INDÚSTRIA DE VIDEOGAMES: OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

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1 31 de Julho a 02 de Agosto de 2008 INDÚSTRIA DE VIDEOGAMES: OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO Leonardo Batista Rosa (UESC) makumbaum@hotmail.com Resumo Em 2007, a indústria de videogames lucrou cerca de 60 bilhões de dólares - valor próximo às despesas do Departamento de Defesa americano. A difusão do wireless e de jogos online vem criando nichos que oferecem muitas oportunidades de negócios. A primeira parte deste trabalho analisa e determina as melhores áreas dessa indústria para startup s. Resultado: os segmentos de MMOG s e publicidade ingame são os que oferecem maiores oportunidades. Na segunda seção, é realizada uma discussão geral sobre o mercado de MMORPG s - inovação que está causando grandes mudanças nos hábitos de consumo. Abstract In 2007, the videogames industry profit was about 60 billion dollars - value next to American Department of Defense s expenditures. The diffusion of wireless and online games creates niches that offer many business opportunities. The first part of this paper analyzes and determines the best areas of this industry for startups. Answer: MMOG s and in-game advertisement segments offer the greatest opportunities. The second section shows a general vision of MMORPG s market - innovation that is performing great changes on consumption habits. Palavras-chaves: industry, game, MMOG, MMORPG

2 1. Introdução O empreendedor, de acordo com o economista Joseph A. Schumpeter (1982), é o agente do processo de destruição criativa que constantemente inventa novos produtos, métodos de produção e mercados. Ele descreve esta destruição, como sendo a criação de novos produtos que revolucionam o mercado e extinguem o antigo escopo da demanda por bens e serviços existentes, ampliando a gama de opções para os consumidores sejam eles indivíduos ou organizações. Esse processo é o impulso fundamental que aciona e mantém em movimento o capitalismo e o desenvolvimento econômico. A essência do empreendedorismo está na percepção e na exploração de novas oportunidades de negócios. Sem empreendedores, não há inovação. Sem inovação, não há investimentos. Sem investimentos, não há retorno financeiro e assim, o capitalismo não recebe novos impulsos. Economistas e estudiosos passaram a ver os empreendedores como detectores de oportunidades de negócios indivíduos que correm riscos e criam empresas. Agentes financiadores de atividades empreendedoras podem ser chamados de angel investors. Allen e Percival apud Schoemaker et al. (2000) definem este tipo de investidor como agentes alternativos que podem financiar diretamente um novo negócio, movidos por iniciativa própria e sem vínculos com programas de capital de risco. Timmons e Spinelli (2004) apontam os angel investors como a mais importante fonte de capital para negócios e empresas emergentes nos Estados Unidos, onde há cerca de 400 mil em atividade. Esses investidores informais normalmente exigem, da firma que busca investimento, um plano de negócios e também conhecer a equipe, protótipos ou quaisquer outras informações que permitam verificar o potencial de retorno. A primeira parte deste trabalho consiste em analisar a indústria de videogames e identificar as oportunidades onde novos empreendimentos possam ganhar a liderança do mercado ou criar impacto significativo na indústria. Na parcela seguinte, são apresentadas maiores informações sobre os MMORP's (Massive Multiplayer Online Role-Playing Game). As duas etapas foram realizadas tomando-se a posição de um angel investor. Inovações são os principais alvos, pois facilitam o startup de pequenas empresas. IV CNEG 2

3 2. Análise A indústria de videogames pode ser subdividida em quatro principais setores: hardware, software, infra-estrutura e enabling technology (ET). Cada um destes segmentos possui suas próprias ramificações, que por sua vez, apresentam diferentes níveis de interesse. Aqui, a meta é avaliar cada componente e determinar quais oferecem maior potencial de startup. Os games stand-alone (jogos que não necessitam de outros softwares para serem executados), por exemplo, constituem um segmento maduro, com uma indústria altamente competitiva e intensa de capital, conduzindo a pouco interesse. Ao contrário, jogos wireless formam um ramo menos estabelecido, onde muitas oportunidades existem. A estrutura utilizada neste trabalho para selecionar os investimentos de interesse, é similar às Cinco Forças de Porter Figura 1. Pequenas diferenças são encontradas pelo fato de focaliza-se nas barreiras de entrada e nas competências necessárias para que novos negócios possam ganhar parte do mercado ou criar impactos na indústria. Crescimento do Mercado Oportunidades para ganhos rápidos de market share; Taxa de crescendo do setor; Grau de amadurecimento. Barreiras Competitivas Dominação de companhias grandes; Quantidade de capital injetado; Tipo de barreiras à entrada. Rivalidade entre Concorrentes Mudanças Tecnológicas Chances de penetração por meio de inovações; Velocidade em que ocorrem as mudanças tecnológicas; Grau de estabelecimento dos padrões. Influência de Fornecedores Poder das grandes companhias; Dificuldades para causar impactos no consumo e na indústria. Figura 1 Estrutura utilizada na análise. IV CNEG 3

