CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTÔNIO SEABRA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

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1 CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTÔNIO SEABRA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA VANESSA PEREIRA DA SILVA VANESSA RODRIGUES DE OLIVEIRA CAVALCANTE INFLUÊNCIA DO PCP NO LEAD TIME DE DISTRIBUIÇÃO DE MATÉRIA- PRIMA: UM ESTUDO DE CASO EM UM FRIGORÍFICO DA REGIÃO DE LINS. LINS/SP 2º SEMESTRE/2014

2 CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA VANESSA PEREIRA DA SILVA VANESSA RODRIGUES DE OLIVEIRA CAVALCANTE INFLUÊNCIA DO PCP NO LEAD TIME DE DISTRIBUIÇÃO DE MATÉRIA- PRIMA: UM ESTUDO DE CASO EM UM FRIGORÍFICO DA REGIÃO DE LINS. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antonio Seabra, para obtenção do Título de Tecnólogo(a) em Logística. Orientador: Prof. Me. Silvio Ribeiro LINS/SP 2º SEMESTRE/2014

3 VANESSA PEREIRA DA SILVA VANESSA RODRIGUES DE OLIVEIRA CAVALCANTE INFLUÊNCIA DO PCP NO LEAD TIME DE DISTRIBUIÇÃO DE MATÉRIA- PRIMA: UM ESTUDO DE CASO EM UM FRIGORÍFICO DA REGIÃO DE LINS. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antonio Seabra, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Tecnólogo(a) em Logística sob orientação do Prof. Me. Silvio Ribeiro Data de aprovação: / / Prof. Me. Silvio Ribeiro Prof. Me. Sandro da Silva Pinto Prof. Me. Maiko Arantes

4 INFLUÊNCIA DO PCP NO LEAD TIME DE DISTRIBUIÇÃO DE MATÉRIA- PRIMA: UM ESTUDO DE CASO EM UM FRIGORÍFICO DA REGIÃO DE LINS. Vanessa Pereira Silva 1, Vanessa Rodrigues de Oliveira Cavalcante 2 Me.Silvio Ribeiro 3 1,2 Acadêmicos do Curso de Tecnologia em Logística da Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra Fatec, Lins-SP, Brasil 3 Docente do Curso de Tecnologia Logística da Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra Fatec, Lins-SP, Brasil 3 RESUMO A logística é o elo do produtor ao consumidor final. Em um ambiente de globalização, as empresas buscam obter vantagens competitivas. Para tanto, é necessário ter uma estratégia competitiva que consiga planejar, implementar e controlar o processo de maneira eficiente. Uma vez que o foco de toda a empresa é o atendimento ao cliente, a redução de lead time de entrega se torna uma vantagem competitiva. Para um bom funcionamento da logística e um melhor gerenciamento da cadeia de suprimentos surgem nas empresas o PCP (Planejamento e Controle de Produção) e o PMP (Planejamento Mestre de Produção) que visam otimizar as etapas de processamento e distribuição para redução de recursos e tempo de processo com consequente redução dos lead times de entrega. O presente trabalho justifica-se pela importância do planejamento estratégico de uma organização na redução dos prazos de entrega ao cliente. Este artigo tem por objetivo analisar a influência do PCP no lead time de distribuição de matéria-prima. Para chegar ao objetivo proposto foi realizado um estudo de caso, analisando a interferência entre o planejamento e a distribuição com as características de lead time, então constatou-se que a interferência principal do PCP no lead time de entrega está na determinação das unidades geração de matéria-prima. Palavras chaves: Logística, Planejamento e Controle e Produção (PCP), Planejamento Mestre de Produção (PMP), Distribuição, Lead time. ABSTRACT Logistics is the link from producer to final consumer. In a globalized environment, companies are looking for competitive advantage. Therefore, it is necessary to have a competitive strategy that can plan, implement and control the process efficiently. Once the focus of the entire company is customer service, reducing delivery lead time becomes a competitive advantage. For correct operation of logistics and better management of the supply chain arise in companies PPC (Planning and Production Control) and MPP (Master Production Planning) aimed at optimizing the steps of processing and distribution to reduce resources and process time with consequent reduction in delivery lead times. This work is justified by the importance of strategic planning of an organization in reducing delivery time to the customer. This article aims to analyze the influence of PCP on lead time of raw materials distribution. In order to reach the proposed objective was conducted a case study, analyzing interference between the planning and the distribution with the lead time characteristics, then it was found that the main interference of PCP in delivery lead time is the determination of sites for generation of raw material.

