Trabalho de conclusão de curso (Mestrado Profissional em Engenharia Automotiva) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

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1 MARCEL HATTORI Aplicação de conceitos de lean e seis sigma na preparação do processo de desenvolvimento de uma nova plataforma de produtos para o mercado global agrícola. São Paulo 2009

2 MARCEL HATTORI Aplicação de conceitos de lean e seis sigma na preparação do processo de desenvolvimento de uma nova plataforma de produtos para o mercado global agrícola. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Título de Mestre Profissional em Engenharia Automotiva. Área de Concentração: Engenharia Automotiva Orientador: Prof. Dr. Marcelo Augusto Leal Alves São Paulo 2009

3 FICHA CATALOGRÁFICA Hattori, Marcel Aplicação de conceitos de lean e seis sigma na preparação do processo de desenvolvimento de uma nova plataforma de produtos para o mercado global agrícola / M. Hattori. -- São Paulo, p. Trabalho de conclusão de curso (Mestrado Profissional em Engenharia Automotiva) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 1. Desenvolvimento de produtos 2. Administração de proje - tos 3. Manufatura enxuta 4. Controle da qualidade I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica II. t.

4 DEDICATÓRIA À minha esposa Joseane, que me compreendeu, incentivou e apoiou em todos os momentos, principalmente nos mais difíceis. Aos meus pais Kunio e Rosa, que sempre me apoiaram, investindo em minha educação e me incentivando a continuar investindo.

5 AGRADECIMENTOS Ao Prof. Dr. Marcelo Augusto Alves Leal, pelo apoio e orientação. Aos irmãos Flávio e Cláudia, parentes e amigos por se importarem em estar sempre presentes na minha vida compartilhando as conquistas e dificuldades.

6 RESUMO A competitividade existente na indústria de máquinas agrícolas é semelhante à da existente na indústria automotiva, onde o lançamento de novos produtos é essencial para manter a permanência da empresa no mercado. Desta maneira, do ponto de vista do fabricante de sistemas, os projetos de lançamentos de novos produtos devem assegurar que o prazo, a previsão de custos e a qualidade do novo produto sejam coerentes com o cronograma e requisitos das montadoras. Desta maneira, este trabalho busca soluções nos conceitos de lean e seis sigma para garantir que o fluxo de projeto na empresa estudada seja conduzido e controlado com o mínimo de variações possíveis quando comparados, os objetivos previstos, dos objetivos reais alcançados pelo projeto. Para tanto, foram levantados problemas ocorridos em projetos anteriores, os quais utilizaram o fluxo existente e, como o novo fluxo resolveu tais fraquezas. Com a implementação de um projeto piloto, seguindo o fluxo proposto, constatou-se que o sucesso do projeto de uma família de produtos depende, principalmente, de etapas iniciais utilizadas para esclarecer os requisitos de todos os possíveis clientes. Além disso, a definição da arquitetura do produto, seguindo conceito modular ou de plataforma, assegura a reutilização de componentes, resultando em agilidade e redução de investimentos nos lançamentos de projetos derivativos. Ainda assim, outras ações em conjunto foram também responsáveis por garantir o sucesso do fluxo proposto e do projeto piloto, assegurando baixo nível de desvio dos objetivos apresentados no início do projeto.

7 ABSTRACT The competiveness in the agrictultural machines business is similar to the automotive business, when the launching of new products is essencial to keep a position on the market. In this way, the suppliers projects must assure that the timeline, costs and quality fits the requiqueremts of the machine manufacturers (OEM). This tesis looks for solutions on the lean and Six Sigma concepts to assure that the project management of the analysed company happens with the minimum necessary deviation from the targets confirmed on the beginning of each project. For that, some problems that have been identified in implemented projects, were taken in consideration to create a new project flow in order to solve all the weakness. A pilot project was implemented following the proposed improvements on the project flow, showing the gains when considering product plattform or modular design, because it assures higher level of components reuse, assuring time, cost and risk reduction for the development of derivatives products. However, other improvements on the development flow have been considered to get higher performace of the project regarding the intial targets.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Processo do APQP (AIAG, 1995)...12 Figura 2: Processo de desenvolvimento da VDA 4.3 (adaptado de VDA, 1998)...13 Figura 3: Exemplo de espiral de Projeto (Elaborado pelo autor)...14 Figura 4: Diferenças do conceito de lean e Seis Sigma (adaptado de Fiore, 2004) Figura 5: Casa do desenvolvimento de produtos (adaptado de Fiore, 2004)...17 Figura 6: Nível de reutilização de componentes em função da estratégia do design do produto. (adaptado de Fiore, 2004)...18 Figura 7: Cinco tipos de projetos de produtos (adaptado de Clark; Wheelwright, 1992)...19 Figura 8: Barreira dos programas de seis sigmas encontradas pelas empresas que não adotam o DFSS (adaptado de Adams, 2004) Figura 9: Sistema de tração para colheitadeiras Figura 10: Fatores principais que determinam o custo de uma carcaça de ferro fundido Figura 11: Definição das atividades para o time de engenharia de produto, exclusivo para sistemas de transmissão de colheitadeiras...55 Figura 12: Volume de produção de colheitadeiras de 2008 a Figura 13: Volume de produção dos maiores fabricantes...57 Figura 14: Aplicações do sistema de transmissão para colheitadeiras...58 Figura 15: Priorização de projetos...60 Figura 16: Exemplo do desdobramento de uma CTQ Figura 17: Separação da família de transmissões para colheitadeiras em módulos...65 Figura 18: Exemplos de módulos da transmissão...66 Figura 19: componentes comuns para a família de transmissões de colheitadeiras...66 Figura 20: Conceito 1 da família de produtos...67 Figura 21: Conceito 2 para a família de produtos Figura 22: Torque de saída da transmissão versus modelo de transmissão...69 Figura 23: Linha de produtos definida...69 Figura 24: Arquitetura da nova família de produtos...70 Figura 25: Análise do fluxo de material Figura 26: Coleta de dados reais na colheitadeira em condições reais de colheita Figura 27: Bancada de testes acelerados disponíveis na matriz na Alemanha...74 Figura 28: Testes de confiabilidade somente para a transmissão mais crítica....74

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Gastos do projeto da família de produtos, considerando o novo fluxo em decorrer do tempo...77 Gráfico 2: Gastos estimativos do projeto, considerando projetos independentes para formar a família de produtos, seguindo o fluxo existente...78

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Tipos de perdas no processo de desenvolvimento de produtos (adaptado de Fiore 2003)...22 Quadro 2: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Concepção (Idéia)...39 Quadro 3: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Desenvolvimento do produto e viabilidade econômica...41 Quadro 4: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase Desenvolvimento do produto e construção do protótipo...43 Quadro 5: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase validação e planejamento para início da produção seriada Quadro 6: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Formalização do início da produção seriada Quadro 7: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Liberação para produção seriada...48 Quadro 8: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Retroalimentação e encerramento do projeto Quadro 9: Principais alterações no fluxo de desenvolvimento...51 Quadro 10: Base de rolamentos para novos desenvolvimentos...53 Quadro 11: Modelos de colheitadeiras por fabricante divididos pela faixa de peso máximo...57 Quadro 12: Benchmarking com os quatro maiores clientes...59 Quadro 13: Descrição da utilização das marchas para transmissões de 3 marchas...59 Quadro 14: Descrição da utilização das marchas para transmissões de 4 marchas...59 Quadro 15: identificação das funções do drivetrain de colheitadeiras sob o ponto de vista do cliente...62 Quadro 16: Definição da base de fornecedores...71 Quadro 17: Comparativo relativo a tempo de desenvolvimento entre o fluxo proposto e o fluxo existente...76 Quadro 18: Proposta para trabalho futuro considerando a definição de conceito desvinculada ao projeto....79