4 2.1 Hardware Hardware pode ser definido como todo aparelho que executa os games. A maior parte deste ramo está madura e constantes shakeout s vêm ocorrendo como a fusão da HP e Compaq Computadores Pessoais O mercado de computadores pessoais (PC) representa aproximadamente 200 bilhões de dólares (DFC, 2007). Atualmente existem muitos fabricantes internacionais como a Dell, HP e Apple o que faz deste um ramo altamente competitivo e que tem mostrado baixas taxas de crescimento. Os usuários de PC, entretanto, não possuem o gaming como uso central apesar de que, aos poucos, este cenário vem mudando. Oportunidades podem existir para aqueles que possuem grande quantidade de capital e estão dispostos a realizar uma competição de preços, baseada na vantagem de custos resultado de um controle muito preciso dos processos dentro da unidade produtiva, permitindo reduções significativas das despesas. Esta prática pode ser ilustrada pela Dell, companhia que estabelece preços reduzidos devido à eficiência de sua supply chain. A grande quantidade necessária de capital e as atuais margens de retorno fazem desse um segmento de baixo interesse Consoles Consoles são dispositivos projetados especialmente para games. Sony, Microsoft e Nintendo são os atuais líderes mundiais do segmento. Estas empresas, respectivamente, possuem aproximadamente 67%, 19% e 13% do market share mundial (WEDBUSH, 2004). A Nintendo vem revertendo este quadro com seu novo console. Para muitos consumidores e especialistas na área, o Nintendo Wii é uma inovação que representa um salto da interatividade no mundo dos games. Na década de 80, Nintendo e Sega foram as companhias que popularizaram os consoles. Apesar disto apenas a Sony e Microsoft obtiveram sucesso ao entrar no ramo. Outras empresas como 3DO e Atari, falharam. No início da década de 90, a Sega ainda dominava IV CNEG 4

5 uma fatia notável do mercado. Porém encerrou com os negócios em 2001, continuando apenas no segmento de software. A companhia não conseguiu manter-se na concorrência contra o Sony PlayStation lançado em A tecnologia da Sony e Microsoft, aliada ao know-how e recursos de marketing que possuíam, foram peças fundamentais para entrada e domínio do mercado. Há grandes mudanças tecnológicas a cada nova geração de consoles. Portanto, boas relações com fornecedores de CPU s (Central Processing Unit) e GPU s (Graphics Processing Unit) são importantes. Sem recursos similares, torna-se difícil para novas companhias enfrentarem essa batalha para conquistar usuários fiéis e adquirir direitos sobre softwares de público cativo como Winning Eleven e Metal Gear Solid Consoles Handheld Consoles handheld são dispositivos móveis que possuem o gaming como principal objetivo embora realizem outras funções. A Nintendo domina atualmente o setor, com sua linha de produtos Game Boy. Em 2005, a empresa possuía quase 100% do market share nos Estados Unidos (WEDBUSH, 2004). Esta posição parecia estar ameaçada, quando a Sony anunciou lançar o PSP (PlayStation Portable) no início de Porém, em novembro de 2004, a Nintendo contra-ataca com o Nintendo DS (Dual Screen) console ainda compatível com os jogos do Game Boy. Essa disputa acabou reduzindo muito a demanda pelo Nokia N- Gage hoje, apenas um software emulador que acompanha os celulares da companhia finlandesa. A queda do N-Gage ocorreu facilmente, já que o híbrido não preenchia satisfatoriamente a função de console ou celular. Caso similar ocorreu com a Tapwave, empresa que tentou entrar nesse mercado com o Zodiak. A firma anunciou falência em 2005, provando que o mercado de híbridos não vinga. A dinâmica do mercado handheld é similar àquelas apresentadas pelos consoles, onde há necessidade de infra-estrutura e quantias significativas de capital. Porém o setor de software para esses dispositivos apresenta oportunidades e será discutido mais à frente. IV CNEG 5

6 2.2 Software Em 2003, a venda de jogos eletrônicos excedeu onze bilhões de dólares somando-se os valores para todas as plataformas. Nos últimos três anos os games geraram mais rendimento que os estúdios de Hollywood (DFC, 2007). Esse segmento é governado por dois elementos principais: developers e publishers. Apesar da simbiose entre ambos, grandes publishers internacionais, como a Electronic Arts (EA), dominam a indústria de games para PC s e consoles. No artigo, entende-se por games de PC (Personal Computer) os softwares stand-alone desenvolvidos para esta plataforma Publishers de Consoles, PC s e Handhelds Publishers geralmente contratam developers para criarem softwares. Isto ocorre de maneira semelhante ao formato de trabalho entre emissoras de televisão e estúdios de produção. Os publishers possuem fundos para financiar a maioria dos projetos, logo controlam quais produtos alcançam o mercado, em quais formatos, e em que época do ano serão lançados. Além disto, manipulam frequentemente o marketing, a produção e a distribuição dos games. A figura abaixo ilustra a cadeia de valor dos videogames. Marketing Developer Publisher Produção Consumidor Distribuição Figura 2 Fluxo de valor do setor de software. A indústria de software para videogames é dominada por publishers internacionais grandes como a EA. Enquanto que, nos últimos três anos, uma típica companhia do ramo assistia seus stock price s aumentarem em média 8%, na EA esse valor foi de 123% (DFC, 2007). Para exemplificar esta força, ao final de 2004, a EA perdeu parte do mercado para a Take-Two Interactive. O título da Take Two, ESPN NFL 2K5, competia diretamente com o EA Madden Football e era vendido agressivamente por 19,95 dólares menos que a metade do valor do Madden basicamente ressuscitando o título de football da ESPN. Para contraatacar, a EA adquiriu todos os direitos de licenciamento da NFL para criações, publicações e IV CNEG 6