5 4 Key Words: Logistics, Planning and Production Control (PPC), Master Production Planning (MPP), Distribution, Lead Time INTRODUÇÃO O conceito de logística teve sua origem no exército americano que o utilizava para cuidar do planejamento dos itens importantes e indispensáveis durante a guerra, como por exemplo, transporte e o armazenamento das armas, alimentos, roupas, medicamentos, entre outros (VIEIRA, 2011). Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, o monitoramento e a armazenagem de materiais. Peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e de seus canais de marketing. De modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras através do atendimento dos pedidos a baixos custos (CHRISTOPHER, 1997). Aliado ao processo de logística torna-se necessário a etapa de planejamento estratégico das empresas. Segundo Maxiano (2006), o planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar. Dentro da etapa de planejamento estratégico das empresas, surgem divisões que facilitem as operações para que o planejamento seja colocado em prática como o PMP (planejamento mestre de produção) e PCP (Programação e controle de Produção) O PMP tem sua origem no inicio da Revolução Industrial, quando se fez necessário planejar o processo de produção na tentativa de otimizar, por mais arcaico que fosse esse processo, a mão-de-obra, matéria-prima e tempo de fabricação (QUELHAS, 2008). Todos os métodos conhecidos ultimamente se baseiam em métodos desenvolvidos desde o século XVII no inicio do processo de criação de produção em consumo em massa. No inicio do século XX Taylor e Fayol aprimoraram o método de planejamento. Já na década de 60, surgiu no Japão a filosofia JIT - Just in time e TQC - Total Quality Control, sendo aplicada inicialmente na indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company (TUBINO, 2007). O planejamento-mestre consiste em estabelecer um plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o plano de produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famílias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem nos bens ou serviços. Ao executar o planejamento-mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP (Programação e Controle de Produção) deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execução de curto prazo. Identificado os potenciais problemas, e tomadas as medidas preventivas necessárias, o planejamento deve ser refeito até chegar-se a um PMP viável (TUBINO, 2007). Aliado a planejamento estratégico está a distribuição de suas matérias-primas e produtos visando a redução dos lead times do processo. O lead time de fabricação é o tempo decorrido na produção de um item em uma quantidade típica de lote. O lead time é afetado pelo tempo de processamento do produto, quantidade de insumos e matéria-prima disponíveis e pela etapa de distribuição.

6 A forma de distribuir seu produto pode ser a vantagem competitiva de uma empresa, a forma com que faz o produto chegar à gôndola mais rápido, na qualidade do seu transporte e na eficiência de uma matéria-prima a um fabricante (NOVAES, 2007). A pesquisa justifica-se pela importância do planejamento estratégico e de produção na organização como um todo e como as empresas podem melhorar seu desempenho se atuarem na redução de seu lead time de entrega O presente trabalho tem por objetivo analisar qual a influência do PCP na distribuição da matéria-prima para redução do lead-time de processo. A metodologia utilizada para obter os dados foi realizar um estudo de caso simples, foi elaborado dois questionários, com o intuito de verificar a interferência entre os parâmetros de PCP e distribuição e a interferência entre os parâmetros de lead time e de distribuição. A coleta de informações foi realizada através do preenchimento dos questionários pelo supervisor de planejamento da empresa. O presente trabalho está estruturado de forma que o primeiro capítulo aborda conceitos de logística, o segundo capítulo conceitos de gestão de produção, seguido pelo terceiro capitulo com conceitos de logística de produção e o quarto capítulo enfatiza o estudo de caso detalhando os dados coletados através de aplicação de questionário, as análises e conclusão do estudo realizado. 1 LOGÍSTICA 1.1 CONCEITO Antonie-Henri Jomini 1,definiu a logística como a ciência da aplicação de todas as ciências militares, ou seja, os meios e disposições que permitem aplicar os planos estratégicos e práticos: a estratégia decide o local e a ação e a logística leva as tropas até esse local (SARAIVA; BARBOSA; FONSECA, 2006). Para Ballou (1993) a logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matériaprima até ao ponto do consumidor final, assim como dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de proporcionar níveis de serviços adequados ao cliente a um custo razoável. Uma das definições mais divulgadas, apesar de relativamente restrita, é a do 2 Council of Logistics Management, dos Estados Unidos, segundo a qual a logística é o processo de planejar, implementar e controlar, eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo (incluindo movimentos de entrada e saída internos e externos), com o propósito de atender aos requisitos (necessidades) do cliente (CARVALHO, 2002). De forma geral, podemos definir que logística é tudo que envolve as etapas de compra, transporte, armazenagem e entrega ao cliente nas melhores condições possíveis (VIEIRA, 2011). De acordo com suas características, a evolução da Logística pode ser dividida em 4 fases: Atuação Segmentada, Integração Rígida, Integração Flexível e Integração Estratégica. 5 1 Barão Antoine-Henri Jomini, foi o principal teórico militar da primeira metade do século XIX, tendo participado das campanhas napoleônicas. Escreveu Sumário da Arte da Guerra em 1836, onde dividiu a arte da guerra em cinco atividades:estratégia, grande tática, logística, engenharia e tática menor. 2 O Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP) é a principal associação mundial de profissionais de gestão de cadeias de abastecimento. A CSCMP é uma associação sem fins lucrativos que fornece a liderança no desenvolvimento, na definição e aperfeiçoamento nas profissões que lidam com logística e gestão de cadeias de abastecimento.

