UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ APLICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ APLICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL SÃO PAULO 2009

2 ii TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ APLICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi. Orientador: Prof. Dr. Francisco C. Damante SÃO PAULO 2009

3 iii TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ APLICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi. Trabalho em: de de Professor Dr. Francisco C. Damante Professora Adir Janete Godoy dos Santos Professor Nelson I. Shimada Comentários:

4 iv Dedico este trabalho à minha esposa e aos meus pais, por sempre acreditarem em minha capacidade e perseverança.

5 v AGRADECIMENTOS Ao meu orientador Doutor Professor Francisco C. Damante pelo apoio, comprometimento, carinho e paciência durante o desenvolvimento deste trabalho.

6 vi RESUMO O trabalho propõe a aplicação de boas práticas produtivas em obras de construção civil de forma à reduzir seus desperdícios, tanto com relação à matéria-prima, quanto à mãode-obra, além disso propõe também uma metodologia para facilitar esta aplicação. Palavras Chave: construção civil, Lean manufacturing

7 vii ABSTRACT The paper proposes the application of good production practices in construction work in order to reduce their waste, both in relation to raw material, as the labor force also will also propose a methodology to facilitate this development. Key words: construction, Lean manufacturing

8 viii LISTA DE FIGURAS Figura 1: Digrama das ações humanas e divisões por categorias Woamck (2007) Figura 2: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado atual Rother (2003) Figura 3: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado futuro Hother (2003) Figura 4: Fluxo de informação em destaque referencia na fluxo de valor estado atual Figura 5: Fluxo do material em destaque referencia na fluxo de valor estado atual Figura 6: Gráfico com proposta de estrutura organizacional do escritório lean Womack (2007) Figura 7: Gráfico básico com o modelo de implantação de metodologia PDCA Womack (2007) Figura 8: Modelo de Folha A Figura 9: Exemplo de balanceamento do operador Harris (2002) Figura 10: Diagrama de apoio a implantação do conceito 5S Womack (2007) Figura 11: Modelo do gráfico do espaguete Womack (2007) Figura 12: Exemplo de quadro Heijunka Box Harris (2002) Figura 13: Modelo de quadro Kanban com explicações de procedimento Figura 14: Fotografia do canteiro de obra no início Figura 15 Descrição dos campos da tabela de métodos e resultados Figura 16 Descrição dos campos da tabela de métodos e resultados Figura 17: Layout do canteiro de obra atualmente Figura 18: Fotografia do canteiro de obras Figura 19: Layout do canteiro de obra futuro Figura 20: Modelo de organização de estoque de matéria-prima no canteiro Figura 21: Mapa do fluxo de valor estado atual Figura 22: Mapa do fluxo de valor estado futuro Figura 23: Organograma da nova estrutura da empresa Figura 24: Local após a aplicação dos 5S Figura 25: Fotografia do Carrinho de carga pesada Figura 26: Fotografia do Carrinho porta argamasseira regulável Figura 27: Fotografia do Jericão multiuso... 88

9 Figura 28: Fotografia da Plataforma multiuso ix

10 x LISTA DE TABELAS Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificação de produtos com mesma etapa de processamento Harris (2002) Tabela 2: Modelo de quadro de capacidade do processo Harris(2002) Tabela 3: Modelo de Tabela de combinações de trabalho padronizado Harris(2002) Tabela 4: Modelo de diagrama de trabalho padronizado operação Harris (2002) Tabela 5: Relatório de quantidade e custo de materiais Tabela 6: Tipo escolhido para definição de faixa de consumo. Fonte TCPO Tabela 7: Relatório final para confecção de orçamento software Volare Personal Casa; Tabela 8: Matriz de Família de produtos Tabela 9: Estado atual dos índices considerados neste estudo Tabela 10: Numero de cartões Kanban para cada material Tabela 11: Resultados obtido com a implantação das práticas e método Tabela 12: Planilha de Métodos e resultados... 90

11 xi LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS TPM TCPO Manutenção preventiva total Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos

12 xii LISTA DE SÍMBOLOS PROCESSO ESTOQUE FONTES EXTERNAS MOVIMENTACAO EMPURRADA CAIXA DE DADOS MOVIMENTACAO PRODUTO FINAL CROSS-DOCK DEPOSITO TRANSPORTE AÉREO TRANSPORTE FERROVIARIO TRANSPORTE RODOVIARIO TRANSPORTE MARITIMO E FLUVIAL MILK RUN TRANSPORTE URGENTE SUPERMERCADO RETIRADA TRANSFERENCIA PULMÃO

13 xiii FLUXO DE INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO ELETRONICA INFORMAÇÃO CENTRO DE CONTROLE TELEFONE KANBAN DE PRODUÇÃO PEDIDOS KANBAN DE RETIRADA KANBAN DE SINALIZAÇÃO POSTO DE KANBAN OPERADOR NECESSIDADE KAIZEN KANBAN CHEGANDO PROGRAMAÇÃO NIVELAMENTO

14 xiv SUMÁRIO pg. 1. Introdução Objetivos Método de Trabalho Justificativa Referencial teorico Origens do Desperdício Formas de Perdas identificadas nas Obras Desperdício de Materiais Desperdício de mão-de-obra A estrutura do gerenciamento de projetos Os 5 Princípios do Lean Manufacturing Sistema Toyota de produção Metodologia do Toyota de produção Conceitos básicos para implantação no nível administrativo Mentalidade Enxuta/Pensamento Lean Consumo lean Valor Mapeamento do Fluxo de Valor Fluxo de informação Fluxo de Material Fluxo de Valor Gerente de Fluxo de Valor Movimentação de Material Produção Empurrada Produção Enxuta/Produção Lean Produção Just-in-Time Produção Puxada Sistema Puxado com Supermercado Sistema Puxado Seqüencial Sistema Puxado Misto Seqüencial e com Supermercado... 32

15 xv Supermercado Célula Teoria das Restrições Retirada Ritmada ou Compassada Tempo de Ciclo Tempo Takt Família de Produtos Escritório de Promoção do Lean Manutenção Preventiva Manutenção Produtiva Total Conceitos básicos para implantação no nível operacional Trabalho Trabalho Padronizado Troca de Ferramenta em um Dígito PDCA A Balanceamento do operador Cinco 5S Gerenciamento Visual Desdobramento da Política Diagrama Espaguete Ferramentas de Tamanho Certo Heijunka Box Kanban Líder de Grupo Estudo de Caso Definição dos processos críticos por curva ABC dos materiais envolvidos Produtividade variável para os serviços de Alvenaria Localização e caracterização do ambiente Breve descrição da residência Base para definição do estudo Processos de produção... 65

16 xvi 6.7 Processos foco do estudo Início das mudanças Planejamento Administração Montagem dos custos da obras Verificação da família de Produtos Tempo de Ciclo Takt Time Analise da movimentação de Material e Pessoas Mapa do fluxo de valor Planejamento da obra baseado no Fluxo de valor Definição do sistema puxado Estrutura organizacional da obra Períodos e prazos para manutenção Operacional Definição das ferramentas adequadas Análise dos Resultados Conclusões Referências Bibliográficas APÊNDICE A... 1 APÊNDICE B... 3

17 1. INTRODUÇÃO A construção civil é por natureza uma atividade que envolve muitos custos, onde facilmente, as médias e grandes construções alcançam um orçamento na casa dos milhões ou bilhões de Reais. Acredita-se que um trabalho de orçamentação e planejamento bem feito seja suficiente para garantir a previsão de custo de uma obra (matéria prima e recursos), fato que não é totalmente verdade, ou seja, o trabalho de orçamentação e planejamento em si é apenas uma antevisão do custo da obra. Até os engenheiros menos experientes sabem que custo orçado é diferente de custo executado e prazo de conclusão normalmente é excedido. Situações não previstas no orçamento como, por exemplo, inflação, desperdícios, desvios, queda de produtividade, etc, podem ocorrer no andamento da obra, ocasionando diferenças significativas entre o custo orçado e o custo executado. A forma mais prática de controlar e comparar os custos da obra é através de uma metodologia de trabalho que envolva os custos e o controle de atividades. Porém, atualmente, são poucas as empresas que realizam este trabalho em suas obras. A apropriação de método pelo qual a empresa terá controle total dos custos financeiros de um determinado serviço, podendo avaliar ainda o desempenho e produtividade da mão-de-obra, dentre outras coisas.

18 2 2. OBJETIVOS Definir uma metodologia, aplicando boas práticas da produção para a indústria da construção civil, focando em materiais de alto giro, de valor alto, para a obra e na gestão da mão-de-obra. Neste trabalho a utilização de métodos e técnicas bastante simples que apresentarão resultados eficientes nesta área marcada pelo enorme índice de desperdício.

19 3 3. MÉTODO DE TRABALHO Seleção e aplicação in loco de práticas adaptadas da indústria à construção civil com a apuração de dados por meio de planilhas eletrônicas e gráficos.

20 4 4. JUSTIFICATIVA Hoje a aplicação de metodologias vem dando certo em diverso ramos da indústria de transformação, reduzindo custos na implantação, otimizando a utilização de recurso tanto em mão de obra quanto em matéria prima. Criar regras e procedimentos claros e simples utilizando tudo que está disponível no local torna ainda mais descomplicada a aplicação de boas práticas da produção. A atuação na indústria da construção civil fez com que pudesse analisar como são precárias as instalações de um canteiro de obras de medias e pequenas empresas. O desperdício aparece por todos do lado, na areia colocada na diretamente no chão, no tempo que leva o servente para deslocar-se por entre o entulho espalhado pelo terreno entre outras situações. Diversos fatores influenciam a produtividade e que, conseqüentemente, acarretam desperdícios, são identificados SERPELL (1993, p4) como: - Deficiências de projeto e planejamento que dificultam a construtibilidade da obras que, normalmente, são causados pela falta de detalhamento no projeto; - Ineficiência da gestão administrativa que enfatiza a correção dos problemas ao invés da prevenção dos mesmos. Isto ocorre devido ao pouco envolvimento dos administradores com o processo produtivo; - Métodos ultrapassados e/ou inadequados de trabalho que não observam as experiências advindas de projetos anteriores, o que ocasiona a repetição dos erros; - Pouca vinculação da obra com as atividades denominadas de apoio, como: compras, estoques e manutenção;

21 5 - Problemas com os recursos humanos decorrentes da pouca especialização da mão-de-obra e alta taxa de turnouver do setor; - Problemas com a segurança dos trabalhadores gerados, principalmente, pelo não fornecimento e/ou uso dos equipamentos de proteção individual ou coletivo; - Deficiências dos métodos utilizados para o controle de custos projetados e executados. Neste trabalho, baseado na curva ABC, selecionarei os materiais de maior giro e valor, dessa forma acompanharei todos os processos que envolvem os mesmo, criando métodos de controle para movimentação, abastecimento da produção e estocagem. Alguns Números do Desperdício da Construção Civil retirados de MEIRA (1998) são: "identifica que os acréscimos nos custos da construção, advindos do desperdício, são de 6% e os acréscimos na massa de materiais atingem os 20%. O mesmo autor afirma que: na Bélgica, o acréscimo nos custos advindos do desperdício é de 17%; na França de 12%; e, no Brasil, de cerca de 30% (dado que comprova, em parte, a afirmação anterior de que com o desperdício de três obras, constrói-se outra). E Grohmann (1998) apresentam outros dados alarmantes: o tempo de perda da mão-de-obra dos serventes pode atingir 50% do tempo total, 100% da argamassa é perdida; e, 30% dos tijolos e elementos de vedação se transformam em entulho. Estes dados demonstram e reforçam a gravidade do problema em questão." Concluo que em termos gerais o trabalho definirá um rumo para todo aquele que queiram construir e não queiram levar prejuízo na hora de construir.

