LOGÍSTICA EMPRESARIAL: DIFERENCIAL COMPETITIVO NO SETOR FARMACÊUTICO PAULO MÁRCIO DA SILVEIRA GARCIA JÚNIOR

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1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL: DIFERENCIAL COMPETITIVO NO SETOR FARMACÊUTICO PAULO MÁRCIO DA SILVEIRA GARCIA JÚNIOR Área a ser pesquisada: A área central da pesquisa na industria farmacêutica objeto de estudo foi a que coordena as atividades logísticas, mas houve necessidade de complementar com outras. Assim, foram feitas entrevistas com todas as áreas da empresa farmacêutica (EF) inclusive com fornecedores. O resultado desta pesquisa foi obtido a partir das informações coletadas. Os profissionais entrevistados, e suas respectivas áreas foram: Área Presidência Vice Presidência Diretor Industrial Diretor de Marketing Gerente de Produção Gerente de Embalagem Gerente de Controle de Qualidade Gerente de Materiais Coord. Sist. de Qualidade Chefe Dept. de Pessoal Depto de Pessoal Compras Tesouraria

2 Área Contabilidade Gerente de Contabilidade Informática Divisão Médica Gerente de Vendas Assistente de Marketing Gerente de Produto Gerente de Produto Daten (empresa terceirizada) Histórico da empresa - A empresa foi Fundada na década de 30, e foi a pioneira no lançamento das vacinas hiposensibilizantes no Brasil, tendo sido o primeiro fabricante dos antígenos Grai. Mais tarde a EF concentrou sua atuação nos tratamentos de enfermidades mais comuns em áreas carentes, tais como: Malária, Verminoses e Infecções diversas. A atual linha de produtos EF, composta de medicamentos de última geração, vem ao encontro da necessidade primordial de médicos e pacientes em obter eficácia, segurança e simplicidade posológica. A fábrica EF está localizada no estado do Rio de Janeiro, com área construída de 3700 m 2 e capacidade para produção de cremes, comprimidos, injetáveis e outras formas farmacêuticas. O laboratório de controle da qualidade é dotado de equipamento moderno e pessoal altamente qualificado, a fim de garantir a excelência na fabricação de medicamentos. Em setembro de 1998, EF tornou-se a primeira indústria nacional de medicamentos éticos a receber a certificação ISO 9002.Isso comprova que os processos de gestão e produção, certificados pela ISO, resultam em medicamentos que atendem aos padrões internacionais de qualidade, com a vantagem de um custo compatível com a realidade nacional.

3 O mercado brasileiro de remédios apresenta desafios e oportunidades para as industrias. Dos US$ 7,61 bilhões de faturamento que a Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica (Abifarma) projeta para o ano de 2002, as multinacionais vão responder por 73%, cabendo o restante às companhias brasileiras. É nesse cenário de predomínio estrangeiro que a EF cresce. Marcelo O gerente, presidente da companhia, aposta na contratação de mais propagandistas (pessoas que divulgam os remédios entre os médicos), no aumento do número de distribuidoras e na manutenção do portfólio de produtos. Há 65 anos comercializando remédios, a EF ainda não atende 100% do território brasileiro. O atual índice de cobertura é de 65%. "Não atuamos na Grande São Paulo, nos Estados do Paraná e Santa Catarina", informa o gerente. As regiões Sul e Sudeste representam dois terços da receita do setor farmacêutico nacional. As apostas que pretendem dar fôlego à companhia no século XXI vão consumir R$ 8,1 milhões até Serão R$ 5 milhões para divulgar as 14 marcas e ampliar em 40 pessoas o atual quadro de propagandistas, que hoje é de 125 pessoas. Outros R$ 2,5 milhões terão como destino a modernização do parque fabril, instalado em São Gonçalo (RJ). E R$ 600 mil vão para a pesquisa clínica, cujo objetivo é descobrir novos usos para substâncias que já são vendidas no mercado. Esse não é o primeiro investimento do laboratório. Em 1989, a companhia gastou US$ 1,5 milhão para transferir a fábrica do Rio de Janeiro (RJ) para São Gonçalo (RJ), fazendo a capacidade produtiva anual subir de 2 milhões para 10 milhões de unidades. "Trabalhamos com uma ociosidade de 50%", relata O gerente. Entre 1996 e 2000, a EF destinou R$ 8 milhões para obter a ISO 9002 e ampliar o número de propagandistas. Os esforços feitos nos últimos cinco anos da década de 90 também se refletiram no aumento do faturamento. Entre 1996 e 2000, a receita da companhia cresceu 22% por ano. Para 2002, a projeção é de um faturamento de R$ 26 milhões, 18,2% acima dos R$ 22 milhões obtidos em Nos anos 80, a empresa deu prioridade ao atendimento às regiões Norte, Nordeste e Centro- Oeste do país, que representam um terço do mercado farmacêutico nacional. Apostou em remédios para doenças como malária e verminoses, cujos principais compradores são os

