DIEGO AUGUSTO DE JESUS PACHECO

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS UNIDADE ACADÊMICA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS NÍVEL MESTRADO DIEGO AUGUSTO DE JESUS PACHECO INTEGRANDO A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO COM A TEORIA DAS RESTRIÇÕES, LEAN MANUFACTURING E SEIS SIGMA: UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA SÃO LEOPOLDO 2012

2 P116i Pacheco, Diego Augusto de Jesus. Integrando a Estratégia de Produção com a Teoria das Restrições, Lean Manufacturing e Seis Sigma: uma abordagem metodológica / Diego Augusto de Jesus Pacheco f. : il. ; 30 cm. Dissertação (mestrado) Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, "Orientador: Prof.Dr. José Antônio Valle Antunes Júnior. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Bibliotecário: Flávio Nunes CRB 10/1298)

3 2 DIEGO AUGUSTO DE JESUS PACHECO INTEGRANDO A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO COM A TEORIA DAS RESTRIÇÕES, LEAN MANUFACTURING E SEIS SIGMA: UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. Orientador: Prof.Dr. José Antônio Valle Antunes Júnior

4 3 SÃO LEOPOLDO 2012

5 DIEGO AUGUSTO DE JESUS PACHECO INTEGRANDO A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO COM A TEORIA DAS RESTRIÇÕES, LEAN MANUFACTURING E SEIS SIGMA: UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA Aprovado em: 11/6/2012 Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. BANCA EXAMINADORA Orientador: Prof. Dr. José Antônio Valle Antunes Júnior Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) Prof. Dr. Adriano Proença Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) Prof. Dr. Daniel Pacheco Lacerda Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) Prof. Dr. Miguel Afonso Sellitto Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) Visto e permitida à impressão São Leopoldo, 21/6/2012. Prof. Dra. Miriam Borchardt Coordenadora Executiva do PPG em Engenharia de Produção e Sistemas.

6 Dedico essa jornada à minha família, aos filhos que um dia terei, aos homens de bem que crêem em Deus e aos que acreditam na força do Rio Grande e no futuro da pátria amada Brasil.

7 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, que guia desde sempre meus caminhos e me inspira a melhorar continuamente o homem que sou. Ao meu pai Auro, um mecânico de manutenção de origem simples que me ensinou o valor do trabalho, da educação e, sobretudo da verdade. À minha mãe Almerinda, que veio da lavoura em busca de vida melhor na cidade, e que me mostrou os caminhos da fé, da educação e dos bons costumes. À minhas sobrinhas Camila e Estela, e meus afilhados Mateus e Andrei, aos quais desejo que tenham a força que sempre tive e se motivem a avançaram nos estudos assim como eu. À minha irmã Carem e cunhado Everton, por se importarem e oferecer conforto nos momentos necessários nesses últimos anos de mestrado. Aos meus avós paternos Dorzíria dos olhos azuis e cabelos brancos de neve (in memorian) e Octalíbio (in memorian) por fazerem parte da minha infância em Gravataí, ainda que rapidamente. Aos meus avós maternos Santa Zilda (in memorian) e Antônio (in memorian), por cuidarem desse guri arteiro nas férias em Camaquã. E ao meu bisavô materno e caboclo guerreiro Manuel Joaquim de Jesus (in memorian) por servir à República Riograndense ao lado do General Zeca Neto nos tempos da guerra. Agradeço a todos os colegas de graduação e, sobretudo do mestrado, pois juntos dividimos boas discussões, amizades, dúvidas, pesquisas, artigos e churrascos. Esse convívio possiblitou desafiar meus próprios limites e sonhar mais alto. Fernando Elemar, Elenise Rocha, Paula, Poper, Kern, Dupont, Débora, Luciane, Liziane Menezes, André Martins, Gustavo Diestmann, Tati Librelato, Dieter Goldmeyer, Charles, Márcio Leonel, Auad, Tito, André Santos, Diehl, Martins, Demartini, Rosângela, Macáliston, etc. Agradeço às funcionárias Aninha, Cláudia e Antônia pela assistência sempre que necessário. Aos professores parceiros de jornada. Ao professor Gian e à professora Miriam pela objetividade e exemplo de conduta. Ao professor Guilherme Vaccaro pelas conversas, conselhos e ajudas estatísticas. Ao professor Celso Mattos do PPGA pela decisiva contribuição quando eu mais precisei. Ao professor Luis Henrique, que é capaz nos ensinar, até quando nós humildemente apenas o observamos ou dele lembramos em pensamento, um educador inspirador nato. Ao professor Daniel Lacerda pelo rigor e alta exigência que nos passa, tão necessárias para lapidar bons pesquisadores. Ao professor Miguel Sellitto por estar sempre disposto a nos ajudar e incentivar nosso crescimento. Ao professor Cassel, que com sua visão estratégica nos inspira. Ao Secundino e à Maria Isabel pelo convívio e atenção nas aulas em que juntos estivemos. Aos meus amigos da Faccat: Prof. Jung, exímio pesquisador, de ideais fundamentais à Engenharia de Produção brasileira. Ao Eduardo, Mendgen, Karina, Jarbas, Ivan, Frederico pela companhia e convívio construtivo. Em especial ao meu orientador Junico Antunes, de coração simples, bondade infinita, objetitivade ímpar e uma inteligência invejável. Com ele aprendo muito e gostaria de aprender mais e não perder o contato contigo e demais professores do PPGEPS. Aos amigos pessoais, de infância e colegas de trabalho que direta ou indiretamente contribuíram: Cláudio Batista, Beto, Moisés, Saimon, Anderson Dresch, Eduardo Silveira, Marcelo Oliveira, Varreira, Ranieri, Paulo Ramos, Caio, Zank, Ricardo Costa, Piazza, Gleysson, Arcival, Rafael, Cantareli, Faleiro, Luis Nunes, Núbia, Ferri, Marcos Nobre, Bruna, Thiago Menezes, Hommer, Thais, Karen, Klippelzão, Seidel, Ariel, Panta, Hilgert, Cléo, Douglas Veit, Felipe Menezes, Pizzatto, Ivan DePellegrin, Marcelo Klippel, Mari, Otaviano Talgatti, Priscila Inácio, Priscila Paraboni, Renato de Boer, Rodrigo Pinto. Todos vocês aqui citados, do ponto de vista sistêmico, foram importantes de alguma forma na minha caminhada. Peço desculpas se esqueci de alguém. E a todos vocês, de coração e mente, meu muito obrigado!