22 6 5. REFERENCIAL TEORICO Objetivando trazer uma metodologia efetiva para auxiliar o controle do desperdício na construção civil e contestando diversos artigos que ao contrário do que informam, não trazem de forma clara as ferramentas adequadas para inibir tal problema. 5.1 Origens do Desperdício Em GROHMANN (1998, p3) : Sabe-se que a Construção Civil destaca-se por ser um dos setores onde o desperdício é maior. Chega-se a afirmar que com a quantidade de materiais e mão-de-obra desperdiçados em três obras, é possível a construção de outra idêntica, ou seja, o desperdício atingiria um índice de 33%. Tal afirmação não possui comprovação científica, mas, pesquisas demonstram que este índice não encontra-se tão fora da realidade. Apesar dos progressos oriundos dos investimentos feitos nos últimos anos, o setor da Construção Civil ainda possuí índices de desperdícios consideráveis, como demonstram pesquisas recentes. Também em GROHMANN (1998) o desperdício advém, ou se origina, de todas as etapas do processo de construção covil, que são: planejamento, projeto, fabricação de materiais e componentes, execução e uso e manutenção. Diversos fatores influenciam à produtividade e que, conseqüentemente, acarretam desperdícios, são identificados por SERPELL (1993, p3) como: - Deficiências de projeto e planejamento que dificultam a construtibilidade da obra e que, normalmente, são causados pela falta de detalhamento no projeto;

23 7 - Ineficiência da gestão administrativa que enfatiza a correção dos problemas ao invés da prevenção dos mesmos. Isto ocorre devido ao pouco envolvimento dos administradores com o processo produtivo; - Métodos ultrapassados e/ou inadequados de trabalho que não observam as experiências advindas de projetos anteriores, o que ocasiona a repetição dos erros; - Pouca vinculação da obra com as atividades denominadas de apoio, como: compras, estoques e manutenção; - Problemas com os recursos humanos decorrentes da pouca especialização da mão-de-obra e alta taxa de turnouver do setor; - Problemas com a segurança dos trabalhadores gerados, principalmente, pelo não fornecimento e/ou uso dos equipamentos de proteção individual ou coletivo; - Deficiências dos métodos utilizados para o controle de custos projetados e executados. Em diversos artigos publicados à aplicação de conceitos de lean manufactury, em obras de construções civil, considerando como base os sete desperdícios, são colocados como forma de metodologia para solucionar os problemas sem, no entanto, trazer as ferramentas adequadas proposta pelo conceito. 5.2 Formas de Perdas identificadas nas Obras Para MEIRA (1998), em sua grande maioria, os autores colocam que as perdas decorrentes de atividades na construção civil são classificadas quanto ao seu controle ou por sua natureza de origem. Simplificando as classificações temos: - Desperdício de materiais - Desperdício de mão-de-obra

24 Desperdício de Materiais Citando GROHMANN (1998, p3), todo material ou volume do mesmo sem perspectiva de utilização futura é tido como entulho Englobam as sobras de concreto, argamassa, ferro, blocos de cerâmica, etc. O desperdício de materiais incorporados à obra refere-se ao excesso de materiais utilizados que, ao final da obra, não são percebidos ou pouco se percebe Desperdício de mão-de-obra Também em GROHMANN (1998), todo tempo gasto por um recurso alocados na obra com atividade que não agreguem valor ao produto são considerados como desperdício. Englobam: tempo de espera, de retrabalho, de transporte, etc. O desafia agora é trazer estes conceitos adotados por muitos para uma realidade industrial, tornando uma obra uma grande linha de produção, fazendo com que as atividades, ou melhor, processos agreguem apenas valor. Assim neste trabalho a relação controle x origem será destaque trazendo claramente seu inter relacionamento sempre se baseando em conceitos lean. Visando uma estruturação das perdas temos como critério, baseados no lean, adotados segundo MEIRA (1998, p4): Perdas por superprodução As perdas por superprodução, segundo Ohno consistem no pior inimigo pois elas ajudam a esconder outras perdas. Para Shingo existem perdas por superprodução de naturezas distintas: superprodução no sentido de quantidade (superprodução quantitativa) e superprodução no sentido de produzir antecipadamente as necessidades dos estágios subseqüentes da produção e do consumo (superprodução por antecipação). Na construção civil consideram-se como exemplos de perdas por superprodução uma laje que foi executada com 15 cm

25 9 quando o projeto previa 12 cm, a produção de argamassa em quantidades superiores para um determinado serviço, ou uma alvenaria estocada aguardando aplicação de arremate. Porém, como dito acima, estas perdas podem ser confundidas como outras perdas como perdas por estoque de serviços em processamento ou estoques intermediários. Dentro da metodologia, são identificados serviços realizados em quantidades superiores as necessárias, sem se deter a medições detalhadas do produto, ambiente etc. No exemplo de um reboco executado com 2 cm, quando deveria ter 1cm, considera-se o excedente (1 cm) uma perda e transforma-se esse número em custo de material perdido, utilizando-se, nesse caso valores de consumo de argamassa por m2 e seu peso específico. Perdas por transporte Relacionam-se diretamente com todas as atividades de movimentação de materiais que geram custos e não adicionam valor e que, além disso, podem ser eliminados imediatamente ou em curto prazo claramente delimitado. As atividades de transporte e movimentação são encaradas como desperdícios de tempo e de recursos e devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, analisando a ótica do custo x benefício para cada organização. O manuseio excessivo ou inadequado de materiais por uma má programação dos serviços ou layout ineficiente encontram exemplificação no transporte de tijolos a mais do que o necessário (erro na programação das atividades) ou distância excessiva entre o local de armazenagem e o posto de trabalho (perda por layout ineficiente). Essas perdas são identificadas através de observações instantâneas, onde se coleta os tempos produtivos, auxiliares e improdutivos dos operários. A partir destes é possível estabelecer o tempo de transporte dos serventes (não se leva em consideração o tempo de transporte dos

26 10 oficiais) e as quantidades transportadas. A diferença entre a capacidade de transporte, adotada como 2hh/tonelada, e a quantidade transportada real, expressa em horas de operários, representa a perda. Perdas por processamento em si Originam-se na natureza das atividades do processo ou na execução inadequada dos mesmos, decorrentes da falta de procedimentos padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da falta de treinamento dos operários ou deficiências no detalhamento e construtividade dos projetos. Para localizar estas perdas, basta responder à perguntas básicas, utilizando técnicas de Análise de Valor e Engenharia de Valor, do tipo: porque determinado item ou componente deve ser feito? qual sua função no produto? por que esta etapa do processo é necessária? Um exemplo seria a execução de contra piso. São identificadas, através de observações no canteiro, as atividades do processo executadas inadequadamente. A perda é calculada sabendo-se o tempo aproximadamente gasto na execução do serviço, o número de operários e o custo horário da mão-de-obra. Perdas por fabricação de produtos defeituosos Ocorrem quando são fabricados produtos que não atendem aos requisitos de qualidade especificados em projeto. Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão-deobra, disponibilidade de equipamentos, movimentação de materiais, armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos e retrabalhos. A forma do pilar fora do prumo ou a marcação de esquadrias ou alvenarias fora da posição realmente especificada constituem exemplos de perdas por produtos defeituosos na construção civil. Portanto, na metodologia atribui-se perda ao serviço realizado no dia, fruto de recuperações de serviços mal feitos. Tendo-se idéia do tempo

27 11 de execução, quantidade do serviço executado e custo da mão-deobra, calcula-se então o valor da perda. Perdas no movimento Estão diretamente associadas aos movimentos desnecessários dos trabalhadores quando estes executam as operações principais, nos seus postos de trabalho. Para Corrêa e Gianesi [03], a economia dos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao processo produtivo. Estas perdas envolvem a consideração dos aspectos ergonômicos inseridos no processo, bem como limites de tolerância humana (fadiga e cansaço). Normalmente essas perdas são apenas identificadas no canteiro, sem, no entanto quantificá-las, pois a devida quantificação carece maior disponibilidade de tempo, descaracterizando a função primordial da metodologia, que consiste em mensurar perdas em curto espaço de tempo. Perdas por espera As perdas por espera associam-se aos períodos de tempo onde os trabalhadores e os equipamentos não estão sendo usados produtivamente, embora seus custos continuem sendo despendidos. Como exemplo pode-se relatar a interrupção de um serviço por falta de material (perda por espera da mão-de-obra) ou betoneira parada por falta de cimento, areia ou brita (perda por espera do equipamento e também da mão-de-obra, se a esta não for designada outra tarefa a ser efetuada). Através das observações instantâneas é possível identificar os tempos improdutivos dos equipamentos e da mão-de-obra (por falta de material) e calcular o valor perdido associado há esses tempos. Ressalta-se que a perda por espera dos equipamentos trata-se de um

28 12 dos aspectos inovadores presentes nessa metodologia, não tendo sido, portanto, abordado em trabalhos anteriores. Perdas por estoque Reflete a existência de estoques elevados de matéria-prima, material em processo e produtos ou serviços acabados, com elevados custos financeiros, pela programação inadequada dos serviços, da compra de materiais, ou da falta de cuidados na armazenagem dos materiais. Este tipo de perda oculta a existência de outras perdas, além de investimento e espaço. Para exemplificar, a estocagem de areia feita a céu aberto, fora de caixas e sobre o próprio terreno pode acarretar a perda do material. Os materiais e serviços prontos normalmente são avaliados pela participação percentual no custo total da obra, participação esta, sempre regulada pela quantidade percentual do material ou serviço executado no dia, estipulando-se arbitrariamente 15 dias para o limite de tempo de estoque, a partir do qual será considerado perda, aplicando-se sobre o custo do material ou serviço a taxa de juros de 1% ao mês, pelo período em que esteja parado. Perdas por substituição Consistem na utilização de materiais de valor ou características de desempenho superiores ao especificado. Um exemplo seria a substituição do acabamento em pintura especificado no projeto por acabamento em cerâmica (pastilhas). Esse tipo de perda é identificado no canteiro com a ajuda do mestre de obras, técnico etc. Essas perdas são avaliadas qualitativamente e, quando possível, com a medição das quantidades de materiais substituídos por outros não previstos em projetos. Perdas por produção

29 13 São relativas a baixa produtividade da mão-de-obra, associada a espera, falta de coordenação e descontinuidade do trabalho. Representam, portanto, o não trabalho. Para a quantificação desse tipo de perda, considera-se que cada m2 de obra consome cerca de 20hh de oficiais, sendo estes os únicos que acrescentam valor a obra. A diferença entre a capacidade de produção e o custo da produção real, expressa em termos monetários, representa a perda por produção. Diferentemente de outros estudos realizados com tal metodologia, este trabalho se propõe a mensurar as perdas por produção juntamente com as demais aqui mencionadas, tendo apenas o cuidado de não computar duas ou mais vezes uma mesma perda. Perdas diretas Relacionam-se com a acumulação de restos ao longo da jornada de trabalho. Estas perdas podem ser medidas pela quantidade de carrinhos de caliça, caminhões de retirada de lixo da obra ou o montante de restos existentes em baias de acumulação na obra. É importante salientar a necessidade de se verificar cuidadosamente o cálculo final das perdas, para que todas elas sejam computada uma única vez. A possibilidade de se considerar uma perda duas ou mais vezes ocorre em virtude da interpenetrabilidde existente entre os tipos de perdas acima classificados. 5.3 A estrutura do gerenciamento de projetos A estratégia adotada por este trabalho sugere uma ferramenta para a orientação da dinâmica organizacional da obra e será conceituada a partir do Guia PMBOK como um processo através do qual se avaliam as oportunidades ambientais externas, assim como a capacidade e os recursos internos, para se traçar rumos para a Obra. Para o (Guia PMBOK, p 80):

30 14 Grande parte do conhecimento e muitas das ferramentas e técnicas usadas para gerenciar projetos são exclusivas do gerenciamento de projetos, como estruturas analíticas do projeto, análise do caminho crítico e gerenciamento de valor agregado. No entanto, o entendimento e a aplicação do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das técnicas amplamente reconhecidas como boa prática não são suficientes isoladamente para um gerenciamento de projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização: - O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos - Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação - Entendimento do ambiente do projeto - Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral - Habilidades interpessoais. A elaboração de uma metodologia eficaz que integre todos os aspectos do projeto, ornando-o gerenciável, será o ponto principal deste trabalho. Diversas técnicas farão parte desta metodologia fazendo com que sejam aplicadas as boas práticas de produção. 5.4 Os 5 Princípios do Lean Manufacturing Estes são princípios básicos que regem a manufatura enxuta, criada por Taiichi Ohno e sua equipe (Luna, 12/11/ :54 ): 1) Especificação do que é valor: o ponto crítico para iniciar o Lean Thinking é identificar corretamente o que vem a ser valor na sua empresa. Valor pode ser definido como o consumidor final e suas necessidades. Só adaptável em se tratando de um produto específico, que vai de encontro às necessidades de um cliente específico, a um preço e prazos específicos.

31 15 Valor é criado pelo produtor a partir do ponto de partida que é o cliente. Ainda hoje por muitas razões, é difícil para o produtor definir corretamente o que é valor. Valor pode ser especificado como um produto específico que a empresa vende a um determinado preço e como sua qualidade e entrega podem ser melhoradas e adaptadas as necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que os custos são reduzidos. As definições de valor são diferentes para industrias de culturas diferentes. Para as indústrias alemãs, por exemplo, quando perguntadas a respeito da sua concepção de valor, identificaram como sendo aquele produzido por seus engenheiros e designers, como máquinas sofisticadas e complexas que muitas vezes os clientes não estão dispostos a pagar, pois não é aquilo que eles estão buscando. Na verdade, os custos acabam saindo alto para os clientes, que por sua vez, acabam se afastando da empresa. Por outro lado, as empresas japonesas têm uma visão bem diferente. Para eles, o valor deve vir do cliente, e não da empresa. Eles buscam oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na quantidade e qualidade desejada e a um preço razoável. Um exemplo desse tópico poderia ser as empresas aéreas. Para os passageiros, o que seria valor? Sair de seu ponto de partida até seu ponto de chegada de um forma rápida, confortável, segura e a um bom preço. Já para as empresas, valor seria utilizar os seus ativos (aviões neste caso), da forma mais eficiente possível, com o menor custo possível e freqüentemente oferecendo algum tipo de atrativo durante as viagens para diminuir a irritabilidade dos passageiros. Como tópico crucial e ponto de partida do Lean Thinking, este conceito precisa ser mudado. As empresas têm que esquecer os seus ativos e buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organização a partir da ótica do cliente, criando linhas de produtos que atendam as especificidades dos consumidores. Em resumo, especificar valor corretamente é a primeira e crítica etapa do sistema Lean Manufacturing. Prover o produto ou serviço errado, de uma ótica diferente da do cliente só acaba em muda.