7 A primeira fase se remete ao final segunda guerra mundial quando a indústria busca preencher as lacunas de demanda existentes no comércio. Nessa época a estocagem era o elemento chave na cadeia de suprimento, pois para atender o cliente a qualquer hora tanto varejistas como fabricantes precisavam manter grandes quantidades de produto acabado em estoque. Os custos extras gerados para manter o estoque parado define uma nova estratégia competitiva. As empresas começam a visar os grandes lotes e modos de transportá-los com o menor custo possível (NOVAES, 2007). A segunda fase caracteriza-se por um aumento na oferta de produtos devido à flexibilidade dos processos manufatureiros que permitiram maior variedade sem aumento significativo no custo de produção. Em meados de 1970, com a crise do petróleo, os custos no transporte tiveram considerável aumento, a solução para não perder competitividade foi a utilização multimodal dos meios de transporte reduzindo os custos e aproveitando melhor a capacidade ociosa nas diversas modalidades. O aumento do custo do produto final em função do aumento do custo do transporte e do aumento do estoque induziu a sua racionalização, entretanto a peça chave para esta realização foi o planejamento (NOVAES 2007). Na terceira fase o intercâmbio de informações entre dois elementos da cadeia de suprimento começou a se dar por intermédio eletrônico. O desenvolvimento da informática possibilitou uma integração dinâmica, de consequências importantes na agilidade da cadeia de suprimento. Um bom exemplo disso foi a introdução do código de barras que possibilitou integração flexível das vendas com o depósito ou centro de distribuição, fornecendo um importante mecanismo no controle dos estoques (NOVAES, 2007). Na quarta fase a integração deixa de ser apenas físicas, as empresas começam a ver a logística pelo lado estratégico, deixando de pensar nela como gerador de custo, passaram a usá-la para ganhar competitividade e induzir novos negócios. A logística passou a ser usada como elemento diferenciador na busca de novas conquistas do mercado (NOVAES, 2007). Um novo elemento que começou a ser bastante utilizado foi a postergação, um aproveitamento melhor dos momentos de ócio para buscar um melhor aproveitamento logístico. Tal medida se mostra bastante eficaz quanto ao just-in-time, que é o produto certo, na hora certa e no lugar certo (NOVAES, 2007). É também nesta fase que surge uma nova concepção no tratamento dos problemas logísticos, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A integração entre os processos continua a ser feita em termos de fluxos materiais, informação e dinheiro, porém os agentes participantes agora atuam em conjunto como uma única força e de forma estratégica buscando melhores resultados possíveis em forma de redução de custos, redução de desperdícios e agregação de valor ao consumidor. Há, então, a quebra de fronteiras que separavam os diversos agentes da cadeia logística, ou seja, a separação entre fornecedores, fabricantes e varejistas já não é tão nítida, oque há é uma interpenetração de operações entre elementos da cadeia (NOVAES, 2007). 2. GESTÃO DA PRODUÇÃO Gestão da Produção é a atividade do gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens de serviços, visando atender as necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo do cliente. Toda organização tem dentro de si um pacote de produção, pois gera um pacote de valor para seus clientes que inclui algum composto de produtos e serviços. 6

8 7 Pode-se dizer que a gestão de produção é acima de tudo, assunto prático que trata de problemas reais, pois tudo que vestimos, comemos ou usamos, passa de alguma forma por um processo de produtivo e organizar este processo eficaz e eficientemente é o objetivo da Gestão da Produção (Slack et al, 2002). 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam as características e a natureza das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Em resumo, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam rapidamente perante as oportunidades e ameaças, otimizar suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo (MAXIMIANO, 2006). Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia - a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir [...] (Maximiano 2006, p.231): Planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar, conforme demonstra a figura 2.1.1: Figura 2.1.1: Processo de Planejamento Estratégico Fonte: Maximiano (2006, p. 232) Planejar é entender como a situação atual e a visão de futuro influenciam as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro e é também projetar o futuro diferentemente do passado, por causas ou acontecimentos sob o nosso controle (CORRÊA; CORRÊA, 2009). 2.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO

9 Segundo Perales (apud MOREIRA, 1998) sistema de Produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir resultados. A classificação tradicional dos sistemas de produção podem ser subdivididos em 3 categorias: produção contínua, produção intermitente e produção para grandes projetos. No sistema de produção contínua os produtos são bastante padronizados e seguem de uma atividade a outra numa sequência (PERALES, 2001 apud MOREIRA,1998). No sistema de produção intermitente a produção é feita em lotes. Assim que a fabricação do lote de um determinado produto é finalizada, outros produtos tem sua fabricação iniciada tomando seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos (PERALES, 2001 apud MOREIRA,1998). Já no sistema de produção para grandes projetos existe uma sequência de atividades ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle (PERALES, 2001 apud MOREIRA,1998). 2.3 PMP PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO O planejamento-mestre consiste em estabelecer um plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o plano de produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famílias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem nos bens ou serviços. Ao executar o planejamento-mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP (Programação e Controle de Produção) deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execução de curto prazo. Identificado os potenciais problemas, e tomadas as medidas preventivas necessárias, o planejamento deve ser refeito até chegar-se a um PMP viável (TUBINO, 2007). A Figura demonstra o processo entre Plano de Produção PMP e PCP. O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação de produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de produção estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a operacionalização da produção, tratará de produtos individuais. Da mesma forma, onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no máximo meses para produtos com ciclos produtivos longos (CORRÊA; CORRÊA, 2009). O planejamento mestre da produção, PMP, coordena a demanda o mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais, principalmente aqueles que têm sua demanda independente (quando a demanda futura tem de ser prevista) (CORRÊA; CORRÊA, 2009). A ampla área entre os planos estratégicos e sua execução num nível tático é o domínio da gerência intermediária. A gerência intermediária é responsável pelo plano de desenvolvimento mais baixo (mais detalhados e de horizonte mais curto) e por sua execução. O plano mestre é operacional, parte de outro plano mais amplo e abrangente que é o de vendas e operações (CORRÊA; CORRÊA, 2009). 8

