OPINIO. Revista de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais o. N 23 - Jul./Dez ISSN X

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1 OPINIO Revista de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais o N 23 - Jul./Dez ISSN X Presidente Augusto Ernesto Timm Neto Vice-Presidente Joseida Elizabete Timm Reitor Marcos Fernando Ziemer Vice-Reitor Valter Kuchenbecker Pró-Reitor de Administração Ricardo Müller Pró-Reitor de Graduação Ricardo Prates Macedo Pró-Reitor Adjunto de Graduação Pedro Antonio Gonzalez Hernandez Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Erwin Francisco Tochtrop Júnior Pró-Reitor de Extensão e Assuntos Comunitários Ricardo Willy Rieth Capelão Geral Gerhard Grasel Ouvidor Geral Sara Beatriz del Cueto Moraes OPINIO Indexador: LATINDEX Comissão Editorial Ana Regina F. Simão Iria Margarida Garaffa Conselho Editorial Cézar Roberto Bitencourt (PUCRS) Juan José M. Mosquera (PUCRS) Maria Cleci Martins (RF) Maria Emilia Camargo (ULBRA) Oscar Claudino Galli (UFRGS) Paulo Schmidt (UFRGS) Rui Otávio Berdardes de Andrade (CFA) Endereço para submissão Av. Farroupilha, 8001 Prédio 11 - Sala 121 CEP: Canoas/RS - Brasil Fone: (51) EDITORA DA ULBRA Diretor: Astomiro Romais Coordenador de periódicos: Roger Kessler Gomes Projeto e capa: Everaldo Manica Ficanha Editoração: Isabel Kubaski Solicita-se permuta. We request exchange. On demande l échange. Wir erbitten Austausch. Endereço para permuta Universidade Luterana do Brasil Biblioteca Martinho Lutero - Setor de aquisição Av. Farroupilha, Prédio Canoas/RS O conteúdo e estilo lingüístico são de responsabilidade exclusiva dos autores. Direitos autorais reservados. Citação parcial permitida, com referência à fonte. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP O61 Opinio : revista do Centro de Ciências Econômicas, Jurídicas e Sociais / Universidade Luterana do Brasil. N. 1 (jan./jun. 1998)-. Canoas : Ed. ULBRA, v. ; 27 cm. Semestral. ISSN X 1. Ciências sociais aplicadas periódicos. 2. Direito. 3. Ciências econômicas. 4. Serviço social. 5. Administração. 6. Ciências políticas. 7. Ciências contábeis. I. Universidade Luterana do Brasil. CDU 65:3(05) Setor de Processamento Técnico da Biblioteca Martinho Lutero

2 Sumário 2 Editorial Artigos 3 Educação corporativa: as universidades corporativas como uma ferramenta estratégica para melhor desempenho competitivo Naiara Cabreira Corrêa, Valesca Reichelt 20 Intangibilidade mental, subjetividade no consumo e o risco percebido no comportamento do consumidor pela perspectiva de marketing Flávio Régio Brambilla 42 Comprometimento organizacional: um experimento de campo com os colaboradores na planta de Esteio de uma empresa do ramo alimentício Filipe Cortes Lopes, Eduardo Basso Júnior 62 Indicadores chave de desempenho: na busca da excelência Alessandro Meregalli, Marie Cristine Fortes Rocha 77 Sistema de gestão da qualidade: estudo para implantação Jairo Hepp Drews 96 Contribuições da certificação ISO na percepção ambiental em espaço não-formal Lairson Ribeiro Vicente 114 Implantação do sistema Lean Manufacturing na linha de montagem da fábrica de tratores leves da empresa AGCO do Brasil, na cidade de Canoas/RS Fábio Ribeiro, Nestor A. Rancich Filho 140 Ética e moral influenciam decisões discricionárias na administração pública brasileira Maria Cleci Martins 156 Gestão ambiental e sua influência na cultura das pessoas: um estudo de caso Marcia R. Rückert, Iria M. Garaffa Opinio, n.23, jul./dez

3 Editorial Prezados leitores, É com satisfação que apresentamos este número da revista Opinio, totalmente composta por artigos do curso de Administração. Alunos da graduação e pós-graduação, bem como professores, contribuíram para que se tornasse realidade esta edição. O primeiro artigo, escrito pela egressa do curso de Administração da ULBRA Canoas Naiara Corrêa e orientado pela profa. Valesca Reichelt, trata sobre uma importante tendência no mundo empresarial: as universidades corporativas. Apesar de poucas empresas já terem adotado esta prática, ela se consolida como um forte diferencial estratégico para as organizações. Em seguida, somos brindados pelo prof. Flavio Brambilla com um artigo diferenciado, que aborda a questão da intangibilidade e a percepção de risco no comportamento de consumo, parametrizando a pesquisa com estudos internacionais. Felipe Lopes, outro egresso do curso de Administração da ULBRA Canoas, estudou, orientado pelo prof. Eduardo Basso Jr, a questão do comprometimento organizacional, aspecto que caracteriza o estado da arte da pesquisa em gestão de pessoas. Alessandro Meregalli e a profa. Marie Rocha apresentam, na sequência, quais são os principais indicadores-chave de desempenho, contribuindo para a busca organizacional pela excelência. O artigo seguinte, do egresso do curso de pós-graduação Jairo Drews, complementa a ideia apresentando um estudo para implantação de sistema de gestão de qualidade. Seguindo a mesma lógica da busca da qualidade, o prof. Lairson Ribeiro Vicente agrega outro relevante aspecto: a questão ambiental, vinculada à certificação ISO Ainda na área de operações, Fábio Ribeiro, mais um egresso do curso de Administração da ULBRA Canoas, conta o estudo de caso da implementação do Lean Manufacturing na AGCO do Brasil, estudo desenvolvido sob orientação do prof. Nestor Rancich Filho. A profa. Maria Cleci Martins, por sua vez, apresenta-nos aspectos relacionados ao poder, à ética e moralidade, discutindo as decisões discricionárias na administração pública brasileira. Por último, mas não menos importante, Marcia Ruckert, a quarta egressa do curso de Administração da ULBRA Canoas a participar desta revista, apresenta sua pesquisa orientada pela profa. Iria Garaffa, em que mostra a relação entre a gestão ambiental e a cultura das pessoas, através de estudo de caso realizado em uma grande empresa localizada no Rio Grande do Sul. Sendo assim, esta edição da revista Opinio permite um passeio através das diversas áreas da Administração, permeando a gestão de pessoas, marketing, produção, educação corporativa e gestão ambiental. Desejamos ao leitor que desfrute deste passeio e realize uma boa leitura! Profa. Dra. Valesca Reichelt Coordenadora do curso de Administração ULBRA Canoas 2 Opinio, n.23, jul./dez. 2009

