado de KOTLER, P. e ARMSTRONG, G., Principles of Marketing, 6ª Ed., Prentice-Hall, 1994, pp ) 17

18 Branding: Ritter Sport Considere a marca Ritter Sport (ver em anexo o artigo Unwrapping a Square Cult, Financial Times, 2 de Maio de 2003). (1) Identifique todos os elementos da marca referidos no artigo em anexo. (2) Avalie o potencial desses elementos para criar capital da marca, de acordo com os critérios de escolha estudados. 18

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20 Channel Selection: The Option of Multi-Channeling LEAD STORY-DATELINE: Financial Times, July 15-16, As more and more retailers start offering their wares online, the natural question to ask is if online merchandising cannibalizes in-store and cataloggenerated sales? Based on the latest figures released by some of the most innovative catalogers, one may conclude that catalogs are still surviving and thriving even in the face of stiff competition from the online channel. Based on the sales figures released, it seems that catalog and Internet could actually be synergistic rather than cannibalistic. For example, the specialty retailer, Brookstone, increased its Internet sales 600% while its catalog sales soared a healthy 72% from 1998 to Similarly, The Sharper Image's Internet sales jumped 235% while its catalog sales increased by 37% for the same period. Interestingly enough, these retailers are also witnessing an increase in the number of new customers. Thus, the Internet seems to be having a ripple effect, increasing catalog sales by association. Also, catalogs have been adopting to the changing times, incorporating benefits from advances in printing technology, computing technology, database management, and photography. Another reason why catalog sales have not suffered in face of online competition is that catalogs cater to a different demographic than that served by the Internet. Generally speaking, Internet users are better educated and more affluent. Also, in order to excel in selling online, the old-fashioned, mail order experience that many of the established catalog marketers have, comes in very handy. Thus, it seems that multi-chanelling, using the triad of catalogs, stores, and the Internet to capture customers, is here to stay. TALKING IT OVER AND THINKING IT THROUGH! 1. For many retailers, the catalog sales have not suffered despite competition from online selling. What are some of the reasons behind this phenomenon? 2. How are catalogs adapting to the new marketing environment? SOURCES: MacInerney, Justin. "Multi-channeling," Financial Times, July 15-16, 2000, p. XIV. Financial Times Brookstone The Sharper Image - Praveen Aggarwal 20

21 Distribution Intensity and Brand Image Companies commonly must juggle distribution decisions and brand image considerations. From a distribution perspective, companies are concerned with ways to provide the product where and when the consumer wants it. On the other hand, making the product available in too many places may weaken the brand image. As such, firms must carefully decide on outlets that fit with the desired product image and target market. Clinique, Aveda, and Revlon are examples of cosmetic manufacturers with different images that have chosen different distribution strategies. Revlon follows an intensive distribution strategy. Revlon places its cosmetic products in as many outlets as possible. For example, Revlon products can be bought in such places as drugstores and supermarkets. Revlon cosmetics can also be bought online. This strategy gives Revlon the image of a convenience good. Exclusive distribution is the extreme opposite of intensive distribution because only one retail outlet in a specific geographic area carries the product. While neither of the three cosmetic manufacturers follows an exclusive distribution strategy, Clinique as well as Aveda follow a selective distribution approach. This approach lies between these two extremes and means that a firm selects few retail outlets in a specific area to carry its products. Selective distribution is the most common form and is usually associated with shopping goods. Clinique is available in up-scaled department stores and from the company's Internet site. Aveda is available in hair and cosmetic salons referred to as Aveda Concept Salons as well as in specialty stores referred to as Environmental Lifestyle Stores. 1. Where can you buy Clinique, Aveda, and Revlon products? 2. Why do you think is there a difference in outlets for the three cosmetic products? 3. Visit the Aveda Internet site and learn more about Aveda's Environmental Lifestyle Store. Why did Aveda choose to distribute its products via these outlets? 4. Ask five users of cosmetic products about potential differences in the three brands of cosmetic products. What is their response? 5. Revlon and Clinique products can be bought on the Internet. Does this delude the brand image of Clinique? Revlon Clinique Aveda Aveda's Environmental Lifestyle Store Aveda Concept Salons - Birgit Leisen 21

22 Car PR Not Everyone's a Winner! LEAD STORY-DATELINE: The Australian Financial Review, August Ever been asked, If you were a car, what brand would you be? Our answers presumably reflect how we see ourselves, or rather how we would like to be seen. This is an interesting question, and one any car marketer should seriously think about before embarking on a public relations (PR) campaign involving celebrities and loan vehicles. The promotional benefits that accrue from having a range of branded vehicles on show through an entire movie are legendary. But while there are positive outcomes to such campaigns, there are also some unintended outcomes. Actors like Keanu Reeves are given 'loaners' while they are on the set and sometimes in between times as well. Keanu is making the movie Matrix II in Australia, and is seen driving a Maserati. Cate Blanchett, star of such epics as 'Lord of the Rings', is in Australia to shoot a new movie and has been loaned a Saab 9-5. So too has former Olympic swimmer Susie O'Neill. Singer Marina Prior has children, so she has been loaned a Saab 9-5 estate (station wagon). BMW provides loaners to the stars, and so does its closest competitor Audi. Swimming sensation Ian 'Thorpedo' Thorpe drives a loaner Audi S4, while snow skier Zali Steggall drives a sporty AWD Quattro wagon. Adam Gilchrist, Australian cricket vice-captain, also sports an Audi. Many other car makers such as Mercedes Benz and Alfa Romeo do not provide loaners as PR tools, while Jaguar does not arrange loan vehicles to celebrities but will arrange special leases. The car makers are approached regularly by celebrities or their management, and often request a fee as well. If you have ever seen a celebrity car race such as those that preceed the Formula One car racing extravaganza at Melbourne's Albert Park Raceway, then you may have asked yourself who would identify with the celebrity who drives their car headfirst into a sea of 'kitty litter' on the first lap, or who shortens a brand new car a few centimetres by hitting a concrete wall through overdriving. It seems these are just some of the perceptual risks that companies are prepared to take for the sake of having 30 of their cars seen by a global television audience for an entire twenty minute race. Such questionable PR involving car brands does not stop with celebrities driving badly on a race track. However, such PR is big business, and it brings in big business. It can also drive business away. The car rental company Hertz provided the high profile footballer and actor O.J. Simpson with a Ford Bronco as part of a PR campaign. The television footage that went to air during his well publicised capture and trial when accused of killing his ex-wife and her friend in 1994, featured the loaner white Ford Bronco on a Los Angeles freeway viewed from many angles mostly from the air. It is reported that this negative publicity 22

23 not only hurt Hertz, but was partly responsible for Ford withdrawing the Bronco brand in TALKING IT OVER AND THINKING IT THROUGH! 1. How do advertising and PR differ? 2. Is public opinion important? 3. Is it possible to measure the outcomes from PR? 4. Is cause-related marketing an example of PR or advertising? 5. Is PR ethical behaviour? SOURCES: Stahl, M. "Chariots of the Gods." The Australian Financial Review, August Thompson, J. "Ford Markets a Web of Intrigue." BRW, 4 10 July The Australian Financial Review BRW - Stewart Adam 23