7 distribuições de jogos eletrônicos sobre football. Para se ter idéia do quanto as licenças constituem um negócio lucrativo, até 2004, o franchise Madden gerou o excedente de mais de 1 bilhão de dólares (WEDBUSH, 2004). De forma similar, estão os negócios da empresa com o futebol e golfe. Manobras do tipo fazem deste um segmento difícil para partidas. O ramo mostra-se muito maduro e dominado por empresas internacionais grandes, por isto há pouca oportunidade para novas companhias. Esse negócio envolve uma quantidade enorme de capital para garantir o conteúdo exclusivo. Adicionalmente, publicar é um segmento caracterizado por relacionamentos fortes com desenvolvedores e varejistas. Arriscar posições sem conexões do tipo é extremamente difícil Developers de Consoles, PC s e Handhelds Developers são aqueles que efetivamente criam os jogos. A maioria das desenvolvedoras de software são companhias independentes, mas alguns grandes publishers possuem equipes internas de criação. Os games são classificados em três categorias principais: licenças, conversões e originais. Um jogo licenciado é baseado na propriedade intelectual que o publisher geralmente possui ou adquiriu os direitos. Conversões são softwares projetados para uma plataforma e convertidos a outra. Finalmente, os títulos originais são aqueles baseados nos conceitos de um developer. A maioria das idéias originais é criada por desenvolvedoras independentes, que tentam ter seu produto assinado por um publisher. Os jogos originais são geralmente mais baratos por não possuir nenhuma taxa de licenciamento. Porém são produtos de risco, devido à resposta incerta do consumidor. Há aproximadamente 200 developers independentes nos EUA (DFC, 2007). A maioria funciona sob a estrutura típica de trabalho com um publisher. Esse espaço é também dominado por grandes produtoras como a EA, que controlam o fluxo dos jogos ou os desenvolve internamente. Estas empresas possuem capital para adquirir licenças e suportar o risco de produções originais. Assim, um único jogo pode custar o excesso de dez milhões de dólares para ser desenvolvido e necessitar de inúmeras unidades vendidas para recuperar todo investimento. Por se caracterizar como um hits business, muitos dos jogos mais bem sucedidos são franchises que possuem público fiel. Assim, entrar no mercado tornou-se uma tarefa extremamente desafiadora e arriscada. Mas há developers que IV CNEG 7

8 tiveram grande sucesso com jogos originais como a Rock Star (Grand Theft Auto) e a Spark Unlimited (Call of Duty) criando uma tendência onde publishers adquirem developers, tirando do mercado muitos dos maiores inovadores no segmento. O desenvolvimento do software é uma área provável de continuar a crescer dentro de um ritmo forte. Os developers devem manter investimentos com o fim de prosseguir junto às mudanças tecnológicas. Possuir um título ou história de sucesso também ajuda a realizar negócios com publishers. Porém, a soma de todos os fatores discutidos faz deste um mercado difícil para novas companhias entrarem e tornarem-se bem sucedidas Developers e Publishers de Games Wireless e Online Os mercados wireless e online estão em estágio de nascimento e não possuem empresas dominantes. Não há também nenhuma tecnologia padrão. Logo, o líder de mercado será aquele que conseguir estabelecer padrões e lucrar desde o primeiro movimento vantajoso. Diferente do universo dos consoles e PC s, onde há muito material exclusivo e as licenças tornaram-se dispendiosas, há pouco desenvolvimento de conteúdo nos universos wireless e online. Existem ainda amplas oportunidades para que o casamento entre publishers e developers possa criar conteúdo original e tornar-se líder de mercado. 2.3 Infra-estrutura Fazem parte da infra-estrutura, todos os serviços associados aos games. Apesar de ser um segmento maduro e altamente competitivo, existem oportunidades na área para jogos online Distribuidoras Os canais de distribuição de games e hardware para consoles e PC s são dominados por grandes merchandisers e lojas especializadas. Neste mercado altamente competitivo, os preços são praticamente padronizados e as margens de lucro, justas. Apesar disso, oportunidades existem para varejistas especializados. Para obter sucesso é necessário estender-se além dos tradicionais softwares e hardwares, cobrindo também o setor online e IV CNEG 8

