Aplicação da Metodologia Lean Six Sigma em Saúde

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1 Aplicação da Metodologia Lean Six Sigma em Saúde Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida 1

2 Cargo: Qualificação do Instrutor do Treinamento Éderson Almeida Process Improvement Manager, Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein. Formação e Experiência Profissional Engenheiro de Produção Mecânica com MBA Executivo. Certificações Green, Black, Master Black Belt e Consultor de Kaizens. Experiência de 8 anos no acompanhamento e desenvolvimento de projetos de melhoria contínua de processos empregando a metodologia Lean Six Sigma em áreas como Manufatura, Ergonomia e Segurança, Satisfação do Cliente e Cadeia de Suprimentos pela Delphi Automotive Systems do Brasil, líder mundial no desenvolvimento e fabricação de peças para o setor automobilístico e, Serviços de Saúde pela Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein maior Hospital de alta complexidade da America Latina.

3 Introdução à Melhoria Contínua de Processos Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida 3

4 O que é um Processo? Um processo é uma série de atividades que transformam um conjunto de recursos (entradas) em um conjunto específico de resultados (saídas). Fornecedores Xs Entradas Mãodeobra Materiais Tarefa 1 Tarefa 2 Transformação Tarefa 3 Ys Saídas Produtos Bens Clientes Máquinas Serviços Métodos Medições y = f( x, x,..., x ) 1 2 k Rejeitos Retrabalhos Meio Ambiente Atrasos Custos Etc 4

5 Sistemas de Gestão de Negócio ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Alinhamento das métricas financeiras principais junto aos acionistas Entendimento das métricas estratégicas que resultarão nas métricas financeiras Desdobramento das métricas para a Organização DEFINIÇÃO DO RUMO DA EMPRESA E DOS RECURSOS NECESSÁRIOS ALCANÇAR AS METAS DA ORGANIZAÇÃO DEFINIR COMO OS RECURSOS SERÃO DISTRIBUÍDOS ENTRE E GESTÃO DA ROTINA E PROJETOS DE MELHORIA DE LONGO PRAZO Entendimento das métricas operacionais a serem atingidas Execução das atividades que cumprirão com os objetivos propostos SEGUIR NORMAS E PADRÕES RESOLVER PROBLEMAS DO DIA A DIA 5

6 Sistemas de Gestão de Negócio NÍVEL ESTRATÉGICO METAS DESDOBRAMENTO DE METAS - METAS CORPORATIVAS - METAS FINANCEIRAS DO NEGÓCIO - BSC (BALANCE SCORECARD) - QFD (QUALITY FUNCTIONAL DEPLOYMENT) - MÉTRICAS ORGANIZACIONAIS NÍVEL TÁTICO A M I D C + L N E A - FERRAMENTAS SEIS SIGMA - FERRAMENTAS LEAN, TOC (TEORIA DAS RESTRIÇÕES), TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) - FERRAMENTAS DE CONTROLE NÍVEL OPERACIONAL PLANO DE CONTROLE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA - PROCEDIMENTOS E INSTRUÇÕES DE TRABALHO (ISO 9000, ISO 14000, HEALTHY INSTRUCIONS) 6

7 Metodologias de Gestão Por Processos INICIATIVA VETOR DE MUDANÇA OBJETIVO PRINCIPAL FOCO SEIS SIGMA SEIS SIGMA PROJETOS PROJETOS 4-6 MESES, 4-6 MESES, UTILIZANDO UTILIZANDO FORTEMENTE FERRAMENTAS FORTEMENTE FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS ESTATÍSTICAS REDUZIR VARIAÇÃO REDUZIR VARIAÇÃO GERANDO GERANDO RETORNO RETORNO FINANCEIRO FINANCEIRO ELIMINAR PROBLEMAS GERANDO IMPACTO FINANCEIRO LEAN LEAN EVENTOS EVENTOS KAIZEN KAIZEN (CURTOS, (CURTOS, COM FOCO COM EM FOCO MUDANÇAS EM MUDANÇAS RÁPIDAS) RÁPIDAS) ELIMINAR DESPERDÍCIO (MUDA) ELIMINAR DESPERDÍCIO (MUDA) MELHORIA NO FLUXO DE PRODUÇÃO TOC (TEORIA DAS RESTRIÇÕES) ANÁLISE DOS GARGALOS (BUSCA DO ELO MAIS FRACO É QUE ORIENTA TODA A CADEIA) ELIMINAR GARGALOS MELHORIA SISTÊMICA ( BOM LOCAL NÃO É O BOM SISTÊMICO ) CERTIFICAÇÕES AUDITORIAS DE SISTEMA DE QUALIDADE GESTÃO DA ROTINA PADRONIZAÇÃO DAS TAREFAS E PROCEDIMENTOS PDCA CEP & 14 PRINCÍPIOS DE DEMING REDUZIR VARIAÇÃO / GESTÃO DA ROTINA MELHORIAS INCREMENTAIS DO PROCESSO 7