8 RESUMO A literatura de estratégia de produção que discute o tema da melhoria contínua operacional é ampla e repleta de divergências e convergências entre os autores. Tais conflitos estão geralmente pautados em torno da seguinte questão discussão: qual abordagem de melhoria ou qual combinação de abordagens gera melhor impacto na competitividade organizacional? Da mesma maneira que há esse conflito, observa-se também a falta de modelos isentos de viés e das lacunas dessa ou daquela abordagem e que tenham como foco uma visão sistêmica de negócio, a partir da estratégia de produção e das dimensões competitivas exigidas pelo mercado. Autores como Hayes et al. (2008) afirmam que o fracasso das melhores práticas ou NAOs (New Approaches to Operations) pode ser explicado pela falta de alinhamento entre a estratégia de negócios e de produção da empresa. Faz-se necessário ponderar que, os procedimentos metodológicos que contribuem para o rigor da investigação científica no campo da Gestão de Operações e da Engenharia de Produção, via de regra, não estão suficientemente presentes no desenvolvimento e na estrutura dos modelos disponíveis na literatura. Nesse sentido, visando preencher principalmente as lacunas supracitadas, o objetivo principal dessa pesquisa foi propor um modelo integrando a estratégia de produção e a priorização da melhoria contínua, a partir das dimensões competitivas. O modelo sugerido discutiu, a integração das abordagens: Teoria das Restrições (GOLDRATT, 1984), Lean Manufacturing (WOMACK et al., 2004) e Seis Sigma (MONTGOMERY, 2010) dentro do contexto da estratégia de produção, a partir das Unidades Estratégicas de Negócios (UENs). Visando realizar a discussão, a presente pesquisa adotou o seguinte delineamento de pesquisa: a revisão sistemática da literatura; a validação com especialistas de aspectos relevantes à pesquisa; a combinação de elementos qualitativos e quantitativos de coleta e análise de dados; e por fim adotou a lógica do Design Research (SIMON, 1969) como método de investigação condutor do estudo. Os resultados da pesquisa permitiram apresentar um modelo, que a partir da estratégia de produção das UENs, integra a Teoria das Restrições, o Lean e o Seis Sigma, sugerindo uma lógica de priorização das suas práticas de acordo com as dimensões competitivas exigidas pelo mercado. Palavras-chave: Competitividade organizacional. Estratégia de produção. Dimensões competitivas. Teoria das restrições. Lean Manufacturing. Seis sigma.