32 16 2) Mapear o fluxo de valor: Mapear todo o seu fluxo de processos é um importante tópico do Lean Thnking para eliminar desperdícios. Isto é feito através da identificação de todas as atividades dentro do seu processo produtivo e da eliminação ou redução daquelas que não agregam valor ao seu cliente. Ao analisarmos nosso Value Stream (ou fluxo de valor), sempre encontramos três tipos de ações ocorrendo: - Serão encontradas etapas ambíguas, que, obviamente, não agregam valor; - Outras etapas que não agregam valor mais que serão difíceis de serem previstas com a tecnologia disponível na empresa atualmente; - Muitas etapas que não agregam valor, mas que serão fáceis de serem previstas pela empresa. Então, o Lean Thinking deve ser o padrão dos negócios da empresa, para que ela possa olha o todo, e não somente as partes, Para que possa ser mapeada toda a organização, desde a entrada dos pedidos, recebimento dos materiais, controle, produção, vendas, administração etc.o caminho para se fazer isso é que chamamos de Lean Enterprise, ou seja, uma conferência contínua em todas as partes do processo para criar um canal de relacionamentos efetivos e eficientes. É necessário que se monte uma verdadeira e forte parceria entre os fornecedores, funcionários, administradores, ou seja, todos que estão envolvidos nos processo da organização, para que este canal de relacionamentos seja o mais transparente e confiável possível entre todos os participantes. 3) Fluxo: Uma vez que valor tenha sido definido corretamente, o fluxo de valor para um determinado produto tenha sido devidamente mapeado, e obviamente todas as atividades que não agregam valor tenham sido eliminadas, é hora do próximo passo no Lean Thinking: Fazer as atividades remanescentes fluírem. Mas isto requer um completo rearranjo da mentalidade atual.

33 17 Nós estamos todos acostumados a um estrutura dividida por funções e departamentos, agrupadas por tipos de processos e convencidos de que isto aumenta a performance e torna o gerenciamento mais fácil. Este tipo de produção é chamada de lotes pois cada departamento faz a sua parte do todo. Sempre há esperas nos processos, pois os materiais acabam acumulando em alguns pontos da produção. Este tipo de produção mantém os trabalhadores e máquinas trabalhando com força máxima. Mas será que isso realmente é eficiência? Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a exploram o potencial dos fluxos. Ele reduziu o volume de esforços requeridos para se produzir o modelo T em 90% mudando para um sistema contínuo. Ele alinhou todas as etapas do processo de acordo com a produção de seus carros, desde a matéria-prima até o envio para o cliente. Mas seu sistema só funcionava para grandes volumes de produção, justificando uma alta velocidade no processo produtivo, onde todos os produtos utilizam os mesmo componentes e onde o mesmo produto é feito por muito tempo. Após a II Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus engenheiros concluíram que o verdadeiro desafio estava em criar um fluxo contínuo de materiais, que trabalhassem com pequenos lotes de produção onde pequenas quantidades de produção e tão necessárias, não grandes. Eles conseguiram utilizar-se de fluxos contínuos em muitos casos sem trabalhar em linhas de produção, aprendendo a mudar rapidamente as ferramentas de uma tarefa para outra e modificando as máquinas para produzirem diversos tipos de produtos. O Lean sugere que seja repensado todo o sistema de funções, carreiras, departamentos etc. A alternativa é redefinir o trabalho, departamentos etc, para que eles possam dar um contribuição positiva para criar valor e mostrar as reais necessidades dos empregados em todos os pontos pelo fluxo de valor. 4) Sistema de produção puxado: O primeiro efeito visível de converter departamentos e produções em lotes para time de trabalhos e fluxos é que o tempo requerido para os processos de produção caem

34 18 dramaticamente. Quando o fluxo é introduzido, tarefas que levariam semanas levam dias, atividades que levariam dias levam algumas horas etc. Esta habilidade de se reduzir dramaticamente os tempos de produção é devido a aplicação do JIt, ou seja, produzir somente o que os clientes querem, nas quantidades que querem, no tempo que querem etc. Isto é chamado de sistema puxado, ou seja, o cliente puxa a demanda, ele determina o que deve ser feito e então é feita a programação somente para aquela demanda específica, diferentemente do antigo conceito que era de uma produção empurrada, onde o intuito era se manter homens e máquinas ocupados todo o tempo. Esta técnica serve tanto para clientes internos como externos. O material só deve ser enviado para a etapa seguinte quando este a requisitar. Um bom exemplo disso seria a impressão de livros. Uma boa parte dos livros que são impressos hoje não são vendidos, pois as editorias não se espalham nestas práticas de sistema puxado e vão enchendo o mercado com as edições. 5) Perfeição: Tendo em vista que as organizações começaram a definir da melhor forma o que é valor, tem eliminado de seus fluxos de materiais todos os desperdícios, tem feito este fluxo de materiais fluir da melhor forma possível e tem buscado trabalhar com um sistema puxado pela demanda dos consumidores, algo estranho começou a acontecer. Não há fim para o processo de reduzir esforço, tempo, espaços, custos e erros, enquanto, ao invés de oferecerem no tempo desejado, estes tem sido entregues mais cedo do que os clientes desejam. Sendo assim, a perfeição, o quinto e último princípio do Lean Thinking, não é uma idéia maluca. Mas como isso pode ser? Porque todos os outros princípios interagem uns com os outros em um círculo virtuoso. Trabalhando em um fluxo rápido, sempre há a exposição de desperdícios. E quanto mais o sistema é puxado pelos clientes, todos os problemas do fluxo são revelados e pode ser eliminados. Uma equipe dedicada, que dialogam diretamente com os clientes podem ser encontrar novos caminhos para definir valor de uma melhor forma e aprendem a oferecer melhores

35 19 fluxos e atividades. O segredo para o sucesso da implementação do sistema Lean Manufacturing é a transparência. Deve ser deixado bem claro que ele só trará benefícios para empresa e que, somente através de uma equipe dedicada e que compreenda esta nova cultura, será possível utilizar-se desta filosofia da forma mais otimizada possível. 5.5 Sistema Toyota de produção O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produção em massa. A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do produto. Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram

36 20 desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke. De acordo com Kunde (25/08/2009, 01:42:09): Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Automação. Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar: Superprodução, a maior fonte de desperdício. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados. Transporte nunca gera valor agregado no produto. Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir. Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz. Movimentação Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros. Kunde( 25/08/2009, 01:42:09) O Sistema Toyota de Produção vem sendo implantado em várias empresas no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no

37 21 aspecto cultural. Toda uma herança histórica e filosófica conferem uma singularidade ao modelo japonês. 5.6 Metodologia do Toyota de produção O sistema Toyota de produção por sim só já é uma metodologia, podendo ser aplicada parcialmente ou completamente. Na construção civil, até o momento, não se tem registros da aplicação dessas técnicas, apenas discussões para uma possível implantação. Por não existem registros da implementação prática dessas técnicas este trabalho apresentará, de foram simples, resultados verdadeiro e no fim agrupará todos eles em uma tabela comparativa do estado atual para o estado após a aplicação desses conceitos. Nos próximos itens estão abordados diversos conceitos da produção lean que a principio parecem fragmentos, mas no item 6 servirão de base para o desenvolvimento de soluções para os problemas encontrados Conceitos básicos para implantação no nível administrativo O nível administrativo é responsável pela aplicação dos conceitos, de onde parte as decisões de melhoria nos processos, levando em conta o local de sua implantação e a situação do canteiro de obra Mentalidade Enxuta/Pensamento Lean No processo de pensamento cinco etapas propostas por Womack e Jones(1996), estão atreladas, a fim de orientar os gestores em uma mudança lean. Os princípios são: Determinar os valores baseado no cliente final para cada família de produto. Verificar todas as fases no fluxo de valor para cada família de produtos, descartando, sempre que possível, as etapas que não criam valor.

38 22 Fazer as etapas que criam valor em uma seqüência contínua de modo que o produto flua num ritmo menor. Conforme o fluxo é iniciado, deixar que os clientes puxem o produto da próxima atividade fluxo acima. Quando o valor tiver sido determinado, os fluxos de valor estiverem levantados, com etapas que causam desperdício tiverem sido retiradas ou mesmo tratadas e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, começar o processo novamente, até que um estado de perfeição seja atingido, estado este em que valor perfeito é criado sem que haja desperdício algum. Nenhuma das cinco etapas hoje em dia é aplicada em processos de construção, em diversos pontos existem falhas levando a atrasos nas entregas, erros dos materiais produzidos gerando retrabalho e muita ociosidade para os operadores Consumo lean Para Womack e Jones (2005), existe este processo complementar à produção lean. O consumo lean consiste em alinhar todas as etapas necessárias para se adquirir bens e serviços de maneira que o cliente possa receber exatamente aquilo que deseja, quando e onde necessita, com o mínimo dispêndio de tempo e esforços. Em obras, o alinhamento pode acontecer seguindo um processo de raciocínio composto por seis etapas, similares aqueles sugeridos para a mudança lean de obra: 1. Retire o problema de produção. Assegurando que todos os bens e serviços funcionam e funcionam juntos. 2. Não desperdice tempo na obra, pois isso influencia na visão de valor do cliente. 3. Forneça exatamente aquilo que o processo necessita de material. 4. Forneça aquilo que o processo necessita exatamente no local da operação. 5. Forneça aquilo que o processo precisa no local de operação e exatamente na hora necessária, nem antes, tão pouco depois. 6. Continuamente, agregue soluções capazes de reduzir o tempo e a chateação do cliente.

39 23 Em Womack e Jones (2005), a aplicação deste conceito exige que os processos produtores e os processos fornecedores, pensem no consumo não como uma decisão isolada de produção de algo, mas como um processo contínuo - um conjunto de atividades que conecta muitos produtos e serviços através do tempo e tem como objetivo resolver um problema para a obra. Por exemplo, quando um cliente que contrata uma empresa para construir seu imóvel, tem como objetivo receber, sem qualquer transtorno, com qualidade e economia, as chaves do local, resolvendo seu problema de moradia. O ato de contratar um escritório não se resume a uma transação única e pontualmente localizada no tempo, mas sim a um processo mais longo, que envolve pesquisa, obtenção, integração, manutenção, atualização e, finalmente, reestruturação do mesmo, o que também é válido para as obras já realizadas. O consumo lean requer uma mudança fundamental na maneira planejar os processos produtivos e recebimento de materiais dos fornecedores relacionando provisão e consumo e o papel que o cliente deve ter nesta relação. Também requer colaboração entre operadores e fornecedores para minimizar o custo total e o tempo desperdiçado Valor Ante de dar continuidade a definição de o que é valor deve esta clara, assim temos para Womack e Jones (2005, p 97): Conteúdo inerente de um produto ou serviço, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de mercado. O valor em um produto típico é criado pelo fabricante por meio de uma combinação de ações, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo cliente e outras são meramente necessárias devido à configuração do projeto e do processo de produção. O objetivo do Pensamento Lean é eliminar as atividades desnecessárias, preservar e aumentar aquelas que criam valor para o cliente.

40 24 Da mesma forma outro conceito o de Geração de Valor colado por HARRIS e HOTHER (2002) defini que qualquer que o cliente julgue como valor, de maneira mais simplificada, Qualquer atividade que o cliente julgue como valor. Um simples teste para verificar se uma tarefa, e o tempo despendido nela, criam valor, á perguntar se o cliente julgaria o produto menos valioso caso essa tarefa fosse eliminada. Por exemplo, retrabalho e tempo de espera Figura 1: Digrama das ações humanas e divisões por categorias Woamck (2007) Mapeamento do Fluxo de Valor Como colocado em Womack e Jones (2005) este diagrama simples contem todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender os clientes, da obra à entrega. Os mapas do fluxo de valor podem ser desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria. Um mapa do estado atual, como mostrado abaixo, segue o caminho de um produto, do pedido até a entrega para determinar as condições atuais.