10 9 Figura 2.3.1: Hierarquizição dos Planos. Fonte: TUBINO (2007, p. 52) A principal função do PMP é coordenar, ou, em outras palavras, balancear suprimento e demanda dos produtos acabados, período a período com horizonte de médio prazo (de um a seis meses, tipicamente). Faz isso definindo programas detalhados de produção de produtos acabados, de forma a suportar os planos agregados desenvolvidos na etapa do planejamento de vendas e operações (CORRÊA; CORRÊA, 2009). O planejamento-mestre da produção está na fase intermediária do planejamento estratégico e as atividades operacionais, ou seja, desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, ou seja, para produtos acabados que serão remetidos aos clientes (TUBINO, 2007) PCP- PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO O PCP (Planejamento e Controle de Produção) é o departamento que permite a continuidade dos processos produtivos na indústria. É responsável por controlar e decidir o melhor emprego dos recursos de produção, para assegurar que a execução do que foi previsto no tempo e quantidade corretos e com os recursos certos. Deste modo, o PCP trata dados de diversas áreas, transforma-os em informações, suporta a produção para que o produto seja entregue na data e quantidade solicitada (ZACARELLI, 1987). O PCP tem como objetivo principal conduzir o processo produtivo, alinhando informações de várias áreas em ordens de produção e ordens de compra de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços, e os acionista com lucros (MARTINS, 1993). A finalidade do PCP é garantir que a produção seja realizada de forma eficiente e eficaz, atendendo às exigências dos consumidores. Para isso é necessário que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade necessária, no momento adequado e dentro dos parâmetros de qualidade especificados. Assim sendo, cabe ao

11 PCP definir sobre as formas de produção o que produzir, quanto produzir, onde produzir, como produzir, quando produzir, com o que produzir e com quem produzir (TUBINO, 2007). O PCP é responsável pela coordenação e aplicação de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégicos, táticos e operacionais (HIRAKAWA; SILVA, 2013). Como desempenha uma função de apoio ao sistema produtivo, o PCP relaciona-se praticamente com todas as áreas de uma empresa. Da P&D são necessárias informações como lista de materiais e desenhos técnicos estrutura do produto, da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e seus lead-times, no Marketing buscam-se as previsões de vendas de longo e médios prazo e os pedidos firmes em carteira, a Manutenção oferece os planos de manutenção, Compras informa as entradas e saídas dos materiais em estoques, do Recursos Humanos são necessários os programas de treinamentos e Finanças fornecem o plano de Investimentos e o fluxo de caixas entre outros relacionamentos. (TUBINO, 2007). 2.5 VISÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO Os sistemas de produção podem ser divididos em 2 processos: Visão Cíclica e Visão Push/ Pull (PASQUALINI; LOPES; SIEDENBERBER, 2010) Visão Cíclica Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimento. Ainda segundo o autor acima mencionado esta visão é caracterizada pelos estágios na cadeia de suprimentos que podem ser visualizados e desmembrados na maioria das vezes nos seguintes ciclos do processo (PASQUALINI; LOPES; SIEDENBERBER, 2010). ciclo do cliente; ciclo de reabastecimento; ciclo de fabricação; ciclo de suprimentos Visão Push/Pull Existem duas formas básicas para execução da programação de produção. A programação empurrada e a programação puxada. A decisão de qual sistema de programação empregar, e o modelo de controle para tal, passa pela análise de dois pontos fundamentais interligados; um é a característica da demanda e o outro é o tipo de sistema produtivo montado para atender a essa demanda (TUBINO, 2007). Como a maioria das empresas possui sistemas de programação mistos para atender a demandas previsíveis e demandas especiais isso faz com que a decisão seja não da escolha de um ou outro tipo de programação, mas de como montar uma dinâmica de programação que inclua os dois tipos de sistema (TUBINO, 2007). 2.6 PRODUÇÃO EMPURRADA

12 O processo de produção empurrada tem sua programação determinada pela previsão da demanda, ou seja, a produção é realizada antes que os clientes efetivamente façam os pedidos. Esse processo pode ser definido como processo especulativo, pois não leva em consideração a demanda real dos clientes (CHOPRA; MEINDL, 2002). Esse sistema de produção trabalha com um sistema de produção antecipada, ou seja, trata as previsões como futuras demandas. Desta forma a produção é iniciada sem que efetivamente seja realizado um pedido de um cliente (TUBINO, 2007). Atualmente os programas mais utilizados para implantação de sistemas de produção puxada são os softwares MRP (Material Requirements Planning) e MRP II (Manufactoring Resources Planning). Estes softwares têm como objetivo permitir que o lead time do pedido sejam cumpridos com a menor formação de estoques possíveis, planejando as compras e a produção para que ocorram na quantidade e momento necessário (TUBINO, 2007). Em termos de planejamento na produção empurrada, as necessidades de compras e produção são obtidas inicialmente a partir da inclusão da previsão da demanda dos diferentes produtos acabados no planejamento mestre da produção que em sua rotina gera as necessidades de produtos acabados no tempo. Estas necessidades são passadas para o sistema de planejamento de necessidades de materiais (MRP) calcular, de acordo com a estrutura dos produtos e os tempos da rotina de operações-padrão, a quantidade a serem compradas, a serem fabricadas e a serem montadas em produtos acabados. Uma vez dimensionada essas quantidades, essa demanda passa pelo sequenciamento para definição de prioridades de produção (TUBINO, 2007). Essa programação é chamada empurrada porque cada posto de trabalho fornecedor ao concluir a tarefa, esta autorizado a empurrar a mesma para o posto de trabalho seguinte, independente do que esteja acontecendo nos postos subsequentes e, e pegar a próxima tarefa (TUBINO, 2007). Em função de trabalhar com uma previsão e demanda, o sistema empurrado precisa manter estoques de matérias-primas e componentes necessários à fabricação de produtos. A manutenção destes estoques pode ser vista como uma vantagem dentro da cadeia de suprimentos, pois assim possibilita o atendimento a novos pedidos. Por outro lado caso haja problemas com a qualidade dos produtos o processo produtivo não é afetado por haver disponibilidade de matéria-prima para suprir à produção. Por outro lado o estoque disponível pode ser considerado uma desvantagem, já que sua manutenção consiste em elevar os gastos com armazenagem e estocagem (CORRÊA; CORRÊA, 2009). 2.7 PRODUÇÃO PUXADA O sistema de produção puxada foi desenvolvido pela Toyota baseada nos princípios de Henry Ford na época pós-segunda guerra mundial em que o Japão precisava ser competitivo para crescer (PASQUALINI; LOPES; SIEDENBERBER, 2010). Este sistema consiste em somente produzir em cada uma das partes do processo aquilo que foi vendido, no tempo e no momento exato. Neste sistema de produção a demanda é conhecida e o inicio de execução se dá em respostas aos pedidos dos clientes (TUBINO, 2007). O sistema de produção puxada tem por objetivo a redução de custos e tempo de execução de processos eliminando desperdícios. A filosofia Just in time tem como seus pilares fundamentais a redução de desperdícios (PASQUALINI; LOPES; SIEDENBERBER, 2010). O Just in time está relacionado com a produção por demanda e tem a premissa de alocar a matéria-prima na quantidade e no tempo necessário. Ele tem por objetivo reduzir 11