4 Educação corporativa: as universidades corporativas como uma ferramenta estratégica para melhor desempenho competitivo Naiara Cabreira Corrêa Valesca Reichelt RESUMO Este artigo é sobre Educação Corporativa e seu objetivo foi o de averiguar a aplicação da Educação Corporativa em empresas brasileiras de diversos setores. Ele aborda as Universidades Corporativas (UCs), que nada mais são do que o Treinamento e Desenvolvimento adaptados à realidade das organizações. Apresenta o conceito das Universidades Corporativas e a forma como são aplicadas pelas empresas, identifica a finalidade e os resultados obtidos após sua implantação. O método utilizado foi uma abordagem qualitativa obtida através de uma pesquisa exploratória em que foi realizado estudo de caso múltiplo nas empresas AES SUL Distribuidora Gaúcha de Energia S.A., Correios e Telégrafos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda. Os resultados alcançados com esta pesquisa é identificada através da visão quanto à capacitação das pessoas, o desempenho e qualidade que as empresas conseguem obter de retorno. E por fim, a forma como as empresas estudadas utilizam a Educação Corporativa de maneira estratégica em busca da competitividade. Palavras-chave: Educação Corporativa. Universidade Corporativa. Educação Continuada. Vantagem Competitiva. Corporate education: The corporate universities how an instrument strategy for the best performance competitive ABSTRACT This article is about Corporate Education and its purpose was to check out the implement Corporate Education in Brazilians Companies in many areas. Presenting the concept of Corporate Universities and the way has been applied by companies, to identify the purpose and the results obtained after its introduction. The method used was a qualitative approaching obtained through an exploratory research that it was carried out a multiple study case in the AES SUL Distribuidora Gaúcha de Energia S.A., Correios e Telegráfos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda companies. These approached the human research skills, the performance and the quality that the companies get the feedback and finally the way they have been researched use the Corporate Education of strategy way looking for to be competitive. Naiara Cabreira Corrêa é bacharel em Administração pela ULBRA Canoas. Valesca Reichelt é coordenadora do Curso de Administração da ULBRA Canoas. Doutora em Marketing pela EAESP/FGV. Opinio Canoas n.23 p.3-19 jul./dez. 2009

5 Key words: Corporate Education. Corporate University. Continuing Education. Competitive Advantage. 1 INTRODUÇÃO Este artigo é sobre Educação Corporativa. Ele aborda as Universidades Corporativas (UCs), que nada mais são do que o Treinamento e Desenvolvimento adaptados à realidade das organizações. As Universidades Corporativas (UCs) são vistas como uma ferramenta estratégica para trazer melhorias e aumentar a competitividade nas organizações. O objetivo do presente trabalho foi averiguar a aplicação da Educação Corporativa em empresas de distintos setores. Para concretizar esse trabalho foi realizado um estudo de caso múltiplo entre as empresas AES SUL Distribuidora Gaúcha de Energia S.A., Correios e Telégrafos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda. Para se manter num meio tão competitivo é necessário que as organizações estejam preparadas. Com o surgimento de novas tecnologias, cresce também a exigência quanto à qualificação das pessoas envolvidas, sendo eles da parte administrativa ou de produção. Sendo assim torna-se necessário ter um programa que incentive este aprimoramento e as organizações buscam através da Educação Corporativa, preparar seu capital intelectual, criando as UCs, que são centros de estudos dentro das organizações ou que se formam através de parcerias com Universidades tradicionais. 2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA Segundo Eboli (2002), a Educação Corporativa é criada a partir do desenvolvimento de competências, que são resultantes de três fatores básicos: Conhecimentos: compreensão de conceitos e práticas = saber fazer; Habilidades; aptidão, capacidade de fazer = poder fazer; Atitudes; representa a postura que as pessoas têm diante de determinadas situações= querer fazer. Para Fleury (2002), competência pode ser entendida como a junção do conhecimento, habilidade e atitudes, ou seja, capacidades humanas. Dutra (2002), diz que competência é toda a agregação de valor que o indivíduo repassa para a organização. Para os autores, competência pode ser entendida como desenvolvimento e crescimento do indivíduo junto à organização. E na busca do desenvolvimento que as organizações desenvolveram a Educação Corporativa. 4 Opinio, n.23, jul./dez. 2009