41 25 Um mapa do estado futuro, como mostrado a seguir, desdobra as oportunidades de melhoria identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nível mais alto de desempenho em algum ponto no futuro. Em alguns casos, pode ser apropriado desenhar um mapa do estado ideal, mostrando as oportunidades de melhoria pelo emprego de todos os métodos lean conhecidos, incluindo as ferramentas de tamanho certo e a compressão do fluxo de valor. Figura 2: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado atual Rother (2003) Figura 3: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado futuro Hother (2003)

42 Fluxo de informação O movimento da informação proveniente do escritório, levando em conta o fluxo de desembolso do cliente, inicia a fases da obra definindo o ritmo de produção. Em empresas baseadas nos princípios da produção em massa, o fluxo de informação normalmente tem formas paralelas: previsões e programações, que vêm de empresa à empresa ou de planta à planta, ordens de entrega a cliente e informação emergenciais para corrigir previsões e ajustar o sistema de produção. Também em Womack e Jones (2005) as empresas que adotam conceitos lean tentam simplificar os fluxos de informação ao estabelecer pontos únicos de programação e definir loops puxados, que vão sendo demandados por seus respectivos processos clientes até o ponto inicial da produção onde a matéria-prima terá destaque. As ilustrações mostram diversos caminhos dos fluxos de informação na produção em massa comparados aos fluxos mais simples da produção lean. Note que empresas lean também fornecem previsões, porque as empresas e plantas distantes dos clientes precisam de informações adiantadas para planejar a capacidade, programar a mão-de-obra, calcular o tempo takt, fazer ajustes em função de sazonalidades, introduzir novos modelos e assim por diante. Entretanto, o fluxo cotidiano de informação para a produção pode ser reduzido para loops puxados mais simples.

43 27 Figura 4: Fluxo de informação em destaque referencia na fluxo de valor estado atual Fluxo de Material Segundo Marchwinski (2003) está relacionado com a movimentação de itens físicos ao longo do fluxo de valor. Na produção lean, as etapas de processo para diferentes famílias de produtos são realizadas, sempre que possível, em uma seqüência bem definida de processos, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa à etapa, a partir da puxada do próximo processo fluxo abaixo e do cliente final. Em diversos momentos, onde existe necessidade do abastecimento deste produto, temos um descompasso entre o processo produtor e o solicitador, ou cliente, alem disso o lote preparado excede a quantidade solicitada para o dia causando sobras diárias. É prioridade para este trabalho a aplicação deste conceito sendo que a maior porcentagem dos desperdícios são causados por movimentações não previstas. Figura 5: Fluxo do material em destaque referencia na fluxo de valor estado atual Fluxo de Valor

44 28 Para Rother (2003) as ações, que criam valor ou não, necessárias para trazer um produto ou serviço do conceito ao lançamento ou do pedido à entrega. Essas integradas a uma cadeia incluem todas as etapas de processamento de informações e materiais necessários para que o valor seja entregue ao cliente Gerente de Fluxo de Valor Para que a obra se desenvolva corretamente baseada nos conceitos das práticas adotadas pela Toyota faz-se necessário adotar a presença de um indivíduo com clara responsabilidade pelo sucesso do fluxo de valor mapeado. Em Harris (2002) o fluxo de valor pode ser definido no nível do produto ou do negócio (incluindo o desenvolvimento de produto), ou no nível da planta ou das operações (da matériaprima à entrega). Este individuo é o analista do fluxo de valor, identificando o valor conforme definido pelo cliente e liderando o esforço para se atingir um fluxo cada vez mais enxuto, sem desconsiderar a qualidade do produto final. O gerente, hoje em dia, não e uma figura utilizada para obras de pequeno e grande porte. Criando o cargo, este focaria na organização, no alinhamento das atividades e dos recursos em direção à criação de valor, segundo Hother (2002), embora nenhum dos recursos (financeiros, humanos, ativos etc.) realmente "pertençam" a ele. Assim, a gestão do fluxo de valor distingue entre responsabilidade, função do gerente de fluxo de valor, e autoridade, função de cada departamento que controla os recursos. O papel das áreas funcionais e fornecer os recursos necessários para atingir a visão do fluxo de valor, conforme definido pelo gerente do fluxo de valor. Por meio de influência, e não por imposição este liderara, assim, podendo ser igualmente eficaz em uma organização funcional tradicional ou organização matricial, evitando o erro comum das organizações matriciais, a perda de responsabilidade e de eficácia na tomada de decisão Movimentação de Material Movimentação dos materiais necessários ao longo de um processo de produção dentro de uma obra. No sistema de produção lean, o manuseio de material vai muito além da simples entrega de materiais, tal sistema de movimentação lean pode servir

45 29 como meio de levar instruções para a produção. Sendo bem elaborado também pode melhorar a eficiência dos operários na produção, excluindo grande parte das atividades geradoras de desperdício, como buscar materiais nos lugares estocados, caminhar para pegar ferramentas, buscar informações entre outras tarefas, como coloca Harris (2002) Produção Empurrada Todas as técnicas acima mencionadas objetiva melhorar o desempenho e o ritmo produtivo hoje comumente visto em todas as obras. Podemos notar o processamento de grandes lotes de argamassa, baseado em uma previsão levantada por um individuo que nem mesmo encontra-se no local, o mesmo movimenta-se para o processo seguinte, que e o da criação de alvenaria ou fica postado no local de sua produção perdendo suas características físicas, ou seja, endurecendo gerando perdas do produto. Atualmente este fluxo impossibilita um trabalho com um fluxo suave de um processo para outro, esta e marca registrada de uma produção Lean Produção Enxuta/Produção Lean Em Hother (2003), a implantação de uma produção enxuta gera um sistema de negócio, onde organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, operações, fornecedores e relações com o cliente, se coloca como a mais importante. Implantando a produção lean, diferente à produção em massa, teremos uma redução do esforço dos operários, diminuição dos espaços e percursos, teremos também redução dos desperdícios e otimização do tempo de execução para a fabricação do produto acabado com menos defeitos de acordo com as receitas ou especificações técnicas utilizadas para confecção da alvenaria. Outro ponto importante é a maior variedade na produção de produto acabado, este se diferencia a partir de sua função, por exemplo: argamassa para arremate possui uma receita que não envolve cimento e sim cal, diferente da argamassa para assentamento.

46 Produção Just-in-Time Faz-se necessário retomar alguns conceitos do Sistema de produção, Womack( 2007), que produz e entrega apenas o necessário, quando necessário e na quantidade necessária. Estes conceitos, JIT e o Jidoka, são os dois pilares do Sistema Toyota de Produção. Primeiramente, o JIT levando em conta que o mesmo baseia-se no heijunka, e é formado por três elementos operacionais: o sistema puxado, o tempo takt e o fluxo contínuo que tem por meta a total eliminação das perdas na obra para atingir a melhor qualidade possível, o custo mais baixo possível, redução no tempo de produção com menor lead time de entrega. Embora muito fácil de implantar, em princípio, o JIT requer disciplina para que seja eficaz. Estes pilares, idéia creditada a Kiichiro Toyota, fundador da Toyota Motor Corporation, durante os anos de Produção Puxada Para Harris (2002), a produção denominada puxada tenta acabar com a produção excessiva e é uma das três bases principais de um sistema de produção Just-in- Time completo, este método de controle da produção em que a atividade alvenaria avisa a atividade preparação da argamassa sobre suas necessidades. Na produção puxada, a operação alvenaria, seja interna ou externa, forneceria informações à operação preparação da argamassa, geralmente por cartões kanban, mas esta prática não é adotada em empresas da construção, esses cartões informam a respeito de quais partes e materiais são necessários, a quantidade necessária, e quando e onde é necessário. Mais a frente haverá um esclarecimento mais detalhado deste método. Nada é produzido pelo processo fornecedor sem que o cliente, alvenaria, tenha apontado a necessidade. É o oposto da produção empurrada. Há três formas básicas de sistemas puxados de produção: Sistema Puxado com Supermercado Esta é a forma mais simples, segundo Harris (2002), e mais aplicada de produção puxada, também conhecida como sistema de reposição ou sistema tipo A. Em um

47 31 sistema puxado com supermercado, cada material tem uma área, um supermercado, que armazena uma dada quantidade de cada item de matéria-prima. Cada processo produz apenas o necessário para repor o que é retirado do seu supermercado. Comumente, quando o material é retirado do supermercado pelo processo produtivo, um kanban ou outro tipo de solicitação é enviado fluxo acima ao fornecedor, que fará a reposição do foi retirado. Cada processo produz e solicita apenas o necessário para repor o que é retirado do seu supermercado, de modo que possamos gerenciar diariamente o local facilitando a percepção de oportunidades simplificando a atuação de pessoas para o Kaizen que são mais fáceis de perceber. Um sistema de supermercado possui desvantagens a necessidade de manter um estoque com todas as matérias-primas para a produção do produto acabado o que pode não ser pratico e gerar perda caso não seja acondicionado de maneira correta. Sistema Puxado Seqüencial Womack (2007) define também que o sistema seqüencial e conhecido como tipo B, este sistema puxado pode ser empregado quando houver uma variedade de matéria-prima ou grande numero de itens na receita de produção. Os produtos são solicitados em quantidades exatas para o atendimento do sistema durante o período de execução, minimizando quantidades excessivas no canteiro de obra. O sistema seqüencial precisa de um departamento de programação que define as necessidades, tanto as quantidades quanto o tipo dos produtos a será produzidos. Hoje os canteiros de obra não possuem um profissional especializado para a gestão dessas atividades, deixando a esmo e a critério dos operadores tais definições. Para este sistema deve-se definir cartões de Kanban que serão parte de um heijunka box que geralmente indica as quantidades a serem produzidas para atender o processo posterior. Essas instruções de produção são então enviadas ao processo inicial do fluxo de valor. É comum que isso seja feito na forma de uma "lista seqüencial. Cada um dos processos seguintes produz em seqüência os itens que chegam até ele, originados no processo anterior. Um sistema seqüencial cria uma pressão para que se mantenham os lead times curtos e previsíveis. Para que esse

48 32 sistema funcione corretamente, as características devem ser seguidas mantendo o padrão das receitas dos itens, mantendo uniformidade. Caso as solicitações sejam difíceis de prever, o lead time de produção deve ser muito curto (menor que o lead time do pedido) ou um supermercado adequado de matéria-prima precisa ser mantido. Para Womack (2007) o sistema seqüencial requer uma pessoa que gerencie rigidamente assegurando melhorias no canteiro de obras e em seus processos tornado cada vez melhor a produção dos itens. Sistema Puxado Misto Seqüencial e com Supermercado Outro sistema apontado por Womack (2007) é o puxado com supermercado e seqüenciais podem ser empregados conjuntamente em um sistema misto, também conhecido como sistema puxado do tipo C. O sistema misto será a evolução dos sistemas apresentados nos itens acima para o processo de preparação, pois pode ser apropriado quando uma regra 80/20 for aplicável: um percentual pequeno da necessidade de produto acabado (talvez 20%) responde pela maior parte (talvez 80%) do volume de produção diário. De forma geral faz-se uma verificação para segmentar as os tipos de argamassa por volume, de acordo com o ritmo de solicitações: (A) alta, (B) média, (C) baixa e (D) não-freqüente. O tipo D irá representar solicitações ou tipos especiais de argamassa para utilização em momentos comumente encontrados em finalizações, ou melhor, arremates. Para tratar com solicitações especiais devera se criar um kanban diferenciado para o tipo D, este ira representar não só um tipo de argamassa especifica, mas uma determinada quantidade compatível com a atividade a ser executada e sua receita. Para Womack (2007) a seqüência de produção para os produtos D não podem ser definidos pelo departamento de programação, métodos utilizados atualmente, esses produtos devem seguir a necessidade da obra. Ainda em Womack (2007) o sistema misto trabalha ao mesmo tempo com os sistemas com supermercado e seqüencial sejam aplicados simultaneamente, este mix proporciona benefícios gerados por cada um dos sistemas podendo ser em um

49 33 mesmo ambiente em que a demanda e bastante variada, como temos no processo de preparação onde diversos tipos de argamassa são produzidos, cada uma com sua função. Os sistemas podem aparecer juntos, lado a lado, ao de um fluxo de valor completo, também podendo ser usados para processos específicos em algum momento determinado dentro do processo produtivo, ou melhor, dentro do fluxo de valor. Um ponto levantado por Womack (2007) e a dificuldade de identificar condições anormais e também dificultar o balanceamento das atividades. A gestão dos sistemas torna-se mais difícil com relação ao kaizen, também para que funcione eficazmente um rigoroso gerenciamento devera ser efetuado in-loco e não de um escritório longe do canteiro de obras Supermercado Para maiores esclarecimentos estamos retomando este conceito, onde Harris (2002) coloca que o supermercado e um local determinado para conter um estoque padrão que serve o processo posterior. Normalmente este estoque localiza-se próximo da estação de trabalho que ajuda o operador a entender melhor, do processo de preparação, as necessidades do processo subseqüente de alvenaria. Para Harris (2002) cada item de um supermercado possui uma localização específica que são retirados pelo operador (servente) em uma quantidade especifica para suprir o processo posterior. O item sendo removido deve disparar um aviso para o processo anterior, este pode ser um cartão kanban ou mesmo uma caixa vazia, um compartimento vazio Célula Este conceito, célula produtiva, e pouco usado na construção civil, não existem muitas empresas que o aplicam, muitas vezes pela dificuldade de enxergar a possibilidade desta aplicação. Womack (2007) define que é um local em que as etapas de processamento de um determinado item acontecem imediatamente umas após as outras, de modo que o produto mova-se em um sentido acompanhando o fluxo de forma continua, seja uma unidade por vez ou em pequenos lotes, mantendo uma seqüência facilitando o processamento uniforme.