11 LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS APQP AIAG CTQ CPQ DFA DFM DFSS DMADV DMAIC IDDOV GQT PDP Advanced Product Quality Planning Automotive Industry Action Group Critical to Quality Cost of Poor Quality Design for Assembly Design for Manufacturing Design for Six Sigma Define, Measure, Analise, Design, Verify Define, Measure, Analise, Improve, Control Identify, Define, Develop, Optimize, Verify Gestão da Qualidade Total Processo de Desenvolvimento de Produtos

12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO PESQUISA BIBLIOGRÁFICA Desenvolvimento de Novos Produtos Fases de desenvolvimento Análise de viabilidade técnica Análise de viabilidade econômica Conceitos de formação de preços A Integração do pricípios lean e seis sigma no desenvolvimento de produtos Arquitetura de produto Metodologia Seis Sigmas e DFSS (Design for Six Sigma) Definição do Seis Sigma A Metodologia DMAIC A Fase Definir A Fase Medir A Fase Analisar A Fase Melhorar A Fase Controlar A estrutura Seis Sigma Apresentação da Metodologia Design For Six Sigma (DFSS) ANÁLISE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ATUAL DA EMPRESA ESTUDADA E A PROPOSTA DE UM NOVO FLUXO FASE A Idéia / Conceito do Produto Problemas com o fluxo existente Soluções com o novo fluxo FASE B Desenvolvimento do produto e Viabilidade econômica Problemas com o fluxo existente Soluções com o novo fluxo FASE C Desenvolvimento do produto e construção do protótipo Problemas com o fluxo existente Soluções com o novo fluxo FASE D Validação do produto e revisão do planejamento para início da produção seriada Problemas com o fluxo existente Soluções com o novo fluxo FASE E Formalização do início da produção seriada Problemas com o fluxo existente Soluções com o novo fluxo FASE F Liberação para produção seriada Problemas com o fluxo existente Soluções com o novo fluxo FASE G Retroalimentação e encerramento do projeto Problemas com o fluxo existente Soluções com o novo fluxo...50

13 4. O ESTUDO DE CASO E A IMPLEMENTAÇÃO DO FLUXO PROPOSTO Melhorias auxiliares à implementação do novo fluxo de desenvolvimento Implementação do conceito de reutilização de componentes Controle de custos dos componentes em desenvolvimento Envolvimento e autonomia dos funcionários A implementação das novas etapas no novo fluxo de desenvolvimento Pesquisa de mercado (Etapa do fluxo A2) Estudo de competidores (Etapa do fluxo A3) Análise de Patentes (Etapa do fluxo A3) Priorização de projetos (Etapa do fluxo A4) Formalização do projeto potencial (Etapa do fluxo A5) Definição das metas Definição de valor sob o ponto de vista do cliente (Etapa do fluxo B1) Conceito da nova família de produtos (Etapa do fluxo B4) Envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento do produto (Engenharia Simultânea etapa do fluxo B6) Simulações e otimização do produto (Etapa do fluxo C1) Testes de validação do produto (Etapa do fluxo D1) Congelamento do projeto do produto (Etapa do fluxo D2) Preço acordado com o cliente e ordem para a produção seriada (Etapa do fluxo E1 e E2) Monitoramento de falhas 0km e garantia (Etapa do fluxo G1) RESUMO DOS RESULTADOS CONCLUSÕES...79 REFERÊNCIAS...82

14 9 1. INTRODUÇÃO A possibilidade de pesquisar e melhorar o processo de desenvolvimento de produtos para atender mercados de diferentes continentes, com diversificadas exigências é a motivação para o desenvolvimento deste trabalho. Além disso, a busca do autor em acrescer conceitos de lean e seis sigma como forma de melhorar o desempenho de seu trabalho dedicado atualmente à coordenação do desenvolvimento de novos produtos, foi o impulso adicional para este estudo. De acordo com Gimenez (2006), na última década o país virou pólo de produção de equipamentos agrícolas e também para exportação. Neste caminho surge a necessidade de se instalar no país um centro de pesquisa para atender um mercado variado como o brasileiro, que já é uma boa base para o mercado de exportação. Todavia, novos desenvolvimentos de sistema de transmissões para colheitadeiras no grupo da empresa estudada ficaram na última década limitados a pequenas alterações para atender o mercado local, causando uma grande defasagem do entendimento do mercado e do nível de tecnologia encontrado nas colheitadeiras do mercado global. Por esta razão, nos últimos dois anos, a direção da empresa, reconhecendo o potencial desta aplicação, vem construindo uma estrutura de desenvolvimento de produtos para consolidar um processo de desenvolvimento que atenda às expectativas dos clientes, principalmente no que diz respeito ao custo do produto, prazo de desenvolvimento e qualidade. O fluxo do processo de desenvolvimento existente na empresa estudada segue o procedimento adotado pela matriz na Alemanha adaptado às necessidades brasileiras e atende satisfatoriamente aos requisitos de qualidade determinados pelas montadoras e pelos órgãos certificadores ISO/TS. Por outro lado, a autonomia deliberada ao departamento de engenharia da filial no Brasil, intitulada como centro de competência para o desenvolvimento de transmissões para colheitadeiras, faz com que o processo construído para projetos derivativos seja adaptado à nova

15 10 necessidade da empresa de se desenvolver novos produtos com maior complexidade para se adaptar principalmente ao exigente mercado europeu. Para tanto, uma pesquisa bibliográfica sobre o processo de desenvolvimento de produtos, conceitos lean e seis sigmas foi executada para atribuir robustez já comprovada por casos de sucesso de outras empresas, como exemplo a Toyota. Neste sentido, conceitos identificados e avaliados pelo autor como relevantes foram implementados no novo fluxo de desenvolvimento de produtos, enfatizando em um capítulo os problemas encontrados com o fluxo existente, indicando as soluções para cada fase do projeto. Enfim, para confirmar a eficácia das propostas de melhoria, um estudo de caso foi realizado utilizando o novo fluxo, demonstrando os ganhos reais que o projeto obteve. Desta maneira, este presente estudo objetiva implementar princípios de lean e seis sigma no processo de desenvolvimento de novos produtos de uma empresa fabricante de sistemas de eixos e transmissões para máquinas agrícolas, com a finalidade de preparar o processo para o desenvolvimento de uma nova plataforma de produtos, assegurando baixos custos e qualidade do produto.