4 governos estaduais e federais. A companhia ganhou dinheiro, criou uma boa imagem nessas regiões, mas perdeu competitividade. Nessa época, 80% dos produtos da EF combatiam verminoses. O restante era antiinflamatório e remédio contra osteoporose e doenças ginecológicas. A proporção hoje é exatamente inversa. "Deixamos de vender paras as esferas do governo e partimos para a farmácia, o que nos obrigou a mexer no portfolio de produtos. Sem contar que os nossos remédios contra verminose, segundo os médicos, encontravam-se defasados cientificamente. 1 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 1.1 Conceito, missão e função da logística da empresa e da área de logística O presente trabalho objetivou pesquisar toda a empresa, dando um foco especial na área de logística e sua integração com as outras áreas. A estrutura organizacional da EF é semelhante à de outras industrias do mesmo segmento. Possui cinco diretorias sendo uma de Marketing, uma de Recursos Humanos, uma Financeira, uma de Produção e uma Médica. A figura abaixo mostra a estrutura organizacional da EF de uma maneira global. Esta estrutura é montada para cumprir a missão da empresa que é promover a saúde e o bem-estar das pessoas, aprimorando e produzindo medicamentos de alta qualidade,

5 seguros, eficazes, acessíveis e prestando serviços a médicos, pacientes e profissionais envolvidos na área da saúde. A área de logística tem como missão fazer a integração da área de marketing com as áreas de suprimento e materiais, de forma a garantir que os produtos solicitados pelos clientes sejam entregues com a qualidade EF, dentro dos prazos estabelecidos e com a devida regularidade. Esses princípios são orientados pela missão da empresa e objetivam contribuir para a satisfação plena dos clientes. 1.2 Estratégias logísticas da área A área de logística tem responsabilidade sobre PCP, Compras, Recepção e Despacho. Atualmente, a área de logística não possui um modelo de gestão formal como o MRP II, ERP, Kanban, Just in Time ou qualquer outro. Não possui técnicas contemporâneas de gestão até mesmo devido à inexistência de ferramental tecnológico e cultura empresarial. Existe, no entanto, uma iniciativa para garantir que a necessidade de venda seja atendida e para isso foi montada uma estrutura de análise de venda bem como de operação, com o horizonte de três meses. Desses três meses, o planejamento do mês seguinte não pode ser modificado sob qualquer argumento. Essa regra, apesar de existir, não é obedecida por eventuais urgências, sempre associadas com às metas de vendas estabelecidas no inicio de cada ano fiscal. Apesar deste contratempo, foi verificado que todos os indicadores de performance medidos estão com um índice aceitável de performance que garante uma melhoria dos processos de forma rápida. Existe porém uma variação da previsão de vendas dentro do próprio mês, prática que está sofrendo um gerenciamento intenso pois cria alguns problemas para todas as áreas produtivas. Para se conhecer o desenvolvimento e a performance da empresa, foi adotada uma medição própria inspirada no critério da Oliver Whigt, onde as empresas podem ser classificadas como A, B, C e D. Companhia classe A tem os seguintes critérios: Usa o modelo de gestão integrada apoiada em sistemas para gerenciar o negócio