50 34 A forma em U é comum, mas para este canteiro ela não se aplica. E sabido que a forma U possibilita diversas combinações e uma grande redução na distancia percorrida pelo servente para separar todos os componentes. E importante ressaltar a grande flexibilidade que as células proporcionam, tanto no numero de operadores quanto no mix de itens produzidos, essas considerações são muito importantes para a produção Lean. Podemos ter uma redução no numero de operadores criando células produtivas. Esses operadores são normalmente absorvidos em outras funções ou atividades dinamizando muitas vezes outros processos que possuem problemas tornando o ritmo mais suave Teoria das Restrições Em Krajewski, Ritzman, Malhotra (2009) esta técnica amplamente difundida entre as empresas que colocam o processo produtivo como diferencial competitivo, desenvolvida pelo físico israelense Dr. Eliyahu Goldratt que popularizou-se em 1984 com o lançamento do livro A Meta de Goldratt e Jeff Cox.Esta também chamada como Filosofia gerencial é um conjunto de ferramentas que enfoca a melhoria da lucratividade através da gestão das restrições, fatores que impedem a organização de atingir suas metas. Já para Womack (2007) a principal estratégia é a retirada ou gestão das restrições para melhorar a produtividade, enquanto lean foca na identificação e eliminação do desperdício para melhorar o fluxo do valor. No lean e na teoria das restrições a melhoria de todo o sistema é o foco ao invés de partes individualmente Retirada Ritmada ou Compassada Para Harris (2002) a conexão entre o fluxo de material e o fluxo de informação e gerado a partir da liberação das ordens de produção para as áreas produtivas de trabalho e de retirada de produtos acabados dessas áreas em um ritmo fixo e freqüente considerando a demanda.

51 35 Abaixo na figura, temos um exemplo das possibilidades geradas a partir dos conceitos colocados acima. Possivelmente a aplicação da retirada ritmada não será por completo, pois não existe um percurso exato em um canteiro de obras. Explicando melhor a figura temos o operador este retira os produtos acabados de um processo de produção e os leva ao supermercado próximo a área produtiva. Lá, retira o kanban de produção da caixa de coleta, leva-o ao heijunka box e retira o próximo incremento de kanban de produção da coluna apropriada do heijunka, quando então o ciclo começa novamente. A retirada ritmada ou compassada permite aos gerentes detectar problemas na produção evitando excessos e rapidamente corrigi-los para não gerar maiores desperdícios Tempo de Ciclo Harris (2002) explica que a freqüência com que um produto é concluído por um processo, conforme cronometrado por observação. A inclusão do tempo de operação mais o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais faz parte do calculo e também deve ser cronometrado. O cálculo deve ser adaptado ao contexto, gerando um tempo de ciclo apropriado à realidade da obra. Os únicos exemplo encontrado são da industria de peças automobilísticas sendo assim temos, se um processo de pintura completa um lote de 22 peças a cada cinco minutos, o tempo de ciclo para esse lote é de cinco minutos. Entretanto, o tempo de ciclo para uma peça individual é de 13,6 segundos (5 x 60 segundos = 300 segundos, dividido por 22 peças = 13,6 segundos). No item 5 haverá a adaptação deste conceito para a industria da construção civil. Womack (2007, p86-87) relaciona de forma muito clara, outros tempos envolvidos no calculo do Tempo de Ciclo são eles: Tempo Efetivo de ciclo da Máquina

52 36 Equivale ao tempo de ciclo da máquina mais o tempo de carregamento e descarregamento, adicionado ao tempo de troca, dividido pelo número de peças entre trocas. Por exemplo, se uma máquina tem um tempo de ciclo de 20 segundos, mais um tempo de carregamento e descarregamento de 30 segundos e um tempo de troca de 30 segundos, dividido pelo lote mínimo de 30, o tempo efetivo de ciclo da máquina é de = 51 segundos. Tempo de Ciclo da Máquina O tempo que uma máquina leva para completar todas as operações em uma peça. Tempo de ciclo do Operador Tempo que um operador leva para trabalho em uma estação antes de por observação. Lead Time do Pedido completar todas as tarefas de um repeti-las, conforme cronometrado Lead time de produção mais o tempo gasto fluxo abaixo na entrega do produto ao cliente, incluindo o tempo para o processamento de pedidos e início da produção e demoras quando os pedidos do cliente excedem a capacidade de produção. Em outras palavras, é o tempo que o cliente deve esperar pelo produto. Tempo entre Pedido e Faturamento Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e o pagamento feito por ele. Esse tempo pode ser maior ou menor do que o lead time do pedido, dependendo dos termos de pagamento (sob encomenda ou entrega a partir do estoque).

53 37 Tempo de Processamento Tempo em que um produto está realmente sendo trabalho, seja no projeto ou na produção, e o tempo em que um pedido está realmente sendo processado. Normalmente, o tempo de processamento é uma pequena fração do lead time de produção. Lead Time de Produção Tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas de um processo, do início ao fim. No nível da planta, isso é freqüentemente chamado de tempo porta-a-porta. O conceito também se aplica ao tempo requerido para que um projeto progrida do início ao fim do desenvolvimento do produto ou para que um produto caminhe de matéria-prima até produto acabado. Tempo de Agregação de Valor Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam o produto de uma maneira tal que faça com que o cliente se disponha a pagar por ele. Normalmente, o tempo de agregação de valor é menor do que o tempo de ciclo, que, por sua vez, é menor do que lead time de produção Tempo Takt Este é o tempo mais importante, sem ele o ritmo da produção na atenderia a demanda apontada pelo cliente fazendo com que as entregas não fossem compridas ou também, o que foi vendido superasse a capacidade produtiva. Para a construção civil Tempo Takt substituirá os indicadores de produtividade, tornando mais clara a preparação das atividades. Um exemplo colocado por Womack (2007) é se uma fábrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente é de 240 unidades diárias,

54 38 o tempo takt é de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos produtos por mês, o tempo takt é de duas semanas. O objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. E a batida do coração de um sistema lean. Diferente do que todos pensam o tempo takt foi usado pela primeira vez como ferramenta de gerenciamento de produção na indústria aeronáutica alemã na década de 1930 (takt é um termo alemão que se refere a um intervalo preciso de tempo como, por exemplo, na regência de uma orquestra). Era o intervalo em que uma aeronave era transportada à estação de produção seguinte explica Womack (2007). A partir de 1950 o conceito foi comumente utilizado pela Toyota onde seu uso já estava completamente incutido na cadeia de fornecedores da empresa na década seguinte. Na Toyota costuma revisar o tempo takt para um processo mensalmente, sendo que a cada dez dias há uma pequena revisão.( Womack, 2007) Família de Produtos Hother (2003) coloca que um produto e suas variações que passam por etapas similares de processamento e equipamentos comuns, como a argamassa e o cimento, próximas do envio para o processo seguinte. A importância das famílias de produtos para os gerentes de fluxo de valor é que elas são a unidade de análise para os mapas, definidos a partir da última etapa antes do próximo processo. Observe que as famílias de produtos podem ser definidas a partir da perspectiva de qualquer processo cliente ao longo de um fluxo de valor estendido, seja o processo final, sejam os processos intermediários dentro do processo de produção. Um exemplo Womack (2007, p 25) para melhor esclarecimento é: Em um negócio de ferramentas elétricas, uma família de produtos pode ser formada por furadeiras elétricas de tamanho médio que utilizam um mesmo chassi e passam pela mesma célula de montagem na última etapa de produção, antes de sua expedição ao cliente final.

55 39 Alternativamente, a família de produtos pode ser formada pelos motores e suas variações, montadas em uma célula comum para então serem enviados para o fabricante de furadeiras. Ou a família de produtos pode ser definida como o estator do motor e suas variações, montados em um mesmo processo de produção, antes de serem enviados para o cliente fabricante do motor. Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificação de produtos com mesma etapa de processamento Harris (2002) Escritório de Promoção do Lean Equipe de apoio estabelecida para desenvolver soluções, deverá ser formada a partir de grupos pré-existentes na engenharia ou arquitetura, manutenção e mestrede-obra. Essa equipe dá assistência técnica aos gerentes do fluxo de valor, com relação a: Treinamento nos métodos lean. Condução de workshops kaizen. Mensuração do progresso. A equipe deve ser formada pelo melhores profissionais e com bons conhecimentos dos processos operacionais. Além das funções tradicionais, a equipe para a melhoria lean normalmente é necessário a disponibilização de funcionários liberados

56 40 para esforços de transformação que estão focados para apoiar quaisquer atividades de kaizen subseqüentes. Figura 6: Gráfico com proposta de estrutura organizacional do escritório lean Womack (2007) Manutenção Preventiva Hother (2003) faz uma abordagem relacionada a máquinas e equipamentos, considerada precursora da Manutenção Produtiva Total (TPM - Total Productive Maintenance), que é baseada em checagem, revisões e reparos regularmente agendados e que têm como objetivo reduzir quebras e elevar a vida útil dos mesmos. Na produção lean, os operadores possuem responsabilidades diárias relacionadas a atividades rotineiras de manutenção, como a checagem dos níveis de lubrificação, verificação das condições de filtros e adequada fixação de porcas e parafusos Manutenção Produtiva Total Em Womack (2007, p 51), uma série de técnicas empregadas pioneiramente pela Denso (Grupo Toyota) no Japão, para garantir que todas as máquinas do processo de produção estivessem sempre aptas a realizar suas tarefas. A abordagem é chamada de total por três razões. Primeiro, requer a total participação de todos os funcionários, não apenas do pessoal de manutenção, mas também do mestre de

57 41 obras, engenheiros ou arquitetos que são os profissionais da qualidade e operadores. Segundo, busca a produtividade total do equipamento, focando nas seis perdas principais sofridas pelas máquinas; quebra, tempo de troca, pequenas paradas, perdas de velocidade e imprecisão gerando retrabalho.terceiro, concentrase no ciclo de vida total do equipamento, revisando as práticas e as atividades de manutenção em relação ao estado em que se encontra o equipamento em seu ciclo de vida. Diferente da manutenção preventiva tradicional, que depende do pessoal de manutenção ou ao encaminhamento para um técnico, o TPM envolve os operadores na rotina de manutenção e em reparos simples. Os operadores realizam atividades diárias como, por exemplo, lubrificação, limpeza, ajuste e inspeção do equipamento Conceitos básicos para implantação no nível operacional O nível operacional é responsável pela aplicação dos conceitos na sua forma mais efetiva, é onde se executa o planejado, levando em conta os conceitos e as regra determinada pelo nível administrativo. O administrativo deve planejar e apurar os resultados da implantação dos conceitos no canteiro de obra e identificar melhoria no local. Os próximos itens devem ser definidos in loco, desconsiderando a possibilidade de fazê-los no escritório Trabalho Hother (2004), existem diversas interferências humanas envolvidas na fabricação de produtos. Essas interferências são ações, tais ações podem ser divididas em três categorias: 1 Criar valor: esta diretamente ligado aos movimentos básicos para a fabricação do produto, como solda, assentamento da pedra e acabamento. 2 Trabalho incidental: este é um dos maiores problema na construção movimentos que os operadores têm de realizar para a fabricação do produto,

58 42 mas não agregam valor para o cliente, como é o caso do transporte de ferramentas ou preparação e separação do item que compõem a argamassa. 3 Desperdício: este, o maior vilão das obras, é a movimentação não planejada dos operadores ao longo do canteiro, não agregando valor, mas podem ser eliminadas. Um exemplo é movimentação para buscar uma ferramenta no abrigo que poderia estar localizada ao alcance do operador Trabalho Padronizado Como técnica para resolver o problema apontado no item acima deverá ser estabelecido um procedimento para cada atividade de cada um dos operadores em um processo de produção, baseado nos três seguintes elementos: 1 Tempo takt, determinará taxa em que os produtos devem ser produzidos para atender o planejamento da obra. 2 Definir a seqüência exata de trabalho uma prática ainda questionada, em que um operador realiza suas atividades dentro do tempo takt. 3 Determinar o estoque padrão, incluindo as quantidades em processamento, induzindo manter o processo operando suavemente e dentro das necessidades. O trabalho padronizado, uma vez estabelecido e exposto nas estações de trabalho, é o objeto da melhoria contínua através do kaizen. Seus benefícios incluem a documentação do processo atual para todos os turnos, reduções na variabilidade, treinamento mais fácil para os novos operadores, redução de acidentes e riscos e uma base comum para as atividades de melhoria. Em Womack (2007, p 92) Três documentos básicos são comumente utilizados na criação do trabalho padronizado. São utilizados pelos engenheiros e supervisores para projetar o processo e pelos operadores para fazerem melhorias em suas próprias tarefas. 1. Quadro de Capacidade do Processo

59 43 Womack (2007) a função deste formulário será de calcular a capacidade de cada processo, tanto o de estudo, quanto os processos ligados (geralmente uma célula), a fim de identificar a real capacidade, identificando e eliminando os gargalos. Para este quadro determina fatores tais como o tempo de ciclo dos processos, intervalos no recebimento de matéria-prima de troca da ferramenta e os tempos dos trabalhos. Tabela 2: Modelo de quadro de capacidade do processo Harris(2002) 2. Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado A função deste formulário é de combinar o tempo de trabalho, tempo de caminhada e tempo de processamento do processo para cada um dos operadores em uma seqüência de produção. Para Womack (2007, p 94)... esta tabela fornece mais detalhes e é uma ferramenta mais precisa do que o gráfico de balanceamento do operador. Na tabela de forma geral mostra os pontos de intersecção entre operadores e o processo permitindo que se recalcule a quantidade de trabalho de um operador, conforme o tempo takt se fica maios ou menor.

