TREINAMENTO 6 SIGMA. Formação de Especialistas. Na Metodologia 6 Sigma. Em Parceria Com

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1 TREINAMENTO 6 SIGMA Formação de Especialistas Em Parceria Com Na Metodologia 6 Sigma 1

2 NOSSOS NEGÓCIOS Ensinamos o que PRATICAMOS no dia-a-dia. Acreditamos na capacitação e no desenvolvimento como um diferencial competitivo e gerador de valor para pessoas e empresas. > Gerenciamento de Projetos > Informática Empresarial > Metodologia Seis Sigma > Gestão da Qualidade Empresarial > Saúde Ocupacional > Segurança do Trabalho > Meio Ambiente > Desenvolvimento de Pessoas > Projetos e Desenhos Técnicos 2

3 PRÓXIMOS EVENTOS SM3G 3

4 INSTRUTOR João Marcello Engenheiro Químico - UFRRJ Trabalhando há 8 anos com Seis Sigma e outras metodologias de melhoria contínua. Experiência em grandes empresas: Votorantim, Valesul, BHP Billiton 4

5 DEFINIÇÕES O que é Gerenciar? De onde vêm as metas? 5

6 DEFINIÇÕES O que é método? Dê exemplo de metas... Toda meta é formada por 3 componentes: Objetivo, valor e prazo. 6

7 DINÂMICA SOBRE METODOLOGIA Na folha de papel existem números em desordem. Etapa 1: Circule os números em ordem crescente. Veja quanto tempo foi gasto. Etapa 2: Repita o procedimento anterior utilizando uma metodologia. Veja novamente o tempo que foi gasto para a realização da tarefa. Reflexão: Por que é importante utilizar uma metodologia para resolver os problemas? 7

8 INTRODUÇÃO AO SEIS SIGMA 8

9 NÍVEIS DOS ESPECIALISTAS 6 SIGMA White Belt Operadores, técnicos. Yellow Belt Operação, técnicos, supervisores. Green Belt Engenheiros, administradores, empresários e gerentes. Black Belt Engenheiros, Especialistas, Administradores e Gerentes. DFSS Profissionais de inovação / Engenheiros Especialistas de P&D ou de Tecnologia. Master Black Belt Gerentes, coordenadores, (profissionais de nível estratégico) 9

10 INTRODUÇÃO AO SEIS SIGMA 10

11 TENDÊNCIAS DO 6 SIGMA Ampliação do reconhecimento da sinergia entre o Seis Sigma e o Lean Crescente implementação, principalmente em processos transacionais Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS). Maior valorização dos soft savings que podem ser gerados pelos projetos. Envolvimento cada vez mais efetivo de fornecedores e clientes no programa. Aumento do número de médias e pequenas empresas que implementarão o programa. Seis-Sigma em processos transacionais Linha do tempo Xerox Compaq Dow Chemical DuPont John Deere NEC Norgren-Herion Seagate Tech Sony ABB Toshiba Motorola DEC Kodak GE Whirlpool IBM Allied Signal TI Aeroquip Vickers Citibank / // / /98 Air france Bechtel Telecoms Ericsson Ford Motor Honeywell Johnson & Johnson Johnson Control LG Group Nokia Phillips Samsung Eletronics United Techn. Viterra Energy Services Volvo American Express JP Morgan 1999/2000 3M Air Canada Aventis Bosch Caterpillar Celanese/ Ticona Contitrade Deutsche Bank IT Plan ITT Industries Salomon Hitburger Siemens Sprint Telstra ThyssenKrupp Amazon Bank America Deutsche Bank Telefónica 2001/02 Degussa Dräger Safety Freudenberg Infrasery Gmbl Leica Microsystems Lilly Linde Mitsubishi Polyester NY Hospital Stadtwerke Düsseldorf Volkswagen Orange BT ING-DiBa SFR Skandia Techniker Krankenkasse 2003/04 Arvato DyStar ALCAN ETB Cardinal Health Handler & Natermann DaimlerChrysler Mann+Hummel Oetker Unisys Van Hees Allianz Colt Telecom Deutschland Commerzbank Credit Suisse Deutsche Post Dresdner Bank Generali MLP O2 Reuters T-Com T-Mobile T-Systems Vodafone 2005/06 11