16 11 2. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA Este capítulo refere-se à pesquisa dos conceitos básicos referentes ao processo de desenvolvimentos de novos produtos, metodologias Lean e Seis Sigma. Para os leitores que já estão familiarizados com os conceitos, é recomendável continuar a leitura a partir do capítulo Desenvolvimento de Novos Produtos Segundo Clausing (1994), o desenvolvimento de novos produtos nas grandes empresas é um processo multidisciplinar em que normalmente estão distribuídas em várias áreas funcionais, porém são de maneira geral de forma seqüencial e isolada, ou seja, as atividades de uma dada área se iniciam quando as atividades de áreas anteriores forem concluídas, o que acaba gerando ciclos de desenvolvimento longos. Na indústria automotiva, as empresas normalmente seguem o manual de referência do APQP (Advanced Product Quality Planning) - AIAG (1995), desenvolvidos em conjunto pela Crysler, Ford e General Motors, o qual fornece diretrizes de planejamento para a qualidade do produto, oferecendo suporte ao desenvolvimento de produto ou serviço, com a finalidade de padronizar os sistemas de qualidade das empresas montadoras, pois a existência de inúmeras normas gerava, para os fornecedores, esforços desnecessários para atender a todos os requisitos. Muitas vezes, duas normas exigiam praticamente o mesmo documento, porém com diferente formatação. Em outros casos algumas empresas exigiam procedimentos extremamente burocráticos sendo que outras já utilizavam soluções mais eficientes. O APQP é um manual da qualidade respondendo aos requisitos de certificação e às referências do sistema da qualidade QS-9000, ou seja, o APQP oferece um método de trabalho para que os fornecedores cumpram as exigências do planejamento avançado da qualidade do produto. O APQP orienta para que todos os passos necessários, durante o planejamento, sejam seguidos objetivando o lançamento do novo produto/processo com o mínimo de problemas, resultando na diminuição de gastos com modificações,

17 12 e quando estas forem necessárias, que sejam identificados o mais cedo possível e possam ser mais facilmente implementadas, evitando problemas posteriores ao lançamento do produto (ABRAHAM; FERREIRA, 2000). O manual oferece a seguinte orientação aos fornecedores automotivos: Planejamento e definição de programa; Especificação das atividades de projeto e desenvolvimento do produto; Especificação das atividades de processo e desenvolvimento do processo; Validação do produto e do processo; Retroalimentação, avaliação e ação corretiva; Metodologia do plano de controle visando auxiliar a produção Fases de desenvolvimento O processo de desenvolvimento de produtos obedece às etapas definidas na figura 1, e a gestão de projetos ocorre ao longo dessas etapas. Figura 1: Processo do APQP (AIAG, 1995). Além do APQP existem outras diretrizes utilizadas pela indústria automotiva para o desenvolvimento de produto, como exemplo o VDA 4.3 (VDA, 1998), utilizado principalmente na indústria alemã. Este processo está ilustrado na figura 2.

18 13 Figura 2: Processo de desenvolvimento da VDA 4.3 (adaptado de VDA, 1998) Apesar das fases de projeto definidas pelas diretrizes de desenvolvimento de novos produtos, Kaminski (2000) esclarece que todos os projetos não se desenvolvem linearmente e, que necessita da interação de todas as áreas envolvidas, pois cada atividade depende de várias áreas para ser concluída. Desta maneira, a imagem que define um projeto é a de espiral, a chamada espiral de projeto, conforme ilustra a figura 3, mantendo a característica de ter um início, um meio e um fim.

19 14 Engenharia de Produto Compras 4 Setor de Produção de Protótipo Vendas Cliente Setor da Qualidade Setor de Produção seriada Pedido do cliente Avaliação de Oportunidades e ameças Análise de Viabilidade Técnica, Ambiental Cotação de novos componentes Acordo comercial com o cliente Pedido interno Desenvolvimento de protótipo Compra de componentes Produção de protótipo Teste de protótipos e Validação Controle da qualidade do protótipo Envio de protótipo para cliente Otimização de protótipo Produção seriada Controle da qualidade da produção seriada Setor de Testes/ Validação Figura 3: Exemplo de espiral de Projeto (Elaborado pelo autor) Análise de viabilidade técnica A análise de viabilidade técnica, que visa proporcionar informações suficientes para a futura viabilidade econômica do projeto, encontra-se na primeira volta da espiral de projeto. Normalmente, análises de desempenho preliminares, desenhos de novos componentes e lista de peças são os documentos utilizados nesta etapa Análise de viabilidade econômica Para prosseguir com qualquer projeto é necessário que o conceito do produto definido na fase de viabilidade técnica seja economicamente viável, garantindo assim, que haja interesse pelo cliente em continuar com o projeto e, que a empresa obtenha lucros com o novo produto Conceitos de formação de preços De acordo com Brunstein (2005), o preço ideal de um produto deveria ser o resultado obtido através da relação entre consumidores e produtores no mercado, onde as curvas da oferta e da procura determinariam o preço de referência em uma perfeita concorrência. No entanto, a necessidade de ofertar um produto rapidamente faz com que as empresas adotem umas das três classes de política de preços descritas abaixo:

20 15 Política de preços baseada em custo, também conhecida como cost plus markup, ou custo mais margem, o preço é fixado com base no custo total multiplicado pela margem de lucro especificada pela empresa; Política de preços baseada na estrutura do mercado, o preço atribuído baseia-se no preço de um produto de referência no mercado, multiplicado por uma constante de proporcionalidade estabelecida pela empresa; Política de preços baseada em objetivos, o preço é atribuído por metas estabelecidas pela empresa. Exemplo de meta: Taxa de retorno em função do investimento 2.2. A Integração do pricípios lean e seis sigma no desenvolvimento de produtos. De acordo como Fiore (2004), para atingir a máximo desempenho no desenvolvimento de produtos, não somente com relação ao tempo de desenvolvimento, mas também ao custo e qualidade, uma combinação de princípios lean e seis sigmas devem ser empregados. Filosofia lean lida com a cadeia de valor, eliminação de perdas, concentração no trabalho e fluxo para atingir o objetivo de reduzir o ciclo de desenvolvimento. Por outro lado, o seis sigma utiliza redução de variações, de retrabalho, de refugo e de controle do processo para aumentar o controle de qualidade do produto. Desta maneira, os dois conceitos são complementares para se atingir o melhor desempenho. As diferenças dos dois processos estão ilustradas na figura 4.

21 16 Figura 4: Diferenças do conceito de lean e Seis Sigma (adaptado de Fiore, 2004). O mesmo autor propõe uma metodologia com dois pilares de sustentação, formando a casa do desenvolvimento de produto, mas a base ou o alicerce deve estar firme com a gestão de recursos, com a aplicação da máxima reutilização de componentes e, com a estrutura do processo como um todo. Assim, o telhado da casa torna-se a consolidação e o controle do processo após a implementação, conforme ilustra a figura 5.

22 17 Figura 5: Casa do desenvolvimento de produtos (adaptado de Fiore, 2004) Adams et al. (2004 & Mrudula (2007) esclarecem que o termo Lean Six Sigma (LSS) define uma metodologia baseada em princípios integrados de lean e seis sigmas e, que praticantes de uma das metodologias tendem a ter mais divergências do que forças para integrarem a metodologia. Adams et al. (2004), ressalta que lean e seis sigma são complementares por natureza e representam uma iniciativa para um negócio de longo termo e, podem trazer resultados impressionantes. Enquanto o lean foca na eliminação de atividades que não agregam valor, na eliminação do desnecessário, o seis sigma tem como objetivo a redução de variação das atividades com valor agregado. O primeiro garante a execução da atividade correta enquanto o segundo assegura que as atividades estão sendo executadas da maneira correta desde a primeira vez. Mrudula (2007) reforça que as empresas precisam combinar as metodologias lean e seis sigmas para eliminar desperdícios tanto quanto acabar com os defeitos.