9 ABSTRACT The manufacturing strategy literature that discusses the theme of continuous improvement operating is wide and full of differences and similarities between the authors. This conflict is usually guided around the following question: which approach for improvement or which combination of approaches leads better impact on organizational competitiveness? Likewise there is this conflict, there is also a lack of models bias-free and shortcomings of this or that approach and that focused on a systems view of business, from production strategy and competitive dimensions required by the market. Authors such as Hayes et al. (2008) argue that the failure of best practices or NAOs (New Approaches to Operations) can be explained by the lack of alignment between business strategy and production strategy. It is necessary to consider that the methodological procedures that contribute to the rigor of scientific research in the field of Operations Management and Production Engineering, as a rule, are not sufficiently present in the development and structure of the models available in the literature. In this sense, aimed mainly filling the gaps mentioned above, the main objective of this research was to propose a model integrating production strategy and prioritization of continuous improvement, based on the competitive dimensions. The suggested model discussed the integration of approaches: Theory of Constraints (GOLDRATT, 1984), Lean Manufacturing (WOMACK et al., 2004) and Six Sigma (MONTGOMERY, 2010) within the context of manufacturing strategy, from the Strategic Units Business (SBUs). Aiming to make the discussion, this research adopted the following research design: a systematic literature review; validation with experts from relevant aspects to the study; the combination of both qualitative and quantitative data collection and analysis; and finally adopted Design Research (SIMON, 1969) as method of conducting the research study. The results of this research allowed to present a model, that from the production strategy of the SBU, integrated the Theory of Constraints, Lean and Six Sigma, suggesting a logic for prioritizing their practices according to the competitive dimensions required by the market. Keywords: Organizational competitiveness. Production strategy. Competitive dimensions. Theory of constraints. Lean Manufacturing. Six sigma.

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Desenvolvimento histórico da Gestão de Operações Figura 2 Framework de Estratégia de Produção Figura 3 Evolução histórica da Gestão de Operações Figura 4 Os três níveis da Estratégia Competitiva top down Figura 5 Estratégias Funcionais segundo Klippel (2005) Figura 6 Diferença entre conteúdo e processo da estratégia de produção Figura 7 Matriz de Importância e Desempenho Figura 8 Definições gerais da TOC Figura 9 Indicadores da TOC Figura 10 Mecanismo da Função Produção (MFP) Figura 11 Os 4Ps e os 14 princípios Lean Figura 12 Modelo integrando TOC e Lean de Antunes (1998) Figura 13 Modelo integrando TOC e Lean de Gusmão (1998) Figura 14 Modelo integrando TOC e Lean de Dettmer (2001) Figura 15 Modelo integrando TOC e Seis Sigma de Ehie e Sheu (2005) Figura 16 Modelo integrando TOC e Seis Sigma de Jin et al. (2009) Figura 17 Modelo integrando Lean e Seis Sigma de Pepper e Spedding (2010). 112 Figura 18 Modelo integrando Lean e Seis Sigma de Snee (2010) Figura 19 Modelo integrando Lean e Seis Sigma de Salah, Rahim e Carretero (2010) Figura 20 Modelo integrando Lean e Seis Sigma de Chen e Lyu (2009) Figura 21 Ferramentas LeanSeisSigma do modelo de Chen e Lyu (2009) Figura 22 Modelo integrando Lean e Seis Sigma de Thomas et al. (2009) Figura 23 Modelo integrando TOC, Lean e Seis Sigma do Goldratt Institute (2010) Figura 24 Modelo integrando TOC, Lean e Seis Sigma de Sproull (2010) Figura 25 Ferramentas e ações para o modelo de Sproull (2010) Figura 26 Modelo integrando TOC, Lean e Seis Sigma de Pirasteh e Fox (2010) Figura 27 Modelo de geração e acúmulo de conhecimento Figura 28 Etapas do design research Figura 29 Etapas do método hipotético-dedutivo