6 Funciona em todas as áreas da Companhia Resultado Excelente Pontuação média maior ou igual a 3,5 Companhia classe B tem os seguintes critérios: Usa o modelo de gestão e o sistema para programar e carregar a fábrica Funciona nas áreas de manufatura e materiais Resultado bom Pontuação média entre 3,1 e 3,49 Companhia classe C tem os seguintes critérios: Usa o modelo de gestão e o sistema para emitir ordens e expedir. Funciona no planejamento e no controle de inventário. Resultado razoável. Pontuação média entre 1,5 e 3. Companhia classe D tem os seguintes critérios: Funciona apenas na área de informática Outro fracasso do computador. Resultado ruim e caro. Pontuação média menor que 1,5.Os indicadores que se pretende atingir são: Indicador Definição Índice Compromisso e envolvimento da alta gerência Planejamento estratégico Planejamento de Negócios Avalia como a alta gerência está acompanhando os negócios e incentivando a adoção de boas praticas de mercado. O processo de planejamento estratégico é usado para o estabelecimento de uma proposta organizacional (Missão), para dar direção a uma futura geração de novos produtos e serviços e desenvolver uma estratégia competitiva que inclua uma declaração estratégica de logística. Uma declaração de Visão é usada para dar direção ao processo. Um processo de planejamento de negócios, orientado pelo Plano Estratégico é utilizado para desenvolver e comunicar os Planos Financeiros Anuais, os quais irão incorporar 2 5 4

7 Indicador Definição Índice informações de todas as áreas operacionais do negócio. Planejamento de Vendas e Operações Um único jogo de números Simulações Previsões que são medidas O planejamento de vendas e operações é um processo que mantém um plano operacional atual e em sintonia e suportando o plano de lucros da empresa. O processo consiste em uma reunião formal em cada mês, conduzida pelo líder do negócio e cobre o horizonte de planejamento adequado para planejar efetivamente os recursos. Um único jogo de números é usado por todas as áreas, com o sistema operacional sendo utilizado como base de dados para o planejamento financeiro, relatórios e indicadores de desempenho. As simulações são usadas para avaliar alternativas dos planos de operações e desenvolver planos de contingência para materiais, pessoas. equipamentos e finanças. Existe um processo para prever todas as demandas antecipadamente, com detalhes suficientes e horizonte de planejamento adequado para apoiar o planejamento de negócios, o planejamento de vendas e operações e o programa mestre de produção Planejamento de Vendas Entrada de pedidos e compromissos com clientes integrados Programação mestra da produção Um processo formal de planejamento de vendas é utilizado com a força de vendas, sendo responsável pelo desenvolvimento e execução do plano de vendas resultante. Diferenças entre o plano de vendas e a previsão são reconciliados. Entradas de pedidos e compromissos com clientes são integradas com o sistema de programação mestre da produção e com os dados de inventário. Mecanismos são usados para ligar pedidos com previsões e para administrar demandas anormais. O processo de programação mestre da produção é permanentemente gerenciado de forma a assegurar um equilíbrio entre estabilidade e a reação. A programação mestra da produção é reconciliada com o plano de produção 3 3 2

8 Indicador Definição Índice resultante do processo de planejamento de vendas e operações. Planejamento e controle de fornecedores Um processo de planejamento e programação de fornecedores provê visibilidade para itens chave, cobrindo um adequado horizonte de planejamento. Fortes relacionamentos de parceria, que sejam mutuamente benéficos, estão sendo estabelecidos com os poucos e melhores fornecedores, para facilitar melhorias em qualidade, custos e todas as reações necessárias. Planejamento e controle de materiais O processo de planejamento de materiais mantém programações válidas e o processo de controle de materiais comunica prioridades através da programação de manufatura, da lista de despachos ou do fornecedor, ou por um mecanismo kanban. 2 3 Planejamento e controle da capacidade Desenvolvimento de novos produtos Integração técnica Planejamento dos recursos de distribuição O processo de controle de capacidade usa um planejamento de capacidade macro e quando aplicável o planejamento das necessidades de capacidade, no qual a capacidade planejada, baseada no output demonstrado, é balanceada com a capacidade requerida. O processo de controle de capacidade é usado para mensurar e gerenciar a fabrica integralmente Todas as fases do desenvolvimento de novos produtos são integradas com o sistema de planejamento de controle. Atividades técnicas em apoio aos pedidos dos clientes são integradas com o sistema de planejamento e controle O planejamento dos recursos de distribuição, onde aplicável, é usado para gerenciar a distribuição logística. As informações do planejamento dos recursos de distribuição são usadas pelo planejamento de vendas e operações, programação mestra da produção, programação de fornecedores, planejamento de transporte e programação de faturamento

