Rápidas, inovadoras e ferozes As Pequenas Empresas na Era do Conhecimento

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1 Rápidas, inovadoras e ferozes As Pequenas Empresas na Era do Conhecimento [Insight 054, em 02/07/2002] Por Jayme Teixeira Filho No mercado atual, o conhecimento é a principal vantagem competitiva. O uso generalizado de tecnologia trouxe automação para as atividades rotineiras nas empresas, substituindo a mão-de-obra menos qualificada por sistemas de informação. O avanço das telecomunicações em geral, e da Internet em particular, facilitou a globalização e a integração dos mercados internacionais. A abertura do mercado brasileiro, iniciada na década de 1990, alterou completamente o cenário competitivo. Nesse novo ambiente, cabe a pergunta: qual o espaço das micro, pequenas e médias empresas? Há condições para que as pequenas empresas possam competir nesse novo cenário? Que vantagens competitivas as pequenas empresas podem ter na chamada "Era do Conhecimento"? E quais obstáculos estão encontrando? O que pode ser feito? Essas são questões que cada vez mais irão preocupar as pequenas empresas, os governos e a sociedade brasileira em geral. 1. Os pequenos têm vez na Era do Conhecimento? Renata Lèbre, em seu artigo "As Pequenas e Médias Empresas na Economia do Conhecimento: implicações para políticas de inovação", publicado no livro "Informação e Globalização na Era do Conhecimento", organizado por Helena Lastres e Sarita Albagi (Rio de Janeiro: Campus, 1999), defende que até meados da década de 1970 o papel das pequenas empresas no desenvolvimento do país era pequeno pela predominância de um modelo fordista de produção em massa. Já atualmente, a partir da reestruturação do sistema produtivo, a produção em larga escala convive com a especialização flexível. A autora ressalta que o universo das pequenas empresas é heterogêneo, desde empresas artesanais, em setores tradicionais, até outras em setores dinâmicos e altamente inovadores. Mas é na brecha aberta pela especialização flexível que as pequenas empresas entram em cena com uma importância inédita. Nos países mais desenvolvidos, políticas de incentivo às pequenas empresas vêm sendo implementadas devido ao reconhecimento de que elas podem fomentar o desenvolvimento regional e serem difusoras de inovações. No entanto, a questão das pequenas empresas na "Era do Conhecimento" é complexa por vários fatores. Em primeiro lugar, o universo das pequenas empresas é muito heterogêneo. Além disso, a forma como as pequenas empresas se apoiam e interagem com os mecanismos públicos de incentivo variam muito de país para país, o que implica ser necessário relativizar

2 qualquer modelo estrangeiro a ser aplicado ao Brasil, e mesmo às diferentes regiões do Brasil. Como indicou Francisco Saboya, da WIT em debate no SEBRAE de Pernambuco em 2000, baseando-se em dados da Receita Federal, as pequenas empresas representam 98% do total de 4.5 milhões de empresas do Brasil, ocupando 60 % da mão-de-obra e gerando 20% do PIB. No entanto, apenas 2% delas têm inserção no mercado internacional. E a capacidade de competir no mercado global está cada vez mais ligada ao valor agregado em conhecimento aos produtos e serviços. Há muitos debates nos meios especializados sobre o potencial competitivo das pequenas empresas em uma economia fortemente baseada em inovação. Por um lado, as grandes empresas têm muito mais recursos, em geral, para investir no desenvolvimento de novos processos e produtos. Já as pequenas empresas, muitas vezes, têm uma cultura mais flexível e propensa à inovação e à adaptação à mudanças. Como a aversão ao risco, em geral, é menor nas pequenas empresas, elas conseguem atuar em nichos menores e mais especializados. No entanto, as grandes empresas têm uma série de vantagens para inovar em relação às pequenas, como maior acesso à crédito, economia de escala e maior poder político. As pequenas empresas têm normalmente menos acesso ao crédito, menor capacidade de investimento e são mais sensíveis aos ciclos econômicos. Mesmo diante dessas dificuldades, os especialistas acreditam que as novas tecnologias, entre elas a Internet, podem trazer maior competitividade às pequenas empresas. Novas atividades especializadas, como serviços on-line, desenvolvimento de software, editoração eletrônica, multimídia e gestão de conteúdo em geral, podem ser exploradas. E, por outro lado, os sistemas de comércio eletrônico tendem a permitir a aquisição de vantagens competitivas, ao reduzir custos de marketing, distribuição, atendimento ao cliente etc. No caso brasileiro, especificamente, há 4 grandes entraves para a competitividade das pequenas empresas: 1. a escassez de conhecimento; 2. a falta de uma cultura de treinamento; 3. a falta de conhecimento sobre tecnologia e 4. uma precária infra-estrutura para inovação tecnológica e de conteúdo. Esses entraves precisam ser removidos através de ações integradas entre governo e sociedade. E também a abordagem da Gestão do Conhecimento pode oferecer uma contribuição à alavancagem competitiva das pequenas empresas. Nas empresas, no Brasil e no exterior, a Gestão do Conhecimento abrange hoje diversas iniciativas, tais como: gestão eletrônica de documentos, websites, intranets, documentação de processos, educação à distância e comunidades virtuais de práticas, entre outras. No caso do Brasil, até o momento, as áreas onde as organizações, públicas e privadas, mais têm desenvolvido projetos de Gestão do Conhecimento são: memória organizacional, inteligência competitiva e comunidades virtuais de práticas. Pensando numa abordagem bem prática, podemos entender a inteligência competitiva como o conjunto de processos e ferramentas para selecionar, analisar, comunicar e gerenciar as informações externas à empresa. Ou seja, informações sobre seus clientes,