12 POR QUE UTILIZAR? Como profissional de respeito, o verdadeiro líder é aquele que aponta a melhor solução. Empregabilidade, especialistas de seis sigma são diferenciados no mercado. A decisão é de uma equipe, uso de ferramentas de análise, não de uma pessoa isolada. O achismo deixa de prevalecer, as decisões passam a ser mais assertivas embasadas em fatos e dados. Um bom especialista é disputado no mercado de trabalho. Indicadores básicos Lucro $$$ Produtividade Qualidade Só existirá concorrentes enquanto estiver fazendo igual a todo mundo 12

13 DEFINIÇÕES DO 6 SIGMA SS como Cultura SS como Estatística SS como metodologia A empresa aplica o Seis Sigma como cultura para resolver problemas, ou seja, buscar melhorias utilizando o raciocínio estimulado pelo Seis Sigma. Esta filosofia empresarial enfatiza a satisfação dos clientes, a prevenção de defeitos e a eliminação de desperdícios; O Foco está no que é crítico para os clientes e para a rentabilidade; Uma medida de desempenho dos processos; O alvo é atingir um desempenho com um nível de falhas próximo a 3,4 ppm (DPMO); As empresas tem considerado como normal um desempenho entre 3 e 4 Sigma; Um passo-a-passo que nos auxilia a estudar o passado, entender o presente, para melhorar o futuro dos processos. Seis Sigma é totalmente direcionado pelo perfeito entendimento das necessidades dos Clientes e Acionistas; uso disciplinado de fatos e dados e análise estatística; atenção permanente ao gerenciamento, melhoria e inovação dos processos das empresas. 13

14 O QUE É 6 SIGMA É uma forma de solucionar um problema crônico, reduzir a variabilidade, buscar a melhoria a otimização do processo, medindo, identificando falhas, analisando as causas com base em fundamentos estatísticos e buscando através de um método seqüencial as melhores soluções de uma forma estruturada, ou seja aproximar se da perfeição. NIVEL σ DEFEITOS ACERTOS 14

15 NA PRÁTICA Seis sigma? Qual processo? Nível sigma? Programa de melhoria de processos baseado em um método de solução de problemas. Qualquer tipo de processos onde existam perda de tempo / falhas / DEFEITOS. Está relacionado ao numero de defeitos, é classificado através de uma métrica universal aplicada em qualquer empresa ou processo. Mede defeitos por cada (1 MILHÃO ) de eventos - DPMO 2 sigma = > Não competitiva 3 sigma = > a 40% 4 sigma = > a 25% Média das 5 sigma = > a 15% empresas 6 sigma = > 3,4 <1% Faturamento anual => 100 milhões/ano =>25% custo não qualidade => Reduzir p 20% custo = ganho de 5 milhões Umas das vantagens de implantação do seis sigma Lucro operacional => 15 milhões/ano => 10 milhões/ano 15

16 COMPARAÇÃO PROCESSO 4 SIGMA X 6 SIGMA Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme) Sete horas de falta de energia elétrica por mês operações cirúrgicas incorretas por semana cartas extraviadas para cada cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrissagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos 1,7 operação cirúrgica incorreta por semana Uma carta extraviada para cada cartas postadas Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma aterrissagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos 16

17 RESUMINDO Seis Sigma: Alavanca para lucratividade O que é: Estratégia disciplinada e quantitativa, com foco no alcance das metas estratégicas da empresa, determinadas pela alta administração. O objetivo é aumentar, drasticamente, a lucratividade das empresas e o meio: através da redução da variabilidade Porque utilizar: Formar líderes e equipes com elevada capacidade analítica Isso significa: Aumentar lucratividade, reduzir falhas, desperdícios, perda de tempo. As grandes perdas nas organizações estão relacionadas a variabilidade dos processos e principalmente, à deficiência das pessoas em analisarem criticamente as informações. 17