6 As empresas estão cada vez mais se tornando escolas. Buscando isso as empresas começaram a investir na Educação Corporativa que de acordo com Ribeiro (2005) surge no contexto organizacional como uma mudança no perfil de gestão de pessoas. Para Teixeira (2001), a Educação Corporativa, ou educação continuada, vai além do que um simples treinamento. Para autora a diferença está nos resultados, pois na educação continuada o retorno será a longo prazo e visa o constante aperfeiçoamento e crescimento dos envolvidos. Diante das constantes transformações e crescentes necessidades de estarem atualizadas e preparadas as empresas segundo Eboli (2004), para garantir sua sobrevivência precisam seguir o caminho da educação. Para autora, este novo sistema de educação está vinculado a novas exigências das pessoas envolvidas e por isso deve explorar não só os conhecimentos técnico e instrumental, como também promover a possibilidade do desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e atitudes. A figura 1 abaixo mostra a relação da Educação Corporativa com a gestão de competências. Educação Corporativa Por que fazer? Aumentar a competitividade e o valor de mercado da empresa por meio do aumento do valor das pesso as. Educação Corporativa O que Fazer? Estimular e potencializar a inteligência empresarial. Como Fazer? Instalar mentalidade e atitude de aprendizagem contínua em todos os níveis: empresa, lideranças e pessoas. FIGURA 1 Educação Corporativa: articulando os conceitos de competências, gestão do conhecimento e aprendizagem. Fonte: Eboli, 2004, p.53. Essa nova visão é direcionada para as estratégias da organização justificando assim a busca constante pela competitividade. Opinio, n.23, jul./dez

7 2.1 Educação corporativa versus competitividade Para Eboli (2002), a Educação Corporativa está diretamente relacionada ao aumento da competitividade que depende do desenvolvimento e aplicação das competências. A autora refere-se às competências críticas, que são formadas basicamente pelo conhecimento, habilidade e atitudes, como sendo as competências que diferenciam a empresa estrategicamente. Elas são estruturadas da seguinte maneira: Competências empresariais: considerado as estratégias do negócio, ou seja, é quando a empresa já tem trabalhado as competências críticas e busca se manter competitiva. Competências humanas: os indivíduos devem se desenvolver e buscar o aprimoramento constante, pois a competência empresarial depende do crescimento dos mesmos para atingir seu aprimoramento e seus objetivos estratégicos. Meister (1999), diz que as empresas que almejam novas oportunidades e inserção no mercado investem no aprendizado contínuo do capital intelectual a fim de obterem resultados e manterem-se competitivas. Para Carvalho (1999), cabe as empresas, que anseiam aumentar sua competitividade, investirem na boa formação profissional de seu capital intelectual. Segundo Toffler apud Carvalho (1999, p.73), [...] a forma de alcançar o desenvolvimento e poder econômicos no século XXI já não será a exploração de matérias-primas e do trabalho manual do homem, mas [...] a aplicação dos recursos da mente humana. [...] Visto que reduz a necessidade de matérias-primas, trabalho, tempo, espaço e capital, o conhecimento passa a ser o recurso central da economia avançada. Nesse contexto de competitividade e aprimoramento constante que surgem as Universidades Corporativas, com a finalidade de trazer uma nova roupagem ao Treinamento e Desenvolvimento tradicionais. 2.2 Universidades Corporativas (UCs) como ferramenta estratégica Ter uma equipe bem desenvolvida, comprometida com o que faz, é esclarecedor para explicar o porquê da criação de uma Universidade Corporativa (MEISTER, 1999). Segundo Eboli (2004), a passagem da administração taylorista-fordista para uma gestão flexível gerou grande impacto no comportamento das organizações. A administração com estruturas rígidas, verticalizadas e centralizada passa a ter estruturas 6 Opinio, n.23, jul./dez. 2009

8 horizontais e descentralizadas. A visão taylorista onde a repetição e a reprodução do conhecimento eram necessárias para atingir os resultados dos negócios começou a ser questionado. As exigências no surgimento de um novo cenário empresarial onde as respostas devem ser ágeis para garantir o futuro da organização fizeram com que este tipo de administração rígida cedesse espaço para uma gestão flexível, ou seja, pessoas com capacidade de acrescentar a organização. Em busca de treinamentos que suprissem a carência de conhecimentos e que possibilitassem o crescimento intelectual foram criados, segundo Meister (1999), por empresas de grande e pequeno porte nos anos 50, 60 e 70 nos Estados Unidos, grupos para treinarem seus colaboradores capacitando-os. O exemplo se espalhou pelo país, onde outras empresas adotaram essa nova visão de treinamento que passou a ser chamada de Universidades Corporativas. De acordo com Eboli (2004), a perspectiva nos Estados Unidos é que até 2010 as UCs ultrapassem o número das universidades tradicionais. Ainda segundo a autora, a tendência no Brasil é que cada vez mais empresas adotem este sistema, pois já perceberam que é uma fonte de agregação aos negócios. No Brasil a migração do T&D para Educação Corporativa se deu na década de 90 com a finalidade de acompanhar o mercado globalizado e suas exigências, buscando através deste novo processo um diferencial competitivo. Segundo Eboli (2004), o crescimento das UCs, respaldou-se em cinco pontos essências: 1. Organizações flexíveis: rapidez e flexibilidade para atender o mercado exigente; 2. Era do Conhecimento: base para desenvolvimento organizacional; 3. Rápida obsolescência do conhecimento: conhecimento com prazo de validade; 4. Empregabilidade: capacidade de crescimento; 5. Educação para estratégia global: formação de pessoas com uma visão ampla sobre os negócios. Para a autora, estes pontos identificam a necessidade do aprimoramento constantes, da capacidade de criar e agregar valor aos negócios da organização. Quanto mais flexível a organização diante das mudanças, melhor será seu desempenho competitivo. Hoje o conhecimento possui um prazo de validade, ou seja, se não houver atualização pelo menos a cada três anos, até mesmo a possibilidade de estar em um bom emprego pode ser afetada. Segundo Meister (1999), a responsabilidade das UCs, é operar como centro de negócios, desenvolvendo ideias voltadas para estratégia da empresa. Para Oliveira (2002), a estratégia pode ser definida como a maneira ou caminho utilizado pela empresa de forma diferenciada a fim de buscar uma melhor posição no mercado. Opinio, n.23, jul./dez