9 wireless. Podem ser criados, por exemplo, quiosques onde os jogos podem ser baixados diretamente em celulares ou handhelds. Essa cadeia de varejo não está no núcleo das companhias de tecnologia, logo pode ser uma oportunidade atraente para investidores Game Aggregators Game aggregators (GA) ocupam, na supply chain, o lugar entre desenvolvedores e revendedores. Neste negócio, encontram-se casos variados de sucesso e fracasso. Em 1999, GA s de jogos online como a Mpath e Dwango eram abundantes, mas nenhum deles existe atualmente. Estas empresas não foram capazes de encontrar um modelo de negócios sustentável, perdendo lugar para websites que simplesmente agregavam o conteúdo de um publisher como o The Station, da Sony, ou a Battle.net, da Blizzard. No espaço wireless, há alguns GA s emergentes, como Telcogames e Handango, que consolidam games de vários developers e publishers, oferecendo-os diretamente aos consumidores. Antigos GA s, como a Hands-On Mobile, estão agora simplesmente oferecendo seus próprios games via internet modelo similar ao que tem acontecido com os games online. A chave para se tornar um GA de sucesso é manter o tráfico do site. Esse padrão comercial pode então munir-se de conteúdo exclusivo, como o GameSpot. Portais também funcionam de forma semelhante a GA s devido ao tráfico. O Yahoo! exemplifica tal situação. É difícil ganhar visibilidade e tráfico na internet. Logo, por não ter sido possível encontrar, na teoria ou prática, um modelo de negócios para os GA s, há pouco interesse na área. A Underground Online, por exemplo, aumentou significativamente seu valor de mercado em mais de 1 milhão de dólares (DFC, 2007). A empresa tanto oferece conteúdo dedicado aos MMOG s (Massively Multiplayer Online Game) mais populares, como também, diversos serviços de entretenimento. Filefont e IGN são outros dois portais de conteúdo sobre games. Entretanto não há certezas do quão rentável é esse modelo de negócios e se essas companhias são direcionadas à publicidade ou ao download. IV CNEG 9

10 2.4 Enabling Technology A enabling technology (ET) é a áreas com maior número de possibilidades. De forma geral, a ET está por trás dos serviços, softwares e hardwares. Ela permite que o jogo funcione ou apenas adiciona determinadas características complementares, que enriquecem o gaming experience. Por ser um segmento bastante diversificado, no artigo constam apenas as áreas que oferecem maiores oportunidades. Atualmente, o setor publicitário advergaming e ingame advertising é o de maior crescimento. Porém, com o advento dos MMORPG s, os serviços de suporte se mostram também promissores Advergaming Existem várias firmas desenvolvedoras de produtos advergaming. Muitas delas são exdesevolvedoras de websites ou foram agências interativas que produziam flash games para outras empresas da área. Este é o caso da Eprize, agência de promoção interativa com sede em Detroit e escritórios em Chicago, Nova York, Los Angeles e Londres. A empresa administrou mais de mil promoções para clientes como Coca-Cola, Visa e Dell antes de se tornar uma empresa especializada no ramo. Atualmente, companhias estão buscando novas formas de promover seus produtos e por isso acredita-se nesse como um segmento de potencial. Na era dos DVR s (Digital Video Recorder), onde a propaganda tradicional vem perdendo impacto, o advergaming fornece uma oportunidade para que publicitários permitam ao consumidor interagir com suas marcas e construir uma impressão duradoura. A Disney é um exemplo típico desta experiência. No 50º aniversário da Disneylândia, a empresa promoveu um jogo multiplayer interativo chamado Virtual Magic Kingdom. Nele, o usuário podia passear por áreas e jogar minigames baseados nas atrações reais da Disneylândia uma maneira fácil de fazer com que as crianças pedissem aos pais para levarem-nas ao parque In-Game Advertising Outro segmento interessante de propagandas é o in-game product placement ou ingame advertising. O ramo originou-se a partir da iniciativa em colocar produtos reais como IV CNEG 10

11 elementos nos games um personagem usando a camisa da Puma, por exemplo. Entretanto, esta forma de publicidade evoluiu para desempenhar funções dinâmicas, mudando de acordo com o game, ciclo de produto ou, até mesmo, hora do dia como pode ser acompanhado em Second Life. Esse segmento é particularmente interessante devido ao fato de que os consumidores têm gasto menos tempo com a programação da TV e mais, com os games meio onde toda atenção é fixada na tela. Isto faz dessa uma forma muito poderosa de propaganda que atinge a população entre 18 e 34 anos faixa demográfica que os consoles e PC s procuram atender considerada como grupo de consumo mais ativo. O Yankee Group estimou que aproximadamente 79 milhões de dólares foram gastos nesse mercado em Há previsões de que esse número aumentará para 250 milhões até Atualmente, a Massive Incorporated domina do setor. Mas, enquanto acontecem as primeiras manobras no segmento, ainda há muitas oportunidades interessantes Serviços de Hospedagem Tradicionalmente, os games online segmentavam jogadores em servidores distintos, criando obstáculos à interatividade dos participantes. Na primeira geração online, quando um servidor desconectava-se, por estar sobrecarregado ou recebendo atualizações, o gameplay estagnava-se. A Butterfly foi uma das companhias que trabalhou para superar este problema. Com a tecnologia desenvolvida pela empresa, a comunicação cliente-servidor é completamente transparente e ininterrupta, dando origem a uma infra-estrutura onde servidores podem ser adicionados ou substituídos sem comprometer o gameplay. A IBM realizou uma parceria com essa companhia e vem tocando o serviço por anos, com uma adoção modesta de clientes. Embora o setor de redes para PC s seja dominado por grandes empresas, ele ainda mostra oportunidades. Com a popularização dos MMORPG s, esse é um setor que apresenta grandes possibilidades futuras. Os fatores críticos para o sucesso no setor são: parcerias tecnológicas com fabricantes de servidores, um conjunto de serviços fortes voltado para gamers e manobras comerciais vantajosas. Uma vez que as desenvolvedoras movem seus mundos virtuais para determinada companhia, torna-se raro abandonar o serviço. IV CNEG 11