23 Arquitetura de produto Segundo Mather apud Simpson (2004), o foco individual em clientes e produtos resulta em falha no sentido de reutilização de componentes entre diferentes linhas de produtos para aplicações semelhantes. A proliferação de uma variedade de produtos pode elevar os custos substancialmente. O melhor caminho é entender como preencher os requisitos dos clientes, definindo uma família de produtos baseada no design para plataforma ou modular, atingindo a máxima redução de custo. Fiore (2004) demonstra, como pode ser visto na figura 6, que a estratégia de design do produto é de fundamental importância para garantir o nível de reutilização de componentes e pode ser o grande diferencial entre as empresas concorrentes, devido ao alto volume de componentes em uma plataforma comum a uma família de produtos, garantindo custo reduzido para toda a família. Figura 6: Nível de reutilização de componentes em função da estratégia do design do produto. (adaptado de Fiore, 2004). Clark; Wheelwright (1992) estabelecem cinco tipos de projetos de produtos classificados em função ao grau de mudança do produto e do processo. A figura 7 ilustra a classificação de quatro tipos de projetos e, o quinto tipo seria o

24 19 desenvolvimento em parceria com fornecedores que poderia ser enquadrado em qualquer um dos quatro tipos. Figura 7: Cinco tipos de projetos de produtos (adaptado de Clark; Wheelwright, 1992) A rigor, projetos baseados no design modular e de plataforma garantem que sejam gerados projetos derivativos, reduzindo o ciclo de desenvolvimento e aumentando a reutilização de componentes. De acordo com Liker (2007), a metodologia lean foi conhecida mundialmente com a publicação de A máquina que mudou o mundo [WOMACH; JONES, 1992]. Demonstrando que os fabricantes japoneses eram melhores em desempenho que os norte-americanos e europeus, esta metodologia foi disseminada para o mundo inteiro. Segundo Morgan & Liker (2008), muitos projetos de transformação de empresas focam na produção, aplicando o conceito de produção lean ou enxuta, mas que esta etapa é apenas o ponto de partida. A transformação em uma empresa enxuta impõe um segundo passo, que é a aplicação ao desenvolvimento de produtos

25 20 e processo, o qual gera maior impacto na empresa devido às limitações de redução de desperdício na produção. Lovro (2009) afirma que para obter sucesso na implementação do conceito lean no PDP, a empresa não pode se restringir às técnicas convencionais da conhecida engenharia simultânea, trabalhos de engenharia padronizados ou mesmo estruturas organizacionais que designam fortes gerentes executivos de projeto para a função. Para a consolidação deste processo, o foco deve ser na efetiva criação de fluxos de valor operacional ao longo do ciclo de desenvolvimento, os quais se mostrem realmente lucrativos e, além disto, entender que a criação do conhecimento reutilizável será chave para atingir isto de forma mais eficiente, previsível e eficaz. Acadêmicos da escola lean nos Estados Unidos concluíram em seus estudos que um dos fatores chave para o sucesso japonês deriva do eficiente processo de integração entre o desenho do produto e do processo, incluindo-se também a integração com outras áreas funcionais tais como Marketing, Compras, Finanças, Logística etc [Fiore, 2003]. Segundo Liker (2007), os princípios básicos utilizados no sistema Toyota de Desenvolvimento de Produtos podem ser agrupados em três grandes grupos: processos, tecnologia aplicada e suas ferramentas e estruturas organizacionais e pessoas, que ao final devem integrar todas as fases do ciclo de desenvolvimento de produtos. Com relação à tecnologia e suas ferramentas, para os primeiros passos recomenda-se adotar preferencialmente tecnologias conhecidas e que sirvam diretamente as pessoas e processos existentes, alinhando sua organização através de comunicação visual simples, além de utilizar poderosas ferramentas de padronização e aprendizado organizacional. Fiore (2003) sumariza que os cinco princípios básicos do lean são: 1) Identificar valor nos olhos dos clientes 2) Identificar o fluxo de valor e eliminar desperdício 3) Construir o fluxo de valor puxado pelo cliente 4) Envolver e conceder autonomia aos funcionários 5) Melhorar continuamente em busca da perfeição.

26 21 Todavia, para o desenvolvimento de produtos estes cinco princípios podem ser transformados em três: 1) Foco no trabalho mais importante, que significa escolher ou priorizar os projetos corretos, aqueles que são de maiores valores para o negócio que está alinhado com a competência da empresa. Consolidar os requisitos dos clientes de forma clara e determinar como estes requisitos estão alinhados com a tecnologia conhecida pela empresa e capacidade do processo. Identificar quaisquer falhas que possam existir. 2) Concentrar no trabalho: minimizar a sobrecarga de trabalho e equilibrar a demanda de trabalho com a capacidade disponível, facilitando comunicação e trabalho em equipe através de layout físico ou computadores ligados em rede. Aprendizado contínuo. 3) Conhecimento de reutilização: preparar o portfólio de produtos, conhecimento do produto e base de habilidade técnicas de forma organizada em um banco de dados disponível. Utilizar disciplina gerencial para tornar o processo repetitivo, desenvolver processos padronizados, reduzir interrupção do processo e tempo ocioso de funcionários. Marcos no projeto e pontos de checagem bem definidos ao longo das fases importantes Fiore (2003) resume também os desperdícios mais comuns no PDP através do quadro 1.

27 22 Tipo de Perda Defeitos Produção em excesso Transporte Espera Inventário Movimentação Exemplo no desenvolvimento de produtos Dados incorretos em documentos Erro em desenhos de engenharia Impressão de relatórios extras Projeto (Design) sem fabricação do produto Mover uma informação de um departamento para outro Dados em mãos erradas Dados parados em caixas ( , correio, etc) Trabalhos repetitivos mensalmente Transações sem processamento Dados sem utilização Análises desnecessárias Atividade não planejada Aprovações, assinaturas Processo Envio ou impressão de arquivos não requisitados Quadro 1: Tipos de perdas no processo de desenvolvimento de produtos (adaptado de Fiore 2003) Metodologia Seis Sigmas e DFSS (Design for Six Sigma) Rotondaro et al. (2002), descrevem que programa Seis Sigma nasceu em 1987 na Motorola, quando esta precisava se capacitar para enfrentar seus concorrentes que fabricavam produtos com qualidade igual ou superior, porém com preços mais baixos. O programa tornou-se conhecido a partir de 1988, quando aquela empresa foi premiada como Prêmio Nacional de qualidade Malcom Baldrige. Desde então o programa, com a divulgação de seus gigantescos ganhos alcançados, começou a se dissipar por empresas de diversos ramos industriais (como automobilístico, eletrônico, farmacêutico etc.) e de serviços (bancos, call centers, distribuidoras, cartões de crédito). No final da década de 1990, surge Design for Six Sigma (DFSS) na General Electric (GE), o qual é uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos e processos, caracterizado por uma abordagem metodológica sistemática que, pela utilização conjunta de métodos estatísticos e de engenharia, permite que a

28 23 empresa lance no mercado o produto certo, no prazo mais curto possível e com custos mínimos (CREVELING, SLUTSKY & ANTIS, 2003). Adams (2004), afirma que as empresas inicialmente adotam o seis sigmas somente na produção, porém apenas conseguem ultrapassar a barreira de seis sigmas com a implementação do DFSS, conforme ilustrado na figura 8. Figura 8: Barreira dos programas de seis sigmas encontradas pelas empresas que não adotam o DFSS (adaptado de Adams, 2004) Definição do Seis Sigma Segundo PANDE et al. (2001), Seis Sigma é definido como um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial, onde o Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios. Esta definição fornece a base de todos os esforços para se descerrar o potencial do Seis Sigma para uma organização. Os tipos de sucesso empresarial são