3 concorrentes, enfim, seu ambiente competitivo. E a memória organizacional pode ser entendida como um conjunto de processos e ferramentas para organizar, preservar e disponibilizar o acervo de conhecimentos da empresa. Isto é, sobre seus processos, seu pessoal, suas experiências, sua tecnologia, etc..e uma comunidade de práticas - virtual ou presencial - é composta por um conjunto de profissionais com interesses em comum, que compartilham regularmente suas experiências, conhecimentos, problemas, soluções, etc., num processo estruturado de aprendizado coletivo. A memória organizacional pode ser vista como um conjunto abrangente de referências ao que a organização "sabe" - experiências, problemas, soluções, projetos, tecnologias, casos, eventos, fornecedores, clientes, etc. - disponível para acesso por quem atua na empresa, de forma a apoiar os processos de trabalho. Por exemplo, isso pode ser, de forma bem concreta e prática, uma iniciativa de uso da tecnologia Internet/Intranet - Windows, HTML, browsers, - para criar um "site" onde se possa consultar/atualizar informações úteis, com recursos interativos. Uma comunidade de práticas pode também ser uma simples associação de pequenos empreendedores de uma mesma região, ou mesmo ramo de atividade, se reunindo periodicamente para troca de experiências, informações sobre fornecedores, discussão de problemas comuns etc. Memória organizacional e comunidades de práticas são assuntos "quentes" hoje nos textos e projetos voltados para as grandes empresas. Mas em essência, não estamos falando de nada muito diferente do que um bom "bate papo" ao fim do dia entre um grupo de artesãos em um pequeno povoado do interior. Ou uma reunião de produtores em uma cooperativa. Ou, voltando no tempo para provar que a novidade não é tanta, o antigo processo de passagem de conhecimento entre o mestre artesão e seu aprendiz, antes da Revolução Industrial. A Fundação BioRio, por exemplo, mantém uma comunidade de práticas, com o apoio do SEBRAE Rio de Janeiro, com empreendedores do ramos das farmácias homeopáticas e de manipulação. Outro exemplo é a ASSESPRO, que mantém um fórum permanente de empresários do setor de Tecnologia da Informação. O importante não é a tecnologia usada para fazer a comunicação, mas a comunicação em si. Não é o nome, a sofisticação ou a abrangência da iniciativa, mas seu conteúdo. Todas são formas de passagem de conhecimento tácito, de socialização daquilo que cada um aprendeu para benefício de todos. Isso vale tanto para o conhecimento dentro da empresa, como entre empreendedores diferentes. A questão essencial não é a tecnologia nem qualquer teoria. O ponto central para as pequenas empresas é a competitividade. E na chamada Era do Conhecimento, para ser competitiva, uma empresa precisa ser rápida nas suas reações às mudanças de mercado, inovadora na sua proposição de valor e feroz na disputa pelas oportunidades de mercado. 2. Rápidos, para chegar antes Velocidade não é nenhuma novidade. Mas dissemos antes que as pequenas empresas, para serem competitivas neste novo cenário, precisam ser rápidas nas suas reações às mudanças de mercado, inovadoras na sua proposição de valor e ferozes na disputa pelas oportunidades de mercado. A rapidez é um aspecto fundamental. E nisso as empresas pequenas podem ter vantagem. Grandes organizações, mesmo as bem sucedidas, com grande participação de mercado, enfrentam alguns problemas típicos em relação à sua reação ao mercado, quando comparadas às pequenas:

4 Características quanto à rapidez Grandes Corporações Pequenas Empresas - Estrutura organizacional complexa - Estrutura simples - Excesso de níveis de decisão - Poucos níveis de decisão - Fluxo de informações intermediado - Fluxo direto de informações - Conflito entre diversas prioridades - Poucas prioridades objetivas Assim sendo, numa grande organização tanto a percepção da mudança, a comunicação pela estrutura organizacional quanto a mobilização para a ação são, em geral, complexas e lentas. Já numa pequena empresa, que tenha prioridades claras e sensíveis, o intervalo de tempo entre a percepção da necessidade de mudança e a reação em si pode ser muito menor. Isso não significa que a rapidez é um atributo inato de toda organização pequena. Nem quer dizer que a rapidez não é viável em uma grande empresa. As grandes corporações, via de regra, tem mais recursos para mobilizar os esforços necessários. Mas é mais fácil para uma pequena empresa ter agilidade e velocidade em seus movimentos do que para uma grande corporação. Mais do que isso, perceber a necessidade de adaptação, se antecipar com agilidade às oportunidades e agir rapidamente são fatores cruciais até para a sobrevivência de uma pequena empresa. 3. Inovadores, para ir onde ainda ninguém foi A rapidez é, como vimos, um fator importante. Mas o desafio para a pequena empresa nessa "Economia do Conhecimento" não é só ser rápida, mas também ser inovadora na sua proposição de valor. Um princípio motivador é o de que "se você não está ganhando o jogo, mude as regras". Hamel e Prahalad, em seu livro "Competindo pelo Futuro" (RJ: Campus, 1995), defendem que a verdadeira competição se dá pelo posicionamento no cenário futuro do mercado. Lendo este princípio com os olhos do pequeno empreendedor, trata-se de encarar o mercado existente de forma inovadora, buscando oportunidades inéditas de posicionamento. Não se trata de competir contra as forças atuantes no momento, mas de se posicionar criativamente em novos espaços. E nisso as pequenas também podem ter vantagens relativas. Características quanto à inovação Grandes Corporações Pequenas Empresas - Apego à situação vigente - Situação interna dinâmica - Vários focos de poder conflitantes - Centro de poder definido