13 ou eliminar, todo o estoque e desperdícios nos diferentes estágios do processo, eliminando os custos derivados (PASQUALINI; LOPES; SIEDENBERBER, 2010). Para eliminar os desperdícios precisamos levar em consideração três componentes; estabelecer fluxo balanceado e sincronizado, a atitude da empresa em relação à qualidade e o envolvimento dos colaboradores (POZO, 2010). A grande vantagem desse sistema de produção é o trabalho continuo pela redução de desperdícios (operações enxutas, reduções de estoque) o que acarreta em um menor custo de produção. Por outro lado, o sistema possui pouca flexibilidade em caso de pedidos urgentes o que em alguns caso pode inviabilizar a aquisição de novas vendas. 3. LOGÍSTICA DE PRODUÇÂO. INFLUÊNCIA DA LOGÍSTICA NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO O foco da Logística está no cliente, ou seja, se baseia no compromisso de entregar o produto no local combinado como menor custo e no menor tempo possível. Para tanto é fundamental que todas as atividades envolvidas na cadeia de suprimentos estejam alinhadas neste objetivo. Assim, para um bom funcionamento da logística e um melhor gerenciamento da cadeia de suprimentos surge nas empresas o Planejamento e Controle de Produção (PCP) que consiste em controles internos para que o produto seja produzido no volume correto, no prazo determinado, de acordo com as especificações de qualidade e com a melhor utilização de materiais e mão-de-obra (HIRAKAWA; SILVA, 2013) LEAD TIME O lead time de fabricação é o tempo decorrido na produção de um item em uma quantidade típica de lote. O Lead time Logístico ou Tempo de Ciclo Total pode ser definido como o tempo total passado desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente final. Pode também ser designado como o tempo decorrido entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades (SEVERO, 2006). O contexto de produção está diretamente ligado ao lead time. Qualquer atraso em uma etapa do ciclo de produção, ou até mesmo na entrega de matéria-prima à fábrica, afeta o lead time do produto. É muito comum que os processos de fábrica sofram atrasos inesperados ou tempos de inatividade. Todas as formas de atrasos representam sérios problemas no fluxo da produção (SEVERO, 2006). A figura demonstra que o lead time total do produto pode ser subdividido em vários lead times (um lead time para cada operação) e, portanto, qualquer variação na cadeia pode afetar o lead time total. Para o cliente o lead time começa no momento em que ele faz o pedido e se estende até que ele receba a mercadoria. Esse recebe o nome de ciclo pedido- entrega. Para o fornecedor o lead time está entre o momento em que ele adquire a matériaprima e o momento em que o cliente recebe o pedido e faz o pagamento. É conhecido como ciclo cash to cash (compra e recebe). O maior controle do tempo deve ser em relação aos estoques, seja de matéria-prima, do trabalho em andamento, do produto em trânsito, para processar o pedido, para o reabastecimento ou tempo em filas e gargalos. O controle de todo esse canal é o objetivo do gerenciamento logístico do lead time (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). O desempenho do lead time pode afetar a competividade da empresa. As empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam variações inesperadas na produção, têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades dos clientes, conseguem reduzir os custos, tornando-se desta forma mais competitiva no mercado (SEVERO, 2006). 12