29 24 proporcionais aos inúmeros benefícios comprovados que se pode alcançar com o Seis Sigma, tais como: Redução de custos; Melhoria de produtividade; Crescimento da fatia de mercado; Retenção de clientes; Redução de tempo de ciclo; Redução de defeitos; Mudança cultural; Desenvolvimento de produto/serviço. Seis Sigma é definido como um processo de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma não é alcançar níveis Seis Sigma de qualidade. Seis Sigma está relacionado à melhoria da lucratividade. Organizações que implementam o Seis Sigma fazem isso com o objetivo de melhorar seus lucros (ABRAHAM; FERREIRA, 2000). Estatisticamente definindo-se, a terminologia Seis Sigma significa a ocorrência de seis desvios-padrão entre a média e os limites de especificação inferior (LIE) e superior (LSE) [WERKEMA, 2005]. Assim, quando seis desvios-padrão podem ser encontrados entre a média de uma distribuição e o limite estabelecido pelo requisito do cliente tem-se um processo Seis Sigma. Isto equivale a um processo que irá apresentar somente 1,2 erros ou defeitos por um bilhão de oportunidades (DPBO), sendo que se pode definir oportunidade como sendo um evento que pode vir ou não a apresentar um erro ou defeito. Entretanto, estatisticamente quase todas as bibliografias consultadas definem a metodologia Seis Sigma como sendo atribuída a processos capazes de produzir apenas 3,4 defeitos ou erros para cada milhão de oportunidades (DPMO). Assim, a diferença em relação aos 1,2 defeitos ou erros por bilhão de oportunidades pode ser respondida da seguinte forma: de acordo com Rotondaro et al. (2002), é difícil se manter em longo prazo um processo sempre centralizado,

30 25 inúmeros fatores de origem empírica acabam por provocar o deslocamento da média nominal do processo em torno de 1,5 desvios-padrão. Portanto, um processo pode ser considerado como sendo Seis Sigma quando este atingir 4,5 desvios-padrão no longo prazo, o que significará que o processo, em curto prazo, estará apresentando seis desvios-padrão. É este valor de 4,5 desviospadrão em longo prazo que representam os tão conhecidos 3,4 defeitos por milhão de oportunidades utilizados nas definições para o Seis Sigma A Metodologia DMAIC Segundo Rotondaro et al. (2002), desde que o movimento da qualidade começou, há algumas décadas atrás, muitos modelos de melhoria foram criados, adaptados e aplicados a processos ao longo dos anos. A maioria deles é baseada nos passos introduzidos por W. Edwards Deming, o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir) que descreve a lógica básica de melhoria de processos baseada em dados. Ainda de acordo com o mesmo autor, a Motorola desenvolveu inicialmente o modelo MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) como sendo uma evolução do ciclo PDCA. Este modelo foi mais tarde adotado pela G.E. que incluiu mais uma fase inicial denominada pela letra D com a finalidade de reconhecer a importância de se ter um projeto bem focado, chamando-o de DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) Esse método DMAIC passou a ser a base da filosofia Seis Sigma para as empresas, sendo fundamental para o seu sucesso A Fase Definir Nesta fase, o objetivo é identificar qual processo é suscetível a receber os esforços do Seis Sigma baseados nas necessidades dos clientes e nos objetivos do negócio. É nesta fase que se deve identificar os atributos chamados de CTQs (Critical to Quality Characteristics) que o cliente considera como mais importante em termos de qualidade.

31 26 Na exposição de Rotondaro et al. (2002), a primeira fase é atribuída à chamada Seleção de Projetos, na qual consiste em definir claramente qual o efeito indesejável de um processo que deve ser eliminado ou melhorado, desde que haja uma relação clara com um requisito especificado do cliente e que um projeto seja economicamente vantajoso. As classificações quanto ao passos da fase DEFINIR são: Definir quais são os requisitos do cliente (voz do cliente) e traduzir essas necessidades em características críticas para a qualidade (CPQ). Essa etapa é fundamental para a metodologia, pois parte da visão do cliente, levando-a para dentro da organização; Montar e estruturar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma; Desenhar os processos críticos procurando identificar os que têm relação com os CPQs do cliente e os que estão gerando resultados ruins, como reclamações de clientes, problemas funcionais, problemas trabalhistas, altos custo de mão-de-obra, baixa qualidade de suprimentos, erros de forma, ajuste e funcionamento, etc. Estes problemas estão relacionados com a estrutura do processo, e existe uma inter-relação entre as várias atividades de produção, suporte, entrega etc., que chega até os itens do negócio, como a satisfação do cliente, lucro, valor das ações da companhia; Realizar uma análise custo benefício; Escrever a proposta do projeto e submeter à aprovação da gerência da empresa. A nomenclatura de CTQ (Critical to Quality Characteristic) exposta por Henderson e Evans (2000) e a nomenclatura CPQ (Características Críticas para a Qualidade) exposta por Rotondaro et al. se equivalem em seu significado. O CTQ é uma nomenclatura de língua inglesa que é encontrada na maioria das bibliografias consultadas, Já algumas bibliografias de âmbito nacional preferem chamar de CPQ. Com relação à equipe de trabalho Seis Sigma citada anteriormente, esta será alvo de explanação neste trabalho no próximo tópico, uma vez que ela apresenta

32 27 características inovadoras e uma forte estruturação, razão pela qual é considerado como um dos pontos estratégicos mais importantes para o sucesso do Seis Sigma. Conforme Pande et al. (2001), DEFINIR é a fase que prepara terreno para um projeto Seis Sigma bem-sucedido através do esclarecimento do problema, do objetivo e do processo. Ele define a confecção da chamada Carta de Projeto, através da qual serão documentados as metas e parâmetros do projeto logo de início, assegurando que o seu trabalho atenda às expectativas dos líderes da organização, bem como dos patrocinadores do projeto. Os tópicos que formam uma carta de projeto são muito similares com os passos da Seleção de projetos de Rotondaro A Fase Medir Nesta fase o objetivo é saber como o processo é medido e qual é seu respectivo desempenho. O time de projeto Seis Sigma procura identificar os processos internos principais que influenciam as características críticas para a qualidade (CTQs) e medem os defeitos atualmente gerados relativos a estes processos. Harry (2000) diz que nesta fase, o time seleciona um ou mais CTQs (Critical to Quality Characteristic), mapeia os respectivos processos, realiza as medições necessárias, armazena os resultados e estima a capacidade do processo de curto e longo prazo. Para isso, Rotondaro et al. (2002) atribui dois passos: 1. Desenhar o processo e os sub-processos envolvidos com o projeto, definindo as entradas e as saídas. Estabelecer as relações advindas da equação Y = f(x), onde X são as entradas do processo e Y são as saídas; 2. Analisar o sistema de medição de modo a ajustá-lo às necessidades do processo. Coletar dados do processo por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatórias. Já Pande et al. (2001) com relação às escolhas de medição, afirma que as decisões relativas às medidas a serem elaboradas são difíceis, tanto devido às muitas opções disponíveis como no desafio apresentado pela coleta de dados. Nos