5 - Compromisso com produtos existentes - Liberdade de criação - Processos produtivos complexos - Produção simples Por esses fatores comparativos, uma empresa pequena pode ocupar espaços novos que as grandes corporações normalmente não conseguem. Uma proposta de valor inovadora - no produto, no processo produtivo, no serviço agregado ao cliente, na personalização do atendimento, etc. - pode ser vantagem competitiva para uma pequena empresa. Isso também não significa que a inovação só acontece, ou acontece com mais frequência, em organizações de pequeno porte. Uma grande corporação pode, normalmente, dedicar mais recursos à pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. Mas há muito espaço a ser explorado em práticas inovadoras, tanto em produtos e serviços, quanto em processos nas empresas pequenas. 4. Ferozes, para competir como "gente grande" A rapidez e a capacidade de inovar são dois aspectos fundamentais da competitividade das pequenas empresas no ambiente competitivo hoje, onde o conhecimento é o fator decisivo na vantagem competitiva. Mas não basta ser rápida nas suas reações às mudanças de mercado e inovadora na sua proposição de valor. A história recente do mercado está repleta de empresas inovadoras que se lançaram rapidamente, para pouco tempo depois desaparecerem. É preciso também ser feroz na disputa pelas oportunidades de mercado. Por "ferocidade" aqui entenda-se a perseguição agressiva de seus objetivos, a atuação tenaz e decidida, enfim, a determinação e a "garra" com que a pequena empresa se movimenta estrategicamente. Essa firmeza de propósitos pode também trazer vantagem competitiva para a pequena empresa em relação às grandes corporações. Características quanto à "ferocidade" Grandes Corporações Pequenas Empresas - Muitos objetivos paralelos - Objetivos focados - Margem de erro folgada - Pouca ou nenhuma margem de erro - Maior participação de mercado - Atuação em nichos específicos - Foco de atuação diversificado - Maior especialização Naturalmente, há empresas de grande porte no mercado que são notórias por sua ferocidade. Assim também há muitas pequenas empresas passivas e desfocadas. Mas é muito mais fácil partir agressivamente para um objetivo de mercado numa empresa pequena do que numa grande. Com o mercado aberto, globalizado e inundado com ofertas de produtos e serviços, ser feroz é um fator crucial na competitividade para a pequena empresa.

6 5. O que precisa ser feito? O que então precisa ser feito por uma pequena empresa que quer ser rápida, inovadora e feroz? Na abordagem da Gestão do Conhecimento, algumas iniciativas podem ajudar neste sentido. Em relação à rapidez, alguns pontos devem ser indicados para as pequenas empresas, como por exemplo: i. Organizar e documentar estruturadamente seus processos, facilitando seu planejamento, operação e alteração, quando da necessidade de ajustes rápidos; ii. Criar e manter uma memória organizacional de problemas e soluções, acessível a todos, de tal forma que seja mais fácil e rápida a incorporação de novos colaboradores, a reação em momentos de crise e as respostas aos clientes; iii. Desenvolver redes de relacionamentos com fornecedores e parceiros de negócio, de forma que sejam mais rápidas as alterações no processo produtivo em emergências e na eventualidade de demandas não planejadas. Já em relação à capacidade inovadora, pode-se sugerir a uma pequena empresa: a. Criação e atualização de um conjunto mínimo de informações sobre seu ambiente competitivo, abrangendo clientes, consumidores, indicadores econômicos, legislação, fornecedores, tecnologia de processo e de produto, concorrentes e etc.. b. Favorecimento e incentivo ao estabelecimento de um clima de liberdade para reflexão, para experimentação e para o compartilhamento de idéias, experiências e conhecimentos entre todos na empresa; c. Participação em fóruns setoriais, visando contato permanente com os desenvolvimentos de processos e produtos no setor, tanto no país quanto internacionalmente. Por último, mas não menos importante, em relação à "ferocidade" pode ser útil a uma pequena empresa: I. Implantar práticas diferenciadas de incentivo, premiação e recompensa - financeiras e não-financeiras - dos colaboradores, diretamente associadas aos resultados da empresa e às contribuições individuais e em equipe ao aprendizado coletivo; II. Incentivar o conhecimento sobre clientes, processos, produtos, etc. como um valor da empresa, estimulando o constante aperfeiçoamento individual e das equipes; III. Desenvolver a percepção dos colaboradores em relação ao empreendedorismo e aos diferencias competitivos da pequena empresa. Em relação a todos esses aspectos, a abordagem da Gestão do Conhecimento tem uma contribuição a dar. 6. Por onde uma pequena empresa pode começar? Há muita coisa que uma pequena empresa pode fazer, tanto em relação à Inteligência Competitiva, Memória Organizacional quanto às Comunidades de Práticas.