60 44 Tabela 3: Modelo de Tabela de combinações de trabalho padronizado Harris(2002) 3. Diagrama de Trabalho Padronizado O diagrama devera mostra a movimentação do operador ao longo da célula produtiva a ser implantada e a movimentação do material com relação às posições no layout do processo total. Ele também deve mostrar os três elementos que constituem o trabalho padronizado: tempo takt atual (e o tempo de ciclo) para o trabalho, a seqüência de trabalho e a quantidade de estoque padrão exigida para garantir a suavidade das operações. Para a visualização de todos os operadores, diagrama de trabalho padronizado devem ser expostos nas estações de trabalho como uma ferramenta para o gerenciamento visual e também para uma analise de melhorias por parte dos que operam na célula. São comumente revisados e atualizados sempre que as condições da estação de trabalho se alteram.

61 45 Tabela 4: Modelo de diagrama de trabalho padronizado operação Harris (2002) Em Harris (2002) esses diagramas de trabalho padronizado são normalmente utilizados em conjunto com duas outras ferramentas: folha de padrões de trabalho e folha de instruções de trabalho. Ao invés de diversas folhas e documento instruindo a forma de fabricação dos produtos de acordo com as especificações de engenharia apenas uma folha de padrões de trabalho, esta fornece os requisitos operacionais precisos que devem ser seguidos para garantir a qualidade do produto. Normalmente, a folha de padrões de trabalho é acompanhada das instruções de trabalho, também chamada de folha de detalhamento do trabalho ou folha dos elementos de trabalho, é comumente usada para treinar os novos operadores. Lista as etapas do trabalho, detalhando quaisquer habilidades especiais exigidas para a realização do trabalho com segurança, qualidade e eficiência, Womack (2007) Troca de Ferramenta em um Dígito Técnica largamente na produção lean será adaptada como os demais itens à construção civil, o processo de troca de ferramentas na produção, de um item, pode gera a redução no desperdício quando esta for por uma mais adequada. No processo de preparação para cada item existe uma ferramenta mais adequada, por exemplo na separação do cimento pode-se usar uma colher chanfrada e na areia

62 46 uma pá. A utilização da ferramenta correta reduz o tempo de separação para o menor possível. O conceito original refere-se à meta de redução dos tempos de troca para um único dígito, ou menos de 10 minutos com relação ao set- up. Womack (2007) esclarece que a principal contribuição de Shigeo Shingo com relação à redução do set- up, que data das décadas de 1950 e 1960, foi a separação das operações internas de set-up, que só podem ser feitas quando uma máquina é interrompida (como a inserção de uma nova matriz), das operações externas, que podem ser feitas enquanto a máquina está em funcionamento (como o transporte da nova matriz até a máquina), convertendo então as operações internas de set-up em operações externas. O conceito da troca não será aplicado no momento da preparação da argamassa e sim na preparação do abastecimento dos compartimentos que vão conter a matéria-prima, antecipando as ferramentas necessárias para carregar os compartimentos PDCA Este método cientifico introduzido no Japão nos anos 50 por W. Edwards Deming tem como base quatro estágios no Ciclo de melhoria onde se propõem uma mudança em um processo. Implementar mudanças, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis são práticas comuns em uma obra, mas isso não é feito de forma ordenada tampouco atinge os resultados esperados, pois os estágios não são seguidos. Nenhuma documentação acompanha a execução do método sendo impossível verificar se houve melhora no processo passo de verificação é desconsiderado. Para melhor entendimento Krajewski, Ritzman, Malhotra (2009) definem bem as fases: Planejar (Plan): Analisar os pontos com problema, definir os objetivos para um processo ou atividade e as mudanças necessárias para solucioná-los. Fazer (Do): Aplicar as mudanças. Verificar (Check): Avaliar os resultados em termos de desempenho, gerando indicadores que serão utilizados na padronização.

63 47 Agir (Act): Padronizar e estabilizar, por meio dos indicadores, a mudança ou iniciar o ciclo novamente, dependendo dos resultados. Figura 7: Gráfico básico com o modelo de implantação de metodologia PDCA Womack (2007) Outros pontos normalmente não avaliados pelos gestores da obras são sistema de compras e o relacionamento com os clientes esses ficam em segundo plano. É identificado as seguintes características: O projeto não é desenvolvido considerando os problemas operacionais que são gerados por ele mesmo. O processo de produção tem uma hierarquia rígida e as atividades são separadas em planejamento/pensamento e prática /ação. Os fornecedores são escolhidos através de concorrência baseada em preço, ao invés de se pensar no custo total para o cliente. Os materiais são produzidos em grandes lotes, sem freqüência determinada. A informação é gerenciada através de sistemas de "alto nível" que instruem cada etapa de produção a respeito do que fazer em seguida, empurrando os produtos para o próximo processo.

64 48 Assim o conjunto dessas características impacta diretamente no andamento e custo da obra, sendo importantes incluir soluções mais abrangentes do que apenas limitarse ao processo A3 A aplicação desta prática pioneira, segundo Womack (2007), da Toyota onde problema, análise, ações corretivas e planos de ação são colocados em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se gráficos e figuras, podendo facilitar o entendimento dos problemas e a identificação de melhorias nas só nos processos, mas também na cadeia como um todo. Na Toyota, os relatórios A3 evoluíram até se tornarem um método padrão para resolução de problemas, relatório de status e exercícios de planejamento, como o mapeamento do fluxo de valor. Pode ser chamado de Relatório A3. A3 é o termo internacional para uma folha de papel com 297 milímetros de largura e 420 milímetros de comprimento. Figura 8: Modelo de Folha A Balanceamento do operador

65 49 Baseado em Harris (2002) esta ferramenta gráfica irá ajuda na criação de fluxo contínuo nos processos estudados que possuem múltiplas etapas e múltiplos operadores, isso irá dividir os itens de trabalho do operador em relação ao tempo takt. Também conhecido como diagrama de carga. Harris (2002) explica que: São utilizadas barras verticais para representar a quantidade total de trabalho a ser realizada por cada operador, comparada ao tempo takt. A barra vertical para cada operador é formada por pequenas barras representando os diversos elementos de trabalho, com a altura de cada elemento proporcional à quantidade de tempo requerida. A elaboração do gráfico ajuda na tarefa fundamental de redistribuir os elementos de trabalho entre os operadores. Isso é essencial para a adequação do número de operadores necessários, tornando a quantidade de trabalho realizada quase igual ao tempo takt. Figura 9: Exemplo de balanceamento do operador Harris (2002) Cinco 5S Em Womack (2007):

66 50 Cinco termos relacionados, começando com a letra S, que descrevem práticas para o ambiente de trabalho, úteis para o gerenciamento visual e para a produção lean. Os cinco termos em japonês são: 1. Seiri: Separar os itens necessários dos desnecessários - ferramentas, peças, materiais, documentos - descartando os últimos. 2. Seiton: Organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada coisa e colocando cada coisa em seu lugar. 3. Seiso: Limpeza. 4. Seiketsu: Padronização resultante do bom desempenho nos três primeiros Ss. 5. Shitsuke: Disciplina para manter em andamento os quatro primeiros 5s. Figura 10: Diagrama de apoio a implantação do conceito 5S Womack (2007) Ainda Womack (2007): Os Cinco S são normalmente traduzidos para o português como Senso de Utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Padronização e Senso de Autodisciplina. Alguns praticantes do

67 51 pensamento lean adicionam um sexto S para segurança, ou seja, estabelecer e praticar procedimentos seguros no canteiro de obra e no escritório. Contudo, a Toyota costuma se referir a apenas quatro 5S: 1. Analisar (Seiri): analisar aquilo que se encontra na área de trabalho, separando e eliminando o que não é necessário. 2. Classificar (Seiton): organizar os itens que são necessários de forma clara e fácil de usar. 3. Limpar (Seiso): limpar a área de trabalho, os equipamentos e as ferramentas. 4. Ficar "Novo em Folha"(Seiketsu): organização e limpeza geral resultante da prática disciplinada dos três primeiros 5s. O último S, shìtsuke (sustentar), é abolido por ser redundante dentro do sistema Toyota de auditorias diárias, semanais e mensais, que verificam o trabalho padronizado. Sejam quatro, cinco ou seis 5s, o ponto principal a ser lembrado é que o esforço deve ser sistemático, e não um programa isolado Gerenciamento Visual Para uma melhor gestão do canteiro de obra o gerenciamento visual será outra ferramenta importante onde a colocação em local fácil de ver de todas as ferramentas, matéria-prima, atividades produtivas e indicadores de desempenho do sistema, de modo que a situação real possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos Desdobramento da Política Processo de gestão que alinha, tanto vertical quanto horizontalmente, as funções e atividades de uma empresa aos seus objetivos estratégicos. E desenvolvido um plano específico, geralmente por obra, com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e indicadores precisos. No exemplo da matriz de desdobramento da política, uma obra está convertendo suas operações de produção em lote e fila para fluxo contínuo. Para tanto, foram selecionados diversos projetos para:

68 52 (1) introduzir gerentes de fluxo de valor, (2) criar um escritório da promoção do lean, com as qualificações necessárias e (3) iniciar atividades específicas para a conversão das operações em lote e fila para fluxo contínuo. Quando a empresa faz isso, ela abandona muitos outros projetos propostos por diferentes áreas da organização. As metas dos projetos, a partir da sua seleção, definem os objetivos de melhoria e os prazos. O desdobramento da política, também conhecido como Hoshin Kanri, pode começar como um processo de cima para baixo quando uma empresa está se mudando para o lean. Contudo, uma vez estabelecidos os principais objetivos, deve se tornar um processo não só descendente, mas também ascendente, envolvendo um diálogo entre a alta direção e as equipes de projeto, com relação ao tempo e aos recursos disponíveis e necessários para que os objetivos sejam alcançados. Nesse diálogo, as idéias vão e voltam. O objetivo é combinar os recursos disponíveis com os projetos desejados, de modo que apenas projetos necessários, importantes e atingíveis sejam autorizados. lsso tem a finalidade de evitar a sobreposição de iniciativas, a confusão de prioridades e o abandono de boas práticas devido à falta de recursos. Na medida em que uma empresa progride em sua transformação lean e ganha experiência com o desdobramento da política, o processo deve se tornar muito mais ascendente do que descendente, com todas as áreas da organização propondo ações à alta direção. Uma organização lean madura, como a Toyota, pode chamar esse processo de gestão da política, em vez de desdobramento da política Diagrama Espaguete No diagrama todos os caminhos percorridos pelo produto ou matéria-prima, na medida em que ele é movimentado no processo sem desconsiderar o fluxo de valor. E assim chamado, pois, na produção em massa, a rota dos produtos comumente se parece com um prato de espaguete.