9 Indicador Definição Índice Lista de materiais e processos integrados O processo de planejamento e controle é apoiado por um apropriado, estruturado, acurado e integrado conjunto de listas de materiais e dados relacionados. Listas de materiais podem ser definidas como as listas dos componentes, formulas, prescrições etc. A precisão da lista de materiais é de no mínimo 98%. 3 Precisão de dados Educação de funcionários Envolvimento de funcionários Melhoria contínua Processo de qualidade total Estratégia de desenvolvimento de produtos Relacionamento de parceria com os clientes Performance de planejamento de produção 98% Existe um processo efetivo de avaliar, planejar e controlar alterações em produtos existentes O negócio está comprometido com um programa desenhado para ministrar educação apropriada a todos os empregados, permitindo um efetivo gerenciamento da mudança Existe um ativo programa de envolvimento de empregados para melhorar a operação do negócio usando o trabalho em equipe e o conhecimento e experiência de todos os empregados. O programa inclui treinamento entre áreas para melhorar a flexibilidade do negócio e a segurança do funcionário Existe um processo claro e formal para fazer uma melhoria de todos os processos da empresa de maneira a garantir a qualidade dos produtos e serviços. Um amplo processo de melhoria contínua assegura que a contribuição de cada área funcional para o negócio, atende ou excede as necessidades dos clientes e minimiza a variação dos produtos e dos processos Uma definida estratégia de desenvolvimento de produtos considera as questões de manufatura além das necessidades dos clientes, técnicas e de marketing e envolve fornecedores, quando dos desenhos dos novos produtos Um forte relacionamento de parceria com os clientes esta sendo estabelecido No mínimo 95% dos itens constantes do plano de produção foram produzidos no tempo (dentre da tolerância) correto e dentro das especificações de qualidade O volume de tolerância é especificado e baseado em fatores

10 Indicador Definição Índice reais demonstrados Performance do programa de manufatura % Performance do programa de engenharia / técnico % No mínimo 95% dos itens programados com ordem de produção foram completados no tempo correto e atenderam aos requisitos de qualidade desejados. Dentro de um período de tempo, todas as atividades de engenharia que suportavam os programas foram completadas no tempo correto (Itens podem incluir especificações, trocas de processos, amostras, desenhos, materiais etc.) 2 2 Performance de entrega do fornecedor % Serviço à cliente 95% O número de itens recebidos dos fornecedores no tempo correto foi de no mínimo 95% dos itens prometidos. Objetivos de qualidade estão estabelecidos, performance é medida e metas são atingidas para entrega do pedido ao cliente na data prometida ou o índice de atendimento a cada item do pedido é de 95% - 100%. Um objetivo para a entrega das necessidades dos clientes nas datas corretas existe e sua performance real é medida contra este objetivo. 1 2 Performance de qualidade Performance de custos Performance do tempo de atendimento Objetivos de qualidade estão estabelecidos, performance e medida e metas são atingidas para: Defeitos na produção Defeitos do fornecedor Custo de qualidade Uma performance é medida contra um conjunto de objetivos, visando à redução dos custos totais, incluindo mão de obra, overhead, materiais, distribuição e custos de transporte onde aplicáveis A velocidade da cadeia de suprimento é medida e melhorada para todos os departamentos, incluindo: Tempos de produção tempo de entrega aos clientes Tempo de entrega dos fornecedores Tempo de engenharia 5 4 2

