7º Encontro de Pesquisa Clínica. Metodologia Lean

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1 7º Encontro de Pesquisa Clínica Metodologia Lean 2 1

2 Áreas de Atuação Estratégico Planejamento Estratégico Diagnóstico Lean Sustentabilidade Processos Produtividade Qualidade Custo Sistemas de Gestão Pessoas Competências Comunicação Motivação Comprometimento Nossa Especialidade Desenvolver e implementar projetos utilizando o Lean Seis Sigma para: Reduzir os prazos do negócio Gerar ganhos significativos em produtividade, qualidade e redução de custos. NOSSA ESTRATÉGIA É UNIR A VELOCIDADE RACIONAL DO LEAN COM A FORÇA E PROFUNDIDADE DO SEIS SIGMA 4 2

3 Nossos Principais Clientes 5 Clientes na Área de Saude 3

4 Competitividade Lean6sigma Lean Elimina Desperdícios Velocidade Flexibilidade Valor Agregado + Seis Sigma Reduz Variabilidade Estabilidade Qualidade Confiabilidade = Satisfação do cliente e crescimento Satisfação do funcionário Benefício ao acionista Etapas do Programa Lean6sigma Foco no Curto Prazo e Visão de Longo Prazo Objetivo VISÃO Estágio Atual Níveis de Evolução Kaizen Transacional Kaizen Amplitude Projetos L6S Green Belt DIMAIC Kaizen de Profundidade Projetos L6S BlackBelt DIMAIC Kaizen de Profundidade EMPRESA LEAN6SIGMA 4

5 Empresa Lean Entrega produtos ou serviços na quantidade certa no momento certo: Com alta qualidade, que superem as expectativas do Cliente Utilizando o mínimo de recursos: insumos, área, equipamentos, mão de obra, etc. Fazer o máximo com o mínimo Foco do Lean Eliminar os Desperdícios dos processos e buscar continuamente a perfeição 9 Programa de Melhoria Lean Enterprise Permite a participação de todos Foco no bom senso e na simplicidade É aplicável a todos segmentos e tamanhos de empresa Não requer pré requisitos Provê Resultados rápidos Proporciona grandes ganhos Desenvolve e transforma todos os processos para serem enxutos e produtivos. 5

6 Impacto nos Processos Redução nos Prazos Aumentar flexibilidade e Agilidade Simplificar e racionalizar os processos Aumentar valor agregado Otimizar o fluxo de Produtos e Materiais Reduzindo os Prazos Tempo do Processo Tradicional Agendamento Atendimento Cirurgia Alta Cobrança Ganho de Tempo Tempo do Processo Pós Lean Agendamento Atendimento Cirurgia Alta Cobrança Não são as grandes companhias que superam as pequenas, são as mais rápidas que superam as mais lentas 6

7 Concentração na Redução do Desperdício Agrega Valor Foco do Lean Atividades que transformam os materiais, serviços ou informações que o Cliente deseja. É feito certo a primeira vez. Não Agrega Valor Atividades que consomem recursos, tempo e espaço, mas não contribuem diretamente para produzir o que o Cliente deseja. Desperdício: Qualquer coisa que tem custo sem agregar o benefício correspondente. O QUE NÃO AGREGA VALOR, AGREGA CUSTO. Valor Agregado Atividade que muda forma e/ou função para atender o cliente Exemplos: Realizando Exame Clínico Retirando amostra do paciente Procedimento Cirurgico Exemplos: Andar p/ pegar instrumentos Tempo de espera Estoque de Amostras Transporte Excessivo Retrabalho/ Rejeito Inspeção Desperdício 64% Agrega Valor 1 a 5 % Não Agrega Valor & Necessário 35% Exemplos: Transporte do paciente até o quarto de internação Preparação da sala para cirurgia Estoque Estratégico de Materiais 7

8 8 Desperdícios do Lean Excesso de Produção Produtos Defeituosos Espera Processos Deficientes Movimentação Desnecessária Excesso Transporte Inventário Pessoas: Talento e Criatividade Desperdícios na Administração Sistemas Redundantes Burocracia Excesso de Aprovações Comunicação Deficiente Informações Desnecessári as Informações Incorretas 8