69 53 Figura 11: Modelo do gráfico do espaguete Womack (2007) Ferramentas de Tamanho Certo Equipamentos de processos altamente capazes, fáceis de manter (e, assim, disponíveis para produzir sempre que necessário), que permitem trocas rápidas, são fáceis de movimentar e são projetados para serem instalados como pequenos incrementos de capacidade, a fim de facilitar a linearidade do trabalho e do capital. Exemplos de ferramentas de tamanho certo são pequenas máquinas de lavar, pequenos fornos para tratamento térmico e pequenas cabines de pintura, que podem ser colocados em seqüência nas células para viabilizar o fluxo contínuo Heijunka Box De forma geral Harris (2002) que heijunka box é ferramenta utilizada para nivelar o mix e o volume de produção, distribuindo os kanban em intervalos fixos. Também conhecido como caixa de nivelamento. Na figura 15 existe uma ilustração de um heijunka box típico. Para as linhas horizontais é temos por referencia o tipo de produto e cada coluna vertical representa intervalos idênticos de tempo para a retirada ritmada de kanban. Um exemplo dado por Womack (2007, p 35) contribui para melhor entendimento:

70 54 Turno começa às 7:00h e a retirada de kanban ocorre a cada 20 minutos. Essa é a freqüência com que o movimentador de material retira o kanban da caixa e o distribui para os processos de produção da planta. Enquanto os espaços representam o tempo do fluxo de material e de informação, cada kanban nos espaços representa um pitch de produção para um tipo de produto (Pitch é o tempo takt multiplicado pela quantidade em uma embalagem). No caso do produtoa, o pitch é igual a 20 minutos e há um kanban para cada intervalo de tempo. Entretanto, como o pitch para o produto B é de 10 minutos, então há dois kanban em cada espaço. O produto C tem um pitch de 40 minutos, então, há um kanban espaço sim, espaço não. Os produtos D e E compartilham um processo de produção com um pitch de 20 minutos e uma taxa de demanda para o produto D versus o produto Ê. de 2:1. Assim, há um kanban para o produto D nos dois primeiros espaços e um kanban para o produto E no terceiro espaço, e assim por diante, sempre nessa seqüência. Utilizado conforme a ilustração, o heijunka box nivela a demanda em incrementos pequenos de tempo (em vez de liberar uma quantidade de demanda equivalente a um turno, dia ou semana) e nivela a demanda por mix (por exemplo, garantindo que o produto D e o produto E sejam produzidos em ritmo constante, em lotes pequenos). Figura 12: Exemplo de quadro Heijunka Box Harris (2002)

71 Kanban O kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de itens em um sistema puxado. O termo significa "sinais" ou "quadro de sinais" em japonês. Os cartões kanban são o exemplo mais conhecido e comum de sinalização. Com freqüência, são simples cartões de papelão, às vezes protegidos por envelopes de plástico, contendo informações como o nome da peça, o código, o fornecedor externo ou processo fornecedor interno, o local de armazenamento e consumo. Um código de barras pode ser impresso no cartão com a finalidade de rastreamento ou cobrança automática. Além de cartões, kanban pode ser uma placa triangular de metal, bolas coloridas, sinais eletrônicos ou qualquer outro dispositivo que forneça as informações necessárias, evitando instruções erradas. Qualquer que seja a sua forma, o kanban tem duas funções em uma operação de produção: instruir os processos para que fabriquem produtos (kanban de produção) e instruir movimentadores para que manuseiem materiais (kanban de retirada). O kanban de produção informa a um processo fluxo acima qual tipo e em que quantidade o produto deve ser produzido para atender a um processo fluxo abaixo. Na situação mais simples, um cartão corresponde a um contêiner de peças, produzido pelo processo fluxo acima, para o supermercado do processo fluxo abaixo. Em situações de grandes lotes por exemplo, uma prensa com tempos de ciclo muito curtos e tempos de troca longos - um kanban de sinalização utilizado para autorizar produção quando uma quantidade mínima de contêineres for atingida. Os kanban de sinalização freqüentemente são triangulares e, por isso, são comumente chamados de kanban triangulares. Embora os kanban triangulares sejam os mais comuns para se programar processos que trabalham em lotes, elas são apenas um tipo específico de sinalização. Existem outros meios básicos de se controlar a produção em lotes, que incluem a seqüência padronizada e a consolidação de lotes. A seqüência padronizada daria seqüências fixas ou padrões de produção que são continuamente repetidos. Entretanto, as quantidades reais produzidas a cada ciclo podem ser variáveis, oscilando de acordo com a

72 56 necessidade do cliente. Por exemplo, em um ciclo de oito horas os produtos são sempre produzidos na seqüência de A a F (a complexidade das trocas e preparações deve definir esta ordem). O tamanho dos estoques será proporcional à duração dos ciclos de ressuprimento; ciclos diários implicam a necessidade de se manter um dia de estoque no supermercado; ciclos de uma semana exigiriam um período de cobertura semanal. A principal desvantagem da seqüência padronizada é que ela é fixa; não se pode pular de D para E Já a consolidação de lotes envolve a criação de kanban físicos para cada contêiner de partes no sistema. A medida em que os materiais são consumidos do supermercado, os kanban são levados até um quadro, que indica para o processo fornecedor quantos contêineres ainda existem no supermercado através de espaços sombreados, designados a cada e todo kanban envolvido no sistema (Adaptado de Smalley, 2004). Um kanban que retorna para o quadro indica que mais um contêiner foi retirado do supermercado; kanban que não voltam para o quadro indicam que o contêiner continua no supermercado. A medida em que pontos de ressuprimento pré-definidos são atingidos, o processo fornecedor começa a fazer os produtos para abastecer o supermercado. Um quadro de consolidação de lotes permite que a informação retorne para o processo mais freqüentemente, indicando o que está sendo consumido pelo processo cliente. Também fornece uma representação visual do ritmo de consumo do supermercado, evidenciando problemas e estabelecendo maior senso de urgência. Entretanto, podem ser necessários muitos cartões kanban e estes cartões devem ser reconduzidos de maneira confiável e freqüente para o quadro para que o sistema funcione de maneira apropriada. É necessário criar disciplina para que programadores e supervisores não incentivem a produção dos lotes antes da hora. O kanban de retirada autoriza a movimentação das peças em direção a um processo fluxo abaixo. Freqüentemente, tem duas formas: kanban interno(para a retirada de um processo interno) e kanban de fornecedor (para a retirada de um fornecedor externo). Em sua aplicação original em Toyota City, os cartões geralmente eram utilizados para ambas as funções. Contudo, conforme a produção lean se difundiu, o kanban de fornecedor para empresas mais distantes passou a ser feito de forma eletrônica. O kanban de produção o kanban de retirada devem trabalhar juntos para

73 57 que se crie um sistema puxado: em um processo fluxo abaixo, um operador remove um kanban de retirada ao usar o primeiro item de um contêiner. Esse kanban vai para a caixa de coleta mais próxima e é recolhido por um movimentador de materiais. Quando ele retornar para o supermercado fluxo acima, o kanban de retirada é colocado em um novo contêiner de peças para a entrega ao processo fluxo abaixo. Quando este contêiner é retirado do supermercado, o kanban de produção é removido e colocado em outra caixa de coleta. O movimentador de materiais trabalhando no processo fluxo acima retorna esse kanban para aquele processo, sinalizando a necessidade de produção de um novo contêiner de peças. Desde que nenhuma peça seja produzida ou movimentada na ausência de um kanban, um verdadeiro sistema puxado estará sendo mantido. Há seis regras para o uso eficaz do kanban: 1. Os processos clientes solicitam as quantidades exatas especificadas no kanban. 2. Os processos fornecedores produzem as quantidades exatas e na seqüência especificada pelo kanban. 3. Nenhum item é produzido ou movimentado sem kanban. 4. Todas as peças e materiais têm sempre um kanban anexado. 5. Peças com defeito e quantidades incorretas nunca são enviadas ao processo cliente. 6. O número de é reduzido cuidadosamente para diminuir os estoques e revelar problemas. Figura 13: Modelo de quadro Kanban com explicações de procedimento

74 Líder de Grupo As atividades dos líderes de grupo, entre outras coisas, consistem em acompanhar a produção, tomar resultados, coordenar atividades, planejar a utilização dos recursos, desenvolver e treinar novos membros do grupo, testar mudanças nos processos e gerir todas as atividades dos que compõem de equipe. Eles também realizam auditorias semanais de Cinco 5s nas áreas de trabalho Womack (2004). À critério de curiosidade na Toyota, são os supervisores de linha de frente que tipicamente lideram grupos de quatro equipes ou 20 trabalhadores; são chamados " Kumicho" em japonês.

75 59 6. ESTUDO DE CASO A realidade que temos nas obras de construção civil mostra como é grande a falta de preparo na gestão das atividades e dos custos. Mesmo com ferramentas muito boas existem dificuldades referentes à mão-de-obra sem qualquer formação profissional. Atualmente a construção civil basea-se em software para criar seu orçamento. Normalmente utilizam o Volare e a Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos, estes geram relatórios, mediante informação de quantidade ou dimensões, de composição de custo e orçamento para a obra. O planejamento parte desse orçamento, onde são definidas todas as atividades, seu tempo de execução, consumo de material e de mão-de-obra. Mas mesmo baseando-se em ferramentas tão precisas, temos atreladas a elas, os fatores humanos que diretamente influenciam os indicativos definidos pelos softwares. O cálculo de produtividade detalhado no item da uma noção do índice de desperdício que temos comumente em obra de pequeno, médio e grande porte. Hoje em dia criam-se mecanismos para a redução dos desperdícios, mas não existem métodos efetivos para isso, no entanto, a adoção de boas práticas de produção unida as prática de gestão de processos podem trazer uma nova esperança a esta realidade. Para selecionar os processos onde essas técnicas serão aplicadas levamos em consideração a curva ABC e o nível de produtividade médio gerados pelo programa, pois fazendo a diferença entre o máximo e o mínimo, deste nível, temos uma variação muito elevada. 6.1 Definição dos processos críticos por curva ABC dos materiais envolvidos

76 60 A curva ABC define quais materiais geram maior impacto no custo da obra, assim podemos definir um intervalo porcentual de atuação. Qualquer atuação que façamos neste intervalo podemos obter uma variação grande nos custo final, ainda sim não será uma solução efetiva para o problema que se estende por todo cadeia produtiva. Descartamos os vidros, pois não existe processo produtivo para ele in loco, apenas montagem. Tabela 5: Relatório de quantidade e custo de materiais Sabemos também que os problemas vão muito além do apontados no item XX deste trabalho, mas o objetivo é definir método simples para conduzir as atividades com o menor desperdício. Podemos notar semelhanças no método de produção dos itens argamassa e concreto diferenciando apenas na receita de produção. Também notamos que as matérias-prima para produção dos itens encontram-se distribuídas no relatório ocupando local de destaque e dentro do intervalo determinado. 6.2 Produtividade variável para os serviços de Alvenaria A produção de paredes de alvenaria ou pedra demanda, de uma maneira geral, o consumo de materiais (argamassa e tijolos/blocos/pedras) e de mão-de-obra (pedreiros e ajudantes). Quanto ao consumo de componentes de alvenaria (unidades por m² de alvenaria),

77 61 este é determinado por dois tipos de fatores: o tamanho do componente, quanto menor, maior o número de unidades para ocupar uma mesma área, e o nível de perdas esperado, podendo variar em função da resistência da pedra, das características das paredes a executar, dentre outros itens. Tal consumo pode ser calculado conforme indicado abaixo: O consumo de argamassa de assentamento depende, entre outros aspectos, da quantidade de juntas por m² de alvenaria: é fácil perceber que uma parede de tijolos de barro de 5 x 20 cm possui mais metros de juntas que outra parede de mesma área em que se faça uso de um componente de 20 x 40 cm; outro fator influente no consumo de argamassa é o tipo de ferramenta usada para dispor a argamassa na junta: meia-cana e bisnaga apresentam menores perdas que a colher de pedreiro. Em termos da mão-de-obra, os pedreiros podem ter produtividade melhor quando os componentes são mais leves, quando não há rotatividade dos operários, entre outros aspectos. Os ajudantes podem ser mais ou menos necessários em função da relação ajudante por pedreiro que se adote. Dessa forma, para se ter uma melhor avaliação dos consumos de recursos (materiais e mão-de-obra) é conveniente dividir as alvenarias em grupos que possuam semelhança quanto à demanda pelos mesmos. Tais grupos foram definidos em função do tipo de componente de alvenaria, conforme indicado na tabela abaixo:

78 62 Tabela 6: Tipo escolhido para definição de faixa de consumo. Fonte TCPO Para cada tipo serão indicadas as faixas relativas à produtividade da mão-de-obra, as faixas de variação do consumo unitário de argamassa de assentamento e aquelas associadas aos consumos unitários de blocos, tijolos e pedras. Tais faixas poderão ser utilizadas para adaptar os valores citados, anteriormente, nas composições, sendo que, para cada composição, está indicado a qual tipo de alvenaria a composição pertence. Considerando a pedra de (10 x 19 x 19) cm, como exemplo, e tendo 1cm de espessura de juntas verticais e 1 cm de espessura de juntas horizontais, essas assentadas de modo que a espessura da parede sem revestimento seja de 25 cm, e de acordo com as perdas acima propostas, teremos os seguintes consumos de pedra: Perda de 3%: Perda de 11%: Perda de 25%: 6.3 Localização e caracterização do ambiente A obra a ser analisada está situada em Guararema, região do extremo leste da Grande São Paulo, há 85 quilômetros de São Paulo. Terreno regular, em declive com 1000 metros quadrados de área. O entorno consiste em residência de baixo padrão, em uma zona urbana, afastada do centro. A mão-de-obra disponível é local,