18 QUEM UTILIZA? O Seis Sigma é um método que vem sendo aplicado no mundo inteiro, em empresas de distintos segmentos 18

19 ONDE UTILIZAR? Em qualquer segmentos de negócios,onde espera se tornar uma empresa de ponta, de qualquer segmento, TI, marketing, vendas, manufatura e distribuição etc. 19

20 LEAN? SEIS SIGMA? QUAL A DIFERENÇA? 20

21 O QUE É A MENTALIDADE LEAN? Filosofia operacional que requer menores lead times para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixos custos através da melhoria do fluxo produtivo via eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo de valor. Eliminação das Perdas Lead time: tempo entre o início e o final de produção de um bem ou serviço. Reduz LEAD TIME Perdas Perdas Perdas Perdas Perdas Perdas Tempo 21

22 8 TIPOS DE DEFEITOS 22

23 Six Sigma METODOLOGIAS Depois Antes Depois Antes Seis Sigma atua em: Lean atua em: Lean Defeitos Variabilidade Inconsistência Retrabalho Refugo Novos Produtos e Serviços Gargalos Redundâncias Restrições de Capacidade Excesso de Estoque Complexidade Baixa Velocidade 23

24 LEAN? SEIS SIGMA? LEAN SEIS SIGMA? Depois de apresentados aos conceitos de Lean, fica claro como podemos fazer o relacionamento entre esta metodologia e o Seis Sigma: as ferramentas que são contidas nas 2 metodologias podem, e devem, ser combinadas, para melhorar a análise do processo e a consequente proposta de soluções mais efetivas. Seis Sigma + Lean Thinking = Lean Seis Sigma Forte utilização de conceitos estatísticos + compromisso com apuração financeira dos ganhos Pensamentos de mudanças rápidas no processo, simplificando e reduzindo ciclos de tempo e geração de defeitos Conceitos estatísticos e compromisso com apuração financeira aliados a mudanças rápidas e simplificação do processo 24

25 DINÂMICA VÍDEO CAFETERIA Será apresentado um vídeo mostrando as etapas atuais da preparação de café. Utilize os conceitos Lean Seis Sigma para melhorar o processo e reduzir o tempo de preparação do café. 25

26 O QUE É METODOLOGIA SEIS SIGMA? D Definir um problema... Redução de custos..., eficiência..., gestão de empresas..., aumento de produtividade..., melhoria de qualidade... Definir equipe... Meta.. M A I C Medir o tamanho do problema estatisticamente...base em dados confiáveis.. Qual o impacto... mapear o problema qualitativamente...buscar esgotar todas as causas potenciais... Priorizar as causas... Analisar estatisticamente o problema...buscar as causas principais, qual o impacto de cada uma no problema...identificar e analisar todas as soluções potenciais... Os riscos...provar qual e a melhor solução...testes pilotos.. Analisar investimentos e a viabilidade... Implementar a solução correta com base nos estudos... Buscar apoio...treinar as pessoas padronizar...acompanhar as mudanças...medir novamente os ganhos... Controlar monitorar as mudanças... identificar e implementar formas de bloquear as causas do problema para que não ocorram novamente. 26

27 O QUE É METODOLOGIA SEIS SIGMA? Resumindo: O que você entendeu sobre Seis Sigma? E sobre o Lean Manufacturing? 27

28 O QUE É METODOLOGIA SEIS SIGMA? Revista Veja, ed. 1972, 6 de setembro de Indicador Toyota Outras Montadoras Tempo de Desenvolvimento de um Novo Veículo Produtividade 1 ano 3 anos 74 carros/funcionário Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. (Taiishi Ohno 1988) 33 carros/funcionário Margem de Lucro 10 a 30% Próximo a 0% (GM) Índice médio de falha nos primeiros três anos de uso 1,8 3,0 28