9 Processos com Fluxo Deficiente Fazendo Fluir os Processos Fluxo contínuo 9

10 Desafios do Sistema Lean Ser capaz de identificar os desperdícios Reconhecer os desperdícios em suas várias formas Ter coragem de chamar de desperdício; Ter o desejo de eliminar os desperdícios; Eliminar os desperdícios. Desperdício Agrega Custo Destroi Vantagens Competitivas Não traz benefícios Se não atacado, tende à crescer 19 Estrutura Programa Lean Cliente Satisfeito Baixo Custo, Alta Qualidade, Prazo de Entrega Reduzido JIT -Just in Time Fluxo Continuo Takt Time Sist. Puxado Kanban SMED Pessoas, Sistema, Estruturas Missão, Visão, Valores, Políticas Envolvimento do Funcionário Reconhecimento Capacitação Kaizen JIDOKA Qualidade FMEA Prevenção ESTABILIDADE - Processos Enxutos, Padronizados e Confiáveis Trabalho Padronizado 5S TPM CEP 10

11 Fundamentos do Lean 1. ESPECIFIQUEVALOR 2. IDENTIFIQUE SEU FLUXO DE VALOR. ELIMINE DESPERDÍCIOS 3. CONSTRUA FLUXO CONTÍNUO 4. ESTRUTURE PRODUÇÃO PUXADA 5. BUSQUE A PERFEIÇÃO 21 Mapeamento do Fluxo de Valor Treinamento Diagnóstico Mapeamento dos Processos Lean6sigma competitivo e sustentável 22 11

12 Mapeamento do Fluxo de Valor MAPA ATUAL Análise de Oportunidade de Melhoria no Fluxo de Valor Setup Wip alto Padronização Alto Inventário PA Layout Esperas Sincronização Alto inv. MP Excesso de movimentação Gerenciamento Visual 23 Mapa de Fluxo de Valor Exame Clínico Envio Coleta - Unidades - Laborat. Associados - Ensaios Clínicos - Hospitais Fornecedor - Materiais - Unidades - Laborat. Associados - Ensaios Clínicos - Hospitais Cliente Solicitação de Exames SUPRIMENTOS 4x/dia Internet Recebimento IVA = Tempo V.A.l Tempo Total = 22,3 hs 244 hs = 18% LIBERAÇÃO DE EXAMES Análise I Análise II Análise III Análise IV Análie V Análise VI 35 min 7 min 60 min 210 min 51 min 154 min 13:10 hs 474 min 70 min 120 min 187 hs 90 hs 200 min 5 min 5 min 120 min 18 min 30 hs 25 min 12

13 Internação Clínica e Cirúrgica Centro Cirurgico - Agendamento 2 Paciente Cirurgico Fornecedor Cliente Agendamento de Cirurgia e Internação Clínica Plano de Saúde - Autorização 2 - Materiais -Medicamentos Atendimento - Verificação de Vaga e Agendamento Faturamento Valorização de Material Auditoria 3 Pré Internação Internação Procedimento Cirurgico/RPA Estadia Hospitalar Alta 2 UTI Mapeamento do Processo - Antes Corpos de válvula do Dept. 30 Auditar o comprimento e diâm de peças Fazer furos e escariar bico de saída Auditar para furos faltando MAPA DETALHADO DO PROCESSO Peças boas? Escariar ranhuras Acabamento superfície contato e diâm interno Acab superficie de contato e diâmetro Lavar Peças p /área re-trabalho Fazer furos faltando Peças para próxima OP Peças p/ próx ope Montar buchas Perfurar, montar na prensa o pino Endurecimento p/ indução das ranhuras4 Auto- Inspeção Força da prensa Inspec prof da bucha Acabamento diâm int camisa, face frontal, ranhura p/aneis e chanfro OK? Não - Refugo Insp autom buchas do cilind Retirar do forno OK? Auditar Diâm int camisa Retificar ranhura OK? Acabamento diâm ext e escovar Refugo OK? Sobre dimen sionado? Retificar diâm ext Usinar cilindro na ranhura final Selecionar ranhuras diâm int Sim Tornar rugoso o Diâm int Lavar Não - Refugo Medição dos Tempos Levantamento do Tempo de Ciclo Total Desenvolver Spaguetti Levantar Fluxo de Pessoas Levantar Gargalos e esperas Idenficar retrabalhos Análise de distancias percorridas Construção Fluxo do Processo Auditar diâm int OK? Peças p/próxima OP Retificar diâm int 100% Inspec diâm int OK? Refugo Não Lavar Inspeç final (Visual) OK? Refugo Estocar para transferir p/ o Dept