9 Segundo Bayama e Montenegro (2004), a visão de negócio da empresa deve estar vinculada ao fato que a produção de conhecimento entre seus envolvidos esteja caracterizada com uma ação estratégica, atendendo as expectativas da relação entre colaboradores, público em geral, negócios, fornecedores e clientes. Estas expectativas podem ser apresentadas da seguinte maneira: Relacionamento entre Colaboradores e Negócios = sobrevivência através do incentivo a competitividade; Relacionamento entre Negócios e Cliente = aumento de produtividade e fidelização; Relacionamento entre Negócios e Público gera l= público entendido como não-clientes, visando capacitação para ampliação de futuros clientes; e por último: Relacionamento entre Negócios e Fornecedores = através de troca de conhecimentos ocorre à possibilidade da realização de negociações mais proveitosas. Meister (1999), coloca que as UCs, nasceram para atender a uma demanda de educação de adultos no mercado global, elaborando ferramentas para facilitar o aprendizado dos indivíduos. Para Ribeiro (2005), as características principais das UCs são: As práticas estão voltadas para os objetivos e metas da organização; Disseminam a visão, a cultura e a filosofia da organização; Possuem currículos sistemáticos; Estão voltadas para o planejamento e implantação de mudanças na organização. Ainda segundo a autora, as Universidades Corporativas diferem-se das universidades tradicionais por vincular ao aprendizado contínuo as metas da organização. As práticas das UCs buscam atender as necessidades da organização através de programas educativos, podendo ser realizado por meio de parcerias com outras instituições de ensino. Outra característica importante, é que este programa de ensino muitas vezes é estendido pelas empresas aos clientes, fornecedores e também à comunidade. As organizações estão passando por um processo migratório de treinamento que possui uma visão imediatista, para adotar Educação Corporativa, que segundo Chiavenato apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica, pro ativa e sinérgica (2004, p.421). E neste contexto que se desenvolve o conceito de Universidade Corporativa, com o propósito de ser usada pelas organizações como uma ferramenta estratégica. 8 Opinio, n.23, jul./dez. 2009

10 3 METODOLOGIA Para Marconi e Lakatos, o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. (2003, p.83) Este trabalho foi realizado através da técnica de avaliação de resultados. Segundo Carvalho Neto e Pilger (2007), a avaliação de resultados tem por objetivo analisar os resultados obtidos após a implantação de um novo programa ou sistema. No caso deste trabalho avaliou-se a importância da Educação Corporativa através das Universidades Corporativas, utilizando-se o método qualitativo para explorar melhor o tema. Segundo Carvalho Neto e Pilger (2007), a abordagem qualitativa é validada cientificamente por sua profundidade ao ser trabalhada. Esta pesquisa foi feita através de um experimento de campo de caráter exploratório e estudo de caso múltiplo entre as empresas AES SUL Distribuidora Gaúcha de Energia S.A., Correios e Telégrafos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda. Este tipo de pesquisa apresenta algumas vantagens por estar mais próxima do ambiente onde o pesquisador coleta as informações e torna as informações obtidas mais confiáveis (GIL, 2002). Nesta pesquisa, as informações foram obtidas através de entrevista em profundidade, possibilitando explorar melhor o tema estudado e corte-transversal, ou seja, a partir de um determinado tempo no espaço. Segundo Roesch (1999), entrevista em profundidade é essencial para uma pesquisa qualitativa e seu principal objetivo é compreender e interpretar qual a ideia que o entrevistado tem sobre o assunto em questão. O instrumento de coleta de dados utilizado se deu através de um roteiro de entrevista estruturada ou padronizada, desenvolvido a partir do referencial teórico. Este roteiro de entrevista foi estruturado com as seguintes questões: 1) Qual é visão da empresa com relação a investimentos em educação? 2) De que maneira foi percebida pela organização que era necessário a implantação de um novo método de treinamento? 3) Por que implantar um sistema de Educação Corporativa? 4) Foi realizado algum tipo de avaliação do(s) principal (is) concorrente (s) antes da adoção deste sistema? 5) De que forma este sistema pode ser considerado para empresa como uma ferramenta estratégica? Opinio, n.23, jul./dez