11 Indicador Definição Índice Indicadores de performance A gerência usa indicadores de desempenho para dirigir o programa de melhoria continua e os indicadores de performance funcional, apóiam objetivos comuns e trabalho em equipe. 2 O índice geral médio da EF é de 3, que conforme a regra adotada pela empresa significa que está classificada como C. A estratégia da EF é atingir a classificação B em dois anos e a classificação A em cinco anos. 1.3 Interface do marketing com a logística na área Neste capítulo serão demonstradas as entrevistas com a área de marketing, vendas e administração de vendas e força de vendas. A EF possui, em termos de força de vendas, o seguinte: Gerentes Distritais - 10 Representantes Em termos de administração de vendas possui uma pessoa na matriz e outra na fábrica em função da logística de entrega. Nas regiões em que opera, a EF possui a seguinte distribuição de cobertura que a área de entrega deve atender: Distrital Manaus São Luiz Recife Bahia Minas Gerais Goiânia Rio de Janeiro São Paulo Áreas Roraima, Acre, Rondônia e Santarém Maranhão, Imperatriz, Tocantins, Pará e Santarém Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte e Ceará Bahia e Sergipe Belo Horizonte e interior de Minas Gerais Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Triângulo Mineiro Rio de Janeiro capital e interior, Espírito Santo e Zona da Mata de Minas Gerais Bauru e interior

12 Rio Grande do Sul Porto Alegre Não existe participação e presença no Paraná, Santa Catarina e São Paulo capital, mas Existe uma expectativa para crescer em áreas e classes terapêuticas nobres, como São Paulo, tanto em valor como em unidades. Para que a EF tenha participação nas principais capitais é necessária à contratação de 40 representantes e uma reestruturação da fábrica. Com relação à previsão de vendas, é feito um orçamento anual que vai sofrendo ajustes ao longo do ano, de forma a aumentar a sua precisão. Há reuniões de análise de vendas e operações que planejam as vendas, em valor e unidades, para um horizonte de três meses, sendo um pressuposto, que a previsão do primeiro mês não poderá ser modificada. Para atingir a meta de vendas planejadas atualmente, a força de vendas faz 14 visitas médicas/dia mais 3 farmácias/dia. O canal de comunicação básico com a força de vendas é telefone e fax. Existe necessidade de se ampliar os canais de comunicação com o corpo de vendas, mesmo porque eles possuem territórios grandes e os gastos com correios e outros meios são altos e ineficazes. Existem 15 representantes alocados na promoção de produtos ginecológicos e só trabalham com ginecologistas e urologistas. A forca de vendas está distribuída por especialidade, da seguinte maneira: 30 representantes (verde) ginecologia e urologia 95 representantes (azul) ginecologia, urologia, clinica, ortopedia e pediatria O ideal, segundo o gerente de marketing, seria que cada regional (no caso da EF distrital) tivesse um escritório para melhorar a atenção e o foco dos gerentes, mas este é um assunto ainda em estudo e controverso. Existe a certeza que as telecomunicações devem melhorar. O cadastro médico é limitado em termos de informação, mas começa a funcionar um sistema de apoio a este cadastro que possui médicos. Cada representantes tem em média 300 médicos em seu painel. Os representantes trabalham com uma relação (relatório) e possuem uma ficha não padronizada, utilizada em cada visita. Os representantes recebem a relação e transcrevem para a ficha gerando um trabalho em duplicidade.

13 A área de marketing, além de acompanhar o desempenho de vendas, ainda está ligada a lançamento de produtos, prospecção de novos medicamentos e oportunidades. Para isso, utilizam basicamente o IMS para definir o posicionamento de novos produtos. Existe um comitê de novos produtos que após um processo de aprovação, envia todos os dados e informações para que o Departamento de Compras avalie a sua viabilidade econômica e financeira através do levantamento de fornecedores diversos. Para avaliar a sua performance junto aos distribuidores e os seus estoques, a EF tem contratada uma empresa prestadora para fazer uma medição nos distribuidores. Assim, a EF possui o conhecimento do nível de seus estoques nos distribuidores, que facilita o cálculo de demanda por seus produtos. Possuem também um sistema desenvolvido internamente em Power Play com dados analíticos e sintéticos de vendas. O sistema interno emite um relatório mensal de lucro líquido por produto que é consolidado manualmente. No lançamento de produtos novos, são elaborados processos de avaliações históricas desses produtos com os concorrentes. Não existe um modelo mais formal nem mais científico. Tanto o plano de amostras quanto das literaturas e brindes, são feitos manualmente e demandam um grande volume de trabalho devido ao número de representantes e médicos. Os representantes não possuem informações de estoque. Gostariam de possuir um controle de freqüência e seqüência das visitas médicas. Não existe uma participação intensiva da área de logística, nas decisões do marketing, o que faz com que, nem sempre, possam ser atendidas algumas demandas por produtos e serviços. Este é um ponto reconhecido por todos, mas não existem intenções de modificar, já que existe a crença que desta forma, a área de logística estará sempre se esforçando para um desempenho ótimo. A área de logística participa das reuniões de planejamento de vendas e operações, influencia em suas decisões, mas as modificações não planejadas acontecem sem a sua participação, mas é a área de logística que tem que atender os requisitos. Isso eventualmente torna os níveis de inventario mais elevados ou cria um grau excessivo de indisponibilidade da fábrica e da expedição. 2 ANÁLISE DOS NÍVEIS DE SERVIÇO DA LOGÍSTICA COM TODA A EMPRESA