11 Figura 30 - Método de trabalho Figura 31 Etapas do procedimento de revisão da literatura Figura 32 Síntese da análise quantitativa dos dados Figura 33 Conclusão parcial: TOC, Lean e Seis Sigma x Dimensões competitivas Figura 34 Modelo de estratégia de produção com TOC, Lean e Seis Sigma Figura 35 Matriz para divisão das UENs Figura 36 Matriz FCA das UENs Figura 37 Matriz de importância x desempenho do estado atual por UEN Figura 38 Matriz de importância x desempenho do estado futuro por UEN Figura 39 Representação polar da UEN: estado atual x futuro Figura 40 Análise de capacidade x demanda Figura 41 Conexão entre os diagramas do PP da TOC Figura 42 Proposições finais da pesquisa

12 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Relação de autores e abordagens de melhoria contínua Quadro 2 Síntese da delimitação da pesquisa Quadro 3 Questões de análise da relevância de uma contribuição teórica Quadro 4 As 8 regras para uma definição conceitual formal Quadro 5 Virtudes para a construção de teoria em Gestão de Operações Quadro 6 Síntese das definições conceituais formais seguidas nessa dissertação Quadro 7 Evolução das definições de Estratégia de Produção Quadro 8 Categorias de decisão Quadro 9 Julgamento da matriz importância x desempenho Quadro 10 Objetivos e subobjetivos competitivos Quadro 11 Matriz de impacto: objetivos de desempenho x categorias de decisões Quadro 12 Síntese das dimensões competitivas Quadro 13 Forças e fraquezas entre TOC, Lean e Seis Sigma Quadro 14 Análise crítica comparativa entre TOC, Lean e Seis Sigma Quadro 15 Análise crítica: critérios para construção de modelos e sua validade em Gestão de Operações Quadro 16 Definições quanto à natureza, abordagem e objetivos da pesquisa científica Quadro 17 Método científico x método de investigação x encaminhamentos da dissertação Quadro 18 Critérios de busca para abordar falhas em TOC, Lean e Seis Sigma 148 Quadro 19 Critérios de busca para abordar fatores de sucesso em TOC, Lean e Seis Sigma Quadro 20 Critérios de busca para abordar integração entre abordagens Quadro 21 Base de dados usadas Quadro 22 Síntese do delineamento da pesquisa Quadro 23 Práticas Lean segundo Pettersen (2009) Quadro 24 Especialistas para validação das práticas Quadro 25 Validação com especialistas Lean Quadro 26 Práticas Seis Sigma segundo Mehrjerdi (2011)

13 Quadro 27 Validação com especialistas Seis Sigma Quadro 28 Práticas TOC segundo Inman et al. (2008) Quadro 29 Validação com especialistas TOC Quadro 30 Questionário de pesquisa aos clientes da UEN Quadro 31 Possíveis decisões estratégicas às categorias de decisão Quadro 32 Medidores das dimensões competitivas Quadro 33 Diagnóstico de desempenho da UEN x concorrentes (práticas TOC, Lean e Seis Sigma) Quadro 34 Diagnóstico de desempenho da UEN x concorrentes (TOC) Quadro 35 Diagnóstico de desempenho da UEN x concorrentes (Lean) Quadro 36 Diagnóstico de desempenho da UEN x concorrentes (Seis Sigma) Quadro 37 Indicadores da TOC Quadro 38 Critérios de tomada de decisão Quadro 39 Classificação IVAT Quadro 40 Diagramas do Processo de Pensamento da TOC Quadro 41 Avaliação do modelo proposto Quadro 42 Síntese de atendimento aos objetivos específicos

14 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Escala Sigma Tabela 2 Síntese da revisão bibliográfica Tabela 3 Publicações específicas sobre TOC, Lean e Seis Sigma Tabela 4 Síntese do resultado do survey Tabela 5 Análise de confiabilidade dos especialistas TOC Tabela 6 Análise de confiabilidade dos especialistas Lean Tabela 7 Análise de confiabilidade dos especialistas Seis Sigma Tabela 8 Análise dos especialistas TOC Tabela 9 Análise dos especialistas TOC Tabela 10 Síntese: prioridades das práticas TOC x dimensão competitiva Tabela 11 Análise dos especialistas Lean Tabela 12 Análise dos especialistas Lean Tabela 13 Síntese: prioridades das práticas Lean x dimensão competitiva Tabela 14 Análise dos especialistas Seis Sigma Tabela 15 Análise dos especialistas Seis Sigma Tabela 16 Síntese: prioridades das práticas Seis Sigma x dimensão competitiva Tabela 17 Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigmas x dimensão Qualidade Tabela 18 Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Qualidade 178 Tabela 19 Localização da diferença na análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Qualidade Tabela 20 Resultado final: hierarquia de prioridade das práticas à dimensão Qualidade Tabela 21 Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Velocidade Tabela 22 Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Velocidade Tabela 23 Localização da diferença na análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Velocidade Tabela 24 Resultado final: hierarquia de prioridade das práticas à dimensão Velocidade