8 Escolha do Método de Melhoria de Processos Frutas seletas 6 Sigma - DFSS (novos desenhos) Investimentos em Tecnologia Frutas na copa Lean 6 Sigma - DMAIC Otimização de Processos Frutas ao alcance das mãos PDCA Kaizens Frutas no chão Lógica e Intuição Ver e agir 8

9 Excelência Operacional na Saúde 9

10 Melhores Hospitais - EUA* Atualmente possui um programa estruturado de Excelência Operacional (LSS) * Fonte: US News - Julho

11 Comprometimento da Liderança Foco no Cliente Envolvimento das Pessoas Abordagem por Processos Visão Sistêmica Parceria com Fornecedores Melhoria Contínua de Processos Abordagem Factual para Tomada de Decisão Responsabilidade Ética e Social * Fonte: American Society for Quality - Julho 2014 *Desafios da Gestão de Qualidade em Saúde Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida

12 O caminho para a qualidade começa na busca pela excelência na liderança. Os melhores líderes com os melhores recursos podem gerar melhorias na qualidade e custos, alcançando alta performance Melhoria contínua de processos Resultados clínico, técnico e financeiro Líderes e equipes capacitados fazem a diferença Melhoria.da qualidade sustentável financeiramente Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida

13 SEIS SIGMA 13

14 O Que é Seis Sigma? É uma metodologia estruturada para resolução de problemas e melhoria contínua de processos através do uso de ferramentas estatísticas, visando: - Aumento da Satisfação do Cliente - Criação de diferencial competitivo frente à concorrência - Ganho de Produtividade - Redução de Custos - Aumento de Rentabilidade Foco na eliminação de defeitos (não conformidades) Redução da variabilidade dos processos Requer decisões baseadas em fatos e dados (métrica/indicador) 14

15 O que é Variabilidade no Processo Impreciso e Sem Foco Qual é o melhor processo? Impreciso e Pouco Foco Preciso e Foco Errado Preciso e Foco Exato 15

16 Seis Sigma: Um Breve histórico 3ª Onda Saúde 2ª Onda Serviços Financeiros 1ª Onda Manufatura 16

17 Papéis e Responsabilidades Alta direção Membros do Time de Projeto - Prover visão e direção - Liderar a mudança - Dedicação parcial - Projetos específicos Champions/ Sponsors - Dono do projeto - Remover barreiras - Prover recursos Todos os colaboradores - Entender a Visão - Aplicar os conceitos Green/ Yellow/ Lean Belts - Dedicação parcial - Projetos de menor complexidade Master Black Belts - Dedicação fulltime - Treinar e mentorarbbs - Gerenciar o Programa Black Belts - Liderança de projetos complexos - Mentoração e treinamento dosbb/ GB/ LeanBelts - Dedicação fulltime 17

18 Seis Sigma - DMAIC DEFINIÇÃO Identificar o problema Identificar os requisitos Identificar o processo MEDIÇÃO Definir as medições Realizar as medições Analisar as variações ANÁLISE Focar a análise Definir as Causas Raiz Quantificar a oportunidade IMPLEMENTAÇÃO DA MELHORIA Gerar soluções Selecionar soluções Implementar soluções CONTROLE Monitorar o processo Documentar as soluções Institucionalizar as soluções 18