12 2.4.4 Comercialização de Itens In-game Outra área que oferece oportunidades é a comercialização de itens raros dos MMORPG s uma arma ou armadura, por exemplo. A Internet Gaming Entertainment Ltd. (IGE) possuía um espaço na ebay para realizar leilões de bens do tipo. Em janeiro de 2007, a ebay proibiu o serviço. Mas isso não impediu a IGE de montar seu próprio negócio online. Enquanto que um mercado secundário para tais artigos pareça ser uma área óbvia de comércio, há controvérsias sobre esse tipo de trabalho. Alguns websites especializados em games são altamente contra essa atitude da IGE e vêem a compra de tal mercadoria como trapaça. A teoria segue que o item só pode ser utilizado se for obtido por esforço in-game. Porém, com os MMOG S se expandindo cada vez mais a jogadores casuais, os novos usuários não se posicionam em tal instância contra essa forma secundária de comércio. Mesmo hoje, a IGE reivindica que essa discordância ocorre apenas com uma minoria muito vocal de usuários. Em todo o caso, a companhia que se aventurar nesse ramo deve ter cuidado para não incomodar os gamers chaves, que possuem opinião ajustada. 3. Casos de Inovação Durante a análise ficou evidente a mudança que os games online estão causando na indústria. Destacam-se neste grupo, os MMORPG s: modalidade em que o usuário incorpora um personagem e segue por aventuras em ambientes virtuais variados, enfrentando diversas criaturas e até outros jogadores, com o objetivo de tornar-se mais poderoso. Este segmento apresenta público fiel e longos ciclos de vida, diferente dos games stand-alone onde o consumo fica muito disperso devido à grande variedade de títulos e os produtos possuem ciclos de vida muito curtos. Todo esse sucesso é conseqüência das novas possibilidades proporcionadas pelo gênero. Características físicas dos personagens como cor de pele, roupas e altura podem ser personalizadas pelos usuários. Os mundos são ambientes complexos e diversificados. O gaming experience é influenciado pelas muitas formas de gameplay: individualmente, em grupo com outros usuários ou em arenas, onde jogadores de todo mundo podem duelar para provar quem é o mais hábil. O número de usuários nesse mercado emergente aumentou incrivelmente nos últimos anos Gráfico 1. A americana Blizzard Entertainment é a atual líder do mercado com seu IV CNEG 12

13 Quantidade de Assinantes Assinantes IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO título World of Warcraft game que conquistou maior número de usuários na história dos videogames. Especialistas acreditam que o ramo está apenas nascendo e ainda apresenta inúmeras oportunidades. A coreana NCsoft, por exemplo, é dona de uma fatia considerável do mercado e já chegou a ser líder com sua série Lineage. No Brasil, o público mais expressivo é visto em Ragnarok, disseminado pela distribuidora Level-Up e desenvolvido pela também sul-coreana Gravity Corporation jan/97 jan/98 jan/99 jan/00 jan/01 jan/02 jan/03 jan/04 jan/05 Gráfico 1 Evolução do número de assinantes dos MMORPG s Fonte: DFC (2007) Ano Para entender as características que levaram esse novo gênero ao sucesso é importante saber um pouco sobre a história da indústria japonesa de games. O intuito é conhecer os elementos que tiraram os japoneses da liderança no segmento e evitar erros futuros. Atualmente, pode-se perceber que eles estão investindo pesado para reverter este quadro. Prova disso é o suporte wireless e online que os novos consoles apresentam. Neste sentido, a Nintendo inova mais uma vez o mercado, desenvolvendo o Wii produto que pode causar uma completa mudança nos padrões de interatividade e consumo dos jogos eletrônicos. 3.1 A Indústria Japonesa Depois da abertura econômica, a economia japonesa esteve caracterizada por uma estrutura dupla. Por um lado, o mundo tinha visto a ascensão de companhias internacionais altamente competitivas. Muitas delas se tornaram líderes mundiais em suas respectivas indústrias, mostrando ao mundo ferramentas como o lean production, Just-in-Time e Kanban. A outra porção, porém, adotava medidas protecionistas exageradas, por meio de subsídios e IV CNEG 13