15 14 Tabela 25 Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Entrega Tabela 26 Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Entrega Tabela 27 Localização da diferença na análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Entrega Tabela 28 Resultado final: hierarquia de prioridade das práticas à dimensão Entrega Tabela 29 Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Flexibilidade Tabela 30 Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Flexibilidade Tabela 31 Localização da diferença na análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Flexibilidade Tabela 32 Resultado final: hierarquia de prioridade das práticas à dimensão Flexibilidade Tabela 33 - Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Custos Tabela 34 Análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Custos Tabela 35 Localização da diferença na análise simultânea: TOC, Lean e Seis Sigma x dimensão Custos Tabela 36 Resultado final: hierarquia de prioridade das práticas à dimensão Custos

16 LISTA DE SIGLAS BSC: Balance Score Card CCR s: Recursos com Capacidade Restrita (Capacity Constraints Resources) CEP: Controle Estatístico de Processo CI: Continuous Improvement DOE: Design Of Experiments DPMO: Defeitos Por Milhão de Oportunidades DR: Design Research JIT: Just in time KPI: Entradas chaves do Processo (Key Process Input) LSS: Lean Seis Sigma MSA: Análise do Sistema de Medição OEE: Índice de Eficiência Global (Overall Equipment Efficiency) PDCA: Planejar, Executar, Controlar, Certificar (Plan, Do, Check, Act) PPM: Partes por Milhão QFD: Desenvolvimento da Função Qualidade (Quality Function Development) R & R: Reprodutibilidade e Repetibilidade SIPOC: Suppliers, Input, Process, Outrputs, Customers SMED: Troca rápida de ferramenta no intervalo de tempo de um dígito (Single Minute Exchange of Die) SPEZ: Sistema de Produção com Estoque Zero SPK: System of Profound Knowledge SS: Seis Sigma STP: Sistema Toyota de Produção TOC: Teoria das Restrições (Theory of Constraints) TPC: Tambor-pulmão-corda TPM: Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance) UEN: Unidade Estratégica de Negócios VSM: Mapeamento da Cadeia de Valor (Value Stream Mapping) WIP: Inventário em processo (Work in Process).

17 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVAS Justificativas sob o Prisma da Indústria Justificativas Acadêmicas PROBLEMA E OBJETO DE PESQUISA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos DELIMITAÇÃO DA PESQUISA REFERENCIAL TEÓRICO CRITÉRIOS PARA CONSTRUIR MODELOS EM GESTÃO DE OPERAÇÕES NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ESTRATÉGIA COMPETITIVA Gestão de Operações Níveis da Estratégia Competitiva Estratégia de Produção Dimensões Competitivas EVIDÊNCIAS DO IMPACTO DAS ABORDAGENS TOC, LEAN E SEIS SIGMA NAS DIMENSÕES COMPETITIVAS E NA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) PARA A MELHORIA CONTÍNUA Teoria das Restrições (Theory of Constraints TOC) Lean Manufacturing Seis Sigma ANÁLISE CRÍTICA COMPARATIVA: TOC VERSUS LEAN ANÁLISE CRÍTICA COMPARATIVA: TOC VERSUS SEIS SIGMA ANÁLISE CRÍTICA COMPARATIVA: SEIS SIGMA VERSUS LEAN DISCUSSÕES E CONCLUSÕES: TOC, LEAN E SEIS SIGMA ANÁLISE DA TEORIA E DA ESTRUTURA DE APLICAÇÃO DAS METODOLOGIAS ANÁLISE DO FOCO E META ESTRATÉGICA ANÁLISE DOS EFEITOS PRIMÁRIOS E SECUNDÁRIOS ANÁLISE DAS DEFICIÊNCIAS E DA IMPLEMENTAÇÃO ANÁLISE DA VARIABILIDADE ANÁLISE DO TAMANHO DE LOTE... 96