14 Mapeamento do Fluxo de Valor Pós Kaizen Corpos de válvula do Dept. 30 Peças boas? Escariar ranhuras Fazer furos e escariar bico de saída Acabamento superfície contato e diâm interno Perfurar, montar na prensa o pino Acab superficie de contato e diâmetro Acabamento diâm ext e escovar Lavar Redesenhar processo Mapeado para torná-lo Mais enxuto Maior valor agregado Fazer furos faltando Endurecimento p/ indução das ranhuras Retirar do forno Retificar ranhura Retificar diâm ext Lavar OK? Tornar rugoso o Diâm int Buchas do Dept. 30 Montar buchas Rebarbação no vibrador Selecionar ranhuras diâm int Escariar diâm ext de buchas Peças p/próxima OP Retificar diâm int Lavar Estocar para transferir p/ o Dept. 88 Resultado Final: Menor Tempo de Ciclo Maior Produtividade Menor Custo Melhor Qualidade 27 Gráfico Espaguete - Antes Deslocamento = 1480 mts Tempo = 90 min 28 14

15 Deslocamento = 180 mts Tempo = 10 min Gráfico Espaguete - Depois 29 Transformandotodasas PessoasemAgentesde Melhoria, Crescimento e Sustentabilidade 30 15

16 Visão Programa de Melhoria Contínua Ter todos os funcionários motivados e comprometidos com a melhoria continua, buscando o aperfeiçoamento continuo dos seus processos, das suas atividades, das suas habilidades e de seus valores pessoais 31 Potencializar o Capital Humano Habilidades Latentes Potencial Criativo Desejam Participar Conhecimento das atividades Tem Sugestões de Melhoria a dar Entendimento das Dificuldades 32 16

17 Principal Metodologia Lean Estratégia para implantação do Lean em equipe Aprimoramento contínuo Melhoria contínua, gradual, na vida em geral: Pessoal, Familiar, Social e no Trabalho Forte base na filosofia oriental Modificar Mudar Pensar Fazer bem Fazer Melhor Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor 33 Kaizen como Estratégia Lean Responsável por Implementar os Conceitos e Ferramentas do Lean em toda a empresa 17

18 Formação da Equipe do Kaizen 1/3 Área do Kaizen: - São os Especialistas do Processo 1/3 Outras áreas 1/3 Suporte 1/3 Área do Kaizen 1/3 Suporte: Possuem relação cliente / fornecedor com a área Ex: Qualidade, Eng.Processo, PCP, Manutenção, TI 1/3 Outras áreas: Não tem nenhuma relação com a área Ex: Finanças, RH, Vendas, Compras, Eng. Produto, Convidados FACILITADOR: Otima (externo) LÍDER DA EQUIPE: Pessoal de Suporte ou Staff SUB-LÍDER: Obrigatoriamente um Funcionário da área MEMBROS DO TIME: Demais Participantes Estrutura da Semana Kaizen Treinamento, Análise e Implementação de melhorias numa Semana 1º Dia Segunda 2º Dia Terça 3º Dia Quarta 4º Dia Quinta 5º Dia Sexta Treinamento Lean da Equipe Seleção e Planejamento das ações de Melhorias Implantação das Melhorias Refinamento e Ajuste do Novo Processo Documentaç ão e Treinamento Simulação Análise da Situação Atual Inicio da Implantação das Melhorias Apresentaçã o para Diretoria Identificação de novas melhorias Apresentaçã o para Diretoria Documentaçã o Treinamento dos colaboradore s Apresentação Diretoria Apresentaçã o Final Reconhecime nto da Equipe Celebração 36 18

19 Força do Kaizen Tensão Criativa Estrutura de Funcionamento da Equipe Sinergia de Grupo Dinâmica de Trabalho da Equipe Atuação no Gemba Igualdade dos participantes Diversidade da Equipe 37 Gestão da Sustentabilidade M= Melhorias Kaizen S= Auditorias de Sustentação Auditorias Lean Nível alcançado na Semana do Evento Kaizen Possíveis situações encontradas na Auditoria x = Área apresentou melhorias y = Área manteve melhorias z = Área retrocedeu nas no Evento Kaizen melhorias alcançadas x y z 19

20 Gestão da Melhoria AGIR Melhoria Contínua PLANEJAR Estratégias De Melhoria Monitorar o Processo Satisfação do Cliente Competitividade Sustentabilidade VERIFICAR Gestão do Processo EXECUTAR PROMOVER A MELHORIA CONTÍNUA NOS PROCESSOS É UM DOS FUNDAMENTOS PARA A SUSTENTABILIDADE DOS NEGÓCIOS 39 Processo de Transformação Lean Capacitar e Envover PESSOAS Motivadas Comprometidas Atuantes Capacitadas Eliminar os Desperdícios Aumentar Valor Agregado PROCESSOS Enxutos Ágeis, Flexíveis Produtivos, Robustos Baixo Custo PRODUTOS & SERVIÇOS Alta Qualidade Rapidez na Entrega Excelente Custo/Benefício 40 20

21 OBRIGADO! Luis Oliveira Fone: Cel:

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