19 Fases Definição 1 a 2 semanas Objetivo Principais Atividades Principais Ferramentas Perguntas - Chave Definir um projeto Seis Sigma relacionado a uma métrica / KPI da Organização Ganhar a a provação da Organização para a execução do projeto Estabelecer ganhos,inclusive financeiros, para a organização Justificar perante a Organização o porquê de fazer o projeto Montar o Contrato do Projeto Pegar a aprovação do Patrocinador e do MBB/ BB Estabelecer a equipe do Projeto Revisar potenciais ganhos financeiros do projeto VOC / VOB Histórico de variação da métrica / KPI ao longo do tempo Contrato do Projeto SIPOC Mapa Macro do Processo Quick Win Opportunities Por que este projeto é importante para a Organização? Quem são os membros da equipe? Existem possíveis restrições ou dificuldades? Há ganho financeiro? Medição 1 a 2 meses EXECUTE Análise 2 a 4 semanas Melhoria 1 a 2 meses EXECUTE Controle 2 a 4 semanas Ïdentificar a(s) saída(s) do Processo(Y s) Listar potenciais fontes de variação ( potenciais X s ) Validar o Sistema de Medição ( MSA ) Identificar a Capabilidade ( σ ) e DPMO iniciais Encontrar os poucos X s vitais que deverão ser atacados para reduzir a probabilidade do processo gerar defeitos Encontrar os poucos X s vitais que afetam significativamente a variação do processo Tomar as ações sobre o processo Confirmar que o processo melhorou Validar os benefícios para a Organização Estabelecer os Controles para manter as melhorias feitas no processo Passar para o dono do processo a responsabilidade por monitorar o processo ao longo do tempo Primeira reunião da equipe Definir a(s) saída(s) do Processo (Y s) Validar o Sistema de Medição Criar uma lista de Potenciais X s ( potenciais fontes de variação ) Criar um banco de dados contendo informações osbre os X s e Y s Realizar as primeiras análises estatísticas sobre o Y Estabelecer os X s óbvios Quick Win Opportunities Validar quais X s têm influência sobre os Y s ( graficamente ) Validar quais X s têm influência sobre os Y s ( estatisticamente ) Validar quais X s têm infuência sobre os Y s ( análise de risco ) Montar o Plano de Ação Validar as ações com o Patrocinador Buscar recursos e ajuda para ações Validar benefícios financeiros com a área Financeira Montar o novo Mapa de Processo sem atividades que não agregam valor Recalcular σ e DPMO Montar o Business Process Management Estabelecer os controles Validar com a equipe se há necessidade de ações adicionais Ralizar alterações nos procedimentos e instru cões de trabalho Formalizar o término do projeto Mapa do Processo - Análise da Espinha de Peixe cadeia de valor * Matriz Causa & Efeito - Análise do Matriz Esforço x Impacto Takt Time * Estatística Básica - Análise de Fluxo Histograma do Processo * Pareto - MSA Gráfico de Tendência Pareto Box Plot Diagrama de Dispersão Análise Multi Vari Teste Chi Quadrado Análise de Regressão ANOVA Teste de Hipótese - FMEA - Benchmarking Plano de Ação - Evento Kaizen* Diagrama de Afinidade - 5S * DOE - TPM * Benchmarking - Análise da FMEA cadeia de valor * Análise de Regressão - Supermercado * Experimentação / Piloto - Kanban * - JIT* Normas e Procedimentos - TPM * Auditoria - 5S* Business Process Management - Poka Yoke* Plano de Controle - Visual Aids * CEP - Procedimento Padrão de trabalho* Quais são as saídas do processo (Y s )? O Sistema de Medição foi validado? Os dados já existem ou serão coletados? Quais os potenciais X s? Qual o σ e o DPMO iniciais? Há alguma fonte de variação ( X s ) identificada sem necessidades de validação Quick Win? Quais são as principais fontes de variação do Processo? Quais as ações tomadas para melhorar o processo? Qual o benefício previsto do projeto? Foi validado com Finanças? Qual o novo σ e DPMO? Qual o novo Mapa do Processo? O que está sendo feito para garantir que as melhorias vão se manter ao longo do tempo? Quais os próximos projetos a serem desenvolvidos? 19

20 LEAN 20

21 O que é Lean? Filosofia que busca eliminar desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. Custo Espaço Físico Ciclo de tempo Espera / Atrasos Estoques Flexibilidade Qualidade Segurança Ergonomia Motivação Velocidade Buscar fluidez operacional 21

22 Os Oito Desperdícios Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta, basicamente é necessário atuar em atividades que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios para gerar fluxo. 22