14 13 Figura 3.1.1: Subdivisão do lead time durante o processo. A maior parte das organizações enfrenta problemas em controlar o tempo que leva para comprar a matéria- prima, fabricar e entregar o produto acabado ao cliente. Pois esse tempo muitas vezes é maior do que o cliente está disposto a esperar (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). O tempo em que o cliente está disposto a esperar é exatamente o ciclo pedidoentrega, a demanda do mercado e o tipo de produto determina o tempo que ele vai esperar. Existem muitas variáveis dentro da cadeia de suprimentos que afetam o lead-time do produto. A empresa que consegue reduzir a interferência dessas variáveis consegue ter um maior controle de processo e se tornar mais competitiva (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). O lead time total pode ser mensurado através das somas dos lead times intermediários da cadeia de suprimentos, dentro os quais sofrem interferência das etapas abaixo: Processo de Planejamento; Recebimento do produto; Desconsolidação; Conferência física, quantitativa e documentamental; Armazenagem e Estocagem de Matéria-Prima e Insumos; Processo Produtivo; Embalagem; Montagem das cargas; Roteirização;

15 Controle de Documentos; Expedição dos Produtos; Distribuição; Gestão de Informações Logísticas. A redução do lead time pode ser obtida através de melhoramentos em termos de transporte e comunicações. Desta forma a escolha do meio de transporte utilizado pela empresa para a distribuição do produto é um fator crítico para a competitividade da empresa neste quesito (SEVERO, 2006). 3.2 DISTRIBUIÇÃO A distribuição física de produtos ou distribuição física são os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. (NOVAES, 2007). A distribuição pode ser definida como o que ocorre com os produtos acabados desde que são armazenados até o momento em que são entregues ao cliente. (SEVERO, 2006). A distribuição física é ferramenta fundamental para a empresa, sendo o diferenciador de desempenho dos serviços ao cliente. Da recepção do pedido a entrega, os serviços são o centro do valor agregado de um distribuidor e constituem um dos principais recursos para o crescimento num mercado cada vez mais competitivo. As atividades de distribuição representam um conjunto de ações que permitem estabelecer uma ligação entre o produtor e o consumidor final (SEVERO, 2006). A logística de distribuição é definida por relações entre empresa-clienteconsumidor, sendo responsável pela distribuição física do produto armazenado até os pontos de vendas ao consumidor devendo assegurar que os pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e completos (CHING, 2001). A distribuição de produtos tem sua interferência direta em todas as atividades logísticas e nos custo da organização. Desta forma, a distribuição deve ser enxergada pelas empresas como fator importante na relação com o cliente (BALLOU, 1993). A distribuição física tem como objetivo levar os produtos certos para lugares certos com o menor custo possível dentro do serviço proposto. É importante ressaltar que melhorias no sistema de distribuição podem resultar em custos maiores de transporte, estoque e armazenagem (SEVERO, 2006). De acordo com Fleury et al A logística externa é responsável por todas as funções da administração dos recursos materiais: compra, armazenamento, distribuição, transporte e informações entre uma ou outra empresa pertencente à complexa estrutura do canal de distribuição (Fleury,Wanke, Figueiredo 2000, p. 42). A logística de distribuição tem que encontrar equilíbrio entre qualidade de serviço, custo e capital investido. Em empresas distribuidoras houve a percepção de que a avaliação do serviço ocorre através do processo de distribuição física (CHING, 2001). A figura demonstra a relação entre a qualidade de serviço, os custos e o capital investido. Segundo Novaes (2007), as atividades de distribuição física estão classificadas como atividades específicas da distribuição física, atividades de distribuição física junto ao consumidor, conforme figura Na figura é possível verificar que várias fases da cadeia logística estão presentes numa mesma atividade. Para atender essa demanda, há a especialização de operadores logísticos em determinadas atividades, objetivando assegurar que todos os 14

16 processos ocorram da melhor forma possível. A distribuição passou a ocupar um papel de destaque nas operações logísticas das empresas devido à necessidade de agilizar o manuseio, o transporte e a entrega dos seus produtos, onde as empresas buscam investir e se aprimorar continuamente para se tornarem cada vez mais competitivas (NOVAES, 2007). 15 Figura 3.2.1: Equilíbrio na logística de distribuição. Fonte: CHING (2001, p.149) Figura 3.2.2: Atividades da distribuição física. Fonte: NOVAES, 2007, p A LOGÌSTICA DA CARNE BOVINA Na logística de carne bovina, são percebidas características do produto, que exigem critérios rigorosos, tanto na definição do transporte como nas condições da movimentação. Estes cuidados são necessários porque a qualidade no transporte é um