14 Todos os níveis de serviço da logística estão baseados na relação de performance apresentada no capitulo 2.2. A tabela a seguir apresenta os níveis de serviço corrente e o esperado nos próximos 3 e 5 anos. Item Atual 2 anos 5 anos Número de pessoas treinadas Precisão da estimativa de vendas 40% 65% 95% Line fill 80% 90% 100% Order fill 70% 85% 100% Back orders US$ 300 mil US$ 300 mil US$ 0 Dias de inventário Forecast accuracy - Export orders 10% 40% 95% Export orders change 80% 40% 0% Export supply 5% 25% 90% Production to plan 30% 60% 95% Inventory record accuracy 50% 70% 98% Bill of material accuracy 60% 80% 98% Esses indicadores pressupõem que toda a Empresa irá se emprenhar na sua obtenção e que terá de haver esforços nesse sentido. As áreas de Finanças, Marketing, Produção, Pessoal e Médica e Cientifica irão trabalhar conjuntamente com as áreas de forma a garantir esses resultados. Haverá medições desses indicadores a cada 6 meses para garantir o devido suporte e correção de eventuais problemas ou erros. 2.1 Análise do sistema de informações com a empresa A área de informática está se reportando a Diretoria de Marketing com uma linha direta de comunicação com a Assistente de Marketing. Possui apenas um recurso humano que cuida basicamente de todos os assuntos relacionados com tecnologia a saber: apoio a usuários, rede e sua administração, aquisição de hardware e software, manutenção de licenças, prospecção de novas tecnologias, infra-estrutura bem como o desenvolvimento de pequenos sistemas.

15 Existem 34 usuários diretos sendo 22 na Matriz e 12 na fábrica. Na matriz estão baseadas as seguintes áreas: Presidência e Vice Presidência Diretoria de Marketing Gerência de Produtos Área de Vendas Divisão Médica e Científica Gerência Financeira e Tesouraria Na fábrica de São Gonçalo estão as seguintes áreas: Diretoria Industrial Gerência de Materiais Gerência de Produção Gerência de Garantia de Qualidade Gerência de Embalagem Departamento de Pessoal Segurança do Trabalho As principais restrições do uso da tecnologia da informação na EF são: Não existe conexão eletrônica entre a matriz e a fábrica, o que denota falta de integração entre as operações da fábrica com o escritório central; Nem todos os usuários possuem correio eletrônico e existe uma prática de dar endereços com o nome do departamento. Ex: A página da EF está hospedada com um provedor chamado Onypo e atualizada por intermédio de um terceiro. Não existem planos de backup de dados em máquinas locais, em servidores e nem planos de contingência. Algum backup s são feitos do servidor, mas são informais, sem regularidade específica e não possuem locais adequados de armazenamento; O sistema vigente possui os seguintes módulos: o Faturamento