14 regulamentações econômicas. No período seguinte à abertura econômica, o primeiro grupo de empresas continuou com sucesso a competir no mercado global. Hoje, as empresas japonesas bem sucedidas estão, quase todas, no setor manufatureiro. Pertencendo a um universo onde a maior parte dos mercados, nas maiores economias, é dominado por serviços, o Japão perdeu a oportunidade de se desenvolver. A segunda maior economia mundial está atrás de muitos dos países OECD (Organization for Economic Co- Operation and Development) tratando-se da fatia que o setor de serviços representa na GDP (Gross Domestic Product). Os nipônicos estão longe de serem tão bem sucedidos na indústria de serviços quanto são no campo da manufatura. Enquanto isso, outras nações asiáticas, como a Coréia e China, rapidamente se desenvolvem tornando a competição regional acirrada. Contrariando o setor de serviços e, em particular, o ramo de softwares, o Japão é líder mundial na indústria de videogames. As companhias japonesas foram precursoras no desenvolvimento do mercado de consoles. Durante toda a década de 80, marcas como Nintendo, Sega e Konami, dominaram o segmento. Este fato pode ser uma indicação de que determinadas características do negócio podem ser similares ao setor manufatureiro. Dentro da estrutura econômica japonesa de games, a participação do governo teve impacto significativo apenas no segmento de fornecedores. Isso prova que algumas das indústrias mais bem sucedidas no Japão, ocupam hoje este posto, simplesmente devido ao baixo nível de envolvimento do governo. Porter et al. (2000) reconhece o suporte à indústria de semicondutores como uma parte importante do sucesso no ramo de videogames. O National Diamond ajuda a explicar as razões por trás de tal sucesso (PORTER, 1990; PORTER et al., 2000). A respeito das condições iniciais, o Japão é conhecido por ter um grande pool de pessoas hábeis nos campos do cartoon e desenvolvimento de games. A estrutura da demanda, além disso, cumpriu papel importante em dar força à indústria. Os clientes japoneses sempre estão exigindo versões ou produtos novos. A penetração elevada dos videogames no Japão é prova disto. Essa pressão constante para novos títulos gerou uma sustentação perfeita para developers. A rivalidade entre as empresas era, contudo, outra das características do National Diamond que trabalhou a favor da indústria. Cedo, inúmeras companhias competiram. Como exemplo disto, em 2000, mais de 500 firmas forneciam software a Sony. A concorrência que existia no hardware tornou-se uma força direcionadora importante também no IV CNEG 14

15 desenvolvimento dos games. A disputa entre Nintendo e Sega empurrou novos projetos. Com o lançamento do Sony PlayStation na década de 90, a competição dos hardwares se acelerou ainda mais. É natural que as companhias produtoras de games voltem-se aos consoles de maior influência no mercado. Assim, ambos os setores são firmemente conectados. Por fim, a estrutura industrial circunvizinha, etiquetada como Related and Supporting Industries (RSI), criou um suporte mais robusto. A indústria de manga e anime líderes mundiais em suas respectivas áreas são exemplos das companhias envolvidas. Entre essas RSI s, encontra-se a de semicondutores. Sem liderança técnica, seria difícil para que ambas as indústrias de hardware e software se desenvolvessem. Os efeitos do contínuo upgrade tecnológico podem, por exemplo, ser vistos nos consoles de ponta, onde chips completamente novos são incluídos e novos padrões de armazenamento, tais como os discos Blue Ray da Sony, são promovidos. A dinâmica do conjunto dentro das RSI s que envolvem quadrinhos, animação, games e produtos de caráter consumista ajuda a manter o desenvolvimento criativo e técnico em níveis competitivos. Quando a indústria de games começou a crescer, muitos dos pioneiros vieram do âmbito das publicações. A experiência do mercado de animação e entretenimento, combinados ao financiamento interno e externo, ajudou a criar companhias de desenvolvimento competentes e bem sucedidas. Porém, após muitos anos de sucesso, a década de 90 trouxe tempos difíceis para a indústria japonesa de software até então, focada apenas nos consoles. Assim, o mercado de PC s e o crescimento subseqüente de jogos online para esta plataforma foram deixados para outros. Como conseqüência, o Japão está agora atrasado, determinado a ganhar também a liderança neste campo com a adição do suporte online aos novos consoles. O desenvolvimento orientado de forma semelhante a manufaturados, responsável pelo sucesso inicial de muitas companhias japonesas, desapareceu quando o mercado mudou e necessitou de uma gerência de projetos mais flexível e complexa. O processo de desenvolvimento de competências dos Estados Unidos obteve vantagens comparativas nessas áreas. Problemas como outsourcing limitado, baixos níveis de cooperação internacional e a falta de ambição em possuir serviços diferenciados que tinham segurado tantos outros setores japoneses se tornaram visíveis no desenvolvimento de games. Os crescentes custos de desenvolvimento empurraram as companhias americanas a tomar vantagem do uso de middlewares. IV CNEG 15

16 As empresas japonesas foram mais lentas para se adaptar às mudanças necessárias na produção. Adicionalmente, os americanos eram mais agressivos no marketing e no uso de licenciamentos. Eles estavam focalizados também no desenvolvimento de jogos para usuários específicos. Um bom exemplo desta estratégia são os chamados life-style games como a série Grand Theft Auto. Os jogos começaram então a focalizar determinado público. Antes, o mercado doméstico sofisticado no Japão tinha ajudado companhias a levar seus produtos ao exterior. Hoje, as diferenças baseadas na cultura cresceram e a necessidade de adaptar-se aos mercados locais aumentou. Assim, os nipônicos acabaram perdendo a liderança do mercado. Atualmente, a popularização da banda larga, o apoio do governo e as limitações do comércio são razões pelas quais a Coréia emergiu como um dos principais líderes mundiais no segmento de jogos online para PC. Seguindo a chamada Second Korean Wave, o país se posiciona agora como um concorrente forte na indústria internacional do entretenimento eletrônico. A China foi mais um país que aderiu à nova onda. O crescente mercado doméstico chinês combinado a incentivos governamentais geram uma fundação forte para suas companhias. Hoje, três nações asiáticas competem pela a liderança no mercado local e internacional. 3.2 Recursos Necessários para o Desenvolvimento de MMORPG s De forma grosseira, as diferenças entre um game stand-alone e um MMORPG são as mesmas observadas entre criar um produto e um serviço. Neste sentido, os MMORPG s não são apenas um software, mas sim, parte de um serviço prolongado (CASTRONOVA, 2005). Nenhum outro tipo de jogo fica tão próximo dos jogadores e possui uma quantidade de usuários tão fiéis quanto os MMORPG s. Para ter sucesso, as companhias de MMORPG devem construir um conjunto de serviços que facilite e regule a interação do jogador, atualizando constantemente o ambiente virtual e modificando-o conforme a necessidade dos usuários. Controlar esse mundo online é tão importante quanto desenvolvê-lo. Comparado aos jogos stand-alone, os MMORPG s necessitam de alguns recursos adicionais para seu desenvolvimento: servidores, assistência técnica e um sistema econômico in-game. Os jogos online chegam a ser três vezes maiores e dez vezes mais complexos que os games convencionais. Como conseqüência, são difíceis de serem desenvolvidos e, assim IV CNEG 16