11 6) Quantas pessoas dentro da organização participam? A participação das pessoas está vinculada ao seu nível hierárquico? 7) Este sistema também chamado de Universidade Corporativa é estendido a pessoas que não fazem parte do quadro de pessoal? 8) Quais são os meios utilizados para que as pessoas tenham acesso à universidade corporativa? 9) Quais são os princípios norteadores da universidade corporativa da empresa? 10) Como são avaliados os resultados deste sistema de educação? 11) Que tipo de retorno a empresa espera com esse novo método de aprendizagem? 12) A empresa percebeu quais mudanças no comportamento das pessoas envolvidas após a implantação da Universidade Corporativa? 13) Ocorreram que tipos de melhorias dentro da organização? 14) Num cenário onde a competitividade é intolerante, a adoção da Universidade Corporativa pode ser considerada de que maneira como um diferencial? O plano de análise de dados desta pesquisa foi através da análise de conteúdo em profundidade e análise por categorias. Para Carvalho Neto e Pilger (2007), a análise de conteúdo em profundidade é feita de acordo com o que o entrevistado respondeu e, por ser uma análise profunda é aplicado a um pequeno número de pessoas. Esta entrevista pode ser gravada ou filmada e depois deve ser feita à transcrição dos dados, segundo os autores. O questionário foi aplicado nas três empresas, onde os entrevistados foram os responsáveis pela gestão da área de Educação Corporativa. Segundo os autores o material obtido depois de transcritas as entrevistas serve para determinar as categorias iniciais, intermediárias e finais. Essas categorias são formuladas através do estudo de cada parágrafo, onde são marcadas no máximo cinco palavras-chave que reflitam o sentido do texto analisado. Com essas palavras o pesquisador elabora uma frase (ideia-chave) a fim de contextualizar de maneira mais formal a informação que foi passada pelo entrevistado. Dessa ideia-chave é extraída a mensagem principal, ou seja, a Categoria Inicial. As Categorias Intermediárias surgem do agrupamento das Categorias Iniciais e suas Ideias-chaves que são unidas por sua afinidade temática. Por fim a elaboração das categorias finais, que é feita através da análise das categorias intermediárias, sendo que ao final, para melhor efeito da análise, não devem exceder a cinco as categorias finais. 10 Opinio, n.23, jul./dez. 2009

12 4 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE A partir do roteiro da entrevista, elaborado através de um questionário, e assim realizou-se a análise de conteúdo em profundidade das empresas entrevistadas. De acordo com os resultados obtidos nas entrevistas, para as empresas, a visão sobre investimento em educação parte do princípio de que não é um custo e sim um investimento fundamental para que a empresa seja competitiva. Teixeira (2001), explica que o retorno investido na educação será obtido a longo prazo. Para elas, o capital intelectual é um dos fatores diferenciais e estratégicos da empresa e também fator decisivo nos resultados e na questão de sustentabilidade, por isso, acreditam que devem manter seu capital intelectual em constante treinamento, buscando melhorar o desempenho da organização. A implantação de uma nova visão de treinamento se fez necessário devido às exigências e evolução do mercado. As organizações precisam se adaptar às mudanças que ocorre na sociedade, onde a sua sustentação dependerá do incentivo que dará ao aprendizado contínuo (CARVALHO, 1999). Para a AES Sul a implantação da Educação Corporativa se deu pela necessidade de alinhar o processo educacional com os negócios da empresa. Nos Correios essa nova visão se deu a partir do desenvolvimento da estrutura que já existia desde o início da empresa com finalidade de acompanhar as tendências do mercado. A adoção da Universidade Corporativa foi feita através de benchmarking de outras empresas que já trabalhavam com essa nova visão de treinamento. Para a empresa serviu como centralizador das ações voltadas à educação envolvendo assim toda a corporação. Para a Diferpan a adoção dessa nova visão se deu pela necessidade suprir a deficiência que o mercado tinha com relação a cursos específicos para o desenvolvimento de seu pessoal. Foi com a ideia de atender esse público que a empresa criou a Universidade Corporativa. As empresas adotaram esse novo sistema por entenderem que é importante o aprendizado e desenvolvimento contínuo. Ribeiro (2005), diz que a adoção da Universidade Corporativa pelas empresas se deu pela necessidade de suprir o que ensino formal não atendia, ou seja, a capacitação profissional permanente. Tanto a AES Sul como os Correios realizaram análise de mercado a fim de verificarem as tendências. Antes da adoção desse novo sistema de educação os Correios não só analisaram os principais concorrentes como também o mercado no geral a fim de buscar experiências, por entenderem que esse sistema ainda é novo. Para a Diferpan não houve análise de concorrentes por serem líderes nesse segmento. A AES Sul entende que a Educação corporativa é uma ferramenta estratégica, pois têm como objetivos buscar as competências essenciais, consideradas a chave para a competitividade, implantar e disseminar conhecimento. Os Correios consideram a Universidade Corporativa uma ferramenta estratégica, pois acreditam que a educação continuada é melhor maneira de enfrentar as constantes mudanças do mercado e até Opinio, n.23, jul./dez