16 o Notas Fiscais o Boleto bancário (EDI com bancos) o Borderô de cobrança o Romaneio o Boletim de saídas o Contas a receber o Contas a pagar o Contabilidade o Estatísticas de vendas (impresso uma vez ao mês na Daten) o Compras (com um horizonte de planejamento de 12 meses) o PCP (com um horizonte de planejamento de 12 meses) o Estoques o Folha de pagamento Este sistema foi feito de acordo com as solicitações da EF e não foi considerado pelo fornecedor como um sistema adequado pois não é integrado nem possui uma linha de planejamento para o seu desenvolvimento. Existe, no entanto, uma previsão de que ele seja escrito novamente dentro do período de tempo acordado entre as partes que é de mais 24 meses. De qualquer forma, o sistema, que poderia ser utilizado como um instrumento de integração empresarial, não possui esta característica. Assim, os sistemas de informação da EF são exclusivamente operacionais e não contribuem com o desenvolvimento de qualquer área e não fornece facilidades de qualquer natureza. O índice de atividades manuais é grande e basicamente os sistemas servem para registrar fatos contábeis. 2.2 Análise do sistema de produção A diretoria de produção tem sob sua responsabilidade as seguintes áreas: Logística Materiais Planejamento e controle de produção Compras

17 Recepção Despacho Manutenção Produção Embalagem Garantia de qualidade Sistemas de qualidade (ISO 9002) As atividades específicas da produção iniciam com as entradas das reuniões de vendas e operações que são consolidadas, em detalhes pela área de Planejamento e Controle da Produção (PCP) que está subordinada diretamente à gerência de logística. A atividade de planejamento e controle da produção, tem por princípio uma integração total da empresa, apoiada por tecnologia da informação, de forma a garantir que seja executado o plano de produção como previsto no plano de vendas e operações. Por princípio, deveria haver um sistema automatizado de planejamento de produção, baseado nas premissas de vendas que efetuasse o planejamento da produção mensal. Essa atividade não é efetuada devido ao fato do sistema de informações não ser considerado confiável e nem adequado às necessidades do departamento. Foi desenvolvida uma planilha Excell que é atualizada com a freqüência necessária ao atendimento das necessidades da Companhia. Por outro lado, os departamentos de marketing e vendas modificam com freqüência as necessidades de vendas dentro do próprio mês, inviabilizando qualquer planejamento firme. Essas variações estão na faixa de 20%, nível considerado excessivo. Neste departamento existem 2 pessoas que possuem computadores limitados, não conectados a rede. O pessoal que se utiliza destes equipamentos possui treinamento adequado tanto técnico como em suas áreas de atuação. Existe um fator limitante que é a interface entre o PCP e o departamento de vendas, exclusivo por telefone. A utilização do sistema de informações está restrita a: Movimentação de materiais Custo de produtos Compras A área de PCP possui algumas demandas de caráter tecnológico a saber:

18 levantamento do custo dos novos produtos é feito pelo PCP e como não há canais de comunicação adequados, a tarefa fica um pouco comprometida devido a diferença de prazo esperado e o que é atingido. planejamento da produção não é feito automaticamente porque o sistema não permite fazê-lo de forma adequada. É feita uma planilha que pode não espelhar a realidade da produção pois não considera todos os fatores inerentes a produção. Necessidade maior de comunicação entre departamentos como vendas, no sentido de corrigir eventuais desvios nas estimativas de vendas ou de problemas de gargalos de produção A estimativa de vendas é feita, mas sofre algumas alterações durante o próprio mês, o que deve ser evitado como prática pois é extremamente nociva. Ficou claro que a EF pretende fazer estoque de cobertura de 30 dias mas como existe uma certa variação por pressão de vendas, esta cobertura ainda não foi atingida. Não existe previsão de compra de matéria prima para produção de longo prazo e nem acordos de fornecimento. Dentre as responsabilidades de PCP está o desenvolvimento de produtos e as demandas agregadas. Essas demandas são enviadas para a produção que depois explode por produto no momento da produção. O PCP está conectado a Internet através de linha discada e modem o que torna a sua utilização de baixa intensidade. O fluxo de pedidos é feito através desta linha discada com o sistema, e o fluxo é o seguinte: 1. Pessoal de vendas da matriz envia via fax o pedido de compra dos clientes para a fábrica; 2. PCP da fábrica recebe o pedido e depois de processado envia eletronicamente para a prestadora de serviços de informática; 3. A empresa prestadora de serviços envia de volta o pedido registrado e a possibilidade de atendimento também de forma eletrônica para o PCP da fábrica; 4. PCP da fábrica expede o material e envia informações gerais para os profissionais de vendas na matriz. Quanto à produção, o sistema em que opera é semi-artesanal e com poucas interfaces com as outras áreas. Existem limitações de equipamentos, ambientes de produção e processos baseados em boas práticas. Esses problemas são todos conhecidos, e são frutos de elevadas