7 O valor da memória organizacional para a pequena empresa está nas respostas às seguintes questões, que normalmente não são satisfatoriamente respondidas: quem sabe o que internamente? ; por quais experiências as pessoas passaram? ; quem pode colaborar? ; e que conhecimentos podem ser re-utilizados? Essas questões ficam sem resposta por diversos fatores. Seja porque a memória da empresa é dispersa e esquecida, ou porque depende da presença das pessoas. No entanto, uma iniciativa simples e barata de organização da memória na pequena empresa pode gerar vários ganhos de produtividade e competitividade, evitando retrabalho, ajudando na re-utilização de soluções ou ajudando a evitar repetição de erros. Pode também trazer uma maior independência de fornecedores e consultorias, pelo compartilhamento do conhecimento e pelo apoio à multiplicação da aprendizagem. Para criar uma memória organizacional útil, uma pequena empresa pode seguir alguns passos simples: Estabelecer princípios e objetivos Estabelecer indicadores Mapear material existente Definir assuntos e fontes Mapear agentes e mediadores Definir armazenamento Criar "massa crítica" Criar procedimentos de consulta e atualização Definir política de incentivo Criar "Programa de Disseminação" Liberar uso gradual Apurar indicadores Prover feedback Avaliar iniciativa Passada uma primeira fase, com base na avaliação dos indicadores e resultados, iniciase então um novo ciclo. Os fatores críticos para o sucesso de uma iniciativa como essa devem ser bastante cuidados. A memória organizacional deve ser "mediada", isto é, deve ter um "mediador" responsável pelo seu conteúdo. Seu uso precisa, ao menos inicialmente, ser incentivado. Para isso, é fundamental que ela esteja acessível 24 horas por dia, 7 dias por semana. As informações, experiências, depoimentos,e todo tipo de material, precisa ser resumido e editado. A visão de hipertexto será sempre muito útil para permitir a ligação entre os diversos temas, informações e outras fontes. Pelo princípio da democratização da informação, é crucial que todos na empresa tenham acesso livre ao material. A memória

8 da empresa a ser compartilhada precisa estar em um meio fácil de usar. Como a atualização é fundamental no espírito de uma memória "viva", ela precisa ser interativa, compartilhada e dinâmica. Outra iniciativa útil para a pequena empresa é a Inteligência Competitiva, um processo organizacional, apoiado em ferramentas adequadas, para seleção, captura, análise, contextualização e disseminação de informações sobre: mercado, concorrência, tecnologia, áreas de atuação, empresas congêneres, agentes reguladores, clientes, fornecedores, etc. Os objetivos principais de um sistema de inteligência competitiva para uma pequena empresa são: i. obter informação para decisão, ii. apoiar projetos, iii. apoiar treinamentos e o aprendizado contínuo, e iv. fazer um monitoramento do ambiente competitivo. A inteligência competitiva busca dar agilidade na tomada de decisões, com racionalização do uso do tempo e das fontes de informação, além da redução de custos, haja vista a atual "overdose de informações" a que todos estão expostos na sociedade atual. Os processos básicos envolvidos são: I. Planejamento e Direção; II. Pesquisa e Coleta de Informações, III. Análise e Contextualização e IV. Disseminação e Uso. Naturalmente, como no caso da memória organizacional, é preciso avaliar permanentemente o sucesso e a utilidade da iniciativa. Para implantação de um processo de inteligência competitiva em uma pequena empresa, alguns passos devem ser observados: i. Definir temas de interesse ii. Mapear o ambiente competitivo iii. Identificar fontes iv. Pesquisa de contexto v. Estratégia de coleta vi. Implantar ciclo de coleta, análise e registro vii. Identificar experts de apoio viii. Definir métodos de análise ix. Criar bases de referência x. Avaliar o uso

9 Existe hoje uma grande quantidade de fontes de informação disponíveis para este tipo de processo, tais como: jornais, revistas especializadas, associações profissionais, publicações empresariais, bases de dados governamentais. Dependendo do caso, mesmo pesquisas dirigidas podem ser usadas. As bibliotecas - públicas, universitárias e institucionais - continuam sendo uma fonte importante. Outras ainda são os institutos de pesquisa e os fóruns de negócios. Informações sobre patentes na área de atuação da empresa não devem ser desprezadas. Mesmo o processo de comparação de melhores práticas, via benchmarking, pode ser usado. E muito de todo esse conteúdo pode ser encontrado, a custo relativamente baixo, na Internet. Outra característica da "Economia do Conhecimento", cada vez mais interconectada, é a formação de "comunidades virtuais de práticas", tanto para o comércio eletrônico, a gestão de relacionamento com os clientes quanto para a troca de experiências entre profissionais especializados. Ou seja, há diversos recursos disponíveis, que estão ao alcance de um contingente cada vez maior de empresas, e não apenas restritos às grandes corporações. Naturalmente, a competitividade das pequenas empresas não é resolvida apenas pelo empenho de seus empreendedores. As organizações estão inseridas num ambiente maior, na sociedade, onde há outros fatores e agentes também atuando. Legislação, infra-estrutura, educação, enfim, existe uma série de aspectos relevantes também. E cada um desses agentes também tem o seu papel na competitividade das pequenas empresas na chamada "Era do Conhecimento". 7. O que os governos podem fazer? Deixadas por si as coisas tendem ao caos. Essa velha lição de entropia da Física está sendo duramente aprendida por todos que se aventuraram no neo-liberalismo e seus propalados mercados "auto-regulados". Na "Economia do Conhecimento" não será diferente. Os governos - nos diversos níveis - devem atuar de forma a incentivar o desenvolvimento das pequenas empresas, como elos na cadeia produtiva dessa nova economia, bem como incentivar a formação de "trabalhadores do conhecimento". Os países mais industrializados já têm dirigido iniciativas decididas nesse sentido. O século XX foi, em diversos aspectos, o século das organizações. Não foi o século da igreja, dos governos, dos militares, dos sindicatos, da família nem dos partidos políticos. Quem guiou o mundo, voluntária ou involuntariamente, no século passado, no fim das contas, foram as organizações. As organizações públicas, e ainda mais as empresas privadas, implementaram projetos na sociedade mundial que a transformaram em muitos aspectos: tecnologia, processos, identidade, qualidade de vida, organização do trabalho etc. Em vários momentos do século XX, como por exemplo durante os anos conhecidos como "pós-guerra", o Estado - nos EUA, na Europa e também no Brasil - teve um papel fundamental. Um pouco tardiamente, talvez, mas não em menor escala, muito do desenvolvimento do Brasil - na Saúde, na Educação, nas Telecomunicações, na infraestrutura de Transportes, no setor de Energia, na organização e viabilização dos espaços urbanos e até mesmo na Informática - se deveu às organizações públicas e aos investimentos do governo. No Brasil, João Paulo dos Reis Velloso, Ministro do Planejamento e coordenador do 14o. Fórum Nacional, intitulado "O Brasil e a economia do conhecimento", em artigo no Jornal O Globo (30/05/2002, caderno principal, pg. 7), discute a "economia do conhecimento", a partir de modelo adotado por seu ministério, com base em estudos do Banco Mundial.