18 3.7 ANÁLISE DOS MECANISMOS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO ANÁLISE DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ANÁLISE DO FATOR HUMANO E DA CULTURA DOMINANTE ANÁLISE DOS NÍVEIS DE IMPLANTAÇÃO, DISTRIBUIÇÃO DE CONHECIMENTO E LIDERANÇA ANÁLISE DO INVENTÁRIO, PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE E REQUISITOS DE IMPLEMENTAÇÃO ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO MODELOS TOC, LEAN E SEIS SIGMA JÁ PROPOSTOS: DISCUSSÕES E CONCLUSÕES MODELO TOC + LEAN DE ANTUNES (1998) MODELO TOC + LEAN DE GUSMÃO (1998) MODELO TOC + LEAN DE DETTMER (2001) DISCUSSÃO E CONCLUSÕES ACERCA DOS MODELOS TOC + LEAN MODELO TOC + SEIS SIGMA DE EHIE E SHEU (2005) MODELO TOC + SEIS SIGMA DE JIN ET AL. (2009) DISCUSSÃO E CONCLUSÕES ACERCA DOS MODELOS TOC + SEIS SIGMA MODELO LEAN + SEIS SIGMA DE PEPPER E SPEDDING (2010) MODELO LEAN + SEIS SIGMA DE SNEE (2010) MODELO LEAN + SEIS SIGMA DE SALAH, RAHIM E CARRETERO (2010) MODELO LEAN + SEIS SIGMA DE CHEN E LYU (2009) MODELO LEAN + SEIS SIGMA DE THOMAS ET AL. (2009) DISCUSSÃO E CONCLUSÕES ACERCA DOS MODELOS LEAN + SEIS SIGMA MODELO TOC + LEAN + SEIS SIGMA DO GOLDRATT INSTITUTE (2010) MODELO TOC + LEAN + SEIS SIGMA DE SPROULL (2010) MODELO TOC + LEAN + SEIS SIGMA DE PIRASTEH E FOX (2010) DISCUSSÃO E CONCLUSÕES ACERCA DOS MODELOS TOC + LEAN + SEIS SIGMA METODOLOGIA DE PESQUISA MÉTODOS DE PESQUISA DESIGN SCIENCE Metodologia do Design Research Desdobramentos da Metodologia do Design Research O MÉTODO HIPOTÉTICO-DEDUTIVO MÉTODO DE TRABALHO

19 5.5 COLETAS DE DADOS DESENVOLVIMENTO CRITÉRIOS DE VALIDAÇÃO DAS PRÁTICAS TOC, LEAN E SEIS SIGMA ANÁLISE ESTATÍSTICA: RELAÇÕES DE PRIORIDADE ENTRE MELHORES PRÁTICAS E DIMENSÕES COMPETITIVAS CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE AS SEÇÕES 6.1 E MODELO INTEGRANDO ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO COM TOC, LEAN E SEIS SIGMA AVALIAÇÃO DO MODELO CONCLUSÕES LIMITAÇÕES E TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICE A Pergunta aberta enviada aos sete especialistas TOC, sete Lean e sete Seis Sigma APÊNDICE B Resultado consolidado das práticas validadas com especialistas a partir da análise dos estudos de Pettersen (2009) para Lean, Mehrjerdi (2011) para Seis Sigma e Inman, Sale e Green Jr. (2008) para TOC do APÊNDICE A APÊNDICE C Formulário para especialistas TOC em inglês APÊNDICE D Formulário para especialistas TOC em português APÊNDICE E Formulário para especialistas Lean Manufacturing em inglês APÊNDICE F Formulário para especialistas Lean Manufacturing em português. 272 APÊNDICE G Formulário para especialistas Seis Sigma em inglês APÊNDICE H Formulário para especialistas Seis Sigma em português APÊNDICE I Resultados da revisão bibliográfica a partir das palavras chaves e das etapas apresentadas na Tabela APÊNDICE J Caracterização detalhada da Tabela 4, referente à amostra pesquisada pelo Survey APÊNDICE H Pontos de controle para análise IVAT segundo Pirasteh e Fox (2010)