29 DMAIC D M A I C 29

30 A FASE DEFINIR D M A I C 30

31 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO 31

32 DEFINIÇÃO DO PROJETO Um dos fatores frequentemente analisados como causa de insucesso ou atrasos em projetos Lean Seis Sigma é a (má) definição do Y, y e x s do processo estudado. Isto ocorre diversas vezes devido à complexidade do processo, bem como ao escopo tomado para melhoria. 32

33 IN/OUT FRAME FERRAMENTA PARA REDUÇÃO DE ESCOPO OUT IN Como exemplo, utilize a matriz no case da preparação de café. 33

34 DEFINIÇÃO DE PROJETO Qualidade = Performance Real - Expectativa Desafios: Traduzir a Voz do Cliente Priorizar as Exigências Críticas 1. Obter a Voz do Cliente (VOC) 2. Traduzir a VOC para exigências críticas do cliente (CCR) 3. Converter as CCR em variáveis de saída chave do processo (KPOV) 4. Criar uma tabela SIPOC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente) tática 5. Validar a declaração de problemas usando a VOC e a SIPOC 34

35 SIPOC Como exemplo, utilize a matriz no case da preparação de café. 35

36 DEFINIÇÃO DE PROJETO Definição de PROCESSO conforme a norma NBR ISO 9001:2000: Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos entradas em produtos saídas. onde: Entradas = matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos, informação, necessários à execução do processo. Saídas = resultado do processo; aquilo que é recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e equipamentos, materiais processados. 36

37 DEFINIÇÃO DE PREJETO 37

38 DECLARAÇÃO DO PROBLEMA Má declaração de problema: Estamos entregando os produtos atrasados aos clientes. Esta condição tem mudado seu tratamento conosco e aumentado o número de atrasos no pagamento. Boa declaração de problema: Nos últimos 6 meses (quando), 20% dos nossos clientes habituais receberam encomendas com mais de 5 dias de atraso (o quê). O valor atual da dívida em atraso subiu 10% desde o ano passado e representa 30% de encomendas enviadas (extensão). Isso afeta negativamente nosso fluxo de caixa operador e pode causar perda de vendas futuras (impacto ou conseqüência). 38

39 FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE X 1 Fornecedores X 2... PROCESSO Y Requisitos dos Clientes X n Para obtermos resultados, deveríamos focar nosso comportamento no Y ou no X? Independente Entrada Causa Problema Controle Dependente Saída Efeito Sintoma Monitorar 39

40 FERRAMENTAS PARA UTILIZAR NA FASE DEFINIR Gráfico Sequencial O QUE É? O gráfico seqüencial mostra a tendência dos dados e como estão se comportando frente a especificação ou ao tempo. PORQUE USAR? Este tipo de gráfico nos permite analisar a tendência dos dados coletados e se a variação dos mesmos foi gerada a partir de causas comuns (esperadas) ou a partir de causas especiais (inesperadas). 40

41 FERRAMENTAS PARA UTILIZAR NA FASE DEFINIR Histograma O QUE É? O histograma mostra a freqüência de distribuição de dados contínuos (ex. Tempo, temperatura... ). Ele ilustra a variação do processo. PORQUE USAR? O desenho da distribuição nos ajuda a entender se a variação é esperada (normal/causa comum) ou inesperada (não normal/causa especial). 41

42 FERRAMENTAS PARA UTILIZAR NA FASE DEFINIR Gráfico de barras O QUE É? O gráfico de Barras é semelhante ao histograma exceto que ele é utilizado para dados que foram classificados em categorias então as barras são separadas umas das outras ao longo do eixo X. A altura da barra representa a magnitude do valor que está sendo medido PORQUE USAR? Ajuda a identificar a contribuição de diferentes categorias no valor que está sendo medido. 42

43 FERRAMENTAS PARA UTILIZAR NA FASE DEFINIR Gráfico de Pareto O QUE É? O gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais onde as barras estão ordenadas da maior para a menor. PORQUE USAR? Ele ajuda a enfocar nas poucas categorias que tem alta contribuição no impacto que está sendo medido (o princípio de Pareto: 80/20). O gráfico de Pareto é utilizado na identificação de causa raiz. 43