17 fator decisivo para a qualidade do produto final. Torna-se evidente, então, uma logística eficiente, tanto para o gado transportado em pé, quanto para o gado já abatido, transportado em caminhões frigorificados (MELO, 2012). Segundo Melo (apud XAVIER et al 2007) a logística da pecuária inicia no momento da chegada do gado, e se estende até a sua descarga para o abate e posterior desossa, passando pelo corte, embalagem da carne, conferência do produto e expedição nas carretas para distribuição. Além disso, na logística da carne devem estar abrangidos, no ponto de vista do abatedouro, desde o estoque de matéria prima, animal no pasto, o processamento interno, as operações do frigorífico e toda a movimentação até o consumidor final. Todas essas operações são realizadas em ambientes e distâncias diversas, devendo portanto serem utilizados equipamentos variados em um arranjo complexo que envolve fazendas, plantas industriais, canais de distribuição, estabelecimentos de atacado e varejo, sistema composto por diversos modais para realização do transporte. É importante destacar a burocracia de comércio exterior, recolhimento de diversos tributos, legislação referente a condições sanitárias, órgãos do governo e prestadores de serviços. Segundo Melo (apud VENDRAMETTO; NETO; TASCHETTO, 2005) uma segunda etapa, que começa com o abate, caracterizado pelo processamento da carne, chamado de logística interna, configura-se pelo desmonte do animal, que deve ocorrer segundo linhas cuja trajetória deve atender as solicitações de corte conforme as exigências dos clientes, padrões de sanidade, higiene e qualidade. Para Melo (2012), na cadeia de suprimentos do ramo frigorífico, faz-se necessário dar atenção especial para a logística interna. A atividade principal do frigorífico brasileiro é o abatimento e desmontagem do bovino gerando cortes intermediários que, na sequência, são resfriados pelo período de 24 horas, e depois desossados, dando origem aos cortes principais das carnes, aos subprodutos, e aos derivados). Segundo Ballou (1993), as características mais importantes do produto que influenciam a estratégia logística são os atributos do produto em si: peso, volume, valor, perecibilidade, inflamabilidade e substituibilidade. Quando observados em combinação indicam a necessidade de armazenagem, estocagem, transporte e manuseio e processamento de pedidos. 4. ESTUDO DE CASO Este capítulo tem por objetivo apresentar a empresa frigorífica objeto deste estudo de caso, o levantamento dos dados relativos a esta pesquisa e a análise dos mesmos. A empresa estudada no presente trabalho é uma empresa do ramo de derivados de bovinos situada na região de Lins. O questionário utilizado como referência para a análise dos dados foi elaborado através dos parâmetros de PCP, distribuição e lead time. Após definição dos questionários, o mesmo foi respondido pelo supervisor de planejamento da empresa alvo do estudo. 4.1 O MERCADO DE CARNE BOVINA Segundo dados divulgados pela ABIEC (2014), (Associação Brasileira da Indústria Exportadora de Carnes), o volume de exportação de carne bovina brasileira cresceu 7% no período de janeiro a setembro de 2014 em comparação com o mesmo período no ano passado. Durante esse período foram exportadas toneladas com faturamento de 5,324 trilhões de dólares equivalente a um aumento de 11% em relação ao mesmo período do ano passado. 16

18 Ainda segundo dados da ABIEC, a carne in natura é responsável por 80% da exportação de carne bovina, atingindo um crescimento de 9% em volume, em relação ao ano passado. Esse aumento da exportação foi impactado pela exportação para a Rússia (252 toneladas), Hong Kong (186 mil toneladas), Venezuela (119 mil toneladas) e Iran (57 mil toneladas). Vale ressaltar que o Iran aumentou seu volume de importação da carne brasileira em 87% (ABIEC, 2014). 4.2 A CADEIA DE CARNE BOVINA A cadeia de carne bovina é composta por fazendas de gados de corte, frigoríficos, setor de comercialização, distribuição e produtores de insumos (LIMA; GIMENEZ, 2014). No Brasil, o setor frigorífico tem uma tendência de concentração de capitais, ou seja, a diminuição de diversidades de empresas com a fusão ou aquisição de grandes empresas para se tornarem cada vez mais competitivas. As grandes empresas brasileiras que atuam neste ramo possuem instalações avançadas buscando alta eficiência, agregação de valor, criação de marcas e mercados para seus produtos (LIMA; GIMENEZ, 2014). Vale ressaltar que essa concentração empresarial, aumentou a escala de produção, aumentando a competitividade dos grupos. Entretanto, essa concentração diminuiu o número de unidades frigorificas no Brasil. Outro fator a ser destacado é o fato das unidades frigorificas operante trabalharem, em sua maioria, com ociosidade média. Além disso, os frigoríficos tem concorrência não só no mercado consumidor, mas também no mercado de matéria-prima, disputando a compra do boi com os demais frigoríficos de sua região (LIMA; GIMENEZ, 2014). É importante destacar que em um ambiente de globalização as empresas têm buscado aumentar sua participação no mercado mundial. Diante disso, as empresas têm procurado cada vez mais estratégias para aumentar suas vantagens competitivas (LIMA; GIMENEZ, 2014). Em função do aumento da concorrência pelas empresas e da busca por vantagem competitiva este estudo objetiva relacionar a influência do PCP na distribuição de matériaprima para redução dos lead-times de entrega. Assim foi elaborado um questionário, semiestruturado, fechado, que foi aplicado e respondido pelo gestor da área de Planejamento e Controle de Produção do frigorífico. 4.3 LEVANTAMENTOS E ANÁLISE DOS DADOS Para o levantamento dos dados mais relevantes à pesquisa foi aplicado dois questionários semi-estruturados, um cruzando informações de característica de PCP e distribuição de matéria-prima (ANEXO 1) e outro cruzando características de distribuição de matéria-prima e lead-time (ANEXO 2), ao setor de Planejamento e Controle de Produção da empresa, onde foi possível constatar que a empresa trabalha apenas com fornecedores do próprio grupo para abastecimento de matéria-prima para a área de industrializados. Embora a empresa possa receber matéria-prima de todas as unidades do grupo, o grande volume de abastecimento das unidades que produzem produtos industrializados se concentra em 6 unidades. Isso se dá em função do volume de abate dessas unidades, distância entre a unidade fornecedora e a unidade produtora e habilitação disponível da matéria-prima. Em função da matéria-prima desse processo ser perecível, 13 dias de validade para matéria-prima resfriada e 90 dias para matéria-prima congelada, a empresa trabalha 17