17 como os jogos stand-alone, seus custos de produção aumentam com o avanço tecnológico do hardware. Contudo, o principal obstáculo no desenvolvimento dos MMORPG s não se encontra nos recursos, mas nos valores que a companhia deve construir. A interação social e a natureza imutável dos mundos são as principais diferenças entre jogos deste tipo e seus irmãos standalone. Criar um universo onde o jogador possa se socializar e permanecer apreciando sua gaming experience é uma capacidade que as companhias necessitam para se tornarem bem sucedidas. De acordo com Jin Kim apud Fahey (2005), CEO da NCsoft, esta é uma potencialidade difícil de ser adquirida e que requer tempo para ser construída. Segundo ele, o know-how para criar uma comunidade de jogadores é fundamental nesse ramo. Quando se compara jogos convencionais e online s, percebe-se que a tecnologia e o gaming experience são muito parecidos em ambos, assim a grande diferença é o fato de que os jogadores podem apreciar o jogo em conjunto conclui Kim. 3.3 Diferenças entre o Mercado MMORPG Asiático e Ocidental Há discussões de que os MMORPG s asiáticos e ocidentais diferem muito em termos de design (KOSAK, 2006; DILLON 2005; ROSSIGNOL, 2006). Alguns vêem neste um efeito semeado em valores culturais profundos. Os MMORPG s asiáticos focam-se em movimentos graciosos, são orientados ao PvP (Player versus Player) e possuem jogadores com a ambição de ser um pouco melhor do que todos. Contrastando, o modelo ocidental visa movimentos realísticos, orientação ao PvE (Player versus Environment) e seu público tem o objetivo de expressar individualidade. Apesar das divergências, todos concordam que esse não é o principal fator que atrai os usuários. O sucesso recente de World of Warcraft, game que conta com mais de 5.5 milhões de assinantes ativos no planeta, é testemunha de que é possível desenvolver MMORPG s que sejam mundialmente bem sucedidos. Esse mercado está ainda em sua infância, mas comparado ao modelo stand-alone, possui enorme potencial de crescimento futuro. Para disseminar ainda mais o consumo de games online, a expansão internacional e a captura de novos grupos usuários são duas das mais importantes possibilidades futuras. Nos próximos anos, haverá uma crescente mudança nos padrões de consumo. O mercado de MMORPG s fará esta transição, mas muitas companhias não acompanharão esse avanço. A indústria de IV CNEG 17

18 consoles poderia oferecer algum insight para esse novo ramo online. O problema que a indústria japonesa de videogames experimentou desde o final dos anos 90, após duas décadas ininterruptas de sucesso, está relacionado à sua falta de capacidade em capturar novos grupos de usuários do seu mercado doméstico e em competir com os americanos num mercado externo mais diversificado. Quando o mercado de MMORPG s amadurecer, alcançará um grupo maior de consumidores e passará a incorporar mais elementos culturais e do life-style. Atualmente, games online s baseados em licenças não conseguem atingir mesmo nível de sucesso que os originais. Porém, a nova geração de consoles Wii, PlayStation 3 e Xbox 360 promete agitar ainda mais esse mercado e consequentemente isso vai acelerar o aprendizado das companhias em adicionar esses elementos. Entre as novas plataformas, destaca-se o Wii, atual líder de vendas no Japão. Este aparelho está provocando uma verdadeira mudança nos hábitos de consumo em todo o mundo. Com a nova forma de gameplay, possível apenas nessa plataforma, a Nintendo está conseguindo adicionar elementos do life-style ainda mais diferenciados aos games. 4. A Indústria de Videogames Brasileira Em 1996, o mercado brasileiro de videogames gerava 250 milhões de dólares, com previsão de atingir 1 bilhão valor próximo ao de países como Portugal ou Espanha (MERKEL, 2005). Porém, nos últimos anos, por conta da pirataria e da queda do poder de compra da classe média, as companhias nacionais sofrem sérias dificuldades no setor. Empresas multinacionais estão migrando e a cada dia o mercado informal cresce mais fruto da falta de fiscalização. Mesmo com o mercado internacional crescendo, a situação no Brasil anda meio obscura. O setor que mais sofre é o de software. Estima-se que 90% dos jogos vendidos no país sejam piratas. Segundo a ABES (Associação Brasileira de Empresas de Software), o Brasil fatura cerca de 50 milhões de dólares com a comercialização legal de games. Desse valor, as empresas instaladas no país e que investiram no mercado, não faturaram nada. Ou seja, quem lucrou foi o mercado informal. Porém, esse não é um fenômeno exclusivo do Brasil. Atualmente, todos os países considerados emergentes possuem esse quadro China e Coréia são exemplos. A Nintendo recentemente alterou os circuitos do Wii para evitar a pirataria IV CNEG 18