33 28 esforços de melhoria do processo, a necessidade de coletar dados em diversas fases é uma das razões principais pelas quais os projetos freqüentemente levam meses para serem concluídos. Saber qual é o respectivo desempenho do processo ou estimar a capacidade do processo, citado nos parágrafos anteriores através das diversas bibliografias consultadas, nada mais é do que simplesmente se determinar a capabilidade do processo, expressa pelo seu valor Sigma. Para finalizar, ainda segundo Pande et al. (2001), é necessário que se tenha uma medição sólida, repetitiva, que confirme e esclareça o problema ou a oportunidade, pois será a medida que se repetirá durante e depois que as soluções forem implementadas, para monitorar os efeitos de sua melhoria. Isto garante uma transição suave e adequada da fase MEDIR para a fase ANALISAR A Fase Analisar Nesta fase o objetivo de se identificar a lacuna existente entre o desempenho do processo atual e do processo desejado, priorizando problemas e identificando as causas desses problemas (HARRY, 2000). De acordo com Rotondaro et al. (2002), a terceira fase é atribuída à chamada análise de causas, na qual a análise dos dados coletados na fase anterior MEDIR é realizada utilizando ferramentas estatísticas e ferramentas da qualidade. As causas que influenciam no resultado do processo devem ser determinadas. Harry (2000) define: A fase ANALISAR permite que a equipe realize comparativos de medidas de desempenho principais do produto. Seguindo isso, uma análise desta lacuna é freqüentemente incumbida de identificar os fatores comuns de um desempenho de sucesso. Pande et al. (2001) considera esta fase como sendo a mais imprevisível do DMAIC, pois ele afirma que não existe certeza absoluta de uma causa raiz. As ferramentas que se devem usar e a maneira de como aplicá-las vão depender muito do problema a ser estudado, bem como do processo envolvido. Ele ainda apresenta a fase ANALISAR como um ciclo aplicado na melhoria de processo. O ciclo é

34 29 impulsionado através da geração e da avaliação de hipóteses (ou estimativas ) quanto à causa do problema. Pode-se entrar num ciclo ou no ponto (a), examinando o processo e os dados para identificar causas possíveis; ou no ponto (b), onde começa com a suspeita de uma causa e procura confirmá-la ou rejeitá-la através de uma análise. Quando se encontra uma hipótese que não seja correta, possivelmente será necessário voltar ao início do ciclo para obter uma explicação completamente diferente. Mas, mesmo as causas incorretas, na verdade, são oportunidades para refinar e estreitar a explicação do problema A Fase Melhorar Conforme Henderson; Evans (2000), a fase MELHORAR é baseada em como remover as causas dos erros e /ou defeitos do processo. A equipe de projeto Seis Sigma consolida as variáveis essenciais e quantifica seus efeitos sobre as características críticas para a qualidade (CTQs). São também identificados os limites máximos aceitáveis para essas as variáveis essenciais, bem como a validação de um sistema de medição de desvios para as variáveis. A equipe modifica então o processo para que este possa apresentar um desempenho quanto à variabilidade dentro dos limites aceitáveis. Com uma definição mais branda e simplificada, Porter (2000) define esta fase como sendo uma etapa que envolve a geração de soluções de melhoria e resolução de problemas para que sejam alcançados os requisitos financeiros e outros objetivos de desempenho. Rotondaro ET al. (2002) afirma que esta é a fase em que a equipe deve fazer as melhorias no processo existente. Os dados estatísticos devem ser traduzidos em dados do processo e a equipe deve pôr a mão na massa, modificando tecnicamente os elementos do processo, atuando sobre as causas raízes. A fase MELHORAR é uma fase crítica, pois é nesta fase que as melhorias se materializam no processo e é a fase onde a equipe de projeto interage diretamente com as pessoas que executam as atividades.

35 30 Pande et al. (2001) expõe que todo o trabalho de definição, medição e análise de problemas de processos dá resultado na fase MELHORAR. Mas Pande é cauteloso em afirmar que a falta de criatividade, a falha em examinar soluções cuidadosamente do início ao fim, a implementação superficial e aleatória e a resistência organizacional são fatores que podem sufocar os benefícios de um projeto Seis Sigma. Durante a fase MELHORAR, é importante procurar meios de maximizar os benefícios decorrentes de seus esforços. Caso houver meios através dos quais uma solução limitada possa remediar outras questões, deve aproveitar esta vantagem, desde que os riscos sejam aceitáveis. Com demasiada freqüência, equipes estreitam as soluções quando poderiam ter alcançado mais com apenas um pouco mais de criatividade e uma perspectiva mais ampla A Fase Controlar A última das fases do processo DMAIC é a fase CONTROLAR. Por ser a última, não significa ser a menos importante, muito pelo contrário, segundo Pande et al. (2001) afirma, o C na verdade é o começo da melhoria e da integração sustentadas do Sistema Seis Sigma. Ele defende a exploração tanto dos desafios de curtos quanto os de longos prazos para sustentar a melhoria Seis Sigma e unificar todos os conceitos e métodos das fases anteriores em uma metodologia de gestão transfuncional continuada. As ações fundamentais a serem empreendidas nos processos de gestão para o desempenho Seis Sigma são três: 1. Implementar medidas em andamento e ações para manter a melhoria: construindo um suporte sólido para a solução, documentando as mudanças e os novos métodos, estabelecendo medidas e gráficos significativos e criando planos de resposta de processo; 2. Definir responsabilidade para a propriedade e gerenciamento do processo: designando os proprietários do processo, definindo suas responsabilidades e estabelecendo novas estruturas hierárquicas, seja tanto a nível funcional como também departamental;

36 31 3. Executar monitoramento de ciclos e impulso em direção ao desempenho Seis Sigma: estabelecendo a gestão de processo, o que vem a tornar verdadeiramente uma organização Seis Sigma. Harry (2000) cita na fase CONTROLAR que após um período de acomodação, a capabilidade dos processos deve ser novamente medida para assegurar que os ganhos alcançados estão sendo mantidos. Dependendo de como alguns resultados se apresentarem, talvez haja a necessidade de reaplicar uma ou mais fases anteriores do processo DMAIC. Quando as quatro fases MEDIR, ANALISAR, MELHORAR e CONTROLAR são completadas para todos os processos principais dentro de um negócio, uma melhoria de ruptura ocorre em termos de satisfação do cliente e economia. Henderson; Evans (2000) alegam que ferramentas de auxílio devem ser colocadas em prática para assegurar que as variáveis principais dos processos modificados permaneçam dentro das faixas aceitáveis definidas por todo tempo. Em linha com as colocações acima citadas, principalmente com a de Harry (2000), afirma que a fase CONTROLAR envolve a implementação de processos melhorados de uma maneira que se assegure os ganhos. Após um período de averiguação do processo, onde sua capabilidade deve ser calculada novamente para se verificar se os ganhos esperados estão sendo sustentados. Por fim, Rotondaro et al. (2002) afirma que esta é a fase em que se deve manter o processo sob controle, validando um sistema de medição e controle para medir continuamente o processo, garantindo que a capacidade do processo seja mantida. Conforme a equação Y = f(x) citada anteriormente, Rotondaro afirma que o monitoramento dos Xs críticos é fundamental não só para manter a capacidade do processo estabelecida, mas também para indicar melhorias futuras A estrutura Seis Sigma Uma característica muito poderosa do Seis Sigma é a criação de uma infraestrutura para assegurar que as atividades de melhoria de desempenho tenham