20 19 1 INTRODUÇÃO Segundo Hayes et al. (2008) no cenário atual, há um crescente reconhecimento de que a função produção pode ser uma arma competitiva se bem projetada e gerenciada apropriadamente, sobretudo alinhando as melhores práticas com uma estratégia de produção eficaz. Então parece ser coerente que os profissionais das organizações e os acadêmicos na área de Gestão de Operações façam a seguinte reflexão: as atuais práticas de melhoria da produção atendem às demandas impostas pelo atual cenário de competitividade? E ainda: as práticas de manufatura atuais geram vantagens competitivas para a Operação? Tais práticas vêm sofrendo significativas transformações ao longo dos séculos em decorrência, sobretudo, de fatores sociais e econômicos. A Revolução Industrial, o Taylorismo, Fordismo, Sloanismo, Toyotismo, Volvismo e recentemente o Hyundaismo representam a evolução dessas principais transformações. A Figura 1 apresenta mais elementos e sintetiza a evolução dessas mudanças, ao longo do tempo. Figura 1 Desenvolvimento histórico da Gestão de Operações Mercado com diversos compradores Customização Evolução do mercado Demanda maior que Oferta Oferta maior que Demanda On line Desenvolvimento histórico Industrialização Riqueza e créditos Novos mercados (TI) Produção em massa Saturação do mercado TI Cunsumo em massa Conhecimento disponível Redes sociais Escassez de matérias-primas Eventos históricos Desenvolvimento das necessidades Evolução do paradigma I Guerra Mundial II Guerra Mundial Guerra Fria Crise do Petróleo Relevância da Customização Sustentabilidade Eficiência Velocidade Ciclo de vida Qualidade Desenvolvimento dos produtos Preço Competição de produtos Integração Flexibilidade Hyundai NUMMI Hyundaismo? Toyotismo Sloanismo Fordismo Taylorismo Evolução das metodologias QC SPK JIT e JIDOKA TQC MRP MRP II Teoria das Restrições ERP Lean Seis Sigma TPS TPM TQM BPR Ohno Hammer Marcos Taylor Shewart Deming Shingo Goldratt Ford Bill Smith Linha de tempo Fonte: Adaptado de Stamm et al. (2009).

21 20 As organizações, por sua vez, ao longo do tempo e diante dessas transformações, vêm movendo esforços de adaptação e implantação, por vezes de forma equivocada, de tais práticas em seu modo de produção como meio de manterem-se lucrativas num mercado cada vez mais competitivo e complexo. Podese destacar dentre as práticas mais discutidas atualmente tanto no contexto acadêmico quanto no ambiente empresarial, o Lean Manufacturing originado a partir do Sistema Toyota de Produção, o Controle da Qualidade Total, o Seis Sigma, a Manutenção Produtiva Total e a Teoria das Restrições. Da mesma maneira, diversos autores no campo do Management vêm ultimamente, discutindo essas abordagens. Nesse sentido, a obra A máquina que mudou o mundo de Womack, Jones e Roos (1990), que cunhou o termo Lean Manufacturing, apresentou as virtudes da manufatura enxuta em comparação à produção em massa. O seguinte parágrafo extraído da obra original de Womack, Jones e Roos (1990, p. 221) procura, sinteticamente, explicitar essas virtudes: [...] nossa conclusão é simples: a produção enxuta é uma maneira superior de o ser humano produzir bens. Ela propicia melhores produtos, numa maior variedade e a um custo inferior. Igualmente importante ela, ela propicia um trabalho mais desafiador e gratificante para empregados em todos os níveis, da fábrica à alta administração. Segue-se que o mundo inteiro deveria adotar a produção enxuta, e o mais rápido possível. A literatura recente apresenta benefícios no desempenho da manufatura ao combinar abordagens, como o Lean e o Seis Sigma (KONING et al., 2010; ROTH; FRANCHETTI, 2010; SHARMA, 2003), Lean e TOC (SALE; INMAN, 2003; SHEN et al., 2005; SRINIVASAN et al., 2001) e TOC e Seis Sigma (EHIE; SHEU, 2005; JIN et al., 2009). Entretanto, há relatos de fracassos na implementação das práticas da melhoria contínua. Tais relatos podem contribuir para essa pesquisa e para a prática das empresas a partir da identificação das causas mais freqüentes presentes nas aplicações empíricas que a literatura apresenta. Esse tipo de discussão crítica pode servir para o aperfeiçoamento de novos modelos de melhoria. Causas na falha na integração entre Lean e Seis Sigma, por exemplo, podem estar ligadas à liderança e envolvimento da alta direção (ACHANGA, et al., 2006; ANTONY; BAÑUELAS, 2002; WAXER, 2004), ao perfil do gestor Lean (REAL et al., 2007) e à seleção do projeto e pessoas (ANTONY; BAÑUELAS, 2002; SPANYI; WURTZEL, 2003). Em implementações Seis Sigma, as causas comuns de falhas são: a falta de dados