79 63 sem qualificação ou preparo para atender qualquer nível de construção mais elevado. Com essa conjuntura tornasse um local mais suscetível e aberto a mudanças, onde pequenas melhorias geram um grande resultado e uma grande economia ao proprietário. 6.4 Breve descrição da residência Figura 14: Fotografia do canteiro de obra no início A área a ser construída é de 243,22 metros quadrados utilizando materiais reciclados com postes de madeira, cruzetas, entre outros. Abaixo estão com detalhes os ambientes projetados, os materiais a serem utilizados e as respectivas áreas. Tabela 7: Relatório final para confecção de orçamento software Volare Personal Casa;

80 Base para definição do estudo Neste momento podemos definir a família de produto, para isso foi necessário montar matriz exposta na tabela 8. Existem três tipos de argamassa, mais dois tipos de concreto, todos utilizados ao mesmo tempo na obra, mas para processos diferentes. Por sua vez, temos diferentes tempos de cura tornando prioritário o envio para o local de sua utilização. Muitas vezes a aplicação no processo demora mais que o tempo de secagem do concreto ou argamassa, por atraso da atividade e solicitação prematura da fabricação do produto, é neste momento que temos o desperdício com a perda do mesmo. Outra situação é a sobra, onde a solicitação extrapola a quantidade necessária não sendo consumida gerando o descarte, pois a secagem já ocorreu. Essas situações também serão tratadas na aplicação de algumas práticas pelo Lean (nivelamento por tipo de produto, cartão Kanban e Heijunka box). Abaixo encontra-se a matriz definida pelos produtos que pertencem ao mesmo tipo de processamento: Processos Preparo Alvenaria Estrutura Fundação Argamassa de assentamento X X Argamassa de revestimento X X Argamassa de acabamento X X Concreto para contra piso X X Concreto estrutural X X Tabela 8: Matriz de Família de produtos

81 Processos de produção Para a produção de alvenaria de existem quatro processos distintos, unidos geram uma parede pronta para receber o revestimento escolhido pelo proprietário. Hoje os problemas se estendem por toda a cadeia produtiva partindo da entrega de matéria-prima até a conclusão do arremate. A entrega do material é solicitada uma vez por mês no volume necessário para atender toda a demanda no período. Normalmente esta quantidade solicitada está baseada na composição de consumo, esta considera de foram percentual, os desperdícios corriqueiros da obra, mas não leva em conta a quantidade desperdiçada no transporte para a obra, tampouco a parcela perdida no recebimento, transporte e estocagem no local. O acondicionamento dos materiais se dá de forma precária sem qualquer preocupação com as especificações técnicas ou boas práticas. As matérias-prima estão distribuídas pelo canteiro, cada uma em um local diferente, forçando um grande deslocamento do operário na separação. Materiais com o cimento e a cal, sendo eles sensíveis a unidade do solo ou mesmo do ar, devem ser armazenados em um local alto, coberto por lonas e dentro de um abrigo próprio, pelo abrigo não ser projetado para ser estoque, esse não comporta todos os volumes. No transporte do material, as entrega são deixadas na entrada do terreno, por esse motivo as perdas são muito grandes, ainda existe a mistura dos materiais por conta do local mal organizado. Uma quantidade residual sempre fica na posição anterior da estada do material, pois não é possível recolher todo o volume pelo uso de ferramentas inapropriadas. Pelo terreno possuir um desnível de um metro o percurso para o abrigo torna-se mais complicado e com um maior índice de perda de produtos. A areia e as pedras estão estocadas ao ar livre sujeitas ao esbarroes, quedas por mau acondicionamento e a perda por lavagem. No caso da areia a perda pode chegar a mais de dez por cento, já a de pedras chega a quinze por cento. Temos também os transportes causados pelo avanço da alvenaria, esta situação acontece quando a estação de trabalho movimenta-se no sentido do local de

82 66 armazenamento da matéria-prima, normalmente areia e pedra, forçando novo transporte dessas pelo operário. A separação abastece dois processos subseqüentes, a preparação de argamassa com areia, cimento e cal ou apenas areia e cal, e a alvenaria com pedras. Em via de regra, isso acontece sem qualquer preocupação com as medidas necessária. Para cada função a argamassa possui uma receita de preparação, o traço, este informa as quantidades de componentes e o grau de hidratação para que o produto final na perca sua resistência mecânica. Como o traço não é utilizado nas obras a argamassa e feita sem medida e muitas vezes hidratada além do correto. A quantidade preparada no chão atende a demanda do dia inteiro, para não haver o endurecimento é constantemente hidratada, perdendo sua resistência, mesmo realizando este procedimento o endurecimento é inevitável criando uma crosta no local. Em média o desperdício varia em dezesseis por cento. Na alvenaria não é diferente dos demais processos a falta de preparo da mão-deobra e o grande volume de refugo são marcas registradas. Esse é o processo mais importante, onde ha necessidade de diversos componentes para sua confecção. O abastecimento acontece em dois momentos de dois processos, separação e preparação, mas os materiais seguem juntos, considerando a passagem pelo processo de preparação, assim se a argamassa não estiver pronta as pedras não são transportadas para a área de produção. A utilização excessiva de argamassa nas juntas de assentamento causam um índice elevado de superprodução pelo manuseio de ferramenta erradas. Por fim, o arremate, o maior vilão, é nesse processo onde encontramos o mais alto nível de desperdício, tanto na super produção, quanto na perda. Ao fazer o arremesso da argamassa, o operador, não consegue manter a uniformidade ora lança uma quantidade excessiva ora uma quantidade faltante. Parte do material na se fixa nas pedras e cai ao chão onde não é recolhido ou reaproveitado. Temos então quase vinte e dois porcento do material espalhado por toda obra que posteriormente gerará retrabalho para sua retirada.

83 67 Diariamente eram informadas a as tarefas a serem executadas e suas quantidades, mas sem qualquer preocupação ou organização. Por falta de padronização do trabalho notamos sucessivas paradas dos serventes, não haviam atividades definidas, por tanto, encontravam-se parados. Levantando a taxa de ocupação desses operários concluímos que a média é de trinta e três porcentro, ou seja, mais de sessenta por cento do valor pago pode ser convertido em despesa. 6.7 Processos foco do estudo Baseando nos dados levantados podemos concluir que os processos macro Preparo e Alvenaria são os itens de estudo. Compõem esses processos, Separação como complemento do Preparo e Arremate o complemento da Alvenaria. As características avaliadas foram: A grande variação no índice de produtividade; Possibilidade de reduções significativas no consumo de mão-de-obra e materiais; Baixo nível de confiabilidade das operações; Integração com os processos.

84 68 Na tabela abaixo temos os índice para cada processo: Produtividade Atual Mao-de-obra direta 2 movimentadores de materiais 2 Qualidade Perdas 25% Confiabilidade Separação 40% Preparação 50% Alvenaria 75% Arremate 75% Taxa de ocupação Separação 6% Preparação 19% Alvenaria 100% Arremate 16% Entregas Separação 40% Preparação 50% Alvenaria 75% Arremate 75% Lead time Processos 2,625 Custos Separação R$ Preparação 1.230,00 R$ Alvenaria ,60 R$ Arremate 3.323,95 Tabela 9: Estado atual dos índices considerados neste estudo 6.8 Início das mudanças Para melhor compreender as alterações propostas neste trabalho foi criada uma planilha que trará informações relevantes ao estudo e seus resultados. Temos como objetivo, além das melhorias nos processos, a criação de uma nova metodologia de

85 69 implantação e controle da obra. Esta está dividida em três áreas de implantação: planejamento, administração e operacional. No planejamento analisaremos o projeto em si e suas relações com as outras áreas, da mesma forma analisaremos a administração e o operacional. Nesta planilha existem códigos que são referências aos processos a serem executados. Cada código possui uma integração a outras áreas e apontam quais profissionais devem ser envolvidos. Da mesma forma permitem inserir resultados ou verificar quais resultados foram obtidos em obras anteriores, trazem também a possibilidade de inserir valores percentuais de economia ou redução. Os resultados têm apenas três níveis: Melhoria Melhoria parcial Não houve melhoria A composição desta planilha deve ser feita no inicio das atividades voltadas para esse projeto, envolvendo todas as área e profissionais. Nas reuniões todos devem ser ouvidos e suas idéias anotadas e analisadas para melhoria geral em todos os processos. Para melhor organização os códigos possuem características claras quando este for referente à área de planejamento seu inicio terá as letras PL, quando for referente à área administrativa terá no inicio do seu código a letras AD e no caso da área operacional OP. Após as letras números seqüenciais de 01 a 99. O método de exposição adotado por este trabalho será apontar os problemas atuais encontrados nas áreas e nos processos, logo em seguida a melhoria feita e seu resultado.

86 70 Área responsável Áreas na atividade envolvidas Código de referência Descrição do processo ou atividade Resultados atingidos com a atividade Responsáveis pelo desenvolvimento pela atividade Figura 15 Descrição dos campos da tabela de métodos e resultados Planejamento Esta área é responsável pela criação do projeto da residência, nela encontramos quatro processos bem definidos, são eles: Estudo pré eliminar (PL01) Anteprojeto (PL02) Projeto de aprovação (PL03) Projeto de execução (PL04) Estes não são o foco principal, mas faz-se necessário abordá-los, pois são elos importantes que se mal executados trazem um grande impacto nos demais processos e torna inviável a aplicação deste método.

87 71 De forma geral estes processos possuem as mesmas características assim a exposição acontecera em conjunto. Antes esses processos aconteciam sem integração das demais áreas, a execução estava diretamente ligada ao cliente, onde era totalmente definida. No momento em que se relacionava ou era analisado pelas demais áreas sofria modificações e gerando um grande retrabalho. Depois as decisões acontecem junto às áreas envolvendo todos os profissionais, esses definem as atividades criticas e executam o projeto da melhor forma para execução. Temos grandes resultados com a aplicação deste método, com relação à organização e a gestão tornando-as mais simples e produtivas Administração Nesta área acontece à organização de toda a obra, diversas atividades devem ser executadas para uma melhoria generalizada em toda a cadeia produtiva, para isso um novo conceito será implantado a gestão do fluxo de valor. A gestão do fluxo tem como objetivo o gerenciamento de tudo que agrega valor, reduzindo ao máximo as atividades irrelevantes e o desperdício de matéria-prima e mão-de-obra. Dois novos cargos surgem para atender esta necessidade o de Gerente de Fluxo de valor e Gestor do fluxo de valor. A nova organização para a obra cria novos cargos responsáveis por atividades novas em obras com hoje em dia gerenciadas pelas práticas adotadas. O gerente tem por responsabilidade acompanhar e preparar o projeto para tornar viável e econômico a obra reduzindo seu custo de implantação e gerenciamento. Outro profissional também será criado o Gestor do fluxo de valor este tem por objetivo acompanhar a obra e sua evolução, se os resultados estão sendo atingidas, quais melhorias devem ser feitas nos processo e se tudo o que foi definido pela área de administrativa está sendo executado corretamente.

88 72 O envolvimento do gerente de fluxo de valor será desde a criação do projeto, preparação de sua obra e execução da mesma. Já a do Gestor terá seu maior envolvimento na execução da obra, participando da preparação. Antes da criação de um núcleo de analise de fluxo de valor existiam apenas duas atividades relacionadas com a obra criação da viabilidade econômica do empreendimento e criação da lista de atividades do projeto. Na nova organização outros processos e atividades serão levantados e tidos como essenciais para o uma boa implantação do canteiro de obra e também do andamento das atividades que nele acontecem, seguido o método em estudo notamos a necessidade da aplicação de algumas práticas de planejamento produtivo que melhorarão a gestão da obra. Assim essas práticas serão: Montagem dos custos da obras (AD01) Verificação da família de Produtos (AD02) Calculo do tempo de Ciclo (AD03) Definição do Takt Time (AD04) Analise da movimentação de Material (AD05) Mapeamento do Fluxo de Valor Atual (AD06) Planejamento da obra baseado no Fluxo de valor (AD07) Definição do sistema puxado (AD08) Estrutura organizacional da obra (AD09) Períodos e prazos para manutenção (AD10)

89 73 Figura 16 Descrição dos campos da tabela de métodos e resultados Montagem dos custos da obras Este permanece inalterado, são levantados a partir do software Volare. Após a conclusão do projeto o arquivo de AutoCad é lido pelo programa onde as dimensões são calculadas, em seguida a determinação dos acabamentos que serão usados na residência, ao rodar o programa um resumo com as dimensões de cada ambiente aparecem na tela, validados o custo é gerado. Este resultado possui o custo de cada atividade a ser executada, junto do tempo gasto para realizá-la e o consumo dos materiais envolvidos. Este relatório atende satisfatoriamente as necessidades da administração sendo assim sua permanência é imprescindível com base de dados para as atividades subseqüentes Verificação da família de Produtos A matriz de família de produto foi adaptada a realidade da indústria da construção civil, assim foram levantados os processo que utilizam argamassa na composição do produto final. A alvenaria utiliza diversos tipos de argamassas cada uma para um tipo de função assentamento, revestimento e acabamento. Para este trabalho foi adotada a argamassa de assentamento, pois o tipo de alvenaria definida para analise foi o muro de pedras.