10 Ressaltando que nos países desenvolvidos as atividades ligadas à geração e à transmissão do conhecimento já correspondem a mais de 50% do Produto Interno Bruto, o ministro defende um modelo constituído de cinco linhas de ação: Opção estratégica de competição internacional, baseada no investimento para exportar e na substituição competitiva das importações; Desenvolvimento de tecnologias genéricas (como informática, eletrônica, comunicações e internet) e disseminação dos seus serviços, dando acesso aos pobres; Aceleração do desenvolvimento tecnológico, com ênfase na integração entre universidades e empresas; Educação e desenvolvimento do capital humano, em caráter permanente;e Desenvolvimento de instituições adequadas para essa nova economia do conhecimento, tais como direitos de propriedade intelectual. Essas questões são essenciais na preparação do Brasil para a chamada "Sociedade do Conhecimento". Estamos num processo histórico de transformação em três níveis: no individual, no organizacional e no social. Esses níveis, ou dimensões, se entrelaçam e são mutuamente dep endentes. O tipo de vida que levaremos no futuro depende, entre outras coisas, de como nos relacionaremos com o trabalho. O tipo de trabalho que o brasileiro estará fazendo na sociedade depende das organizações que essa sociedade terá. E a sociedade terá as organizações que convierem ao seu modelo econômico, social e político. Esse aspecto da leitura neo-liberal do mundo é também abordado por Anthony Giddens autor do livro "Mundo em Descontrole" (Rio de Janeiro: Record, 2000), sociólogo inglês que muita influência vem exercendo no governo trabalhista da Inglaterra. Defensor de uma "terceira via" - nem pelo Estado, nem pelo mercado - como saída para o desenvolvimento de uma ordem social mais justa, Guiddens aceita como inevitável o processo de globalização econômica, mas defende formas de "organizações nãogovernamentais" para equilibrar a balança social. Como antídoto, Guiddens propõe uma "democratização da democracia", um aprofundamento da democracia, bem como sua transnacionalização. O aprofundamento da democracia seria necessário porque os velhos esquemas não funcionam quando todos têm o mesmo nível de informação, quando as pessoas têm acesso as mesmas informações do que aqueles que detêm o poder. Assim sendo, para Guiddens, a imersão em informações, a simplificação do acesso ao conhecimento e a exposição precoce dos indivíduos à leitura do mundo induzem a necessidade de um aprofundamento do processo democrático. Pelo lado da transnacionalização da democracia, Guiddens argumenta que os riscos ecológicos, as flutuações financeiras e as mudanças tecnológicas globais escapam do nível nacional, e assim estão fora dos controles democráticos de qualquer país. Daí a necessidade de um processo democrático supra-nacional. Todos esses fatores nos levam a refletir sobre o fato de que não temos ainda, coletivamente, uma proposta estruturada de em relação à "Economia do Conhecimento". E os governos não podem ficar apáticos na discussão do que essa nova ordem social e econômica deve ser. O risco de continuarmos no Brasil "a reboque" dos centros de poder estrangeiros é enorme. E numa economia periférica, a prosperidade - e mesmo a sobrevivência - das pequenas empresas se torna muito mais difícil.