13 mesmo na questão de nivelar os fatores comportamentais diante de novas situações, que pode ser comparada entre os jovens que ingressam na empresa e aqueles que estão há muitos anos. A Diferpan entende que a Universidade Corporativa é uma ferramenta estratégica, pois tomaram como base a visão da empresa, que é ser a melhor distribuidora e referência nos segmentos de mercado em que atuam. Oliveira (2002) aborda a estratégia como a melhor maneira para se posicionar no mercado. E segundo Meister (1999) a adoção da Universidade Corporativa é uma ótima estratégia, pois está voltada para o negócio da empresa. Quanto ao nível hierárquico o acesso à Universidade Corporativa, os cursos se estendem a todas as pessoas nas empresas entrevistadas. Possuem cursos com direcionamento por área e nível hierárquico, mas todos participam. Os cursos na AES Sul e nos Correios são estendidos também a fornecedores, clientes, parceiros e a comunidade. Nos Correios esses cursos estendem-se também ao pessoal terceirizado e a pessoas portadoras de deficiência física. Na Diferpan os cursos são estendidos para os clientes e há um projeto para oferecer esses cursos para pessoas portadoras de deficiência física. Os meios utilizados pelas as empresas para que todos tenham acesso à Universidade Corporativa são diversos: cursos presenciais, in company, treinamentos internos, à distância, acervos de livros, teleconferências, parcerias com Universidades Tradicionais onde são oferecidos descontos e também para MBAs. A empresa Diferpan realiza apenas os cursos presenciais e em alguns casos específicos a teleconferência. Os princípios norteadores da Universidade Corporativa para AES Sul, estão baseados em três pilares: Líder educador; Aprendizagem em qualquer lugar a qualquer hora; e Educação para toda cadeia de valor (pessoas). Para os Correios e a Diferpan esses princípios são os mesmos da missão da empresa, onde os direcionadores estratégicos estão focados em desenvolver pessoas e talentos. A avaliação do resultado desse sistema pela AES Sul é efetuado através de acompanhamento de eficácia de treinamento, turn over (rotatividade de pessoas) índice de segurança e pesquisas de clima organizacional. Nos Correios é feito avaliação através da análise de ação e reação onde gestores e funcionários revelam as metas alcançadas e as dificuldades e assim verificar a qualidade do aprendizado. Pela Diferpan essa avaliação é feita junto com as pessoas envolvidas. Para Ribeiro (2005) as ações da Universidade Corporativa devem ser regidas pelas diretrizes com o compromisso da alta administração para desenvolvimento e educação; aprendizagem fundamentadas a partir da missão, dos valores, dos princípios e estratégia da empresa; e, planejamento de programas para preparar profissionais adequados com a estratégia da empresa. As mudanças verificadas na AES Sul após a implantação da Universidade Corporativa foram o autodesenvolvimento, a qualificação profissional, ações refletidas no ambiente externo como fidelização. Nos Correios como já havia uma estrutura de 12 Opinio, n.23, jul./dez. 2009

14 treinamento bem trabalhada e Universidade Corporativa se deu como uma evolução. Para a Diferpan as mudanças foram percebidas pelo interesse que as pessoas mantiveram durante e após os cursos, até mesmo chegando a sugerir novos cursos. As mudanças, segundo Chiavenato (2004), estão presentes no ambiente organizacional e por isso a necessidade de se estar preparado para poder sobreviver. As melhorias percebidas após a implantação da Universidade Corporativa, para a AES Sul foram percebidas pela criação e disseminação de conhecimento. Para os Correios todas as melhorias ocorridas dentro da organização ocorreram pela influência da educação. Já para Diferpan essa melhoria foi percebida pelo turn over tendendo a zero na empresa. Para as empresas entrevistadas as pessoas são o foco do diferencial competitivo. A adoção da Universidade Corporativa é entendida por elas como uma vantagem competitiva. O desenvolvimento das competências essenciais das pessoas envolvidas alinha toda a organização. E isso torna a educação um meio de inovação, fazendo com que a empresa tenha melhores resultados, deixando-a preparada para antever e enfrentar as possíveis mudanças no cenário em que atuam. Segundo Eboli (2002), o motivo principal da implantação da Educação Corporativa é obter através do desenvolvimento das competências e sua consolidação a elevação na vantagem competitiva da empresa. O quadro 1 contempla um resumo dos resultados da análise em profundidade realizada. EMPRESA AES SUL CORREIOS DIFERPAN SITUAÇÃO Investimento em educação: Fundamental para ser competitivo. Fundamental para ser competitivo. Fundamental para ser competitivo. Capital intelectual: Bem maior da empresa. Diferencial estratégico. Reflete no desempenho da organização Implantação da Ed. Corporativa: Alinhar o processo educacional com os negócios. Acompanhar as tendências do mercado. Suprir a deficiência de cursos no mercado. Análise de mercado: Benchmarking. Benchmarking. Não realizada. Ferramenta estratégica: Ed. Corporativa busca competências essenciais. UC niveladora dos fatores comportamentais. UC visão de aprimoramento. Nível hierárquico: Participação na UC de pessoas externas: Meios de acesso a UC: Todas as pessoas participam. Estendem-se a fornecedores, clientes, parceiros e comunidade. Presenciais, in company, à distância, parcerias com universidades tradicionais. Todas as pessoas participam. Estendem-se a fornecedores, clientes, parceiros terceirizados e pessoas portadoras de deficiência física. Foco nos cursos presenciais e alguns à distância. Todas as pessoas participam. A clientes e pessoas portadoras de deficiência física (projeto). Presencial. Opinio, n.23, jul./dez