23 Os Oito Desperdícios - Exemplos 1. Correção de Defeitos (Ex: Laudo re-emitido por erro no processamento, procedimento sendo refeito por erro na coleta, erro de medição, emissão de fatura incorreta) 2. Espera (Ex: Filas, Paciente aguardando atendimento, documento aguardando aprovação, funcionário aguardando início de reunião, cirurgia aguardando para ser iniciada) 3. Transporte (Ex: Pacientes entre andares, Paciente se movimentando dentro do local de exame, Funcionário buscando documentos em locais remotos, Funcionários entre unidades) 4. Movimentação (Ex: Documentos físicos deslocando-se para aprovação, materiais entre farmácias, s em cc desnecessários) 23

24 Os Oito Desperdícios - Exemplos 5. Estoque (Ex: Material adquirido em excesso, excesso de s aguardando na caixa de mensagens, pilha de documentos aguardando análise) 6. Super-processamento (Ex: Registros desnecessário de dados, aprovações desnecessárias, burocracias excessivas, controles excessivos) 7. Intelectual (Ex: Falta de gestão do conhecimento acarretando perda do mesmo quando um funcionário é desligado) 8. Super-produção (Ex: Múltiplos formatos para uma mesma informação, cópias de relatórios sendo enviadas automaticamente, preenchimento de uma mesma informação em diferentes formulários para o mesmo paciente) 24

25 Alinhamento dos Processos Chave com a Estratégia

26 Foco na Melhoria de Performance Excelência Operacional

27 Lean + Seis Sigma = Lean Seis Sigma x x Lean: Identifica etapas que não agregam valor e fornece ferramentas para a sua eliminação e/ou otimização Seis Sigma: Melhora a capacidade das etapas que agregam valor. Reduz defeitos e variações no processo. 27

28 Modelo de Gestão - A Onda de Melhoria Contínua de Processos 28

29 Exemplos de Resultados dos Projetos concluídos 1. Aumento do 20% na quantidade de transportes de pacientes realizados conforme SLA de 20min; 2. Redução de 31% na mediana do tempo de liberação do leito pela higiene; 3. Redução de 37% no tempo de permanência do paciente verde (urgência relativa) na UPA Morumbi; 4. Redução de 54% do ciclo de tempo total de transferência de pacientes da Unid. Ibirapuera para o Morumbi; 5. Redução média de 26% no tempo de liberação de laudos da TOMO para pacientes da UPA; 6. Redução média de 75% no tempo de parada do sistema pneumático; 7. Redução de 50% no índice de perdas por obsolescência de comprimidos sólidos unitarizados. Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida 29

30 Exemplos de Projetos com ganhos financeiros 1. Melhoria do processo de dispensarão de medicamentos pela Farmácia da Oncologia Redução de perdas dos quimioterápicos na farmácia - R$0,89MM 2. Melhoria no processo de agendamento e alocação de pacientes na Oncologia Aumento de receita em virtude do ganho de produtividade interna nos atendimentos ambulatoriais - R$0,82MM 3. Melhoria do Processo de Lavanderia e Distribuição de Enxoval Fase 1: Redução do kg de roupa lavada por paciente dia R$0,35MM Fase 2: Redução de evasão - R$0,68MM ; Redução de baixa de peças R$0,4MM 4. Melhoria do tempo de atendimento nos exames de REMA - Processos Internos Capacidade operacional adicional com redução da duração dos procedimentos R$1,56MM. 5. Melhoria do processo de gestão de fila na anestesia Aumento de produtividade da equipe (redução do custo homem-hora) R$1,75MM 6. Redução do tempo de setup das salas cirúrgicas Aumento de produtividade (liberação de tempo para novas cirurgias) R$14,5MM 7. Revisar Processo de Faturamento e Recebimento de Contas de Convênios Internacionais R$ 5,4MM Redução de 44% do prazo médio de recebimento de convênios internacionais Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida 30