19 com seus estoques reduzidos, limitados ao máximo, em um volume de matéria-prima para 7 dias de produção. Em virtude do grande volume de produtos industrializados serem destinado para o mercado externo, a empresa trabalha com 90% de sua programação em sistema puxado. Limitando-se ao sistema empurrado apenas em alguns casos de produtos destinados ao consumo em varejo para o mercado interno. A empresa trabalha com a programação de produção a longo prazo gerenciada individualmente em cada área de industrializados pelo analista de PCP desta área e a área comercial deste processo. O analista possui um gerenciamento de quais os contratos de produção estão disponíveis para este processo e qual o prazo de atendimento. Vale ressaltar que para os produtos destinados a mercado externo a demanda é real (pedidos realizados pelo cliente) e em caso de mercado interno destinado ao varejo, a demanda é prevista baseada no histórico de consumo do mercado. A partir do conhecimento dos contratos a serem produzidos e levando-se em considerações os lead times de processo e lead times de análises, o analista de PCP calcula a necessidade de matéria-prima a ser consumida em uma semana. Essa demanda é informada ao PMP que por sua vez consolidada toda as informações de necessidade de matéria-prima da área de industrializados e inicia por sua vez a programação de geração de matéria-prima do grupo. Para iniciar o processo de geração de matéria-prima o PMP leva em consideração as habilitações da matéria-prima a ser utilizada (destinado aos USA, mercado comum europeu, países de lista geral, mercado interno), se a matéria-prima a ser gerada possui alguma particularidade (abate 3 Halal, aprovação de alguma 4 fazenda específica), a capacidade da planta abatedoura e a distância entre a unidade fornecedora e a unidade de consumo de matéria-prima. Após a determinação de quais as unidades serão fornecedoras, é gerado um plano de produção de geração da matéria-prima e enviado aos responsáveis pelo PCP destas unidades. Por sua vez comunicado aos responsáveis pela compra de bovino para informação da necessidade de bois a serem abatidos naquela semana. A empresa utiliza um software com o intuito de auxiliar na programação da produção, formação de estoque e planejamento de compras para que o processo produtivo ganhe agilidade e possa ter controle sobre os materiais utilizados, basicamente voltados aos conceitos do MRP. A integração entre os elos da cadeia de suprimento, isto é, fornecedores, própria empresa e clientes finais são feitas através de sistemas que auxiliam no fluxo de informações relevantes a quantidade de matéria-prima a ser adquirido, volume de produção e capacidade de entrega dos produtos acabados. Devido a essa integração a empresa consegue negociar preços e prazos de entrega com segurança. Vale ressaltar que cada departamento da área de industrializados trabalha de forma independente, ou seja, cada tipo de produto não depende diretamente do processo de outro produto, desta forma, formam-se estoques entre as etapas, como método de 18 3 Segundo o Alcorão, livro sagrado da religião islâmica, o alimento é considerado Halal quando obtido de acordo com os preceitos e as normas ditadas pelo Alcorão Sagrado e pela Jurisprudência Islâmica. Para os produtos cárneos, o abate deve seguir os procedimentos do ritual Halal. As normas básicas a serem seguidas para o abate Halal são: Inspetores mulçumanos acompanharão todo o abate; a frase Em nome de Alá, o mais bondoso, o mais Misericordioso deve ser dita antes do abate; os equipamentos e utensílios utilizados devem ser próprios para o Abate Halal. A faca utilizada deve ser bem afiada, para permitir uma sangria única que minimize o sofrimento do animal; o corte deve atingir a traquéia, o esôfago, artérias e a veia jugular, para que todo o sangue do animal seja escoado e o animal morra sem sofrimento (ABIEC, 2014). 4 Alguns clientes exigem que apenas alguns produtores serão aprovados para serem fornecedores de matéria-prima para seus produtos, desta forma, somente animais provenientes destas fazendas podem gerar matéria-prima para o produto final. (elaborado pelo próprio autor).

20 controle destes estoques a empresa aplica a desaceleração de todo o processo seguinte, com objetivo de minimizar o impacto final ou formação de gargalos. A etapa que a empresa caracteriza como mais relevante dentro de seu processo da cadeia de suprimento é a geração e distribuição de matéria-prima entre as unidades fornecedoras, pois segundo a mesma os principais desperdícios de tempo, movimentação e recursos estão relacionados a este estágio. Por esta razão, existe o acompanhamento constante da área do atendimento ao plano de produção de maneira a verificar a quantidade de matéria-prima gerada nas unidades fornecedoras bem como o acompanhamento o volume de matéria-prima recebida nas unidades de destino para que possa ser projetado, o atendimento a programação final com foco no atendimento ao cliente. A distribuição de matéria-prima entre as unidades é realizada por frota própria que é disponibilizado pelo setor da Logística da empresa que tem conhecimento da programação de geração de matéria-prima das unidades e de seus destinos. Desta forma esse setor consegue prever a demanda de veículos a serem utilizados nesse processo e programa a roteirização dos mesmos ate a entrega da matéria-prima. Também é preocupação relevante para a empresa o controle de qualidade das matérias-primas e produtos acabados para que não haja assim desperdício com tempo e recurso. Outro fator relevante deste controle de qualidade é assegurar a seus clientes um produto confiável e dentro dos requisitos estabelecidos. A figura demonstra de forma esquemática a relação entre as operações da empresa alvo do estudo de caso em questão. 19

21 20

22 21 Figura 4.3.1: Interação entre as operações básicas da empresa. Fonte: Elaborado pelo próprio autor. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

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