15 EMPRESA AES SUL CORREIOS DIFERPAN SITUAÇÃO Princípios da UC: Avaliação de resultados: Mudanças após UC: Melhorias após UC: Vantagem competitiva: Líder educador; aprendizagem em qualquer hora e lugar; educação para toda cadeia de valor. Eficácia de treinamentos; índice de segurança e pesquisas de clima organizacional. Autodesenvolvimento e qualificação. Criação e disseminação de conhecimento. Desenvolvimento de competências essenciais. Direcionadores estratégicos focados no desenvolvimento de talentos. Análise de ação e reação. Evolução nos treinamentos. Melhorias em toda organização. Pessoas como diferencial. Quadro 1: resumo dos resultados da análise em profundidade. Fonte: elaborado pela autora. Desenvolver talentos. Feedback juntos as pessoas envolvidas. Interesse por parte das pessoas e sugestão de cursos. Turn over, reduzido a zero. Fidelização. A partir desse quadro é possível averiguar o comprometimento que cada empresa dedica para incentivar e investir no aprendizado contínuo através da Educação Corporativa. 4.1 Categorias finais Para finalizar a análise, e conforme explicado na metodologia, foi realizada através do agrupamento das categorias intermediárias e elaboração de novas ideias-chaves as categorias finais. O quadro 2 que apresenta as categorias finais está descrita abaixo e estão dispostas em números romanos. Categorias Intermediárias Ideias-Chave Categorias Finais a) UC: acompanhar as tendências UC. é um acompanhamento das b) Educação continuada: investir na tendências atuais sobre investimento capacitação. a capacitação de pessoas. c) Educação: compartilhada e com qualidade d) UC: ações de melhorias no comportamento e qualidade. e) Ed. Corporativa: estratégia, negócio e competitividade. f) Imagem para o negócio: positiva, de sustentabilidade e fidelização. Ações conjuntas quanto ao comportamento e qualidade de ensino. Utilizar a Ed. Corporativa como estratégia de competitividade para imagem positiva de sustentação dos negócios. Quadro 2: Categorias finais. Fonte: elaborado pela autora. I. Visão: Investir e capacitar pessoas. II. Retorno: desempenho e qualidade III. Estratégia e competitividade. 14 Opinio, n.23, jul./dez. 2009

16 I. Visão: investir e capacitar pessoas Empresa entende que o seu maior bem são as suas pessoas o investimento neste ativo (para desenvolver as competências estratégicas e essenciais) traz melhores resultados [...]. (Entrevista AES SUL) [...] desenvolver pessoas satisfeitas com as competências requeridas, e o principio da universidade é trabalhar voltado para isso, desenvolver talentos, desenvolver competências, para aquelas diretrizes estratégicas que a empresa tem. (Entrevista Correios) Para as empresas entrevistadas, as pessoas são consideradas como o maior bem, e por isso avaliam como importante fazer com que elas tenham a possibilidade de desenvolver suas competências e que possam se sentir satisfeitas. Desenvolver pessoas e capacitá-las para que suas competências sejam conectadas as necessidades da empresa é entendido como primordial. Hoyler apud Chiavenato (2004) considera o treinamento como um investimento na capacitação das pessoas, pois acredita que os resultados obtidos são compensadores para a organização já que serve como facilitador para que as pessoas envolvidas possam alcançar os objetivos da empresa com maior facilidade. Desenvolver pessoas, segundo Teixeira (2001), é oferecer um ambiente que seja facilitador para a aprendizagem do individuo e do grupo. Eboli (2002) ressalta que nas competências humanas (conhecimento, habilidades e atitudes), cada individuo deve buscar o aprimoramento continuo. Para Eboli (2002), os grandes desafios que as empresas devem superar para que possa manter um aprendizado contínuo é entender que o conhecimento possui prazo de validade reduzido diante das necessidades do mercado, ser rápido e ter precisão para lidar com o conhecimento. Fazer também com que os novos conhecimentos se mantenham conectados com os conhecimentos existentes e isso irá favorecer a criatividade do grupo e desenvolver as competências críticas através do gerenciamento do conhecimento organizacional. II. Retorno: desempenho e qualidade Capacitação efetiva dos colaboradores [...] Busca pelo autodesenvolvimento e qualificação profissional. (Entrevista AES SUL) [...] avaliação de treinamento [...] acompanhado, mas é uma coisa que estamos perseguindo, pois temos dificuldades, os elementos que temos para fechar são praticamente números, mas não é isso que queremos, pensamos na questão mais na ponta, se mudou o comportamento. Sendo a questão técnica mais fácil de ser avaliados, mas a questão comportamental é bem mais difícil. (Entrevista Correios) Opinio, n.23, jul./dez

17 Após a implantação da Educação Corporativa as empresas perceberam algumas mudanças no comportamento das pessoas, ou seja, elas começaram a participar, a interagir mais nas ações educacionais, embora no começo tenha ocorrido um pouco de resistência, o que é considerado normal quando ocorre qualquer tipo de alteração do cotidiano. Avaliação efetiva do retorno segundo as empresas entrevistadas é muito difícil de mensurar, pois o processo educacional é por um período muito extenso e é por isso que analisam as melhorias através do atingimento de metas. Segundo Hipólito e Reis (2002) a avaliação de desempenho quando é a longo prazo sua mensuração fica inviável, e é por isso que as empresas se apegam a avaliação de metas e resultados. O acompanhamento da realização das metas e obtenção dos resultados serve como norteador para avaliar possíveis mudanças e para que a empresa adote ações de melhorias no processo educacional. O incentivo por parte das empresas, realizado através da capacitação, fez com que as pessoas se sentissem valorizadas. Segundo Meister (1999), cabem as empresas preparar e qualificar seus colaboradores. Segundo Chiavenato (2004), as pessoas esperam das organizações entre outros pontos um bom lugar para desempenhar suas atividades, oportunidades de crescimento através da educação e um bom planejamento de carreira. Já as empresas querem entre outros pontos como retorno das pessoas foco na missão e visão, nas metas e resultados, em melhoria desenvolvimento continuo, crescimento profissional e desempenho de habilidades e competências. Nesse sentido deve ocorrer uma troca entre as pessoas e as organizações, ou seja, a busca pelo melhor desempenho e qualidade é anseio de ambos. III. Estratégia e competitividade [...] desenvolvimento das pessoas porque ela entende que isso é estratégico mesmo para os resultados da empresa até mesmo para sustentabilidade da empresa. (Entrevista Correios) [...] pessoal interno, o retorno é um pessoal qualificado, e no externo que medimos com muita exatidão é a fidelização do cliente [...]. (Entrevista Diferpan) As empresas entrevistadas acreditam que o desenvolvimento das pessoas através das Universidades Corporativas serve como uma ferramenta estratégica para obtenção dos resultados, sua sustentabilidade e até mesmo a fidelização por parte dos clientes. Gil (2001), diz que a empresa deve preparar muito bem as pessoas investindo nas capacidades individuais e assim instituir as competências necessárias para ser competitiva. 16 Opinio, n.23, jul./dez. 2009