11 8. O que as escolas podem fazer? Educação é fundamental numa "Economia do Conhecimento". E este é o calcanhar de Aquiles da sociedade brasileira. O próprio ministro Reis Velloso, no artigo citado anteriormente, reconhece que apenas 25% dos brasileiros consegue ler e entender um livro, e que a universalização do ensino médio no Brasil ainda é apenas uma meta do Ministério da Educação, e não uma realidade prática. Podemos lembrar também que, durante muitos anos no Brasil, o melhor lugar para se ter uma formação de bom nível era em uma universidade pública, que ainda por cima era praticamente gratuita. Isso apesar do longo histórico de desinvestimento do governo brasileiro nas suas universidades e escolas públicas, primeiro por projeto político de involução e sufocamento durante a ditadura militar, e mais tarde, já de volta ao regime democrático, favorecendo a iniciativa privada quando a "Educação" no Brasil virou um "negócio". Os efeitos disso para a formação dos futuros "trabalhadores do conhecimento" no Brasil é uma longa discussão, mas alguns impactos já podem ser sentidos. Em recente edição do Programa Internacional de Avaliação de Alunos - que mede comparativamente a capacidade de leitura de alunos do ensino médio - o Brasil amargou um 32o. lugar, com 396 pontos de média. Os primeiros lugares pertencem aos países centrais, como Finlândia (546 pontos), Canadá (534) e Holanda (532). Mas o Brasil ficou atrás também de países periféricos, como a República Checa (492), a Polônia (470) e a Letônia (458). Na perspectiva da Gestão do Conhecimento, a alfabetização ampla é fundamental, é a base de tudo. Numa "sociedade do conhecimento", o que é "saber ler"? Seremos ainda capazes de "ler", quando textos são cada vez mais "hipertextos" e os contextos cada vez mais globalizados? Que "vantagens competitivas" saber ler pode trazer? Enfim, numa era cada vez mais de imagens, ainda faz sentido ler? Essas questões fundamentais estão presentes por trás da idéia de "sociedade do conhecimento". O re-aprender contínuo, a "alfabetização tecnológica", o desenvolvimento constante da capacidade de crítica, enfim, são aspectos essenciais desse novo cenário. E as escolas e universidades têm tudo a ver com isso. A ONU usa uma definição de "analfabetismo" que vem bem ao encontro dessas questões. Para a ONU, o "iletrado" (ou analfabeto) não é aquele que simplesmente não sabe ler e escrever. O iletrado é aquele que não domina a sua linguagem, o seu idioma, o suficiente para: i. entender as instruções de funcionamento das ferramentas de seu ofício, e assim poder atuar como trabalhador produtivo, e ii. entender seus direitos e deveres na sociedade em que vive, e assim poder viver plenamente como cidadão. Nessa perspectiva, o "saber ler", na sociedade do conhecimento em que estamos entrando, é poder se posicionar no mercado de "trabalhadores do conhecimento" e garantir conscientemente seus direitos políticos numa sociedade interconectada. O acesso a esse mercado de trabalho e a essa rede de relações já é em si um problema, principalmente nos países periféricos. Ler e escrever estão entremeados, por assim dizer, no próprio tecido cultural. O ato de ler e escrever, de perguntar e responder, está em todo lugar. A descrição do mundo construída pelas sucessivas camadas de redação - livros, jornais, artigos, anúncios, discursos, etc. - se interpõe entre o individuo que lê e o mundo descrito. E mais recentemente, com o cinema, a TV e a Internet, a representação digital do mundo, para cada vez mais pessoas, é o próprio mundo, para a maioria dos efeitos práticos. Vivemos numa sociedade de intermediação, onde tudo que acontece nos é narrado e descrito, nas diversas mídias, e onde somos cada vez menos testemunhas dos fatos em primeira

12 mão. Nesse contexto a Educação assume um outro tipo de papel, muito mais dinâmico e complexo. A invenção da escrita propiciou o fim da cultura manuscrita, pela mecanização da escrita, o que levou à promoção do nacionalismo e das línguas nacionais. Levou também à intensificação de alguns efeitos da escrita. Por exemplo, a complexidade e a riqueza da imersão necessária para a comunicação oral foram substituídas e reduzidas pelo alfabeto à um código visual abstrato. "Saber ler" no universo da palavra falada era saber navegar pelo universo acústico, sem fronteiras, sem direções estritas e carregado de emoção. Já o "saber ler" no espaço da escrita é saber se orientar numa estrutura organizada, limitada, linear e racional. Por outro lado, a visão linear da escrita (e da leitura da palavra escrita) condicionou o cartesianismo, a Física de Newton, a perspectiva na arte, a narrativa cronológica na literatura e mesmo a linha de montagem e a sociedade industrial. A Educação precisa se adaptar a realidade atual. Na era tribal pré-literaria, a palavra falada dominou e ouvir era o mais importante. Na era de Gutemberg, da escrita, a palavra impressa dominou e ver era o mais enfatizado. A terceira era seria da eletrônica, que de um certo modo nos re-tribaliza, onde há envolvimento sensorial completo, especialmente pelo toque, mas onde nenhum sentido prevalece. Podemos perceber que o ato de ler hoje não é mais como antigamente. Quer pela quantidade de informações que nos chegam diariamente, a multiplicidade de meios, a diversidade de fontes e a velocidade da comunicação, aquilo que nos habilitava a "ler o mundo" até há alguns anos, já não nos serve tão bem hoje. Isso pode ser sentido na comparação entre uma grande biblioteca e a World Wide Web, na analogia entre uma pessoa erudita e um software por trás de um website de busca, ou mesmo cotidianamente na dificuldade que muitos encontram em ler as últimas notícias, num jornal eletrônico, na tela de seu computador. A tecnologia - principalmente nas áreas de Informação e de Comunicação - representa um papel de apoio essencial hoje nessa leitura do mundo. Por um lado, a tecnologia nos dá novas formas e novos meios de criar, usar, armazenar e transmitir dados, textos, sons e imagens, cada vez mais barato, mais rápido e com maior sofisticação. Mas a publicidade está nos vendendo diariamente uma utopia tecnicista, na qual são previstas profundas transformações sociais exclusivamente baseadas na inovação tecnológica. As escolas - em todos os níveis - têm o papel de antídotos e de anticorpos para isso. A Educação precisa alertar para o risco do aparecimento de uma nova relação comprometendo consumo e comunicação. Nesse cenário, a tendência é que o comportamento de compra não seja apenas um gesto econômico num contexto comercial, mas também, simultaneamente, um gesto de comunicação: o retorno, pelo próprio consumidor, de informações a respeito de seus hábitos e seu modo de vida. Isto significa, que nas redes sustentadas pela tecnologia, das práticas de gestão de relacionamento com clientes e do comércio eletrônico não só estamos sendo condicionados pela publicidade e pelo marketing em nossa leitura do mundo, como estamos sendo "lidos" permanentemente, na condição de consumidores, pelos grandes fornecedores de bens e serviços. Dessa leitura que é feita de nós deriva a atitude dessas organizações em relação a nós, e a outros consumidores parecidos conosco. Ou seja, somos "lidos" na "sociedade do conhecimento" (que não deixou de ser "sociedade de consumo") pelo que consumimos e pela forma como nos posicionamos em relação ao que nos é oferecido.