44 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE Espinha de peixe ou Ischikawa O QUE É? Um método para identificar as causas potenciais de um efeito primário. PORQUE USÁ-LO? Desenvolve teorias de causa. Identifica mudanças nas variáveis de entrada e do processo que podem causar mudanças / variações na variável de saída. 44

45 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE Folha de verificação O QUE É? Uma folha de verificação é um formulário no qual os itens a serem examinados já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados. PARA QUE SERVE? Para organizar o levantamento de dados do processo. 45

46 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE Brainstorming Uma técnica para gerar uma grande quantidade de ideias ou possibilidades em um tempo relativamente curto. "Regras do Brainstorming" Definir o tema sobre o qual se fará o brainstorming. As ideias podem ser laçadas, estilo pipoca (quantidade e não qualidade). Todas as ideias são registradas de forma visível, usando as palavras exatas do originador (flip chart, quadro, post-its, etc.) Todas as ideias são bem vindas e estimuladas sem restrições, críticas ou discussão Processo: Depois de recolher todas as ideias, peça ao secretário que identifique cada ideia com uma letra e consulte se alguém necessita ESCLARECER algum item em particular. Se sim, peça ao autor da ideia que a explique. Não se trata de chegar a um acordo, senão de assegurar que todos compreendem a ideia. Variações: Pode-se fazer em voz alta ou solicitar a equipe que anote suas ideias em silêncio. Pode-se estruturar uma maneira que cada pessoa entregue suas ideias de forma sequencial. 46

47 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE Brainstorming Regras Básicas 47

48 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE Box Plot O QUE É? É uma representação gráfica da distribuição dos dados em forma de caixa. Nele são expressos os valores máximo e mínimo, a mediana e os percentis de 25% e de 75%. PARA QUE SERVE? É muito útil para avaliar variações e mudanças de médias em estratificação de estudos estatísticos. Por exemplo, pode ser utilizado para ilustrar graficamente qual diferença de produtividade de um turno frente aos demais, bem como a dispersão dos dados ao longo do período de comparação. 48

49 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE Box Plot 49

50 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE 5 PORQUÊS O que é? É uma técnica de perguntar porque diversas vezes até se chegar à causa primária ou causa raiz. Para que serve? Para identificar a causa raiz do problema, possibilitando atuar sobre ela no plano de ação. 50

51 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE Árvore de Falha / Diagrama de Árvore O QUE É? É uma técnica para determinar as várias causas de um problema. PARA QUE SERVE? Para determinar quais as causas raízes impactaram na ocorrência do problema. 51

52 A FASE MEDIR D M A I C 52

53 A FASE MEDIR Melhorar a visão geral do processo a ser melhorado. Utilizar a metodologia Lean Seis Sigma para identificar os principais motivos dos defeitos no processo atual. Estudar ferramentas iniciais a serem utilizadas na fase de Medição: Mapa do Processo Espinha de Peixe Matriz Esforço x Impacto Gráfico de Pareto Matriz Causa & Efeito 53

54 COMO FUNCIONA A METODOLOGIA EFEITO FUNIL? Quantidade de X s Mapa do Processo Matriz C&E e Espinha de Peixe Gráfico de Pareto Matriz de Esforço x Impacto + 50 X s X s 5 15 X s 3 5 X s X s críticos ou priorizados 54

55 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE Folha de verificação O QUE É? Uma folha de verificação é um formulário no qual os itens a serem examinados já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados. PARA QUE SERVE? Para organizar o levantamento de dados do processo, principalmente quando os dados históricos não são confiáveis ou não estão disponíveis e temos que iniciar nova coleta de dados. 55