31 Redução do Tempo de Setup das Salas Cirúrgicas I - Justificativa do Projeto II - Principais Análises e Causas Identificou-se após uma avaliação do tempo de giro das salas cirúrgicas que o tempo médio deste processo era de 50 minutos, contra um benchmark de 30 em outros hospitais. Com o objetivo de otimizar a capacidade operacional instalada, realizou-se um projeto para melhoria do fluxo de setup destas salas incluindo as atividades pós procedimento cirúrgico, desmontagem e montagem, para redução do tempo deste processo - Falta de padronização do fluxo de setup na sala operatória - Circulante é desviado de sua atividade principal, setup/giro de sala, quando realiza atividades externas ao processo - Processo de comunicação ineficiente entre Circulante e áreas de apoio operacional (Farmácia, Consignados, CME e Coordenação de Enfermagem) III - Melhorias Implementadas - Início da organização da sala no momento em que o cirurgião realiza o fechamento da incisão cirúrgica (organização de mat/med, conferência de consignados pela CME, preparo de material anátomo patológico e preenchimento do prontuário) - Mudança no padrão visual de identificação, uniforme do Circulante e conscientização da equipe sobre a principal responsabilidade deste profissional (setup da sala) - Aquisição de ramais móveis para melhoria do processo de comunicação entre o Circulante e áreas Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde de apoio operacional IV - Resultados Variação do Tempo de Setup - Redução em 45% Éderson do tempo Almeidade setup (50min para 27) - Ganho de produtividade de R$ 15MM/ ano

32 Redução do Ciclo de Tempo para Realização de Check-up s I - Justificativa do Projeto A imprevisibilidade do fluxo de atendimento e consequentemente do tempo de permanência para realização do check-up provoca impacto negativo na percepção dos pacientes... O diagrama ao lado demonstra algumas das combinações observadas no instrumento de apontamento dos tempos e fluxo do paciente na Unidade, foram mapeados 321 fluxos diferentes em 321 pacientes, ou seja, falta padronização da sequência do processo III - Melhorias Implementadas - Criação de 4 macro fluxos ( ilhas de atendimento), considerando a duração de exames e consultas, prérequisitos relacionados ao preparo, proximidade das salas e o deslocamento dos pacientes durante o processo - Alteração no fluxo de distribuição dos pacientes, conforme horário de chegada e duração do protocolo - Preenchimento prévio, na confirmação do check-up, do questionário de avaliação inicial II - Principais Análises e Causas Fluxos do Processo de Check-up IV - Resultados - Melhoria do fluxo operacional com a criação de ilhas de atendimento - Redução em 43% (1h 45min para 1h 00min) do tempo total de espera entre exames e consultas - Estruturação do processo para expansão do serviço (aumento da produção diária de check-ups, 18 para 30)

33 Melhoria na Gestão da Fila de Espera de Exames e Especialidades Médicas - UBS Campo Limpo I - Justificativa do Projeto A Unidade Básica de Saúde do Campo Limpo atende pacientes do Programa Saúde da Família. A Secretaria Municipal de Saúde utiliza os sistemas SIGA/CROSS para o cadastro de pacientes na lista de espera para agendamento eletrônico de exames e consultas de especialidades médicas para 460 Unidades Básicas de Saúde de São Paulo. Formase uma fila de espera com pedidos de exames ou consultas que foram recebidos e arquivados e também pela indisponibilidade de agenda. Observou-se uma média de 2533 pedidos aguardando agendamento em janeiro de 2012 II - Principais Análises e Causas - Comprometimento do tempo efetivo de trabalho do técnico responsável pela Regulação, agendamento dos pedidos, devido ao alto nº de interrupções - Planilha utilizada pelo setor de Regulação com informações incorretas ou incompletas para agendamento dos pedidos e emissão de relatórios gerenciais - Falta sistemática de revisão recorrente quanto a real necessidade do agendamento dos pedidos com espera superior à 30 dias III - Melhorias Implementadas - Implantação de nova rotina de atendimento aos colaboradores internos que necessitam de informações da Regulação e remanejamento de 2 profissionais para execução desta atividade - Melhoria da planilha de controle de entradas e saídas do setor de Regulação com maior acuracidade das informações disponíveis - Criação de cronograma para revisão bimestral dos pedidos com espera superior à 30 dias quanto a real necessidade de agendamento Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde IV - Resultados - Redução de 91% dos pedidos (2533 para 234) aguardando agendamento Éderson Almeida

34 Programa de Excelência Operacional Case EINSTEIN Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida 34

35 Missão do Programa Início: Fev 09 Time Inicial: 1MBB e 2BBs dedicados Desenvolver uma cultura de melhoria contínua e gestão de processos utilizando uma metodologia estruturada para toda a instituição, objetivando: Excelência em qualidade e segurança para os pacientes e colaboradores internos e meio ambiente Satisfação dos clientes externos e internos Eficiência e padronização de processos Redução de perdas e desperdícios 35