13 Todos esses fatores estão induzindo mudanças profundas na forma com que lemos, escrevemos, simulamos e reproduzimos o mundo. A Educação precisa se "re-educar", para passar a preparar o trabalhador - e o empreendedor - da "Economia do Conhecimento" para essa nova realidade. 9. O que o SEBRAE pode fazer? O SEBRAE é o principal agente oficial de fomento do empreendedorismo e da pequena empresa do Brasil. Com uma direção nacional e representações estaduais, o SEBRAE desenvolve diversas ações e iniciativas no sentido de estimular a formação e o desenvolvimento das pequenas empresas, e combater sua mortalidade. São sugeridas a seguir algumas iniciativas relacionadas à Gestão do Conhecimento no âmbito da atuação do SEBRAE, tanto para aplicação interna à instituição, quanto para implementação em seus clientes, as micro e pequenas empresas brasileiras. i. Criação de um projeto global de implantação de Gestão do Conhecimento nos SEBRAEs estaduais, em sintonia com as diretrizes do SEBRAE Nacional. ii. Desenvolvimento e implantação de um Banco de Competências, com os perfis de todos os colaboradores internos dos SEBRAEs estaduais e do SEBRAE Nacional, incorporando formação, treinamentos, habilidades e experiências de cada um. iii. Mapeamento das competências coletivas das equipes/áreas do SEBRAE. iv. Implantação de um processo de Gestão de Terceiros, que favoreça a captação, registro e disseminação do conhecimento dos colaboradores terceirizados (instrutores e consultores) do SEBRAE. v. Implantação de um processo de Monitoramento Tecnológico Setorial das inovações nas áreas de atuação e interesse do SEBRAE, com disseminação dessas informações para as pequenas empresas dos diversos setores. vi. Desenvolvimento e implantação de um Sistema de Inteligência Competitiva no SEBRAE, de forma a apoiar o processo de Monitoramento Tecnológico Setorial, com acesso franqueado às pequenas empresas clientes. vii. Criação na Intranet de um Banco de Problemas e Soluções, para registro e disseminação de conhecimentos e experiências adquiridos nos processos de negócio do SEBRAE, com acesso franqueado aos colaboradores terceirizados e às pequenas empresas clientes. viii. Criação e fomento de comunidades virtuais de práticas, por , compostas de colaboradores internos e externos do SEBRAE, organizadas por temas de interesse. ix. Implantação de ciclo interno periódico de debates, com a participação de todos os colaboradores internos e terceirizados, além de especialistas externos convidados, sobre temas de interesse. Esses debates seriam registrados em mídia digital (DVDs, websites, etc.) e disseminados para as empresas clientes. x. Criação de informativos periódicos - interno e externo - sobre inovação tecnológica e de processos nos diversos setores da economia.

14 xi. Criação e implantação de um Plano de Segurança de Informações do SEBRAE e Proteção do Capital Intelectual, abrangendo mídia eletrônica e outras, tanto no ambiente on-line quanto off-line. xii. Criação de um Programa de Desenvolvimento Gerencial em Gestão do Conhecimento, tanto interno quanto para às pequenas empresas clientes. xiii. Introdução no Plano de Treinamento do SEBRAE de treinamentos específicos sobre Gestão do Conhecimento. xiv. Criação de um Programa de Incentivo e Recompensa para colaboradores que contribuam ativamente para a memória organizacional e a gestão do capital intelectual do SEBRAE. xv. Estabelecimento de avaliações por mérito baseadas em competências para compor encarreiramento de colaboradores no SEBRAE. xvi. Criação de conjunto de Políticas Organizacionais para Gestão do Conhecimento no SEBRAE. xvii. Criação de processo padronizado de gestão de conteúdo da Intranet e do website do SEBRAE. xviii. Criação de Padrão para Disseminação de Conhecimentos, via intranet e s, no SEBRAE. xix. Criação de um ciclo interno periódico de encontros gerenciais, envolvendo todos os gerentes do SEBRAE, para discussão das práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento. xx. Criação de um espaço específico na intranet e nos informativos do SEBRAE para divulgação das práticas implantadas de Gestão do Conhecimento. xxi. Instituição de conjunto de indicadores específicos relativos à Gestão do Conhecimento no SEBRAE. xxii. Criação na intranet e no seu website de um espaço específico para registro e divulgação das melhores práticas nos diversos setores da economia (benchmarking interno estadual e também no Sistema SEBRAE ). Essas iniciativas seriam positivas na implantação de Gestão do Conhecimento no SEBRAE, além de ajudar a sua disseminação junto às pequenas empresas clientes. 10. Conclusões e utopias Cabe aqui uma reflexão final sobre condições para a competitividade das pequenas empresas, e de como a Gestão do Conhecimento pode ajudar. Em primeiro lugar, as pequenas empresas devem reforçar o caráter local de seus produtos e serviços. Num mundo de marcas globalizadas, o caráter regional de um produto de origem artesanal, por exemplo, pode ser um diferencial competitivo. O pequeno produtor pode utilizar a abordagem em torno da memória organizacional para criar um acervo de informações sobre seu produto, sua origem histórica e seu processo de produção. Isso será útil não só para a preservação da cultura popular e do patrimônio