37 32 recursos necessários. A falha que proporciona essa infra-estrutura é a razão número, do por quê 80% das implementações da Gestão da Qualidade Total (GQT) terem falhado no passado. O Seis Sigma proporciona melhorias e mudanças no trabalho, representando um percentual pequeno, mas crítico da organização. Esses agentes de mudança são os catalisadores que as institucionalizam (PYZDEK, 2003). A conversão para uma cultura Seis Sigma é um enorme compromisso. Muitas pessoas têm que estar diretamente envolvidas e, muitos sistemas de suporte tem que estar disponíveis para fazer com que tudo isso trabalhe da forma mais suave possível. Conseguir os níveis de qualidade Seis Sigma requer uma total aceitação de todos os departamentos e uma participação ativa de todo membro do time da companhia. Os empregados com funções e responsabilidades específicas também são importantes no desdobramento do Seis Sigma (HENDERSON e EVANS, 2000). Uma das tarefas fundamentais dos participantes do time de trabalho de um projeto Seis Sigma é a de definir os papéis apropriados para sua organização e esclarecer suas responsabilidades. As decisões devem ser impulsionadas por uma série de fatores, incluindo seus objetivos, plano de implementação, orçamentos e recursos existentes [PANDE et al., 2001]. Por finalizar, a frase escrita por Snee (2001) procura sintetizar a importância de uma equipe de projeto Seis Sigma bem estruturada: Um projeto escolhido pode ser o projeto certo para uma organização trabalhar, porém, ele ainda pode vir a ser uma falha porque pessoas erradas foram escolhidas para trabalharem neste projeto Apresentação da Metodologia Design For Six Sigma (DFSS) Em uma definição genérica, encontrada na maioria das bibliografias pesquisadas, o Design for Six Sigma, com sua correspondente sigla DFSS pode ser traduzido para a língua portuguesa como Projetando para o Seis Sigma, metodologia criada e aplicada para processos produtivos e de serviços que precisam ser constituídos de forma que, ao estarem em funcionamento, estejam aptos a atingir níveis Seis Sigma de desempenho.

38 33 De acordo com Braz (2002a), o Design for Six Sigma também pode ser aplicado para aqueles processos nos quais seu nível de desempenho esteja tão baixo em termos de índices sigma e tão alto em termos de valores de defeitos e, quando o próprio processo esteja se comportando de forma tão ruim para a companhia que, quaisquer esforços empreendidos para aplicar um projeto Seis Sigma através da metodologia DMAIC, não resultarão ao final do projeto, em um processo satisfatório, refletindo níveis Seis Sigma. Conforme Treichler et al. (2002), o Design for Six Sigma é uma mudança de cultura ocorrida na organização de projeto e desenvolvimento do produto, passando de determinística para probabilística. As pessoas são treinadas para incorporar análises estatísticas dos modos de falha, tanto em produtos quanto em processos, com o objetivo de incorporar alterações que eliminem características de projeto com uma probabilidade estatística de falha dentro de uma faixa pré-definida de condições e sistemas operacionais. Treichler et al. (2002) também afirma que o DFSS está ganhando vulto como uma disciplina praticada pelos times de projeto na maioria das corporações existentes. Como exemplo, Treichler cita em seu artigo a definição adotada pelo centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa GE para o DFSS: O DFSS está modificando a companhia. Com ele, nós podemos contar com toda a capacidade da GE e elevar todos os nossos projetos de produtos e processos para um nível de desempenho e qualidade de classe mundial. A essência do DFSS está no fato de prever adiante a qualidade do projeto, bem como guiar as medições de qualidade e melhoria desta previsão durante as fases iniciais do projeto. Assim como o Seis Sigma, WERKEMA (2002) afirma em seu livro que o Design for Six Sigma também tem suas origens creditadas à empresa General Electric. De uma forma bastante simplificada, ela afirma que o DFSS surgiu como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos e processos, uma vez que é fundamental que as empresas estejam capacitadas para a aplicação de metodologias e ferramentas de maior sofisticação e eficácia durante o planejamento da qualidade, visando alcançar, para os novos produtos, metas de aumento da confiabilidade, introdução de novas tecnologias ou redução de custos.

39 34 O Design for Six Sigma, em uma primeira análise, parece ser uma extensão da metodologia Seis Sigma. No desenvolver deste trabalho, é necessário salientar que, tanto na análise deste presente trabalho como nas bibliografias coletadas, que essa não é a realidade. O DFSS e o Seis Sigma são metodologias independentes, entretanto, o DFSS compartilha de muitas características que fazem do Seis Sigma uma metodologia mundialmente conhecida. A metodologia DMAMC é uma metodologia tipicamente adotada em processos produtivos e de serviços que estejam necessitando de substanciais melhorias em seu nível sigma de desempenho. Busca-se entender quais as partes do processo que estejam carentes de desempenho e necessitam de melhorias, para que, após a aplicação do Seis Sigma nestas partes específicas, o desempenho de uma maneira geral melhore satisfatoriamente. Entretanto, o princípio do DFSS é outro. Ele é aplicado quando se deseja constituir um processo novo. Deste modo, ele é estudado e projetado, daí a expressão Design for Six Sigma, com uma tradução livre do inglês para Projetando para o Seis Sigma, e assim projetado para que ele já inicie suas atividades apresentando um nível Seis Sigma de desempenho. De acordo com Braz (2002), o foco do Seis Sigma é eliminar desperdícios atacando a fábrica oculta, caracterizando este foco em processos e não em produtos. O foco é amplo, abrangendo todas as atividades que existem dentro da empresa, as quais são fontes geradoras de custo, mas que não agregam valor ao produto. Isso inclui inspeções, retrabalho e refugo. Nenhuma mudança é feita, a princípio, no produto. Braz (2002) ainda afirma que o Seis Sigma apresenta-se praticamente incapaz de ultrapassar a barreira dos cinco sigmas. Isso se deve, em grande parte, ao fato de o custo de passar de cinco sigmas para seis sigmas ser elevado para a empresa. Baseado nisso, o DFSS é apontado como a forma de atingir níveis de seis sigmas, pois nesse caso, a qualidade do produto é projetada, e não apenas melhorada. Neste aspecto, é importante realizar uma análise crítica em relação às colocações de BRAZ, pois há o consenso de que o foco do Seis Sigma é no processo, porém as ações resultantes deste foco nada impedem alterações no

40 35 produto. O inverso também é verdadeiro para o DFSS, ou seja, o foco no produto pode gerar alterações no processo. Werkema (2002) apresenta um importante fluxograma a qual demonstra a integração entre as metodologias Seis Sigmas (melhoria do desempenho do produto e processo) e DFSS (projetos de novos produtos e processos) tendo como ponto de partida o procedimento para a seleção de projetos. Entretanto, nem sempre a melhor solução é recomeçar. Melhorar o quadro atual pode ser muitas vezes necessário e a melhor opção em termos financeiros. O desenvolvimento de um novo produto depende de uma série de fatores, como o estágio do produto atual no ciclo de vida, sua posição competitiva no mercado, sua projeção para os anos seguintes etc. Dessa forma, o DFSS e o Seis Sigma apresentam como complementares e, de certa forma, independentes. Por outro lado, Treichler et al. (2002) é categórico em sua afirmação na qual diverge da exposição acima de Werkema (2002), pois afirma veemente: O DFSS é uma maneira muito mais efetiva e menos onerosa em termos financeiros de atingir níveis de qualidade seis sigmas do que tentar corrigir problemas após o produto já estar no mercado. Considerando-se o Design for Six Sigma em sua definição mais abrangente e simplificada, ou seja, que o DFSS é uma aplicação do Seis Sigma para projetos e desenvolvimento de novos produtos e serviços, assim como o Seis Sigma, os dois pontos fundamentais são: a metodologia fortemente estruturada e o alto comprometimento da direção da empresa. Assim, a exemplo da metodologia DMAMC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) para entendimento do Seis Sigma, existem basicamente duas metodologias similares e conhecidas didaticamente para entendimento e explicação do Design for Six Sigma: o método DMADV e o método IDDOV. A primeira delas, a metodologia DMADV (Definir, Medir, Analisar, Desenvolver, Verificar) é, segundo Werkema (2002), o método utilizado para aplicação do DFSS em projetos na G.E. Este método é constituído por cinco etapas que são descritas a seguir, enfocando seus objetivos e os principais resultados esperados.