19 nestes países. Acredita-se que com o advento dos games online e novos modelos de distribuição, a pirataria diminua. Apesar da crise, algumas empresas nacionais estão começando a ter destaque no segmento. Algumas até já começaram a exportar seus produtos com grande aceitação. Grande parte dessas empresas está situada no Paraná e a maioria faz parte de projetos do governo. Exemplo disso é a Continuum Entertainment, com e seu título de estratégia Outlive assinado pela Take Two. Logo no primeiro mês de lançamento, foram vendidas 25 mil cópias no mercado norte-americano. No Brasil, esse número não passou de 3 mil. O Paraná tem grandes possibilidades de liderar a produção nacional de jogos eletrônicos, uma vez que possui o maior número de desenvolvedoras de games do país. É acreditando nisto que as empresas e o governo criaram uma rede visando à criação de novos negócios (MERKEL, 2005). Com a organização das empresas do setor e o apoio do governo estadual será criada a sinergia necessária para o sucesso da empreitada. 5. Conclusão Segundo levantamento realizado neste trabalho, o mercado de videogames continua a crescer mais rapidamente do que nunca. De 1997 a 2003, só no Reino Unido, o segmento cresceu mais de 100% (DFC, 2007). Os ramos que apresentam maiores oportunidades de investimento são os de MMORPG s e de publicidade in-game. O uso do celular como plataforma para games terá crescimento na medida em que esses aparelhos ganharem acesso a redes mais velozes. Até 2010, a China deverá assumir a liderança do mercado de games online. Os chineses passam, em média, 12 horas e 18 minutos semanais conectados. Participar de jogos online é a segunda atividade mais popular entre eles as vendas atingiram 298,6 milhões de dólares no país em 2004 (WEDBUSH, 2004). Devido a estas estatísticas, o governo chinês irá investir mais de 240 milhões de dólares em programas para desenvolver cerca de 300 jogos online até O investimento é uma tentativa de diminuir o domínio dos jogos estrangeiros no país. A China também planeja estabelecer treinamentos e cursos especializados em dez universidades, para adquirir maior número de profissionais. Embora os MMORPG s baseados em licenças ainda não tenham alcançado o mesmo nível de sucesso que seus irmãos originais, as companhias de games eventualmente IV CNEG 19

20 aprenderão a incorporar os elementos necessários para alcançar o sucesso. O aumento previsto de games on-line para os consoles da nova geração Xbox 360, PlayStation 3, Wii vai acelerar este desenvolvimento. Quando o mercado MMORPG alcançar um grupo maior de consumidores, os games começarão a unir mais elementos da cultura e do life-style. O knowhow de como controlar o aspecto social desses games, que hoje é uma vantagem competitiva para empresas como a NCsoft, pode ser necessário, mas não será suficiente para o sucesso do ramo no futuro. Visando desenvolver MMORPG s para grande número de usuários, há projetos como All Points Bulletin desenvolvido por alguns dos criadores de Grand Theft Auto. Neste game, os usuários poderão assumir o papel de gangsters ou policiais. Provavelmente será alvo de muitas críticas quando liberado está programado para junho de Contudo iniciará inúmeras controvérsias sobre o conteúdo de MMORPG s no futuro. Se o protecionismo cultural aumentar, pode tornar-se um problema considerável para a indústria de alguns países asiáticos. O fato de que milhões de consumidores estão interagindo em mundos online persistentes, possui impacto muito maior do que qualquer outra forma de globalização do entretenimento. As companhias têm que manter-se constantemente atualizadas sobre os acontecimentos dentro da indústria, cultura e life-style. Como um híbrido tecnológico-cultural, a habilidade de adaptar-se às mudanças tecnológicas e culturais tornou-se crucial no ramo, sempre mais diversificado, de videogames. Em todas as indústrias, as empresas constroem suas vantagens competitivas para imitar potencialidades e recursos, mas isto muda com o tempo. E foi com esse intuito que a Nintendo desenvolveu o Wii. Tornar-se pioneira de uma nova forma de interatividade pode ser algo que leve a empresa novamente à liderança do mercado. No Brasil, a falta de organização da indústria local, não só a de videogames, cria desvantagens competitivas. A pesquisa realizada obteve dados de que a quantidade de programadores e artistas no ramo de desenvolvimento é muito diferente dos mercados consolidados. No país, as empresas possuem em média 36% de programadores entre seus funcionários, 12% de ilustradores e 15% de modeladores 3D. Os mercados americano e japonês seguem um padrão de 2 artistas para cada programador. Essa adversidade pode ser devido à maior ênfase que os cursos de graduação estão dando à programação. Outra causa pode estar na dificuldade que as empresas têm em obter as licenças dos kits de IV CNEG 20