22 21 acurados (ANTONY et al., 2007; CHAKRAVORTY, 2009; KANJI, 2008), falta de objetivos claros e escolha errada do projeto (GIJO; RAO, 2005; ZIMMERMAN; WEISS, 2005). Já a TOC vem se aperfeiçoando ao longo do tempo suas técnicas, como o TPC, devido principalmente às necessidades percebidas em casos empíricos (NANFANG, 2008). Como conseqüência de casos mal sucedidos da implantação dessas abordagens, emerge nas organizações a necessidade de se reinventarem melhorando seus modelos de gestão tendo em vista a melhoria contínua e o incremento da competitividade. Consoante com tal cenário, no campo acadêmico e na práxis, autores vêm discutindo a integração de práticas de melhoria contínua como estratégia para melhorar a competitividade das organizações. O Quadro 1 expõe uma relação entre autores e metodologias reconhecidas de melhoria: Quadro 1 Relação de autores e abordagens de melhoria contínua Metodologias Lean e Seis Sigma Autores ARNHEITER & MALEYEFF, 2005 ; BENDELL, 2006 ; BAÑUELAS & ANTONY, 2004 ; SHARMA, 2003; MONTGOMERY, 2010; SPECTOR & WEST, 2006 ; SALAH, 2010 ; SOUTH, 2005 ; ANTONY, 2011 ; POJASEK, 2003 ; MEISEL et al., 2007 ; JEYARAMAN & TEO, 2010 ; CHEN & LYU, 2009 ; THOMAS et al., 2009 ; KONING et al., 2010 ; GIBBONS & BURGESS, 2010 ; BREYFOGLE III, 2009 ; ROTH & FRANCHETTI, 2010 Lean, Seis Sigma e TPM NACHIAPPAN et al., 2009 Lean, Seis Sigma e TQM ANDERSSON et al., 2006 ; DAHLGAARD & DAHLGAARD-PARK, 2006 TOC e Lean ANTUNES, 1998 ; SALE & INMAN, 2003 ; SRINIVASAN et al., 2001 ; SHEN et al., 2005; ALVAREZ, 1995 ; DETTMER, 2001 ; SCHEINKOPF & MOORE, 1998 ; WATSON & PATTI, 2008 ; WU et al., 2007 ; LEA & HOKEY, 2003 ; SCHWAIN, 2004 ; CHAKRAVORTY, 1996 TOC e Seis Sigma HUSBY, 2007 ; EHIE & SHEU, 2005 ; JIN, et al., 2009 ; LEPORE & COHEN, 1999 MRP, JIT e TOC GUPTA & SNYDER, 2009 ; MILTENBURG, 1997 ; GRUNWALD, et al., 1989 ; PLENERT, 2001 TOC, Lean e Seis Sigma NAVE, 2002 ; PIRASTEH & FARAH, 2006 ; DIRGO, 2006 ; ALDERSON, 2005 ; PIRASTEH & HORN, 2009 ; SPECTOR, 2006 ; SHELTON, 2007 ; BREYFOGLE III, 2010 ; PITCHER, 2010 ; SPROUL, 2009 ; JACOB et al., 2010 ; PIRASTEH & FOX, 2010 Fonte: Elaborado pelo autor (2012). Uma discussão mais detalhada sobre esse tema, será apresentada na seção 2 dessa pesquisa. Entretanto, por ora, se faz importante inserir dois pontos relevantes. O primeiro ponto é que entre todas as pesquisas realizadas nas bases de dados para essa dissertação, não se encontrou na literatura a discussão de modelos integrando TOC, Lean e Seis Sigma sob a ótica das dimensões competitivas. A literatura apresenta discussões comparativas teóricas e algumas