36 Estrutura BSC Institucional Definição Estratégica Suporte Metodológico + Gestão do Programa Comitê Executivo de Melhoria Contínua de Processos Presidente e Diretores MBB Reuniões Semanais Priorização de projetos e validação da seleção de Belts Resultados / Decisões estratégicas Execução Sponsor do Projeto Dono do Processo Black Belts Dedicados Time de Projeto Lean & Green Belts 36

37 Plano de Implementação Lean Belts Green Belts 37 Maturidade Institucional

38 Modelo de Gestão 38

39 Seleção e Priorização de Projetos Sistema de Notificação de Eventos Alinhamento com o BSC e Estratégia SAC Auditorias (Int & Ext) Pesquisas de Satisfação (L21) e Clima Interno Workshops de Seleção de Projetos com as Áreas Filtro Técnico (MBB) Comitê Executivo do Programa Priorização Projetos a serem executados Planejamento Estratégico Anual Principais Inputs para projetos Brainstorming de idéias Garantir a adequação da metodologia: Projetos vs Just do it Priorizar iniciativas (QFD a ser definido) Garantir alinhamento estratégico Prover recursos necessários à execução Iniciar execução Governança de projeto Resp: Belt + Sponsor + MBB 39

40 Portifólio de Treinamentos Público Alvo Curso Duração Diretoria Lean Six Sigma - Champions 4h Gerentes Lean Six Sigma - Champions 16h Coordenadores Supervisores Líderes Gerentes Lean Belt (GB light) Green Belt Black Belt 40h 40h 160h Todos E-learning de Introdução à Melhoria Contínua Introdução à Melhoria Contínua (Presencial) 1h 4h 40

41 Governança dos Projetos TG 0 TG 1 TG 2 TG 3 TG 4 TG 5 D M A I C Reuniões formais de aprovação do projeto ao final de cada fase da metodologia (Tollgates - TG) Aprovador Funcional: Sponsor do Projeto Aprovador Técnico: Master Black Belt TG 0: Priorização do projeto pelo Comitê Executivo do Programa e validação da estimativa de Saving e racional de cálculo (MBB) TG 5: Aprovação de encerramento do projeto (Sponsor e MBB) e validação do Saving real do projeto (Controladoria) 41

42 Sustentabilidade (Pós Projeto) Término do Projeto TG5 Contratação de Meta com o dono do processo (Indicador primário do Processo) Ciclos do Processo Melhorado (3 meses) Apresentação trimestral dos indicadores para o MBB (Resp: Dono do Processo) Auditoria aleatória (trimestral) no indicador primário do processo e plano de reação imediato em caso de deterioração Resp: MBB / BBs Garantindo a sustentabilidade dos ganhos no longo prazo 42

43 Gestão do Portfólio dos Projetos Gestão integrada com o Escritório de Projetos Corporativo (PMO) Revisão mensal do status dos projetos (cronograma / custo / escopo / qualidade) Divulgação de status para o Comitê Executivo de Melhoria de Processos Planilha de Controle e Gestão de Portfólio (exemplo): 43

44 Resultados do Programa (Abr 09 a Dez 15) horas de capacitação 215 colaboradores capacitados como Lean Belts 60 colaboradores capacitados como Green Belts 8 colaboradores capacitados como Facilitadores de Kaizen 469 colaboradores realizaram o treinamento Introdução à Melhoria Contínua Status dos projetos: Encerrados Total ROI dos projetos concluídos em 2014: 18,4x Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida

45 Premiações 2010 O Programa EINSTEIN de Melhoria Contínua de Processos conquistou no dia 25 de agosto de 2010 o primeiro lugar na categoria Melhor Programa Corporativo com até 18 meses de Implantação, no principal congresso de melhoria contínua da América Latina concorrendo com todos os outros segmentos de mercado. Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida 45

46 Premiações 2011 O projeto Otimização do processo de liberação de laudos no Laboratório de Anatomia Patológica conquistou no dia 22 de agosto de 2011 o segundo lugar na categoria Melhor Projeto LSS em Serviços e Transações, no principal congresso de melhoria contínua da América Latina concorrendo com todos os outros segmentos de mercado. Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida 46

47 Muito obrigado! Éderson Almeida - 47

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