19 necessidades de investimentos que será feita quando a empresa alcançar um patamar de vendas e lucratividade maiores. Os processos e as limitações passam a ser listada abaixo: As ordens de produção são feitas pela área de materiais mas como não existe um PCP funcionando, o planejamento é feito pela própria produção. Este modelo parece confuso, pois é invertido, mas funciona; Existe o apontamento de produção e instruções de fabricação. Porém não foi analisada a sua armazenagem; Devido à inexistência de um sistema, existe um certo número de formulários que dão condições de controle total da produção inclusive dos custos de fabricação. A rastreabilidade é feita de forma manual e seria recomendável a adoção de alguma tecnologia que apoiasse este processo como a codificação de barras; Existe uma certa disponibilidade de produção em líquidos, suspensão extemporânea e cápsulas de maneira geral. Existem no entanto gargalos em comprimidos e cremes. O planejamento e o controle da produção é considerado como artesanal pois é todo feito de forma manual. Assim ele é considerado teórico devido ao seu grau de imprecisão; Existe ainda cardex nos almoxarifados de matérias primas e de material de embalagem; Existe a necessidade de se adotar um sistema de informações básicas para ajudar no processo de controlar a produção; Existe um objetivo de se adotar a cobertura de produtos acabados em 30 dias; Devido à inexistência de um sistema de gestão existe um certo grau de imprecisão da adequação dos estoques de materiais. Neste item existe uma grande oportunidade de melhoria e ganhos para a EF. Uma outra área da área da logística que interfere diretamente na produção é a área de compras, que na EF, extrapola as suas funções em alguns momentos e deixa de fazer algumas atividades relacionadas com as suas atividades. A área de compras possui as seguintes características: Departamento de Compras efetua aquisições de materiais de produção e matérias primas de toda a empresa, exceto para as áreas de Informática e Marketing; O cadastro de fornecedores é o maior problema do Departamento de Compras pois é grande e possui baixo nível de automação.

20 A classificação disponível é alfabética e por código. Existe também um problema do alto volume de erros em função das poucas críticas no sistema que é pouco utilizado pelas suas deficiências; A prospecção de novos fornecedores é feita através de histórico do fornecedor ou através de catálogos que são manipulados manualmente; Todos os procedimentos em compras são manuais, tais como classificações, separações, anotações, mapa de cotação etc. Isso faz com que um processo de compras leve mais de uma semana para ser concluído. O diligenciamento também é feito manualmente. A EF não adota a prática de acordos de fornecimento em substituição ao processo convencional de cotação. Existem no entanto acordo comercial entre fornecedores de forma a garantir entrega, preço e qualidade. Os processos de qualificação de fornecedores existem apenas para matéria prima, embalagem, serviços de calibração e equipamentos. Toda área de compras possui uma alta dependência de canais de telefonia e no caso da EF não existe contingência contra falhas deste tipo de serviço. Foi identificado que um processo de controle de fluxo de trabalho (workflow) mais formal poderia trazer benefícios diretos pois uma necessidade demora dois dias para ser transformada em pedido; Os empregados deste departamento têm a clara noção que poderiam estar mais disponíveis para atividades mais produtivas se tivessem um apoio tecnológico mais adequado; O desenvolvimento de um novo produto inicia suas atividades pela área de Compras, que reconhece ser o gargalo em função das suas inúmeras dificuldades operacionais e de falta de apoio tecnológico. Nesta fase são feitos todos os levantamentos de custos bem como o reconhecimento de novos fornecedores; A limitação do sistema é tão grande que não permite a compra fracionada. Ex: 2,2kg é entendido pelo sistema como kg. Uma outra restrição severa é a falta de controle de compras em moeda estrangeira. Após o processo de produção, devido ao rigor da industria farmacêutica, é executado um processo minucioso para garantir a qualidade dos produtos fabricados. Este é considerado um elemento fundamental na industria farmacêutica, já que um erro de produção não detectado pela garantia da qualidade pode destruir a imagem da empresa e conseqüente mente os seus lucros e operações. As atividades e restrições da área de garantia da qualidade são:

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