56 MAPA DO PROCESSO O que é esta ferramenta? Fluxograma das atividades do processo e suas inter-relações. O que será identificado por esta ferramenta? Todas as etapas do processo que agregam ou não agregam valor Entradas e Saídas Principais do Processo (X s e Y s) Quando usar Mapas de Processos? Sempre, é um documento vivo, ou seja, deve ser atualizado sempre que houver mudança num dado processo. Quais os resultados do mapa do processo? As pessoas com maior conhecimento sobre o processo começam a trabalhar juntas na construção do mapa. Integração do time. Identificação de oportunidades para eliminar etapas e inspeções desnecessárias. y f ( x, x2, x3,..., x 1 k ) 56

57 SIMBOLOGIA PARA CONSTRUÇÃO DO MAPA DE PROCESSOS 57

58 VERSÕES DE UM PROCESSO 58

59 PREPARANDO O MAPA DE PROCESSOS Membros da equipe: Operadores, técnicos, especialistas, consultores, gerentes, clientes e/ou fornecedores. (os membros da equipe devem ter conhecimento sobre o processo em questão). Inputs para o Mapa Brainstorming Manuais de Operação Especificações de Engenharia Experiência do Operador/técnico/gerente/consultor Espinha de peixe (6M s) Mão de Obra; Meio Ambiente; Método; Máquina; Materiais; Medição 59

60 CONSTRUÍNDO UM MAPA DE PROCESSOS 1ª etapa: Listar os principais Y s do processo (visão do cliente) Quais requisitos o produto deve ter segundo o cliente? Exemplo no caso do café: Temperatura, sabor, quantidade, opções de adoçante, aspecto do produto, etc. 2ª etapa: Identificar as etapas do processo Nesta fase é necessário: usar o bom senso para determinar o nível de detalhamento das etapas do processo; identificar como o processo ocorre na prática (evitar achismos ). 60

61 CONSTRUÍNDO UM MAPA DE PROCESSOS 3ª etapa: Listar todas as entradas do processo (pensar em todas as variáveis que podem gerar variações no processo). Pode-se utilizar a espinha de peixe para identificar variáveis que não foram identificadas. 4ª etapa: Listar as saídas de cada etapa (y s) e os produtos em processo (PP). 5ª etapa: Identificar quais etapas agregam valor ao processo Elaborar o mapa de processo para a preparação de café (vídeo). Tempo: 20 minutos. 61

62 OUTROS TIPOS DE MAPAS DE PROCESSOS 62

63 MATRIZ DE CAUSA EFEITO O que é? É uma tabela de pontuação que relaciona as entradas (X s) identificadas através do mapeamento de processo, brainstorming e/ou espinha de peixe com as saídas do processo (Y s) de uma forma quantitativa. Para que serve? Serve para avaliar quais são os X s de maior impacto nas saídas do processo (Y s). A partir desta ferramenta podemos tomar ações para reduzir os defeitos nos processos, atacando os pontos identificados como de maior impacto no que é crítico para o cliente. 63

64 MATRIZ DE CAUSA EFEITO Construir uma matriz de causa e efeito para o processo de preparação do café. Saídas (Y s) Entradas (X s) Distância de lançamento Tempo entre lançamentos Pontuação Ordem de priorização 64

65 MATRIZ DE ESFORÇO IMPACTO O que é? É um diagrama contendo diferentes quadrantes que visam a priorização das ações previamente priorizadas na matriz de causa e efeito. É uma forma de priorização subjetiva e, portanto, deve ser elaborada em conjunto com a equipe, cujos integrantes são profundos conhecedores do processo estudado. Para que serve? Serve para priorizar ainda mais as variáveis de entrada que iremos atacar num primeiro momento, segundo critérios de menor esforço e maior impacto. 65

66 ESFORÇO (para agir sobre os X s) MATRIZ DE ESFORÇO IMPACTO Devemos priorizar as ações sobre os X s de maior impacto e menor esforço. BAIXO ALTO Não compensam o esforço num primeiro momento. Podem ser traduzidas em ações Quick win, mas não têm impacto significativo sobre o problema. Geralmente necessitam de investimentos (Capex). Onde devemos focar BAIXO ALTO IMPACTO (nas saídas do processo) 66