15 histórico da comunidade, como também poderá servir de base para divulgação do produto para o mercado consumidor dentro e fora do âmbito regional. Um outro aspecto a ser considerado é a associatividade entre as pequenas empresas, visando o ganho de escala e a complementação de competências. A formação de "comunidades de práticas", envolvendo profissionais, pequenos empreendedores e produtores, seja on-line ou em encontros presenciais, é uma forma de apoio mútuo, troca de informações, formação de parcerias e associações. Ao contrário das grandes empresas, nas pequenas empresas em geral a falta de competências específicas ao longo da cadeia de valor agregado, no processo produtivo, tende a ser maior. A associação com fornecedores de soluções complementares e a formação de parcerias é uma forma de contornar este ponto fraco. Vários especialistas destacam que é crucial redirecionar o padrão de gestão tecnológica nas pequenas empresas, criando uma filosofia mínima de uso de padrões de produção e aplicação de princípios básicos de metrologia aos produtos. Principalmente em setores onde o nível de educação formal é mais baixo, há grande carência de informações nessa área. E os padrões de qualidade são uma exigência cada vez maior dos consumidores. O uso de informação tecnológica ainda é bastante raro nas Pequenas empresas, no Brasil, de uma forma geral. Nâo só nos setores mais dinâmicos, mas também em outros mais tradicionais, a abordagem da inteligência competitiva pode ser usada para alavancar o conhecimento sobre as respectivas tecnologias envolvidas na área de atuação da pequena empresa. Por sua vez, a gestão do relacionamento com consumidor é fundamental no mercado competitivo atual. A memória organizacional desse relacionamento pode ser de grande valor para a pequena empresa, tanto ou mais do que para empresas de porte maior. E, em geral, pelo menos no Brasil, a "era da atenção total ao cliente" ainda não parece ter chegado à maioria das pequenas empresas. Por fim, mas não menos importante, a atuação das pequenas empresas de forma cuidadosa e integrada com as questões ambientais pode se tornar, aos olhos do mercado consumidor, um diferencial competitivo. Por sua natureza e contexto regional, a pequena empresa tem todas as condições de tirar vantagem da exigência crescente dos consumidores por empresas ética, social e ambientalmente conscientes. Enfim, há muito o que pode ser feito, na abordagem da Gestão do Conhecimento, pela competitividade da pequena empresa. Como para todos os demais participantes do ambiente de mercado global hoje, o desafio é ser competitivo sem ser excludente. É ser viável economicamente sem ter que, para isso, infringir as regras da sociedade ou as leis da conservação da natureza. Os desenvolvimentos recentes em Informática, Telecomunicações e mesmo em Administração, estão propiciando às pequenas empresas espaços de atuação, ferramentas e recursos de informação que, até pouco tempo atrás, só eram vistos em grandes corporações. A Gestão do Conhecimento não se restringe às empresas de maior porte, podendo ser útil nessa busca por uma "utopia real" de um Brasil inserido na "Era do Conhecimento", com pequenas empresas rápidas, inovadoras e ferozes.

16 11. Referências bibliográficas i. Cavalcanti, Marcos., Gomes, Elisabeth. e Pereira, André.. Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, ii. Davenport, Thomas e Prusak, Laurence. Working Knowledge. EUA: HBS Press, iii. Giddens, Anthony. Mundo em Descontrole. Rio de Janeiro: Record, iv. Hamel, G. e Prahalad, C.K.. Competindo pelo Futuro. RJ: Campus, v. Lastres, Helena M.M. e Albagi, Sarita (org.). Informação e Globalização na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, vi. Nonaka, I. e Takeuchi, H.. Criação de Conhecimento na Empresa. RJ: Campus, vii. Reis Velloso, João Paulo. A economia do conhecimento, Jornal O Globo, 30/05/2002, caderno principal, pg. 7. viii. Teixeira Filho, Jayme. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Senac Rio, ix. Teixeira Filho, Jayme. Comunidades Virtuais. Rio de Janeiro: Editora Senac Rio, x. Terra, José C.C..Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial. São Paulo: Negócio Editora, xi. Terra, José C.C. e Gordon, Cindy.Portais Corporativos - A Revolução na Gestão do Conhecimento. São Paulo: Negócio Editora, Jayme Teixeira Filho (in memorian), consultor da Informal Informática Ltda. (), autor dos livros "Comunidades Virtuais", "Gerenciando Conhecimento" (www.gerenciandoconhecimento.com.br) e "Comércio Eletrônico", pela Editora SENAC Rio, e professor dos cursos de MBA da Fundação Getulio Vargas / RJ, tendo sido o primeiro presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (www.sbgc.org.br). O INSIGHT INFORMAL é um informativo gratuito por sobre Gestão do Conhecimento e E-Business da Informal Informática. Para receber, basta enviar um em branco para ou solicitar pelo ou pelo telefone (55) (21)

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