18 Mudanças no ambiente empresarial são inevitáveis, causadas por avanços tecnológicos, crescimento da competitividade entre as empresas. Um dos impactos mais significativos é o crescimento da qualificação e de conhecimento requeridos pelas empresas (ALBUQUERQUE, 2002). Tobin apud Eboli (2002) ressalta que a criação de uma Universidade Corporativa é baseada em três pontos: valores, imagem externa e imagem interna. Nos valores as empresas acreditam que o conhecimento e habilidade integram a base para a vantagem competitiva. Na imagem externa a estratégia está em passar uma maior credibilidade para os clientes por estarem qualificando seu pessoal. E na imagem interna está a capacidade de desenvolver as pessoas e alinhando as estratégias do negócio potencializando assim a vantagem competitiva. Essas informações obtidas através das entrevistas foram a base necessária para a construção das considerações finais descritas a seguir. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente artigo buscou averiguar a aplicação da Educação Corporativa em empresas brasileiras de distintos setores. Para que o mesmo se concretizasse foi realizada a entrevista com três empresas a AES SUL, Correios e Diferpan. Essas entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas dando subsídios para análise em profundidade, onde foi realizada uma comparação das ações entre as empresas e logo após para realizar a análise de categorias iniciais, intermediárias que deram origem a três categorias finais que são: I. Visão: investir e capacitar pessoas II. Retorno: desempenho e qualidade III. Estratégia e competitividade A partir dessas informações pode-se perceber o quanto as empresas se preocupam na capacitação e desenvolvimento das pessoas, tendo a visão de que investir na educação é uma maneira de se manter competitiva. Acreditam que as pessoas são o bem maior que a empresa pode possuir e através delas alcançar as metas almejadas, ou seja, aprimorando seus talentos internos. Elas entendem que o conhecimento deve ser contínuo e por isso realizam através de suas Universidades Corporativas cursos e treinamentos que desenvolvem, dentro da visão da empresa, a necessidade que deve ser suprida. As empresas encontram ainda dificuldades para mensurar o retorno no investimento em educação, pois elas entendem que é difícil medir o comportamento das pessoas. Dessa forma se detiveram na análise do atingimento das metas propostas, com comprometimento que todas as pessoas envolvidas apresentaram e a qualidade ao desenvolverem suas atividades. As empresas também entendem que um ambiente que Opinio, n.23, jul./dez

19 seja favorável para o aprendizado contínuo faz com que as pessoas se sintam valorizadas e busquem se autodesenvolver. Assim como as empresas esperam um desempenho com qualidade por partes das pessoas, essas por sua vez esperam um reconhecimento de seus talentos e habilidades. Em busca de caminhos para manter a competitividade, é utilizada a estratégia de desenvolver os talentos internos. Esse desenvolvimento contribui tanto no ambiente interno como externo. No ambiente interno a adoção da Universidade Corporativa cria a capacidade de alinhar os negócios da empresa junto aos processos educacionais. No ambiente externo retrata uma visão por parte dos clientes de fidelização, pois os mesmos acreditam que quanto melhor a qualificação das pessoas envolvidas no processo melhor são os resultados. Este trabalho conforme citado na metodologia foi realizada através de uma pesquisa qualitativa onde a validade de suas informações foi obtida através de sua profundidade e por isso as informações expostas aqui não podem ser aplicadas a outras empresas sem antes aplicar a mesma análise. De acordo com as entrevistas realizadas junto às empresas ficou clara a importância que elas dedicam para a qualificação de seu capital intelectual através da Educação Corporativa. E por acreditarem sim que a Universidade Corporativa pode ser utilizada como uma ferramenta estratégica na busca constante de manter a vantagem competitiva, o que responde ao questionamento da situação problemática do presente artigo. REFERÊNCIAS BAYAMA, Fátima; MONTENEGRO, Eraldo. Universidade Corporativa: uma decisão estratégica. In: Fundação Getúlio Vargas; BAYAMA, Fátima (org.). Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CARVALHO NETO, Cirino B.; PILGER, Theobaldo Willy. Projeto organizacional (TCC I) e prática organizacional (TCC II), Caderno Universitário 425. Canoas: ULBRA, CARVALHO, Antônio Vieira de. Aprendizagem Organizacional em tempos de mudança. São Paulo: Pioneira, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. 2.ed. São Paulo: Gente, EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina et al. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, Opinio, n.23, jul./dez. 2009

20 FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de competência e estratégia organizacional. In: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina et al. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, HIPÓLITO, José Antonio Monteiro; REIS, Germano Glufke. A avaliação como instrumento de gestão. In: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina et al. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 5.ed. São Paulo: Atlas, MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. Tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. São Paulo: Pearson Makron Books, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 17.ed. São Paulo: Atlas, RIBEIRO, Rosane Santos. Gestão dos Processos Educacionais nas Organizações. Caderno Universitário 294. Canoas: ULBRA, ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalho de conclusão, dissertações e estudo de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas, TEIXEIRA, Andréa. Universidades corporativas x Educação Corporativa: o desenvolvimento do aprendizado contínuo. Rio de Janeiro: Qualitymark, Opinio, n.23, jul./dez

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