67 ESFORÇO (para agir sobre os X s) MATRIZ DE ESFORÇO IMPACTO Construir uma matriz de esforço impacto para o exemplo da preparação do café. BAIXO ALTO BAIXO ALTO IMPACTO (nas saídas do processo) 67

68 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA ETAPA DE MEDIR Ao final da elaboração do Mapa do Processo, da Espinha de Peixe, da Matriz de Causa & Efeito e da Matriz de Esforço x Impacto, a equipe terá pronto um levantamento inicial completo, porém subjetivo, das características do processo que está sendo melhorado. Nota: Neste ponto é muito importante tirar uma foto do processo para determinar como estava seu desempenho antes de implementar as melhorias imediatas ( quick wins ). A diferença entre o patamar de desempenho atual e o desempenho otimizado após a implementação das ações finais, será utilizada para cálculo do retorno financeiro do projeto. 68

69 FASE ANALISAR D M A I C 69

70 FMEA Como um processo pode falhar? Qual a severidade da falha? Qual a frequência da falha? 70

71 FMEA FMEA é uma ferramenta de Análise de Efeito e Modo de Falha que pode ocorrer num produto ou processo, existente ou em projeto/dimensionamento. Logo, o FMEA é: Documento detalhado que identifica formas em que um processo ou produto pode falhar em atender exigências críticas do cliente (Y s). Documento vivo que lista todas as possíveis causas de falha (X s que falharam), a partir do qual pode ser gerada uma lista de itens para plano de controle. Documento que permite que a equipe rastreie e priorize as ações necessárias para melhorar o processo. Resumindo, um FMEA de processo: Capturará o processo como um todo. Identificará formas em que o produto ou processo falhou por causa destes X s. Facilitará a documentação de um plano para prevenir estas falhas. 71

72 TIPOS DE FMEA Processo Projeto Software Design Sistema Documenta e trata de modos de falha associados aos processos de fabricação e montagem. Documenta e trata falhas que possam ocorrer durante um programa importante. Documenta e trata modos de falha associados a funções de software. Documenta e trata modos de falha de produtos e componentes, muito antes dos mesmos serem fabricados; sempre deve estar concluído muito antes da construção do protótipo. Documenta e trata modos de falha para funções em nível de sistema e subsistema, no início do estágio de conceito do produto. 72

73 COMO CRIAR UM FMEA Etapa 1: Liste as funções do processo (etapas). Etapa 2: Liste os Modos de falha em potencial. Etapa 3: Liste os Efeitos da falha em potencial e assinale a Severidade de cada efeito. Etapa 4: Liste as Causas de falha em potencial e assinale um nível de ocorrência à cada causa. Etapa 5: Liste os atuais Controles do processo para prevenção / detecção de modos de falha e assinale um nível de detecção aos modos de falha. Etapa 6: Classifique os modos de falha usando Números de Prioridade de Risco (RPN - Risk Priority Numbers ). Etapa 7: Recomende ações, designe responsabilidades e recalcule o Números de Prioridade de Risco (RPN). 73

74 FMEA Etapa 1: Liste as funções do processo (etapas). 74

75 FMEA Etapa 2: Liste os Modos de falha em potencial. 75

76 FMEA Etapa 3: Liste os Efeitos da falha em potencial e assinale a Severidade de cada efeito. 76

77 FMEA Classificação de Gravidade (1-10 sobre o Efeito) Qualidade do Produto Processo de Produção Gravidade (Consequência) Satisfação do Cliente Segurança 1-2 Defeito não é óbvio Não atrasa o processo Cliente não afetado 3-4 Defeito óbvio mas pode continuar sendo usado sem reparo Atraso pequeno (< 1 hora) Pequena insatisfação que pode ser solucionada Requer apenas primeiros socorros Hospitalização necessária, sem efeitos permanentes 5-6 Defeito óbvio, pode continuar a ser usado por período limitado antes que ocorra uma falha Mau funcionamento parcial, atraso moderado (>1 hora porém < 8 horas) Insatisfação moderada que pode ser transmitida de boca Pode acarretar lesões permanentes Produto inadequado ao uso, mas pode ser reparado Produto inadequado ao uso e não pode ser reparado Atraso longo (> 8 horas, porém < 24 horas) Produção interrompida (> 24 horas) Perda do cliente para o concorrente Gera publicidade ruim, impacto negativo na posição no mercado Óbito único evitável Óbito múltiplo evitável 77

78 FMEA Etapa 4: Liste as Causas de falha em potencial e assinale um nível de ocorrência à cada causa. 78

79 FMEA Probabilidade Índices Prováveis de Falha Incidentes por Mil* Percentual e Probabilidade Classificação Muito alta: falhas persistentes Alta: falhas frequentes = 100 por mil peças > 10% por mil peças 5% 9 20 por mil peças 2% 8 10 por mil peças 1% 7 5 por mil peças 0,50% 6 Moderada: falhas ocasionais 2 por mil peças Probabilidade (Pr) de 0,002 5 Baixa: relativamente poucas falhas 1 por mil peças Pr = 0, ,5 por mil peças Pr = 0, ,1 por il peças Pr = 0, Remota: falha improvável = 0,01 por mil peças Pr = 0,

80 FMEA Etapa 5: Liste os atuais Controles do processo para prevenção / detecção de modos de falha e assinale um nível de detecção aos modos de falha. 80

81 FMEA Tipos de inspeção A B C Intervalo de métodos de detecção sugeridos Classificação ção X Não pode detectar ou não é verificado 10 etectarão X Controle obtido apenas com verificações indiretas ou aleatórias e detecção X Controle é feito apenas com inspeção visual 8 e detecção X Controle é feito apenas com inspeção visual dupla 7 X X Controle feito com métodos de repersentações gráficas, tais como Controle Estatístico de processo 6 X Controle se baseia em aferição variável depois das partes terem saído da estação ou aferição de viabilidade de 100% depois que o item tiver saído da 5 estação. Detecção de erro em operações subsequentes OU etectar X X medições feitas na inicialização e verificação da 4 primeita peça (apenas para casos de inicialização) etectar X X Detecção de erros no local, ou detecção de erros em operações subsequentes com múltiplas camadas de aceitação: fornecer, aceitar, instalar, 3 verificar. Uma parte discrepante não passa. ontroles Detecção de erro na estação (aferição automática X X com dispositivo de parada automática). Uma parte 2 discerpante não passa. erta X Não é possível fazer uma parte discrepante porque o item foi testado contra erro pelo projeto do produto / processo

82 FMEA Etapa 6: Classifique os modos de falha usando Números de Prioridade de Risco (RPN - Risk Priority Numbers ). 82

83 FMEA Etapa 7: Recomende ações, designe responsabilidades e recalcule o Números de Prioridade de Risco (RPN). 83

84 FMEA A severidade é transportada do pior efeito para todos os outros efeitos. A severidade não é alterada diminuindo-se OCC ou DET, é mudada apenas quando há uma alteração em um projeto ou processo, que reduza o efeito em potencial. 84

85 FMEA Quando um FMEA é atualizado? Sempre que for avaliada uma alteração para os seguintes elementos de um produto: Projeto Uso Ambiente Material Processo de fabricação ou montagem Quando um FMEA é concluído? NUNCA! Um FMEA nunca é concluído, a menos que o produto / processo seja descontinuado 85

86 EXERCÍCIO DE FMEA Exemplo da preparação de café. O que pode causar variação no caso da preparação de café? Utilizar o mapa de processo elaborado anteriormente e analisar as fontes de variação de cada etapa. Tempo: 20 minutos. 86

87 FASE IMPLEMENTAR D M A I C 87

88 5S O que você acha disso? 88

89 5S O que você acha disso? 89

90 5S 5S s vem de 5 palavras japonesas, que significam: - Seiri: organização, seleção, utilização - Seiton: ordenar, consertar - Seiso: limpeza, padronização - Seiketsu: higiene - Shitzuke: disciplina 90

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