41 36 DEFINIR: nesta etapa, o objetivo é definir claramente o novo produto ou processo a ser projetado. Os principais resultados esperados são: a justificativa para o desenvolvimento do projeto, o potencial de mercado para o novo produto, a análise preliminar da viabilidade técnica e econômica, previsão da data de conclusão do projeto e a estimativa dos recursos necessários; MEDIR: seu objetivo é identificar as necessidades dos clientes/consumidores e traduzi-las em características críticas para a qualidade, mensuráveis e priorizadas do produto. Os resultados esperados são: obter uma análise detalhada do mercado e a formulação de características críticas do produto para o atendimento às necessidades dos clientes/consumidores; ANALISAR: selecionar o melhor conceito dentre as alternativas desenvolvidas para o projeto é o objetivo desta fase. Os resultados esperados são: obter a definição das principais funções a projetar para o atendimento das necessidades dos clientes/consumidores, obter a avaliação técnica dos diferentes conceitos disponíveis e a conseqüente seleção do melhor e, por último, obter a análise financeira detalhada do projeto; DESENVOLVER: como o próprio nome diz, o objetivo desta etapa é desenvolver o projeto detalhado, realizar os testes necessários e preparar para a produção em pequena e em larga escala. Os principais resultados esperados são: o desenvolvimento físico do produto e a realização de testes, a análise do mercado e a receptividade esperada dos clientes/consumidores sobre os protótipos avaliados, o planejamento da produção, o planejamento do lançamento no mercado, a análise financeira atualizada do projeto; VERIFICAR: nesta última etapa, o objetivo é testar e validar a viabilidade do projeto, e lançar o novo produto no mercado. O resultado esperado é: obtenção de êxito no lançamento do produto no mercado, bem como a obtenção das avaliações do desempenho do projeto. O enfoque encontrado na bibliografia de WERKEMA (2002) é justamente em relação à integração das ferramentas do Seis Sigma às etapas do DMADV, fato este citado pela própria autora devido à sua experiência na utilização das ferramentas Seis Sigma e na orientação aos Black Belts na execução de projetos com foco no

42 37 desenvolvimento de novos produtos. A seguir um resumo correlacionando as principais ferramentas, seus objetivos e suas respectivas e possíveis etapas de aplicação, segundo esta própria autora: Etapa DEFINIR: Análise de Regressão / Fatorial: definir e avaliar os mercados alvo; Diagrama de Relações / Matriz: avaliar a viabilidade técnica; Diagrama de Gantt: elaborar um cronograma detalhado do projeto; o Diagrama do Processo Decisório: preparar a próxima etapa MEDIR. Etapa MEDIR: Plano de Coleta de Dados: estudar as necessidades dos clientes; Benchmarking: analisar os principais concorrentes; Diagrama de Causa e Efeito / QFD: estabelecer as características críticas para a qualidade do produto a ser projetado; Etapa ANALISAR: Análise de Pugh / TRIZ / DFM/DFA: identificar as funções, gerar os conceitos e selecionar o melhor deles para o produto; Fluxo de caixa projetado: analisar a viabilidade econômica; Diagrama de Gantt: planejar as próximas etapas DESENVOLVER e VERIFICAR; Design Charter: resumir as conclusões das etapas anteriores MEDIR e ANALISAR; Etapa DESENVOLVER: FMEA / Planejamento de Experimentos: desenvolver o projeto detalhado do produto, construindo protótipos; Testes de Vida Acelerados: realizar testes funcionais; Carta de Controle / Índice de Capacidade de Processo: planejar a produção.

43 38 Etapa VERIFICAR: Métricas do Seis Sigma: iniciar a produção Plano de Marketing: lançar o produto no mercado; Avaliação dos Sistemas de Medição: sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. É importante salientar que muitas das ferramentas citadas acima podem ser repetidas na maioria das fases, visando destacar também que as atividades em cada etapa do DMADV, sempre que possível, devem ser realizadas simultaneamente e não seqüencialmente. Essa característica contribui para redução do prazo de conclusão do projeto, além de favorecer a integração entre os membros da equipe. O segundo método, chamado IDDOV, possui basicamente a mesma estrutura e objetivos que o DMADV. O significado de seu anacronismo é: Identificar, Definir, Desenvolver, Otimizar e Verificar. Na verdade, eles podem ser considerados como metodologias equivalentes. A diferença está centrada apenas na importância atribuída à quarta etapa do IDDOV, respectivamente Otimizar. Uma vez similares, não é objetivo deste trabalho a dissertação do método IDDOV, como fora feito com o método DMADV. Contudo, a pesquisa bibliográfica realizada para a confecção deste trabalho demonstra que o método DMADV para representação da metodologia Design for Six Sigma é mais conhecida e amplamente divulgada que o método IDDOV, que por sua vez, também apresenta algumas variações, como é o caso do método ICOV, do anacronismo Identificar, Caracterizar, Otimizar e Validar, encontrada no artigo de Mader (2002).

44 39 3. ANÁLISE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ATUAL DA EMPRESA ESTUDADA E A PROPOSTA DE UM NOVO FLUXO. O processo de manufatura da empresa estudada está atualmente utilizando os conceitos de lean manufacturing e, o seis sigma está inserido na empresa, proporcionando resultados positivos comprovados por alguns projetos. Todavia, o processo de desenvolvimento de produtos atual não foi envolvido por nenhum dos dois conceitos e, apesar de seguir as etapas do APQP, apresenta problemas de atraso, qualidade e elevada variação de custo do produto durante o projeto. Neste sentido, este capítulo mostra as fases de A a G do fluxo de projeto atual, indicando suas falhas e soluções com o novo fluxo para projetos complexos, como o de uma nova plataforma de produtos FASE A Idéia / Conceito do Produto FASE A (Idéia) Fluxo Atual Fluxo Proposto 1.1 Elaborar planejamento estratégico A1 Elaborar análise de oportunidade e ameaças do projeto potencial. 1.2 Elaborar análise de oportunidade e ameaças do projeto potencial. A2 A3 Realizar pesquisa de mercado Realizar estudo de competidores e patentes existentes 1.3 Formalizar intenção do projeto potencial A4 Avaliar recursos necessários e conflitos com o planejamento estratégico. A5 Formalizar intenção do projeto potencial Quadro 2: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Concepção (Idéia)

45 Problemas com o fluxo existente Nesta fase deveria haver uma seleção mais refinada dos projetos que realmente podem trazer bons resultados para a empresa. Todavia, no fluxo atual, quase todos os projetos têm a sua formalização de intenção do projeto potencial aprovado pela liderança da empresa, pois dados de conflitos com outros projetos, mercado de abrangência do produto a ser desenvolvido e produtos disponibilizados pela concorrência não são apresentados para que seja tomada uma decisão mais acertiva, poupando os recursos para os projetos mais relevantes. Além disso, há histórico de que o produto desenvolvido foi lançado para aplicações limitadas por razões de desempenho, sendo que uma análise de mercado ou análise de concorrentes poderia evitar a cometer tal erro Soluções com o novo fluxo Em linha com o conceito de DEFINIR do Seis Sigma, onde a necessidades dos clientes e os competidores devem ser estudados, foram incluídas as etapas A2 e A3, pois a pesquisa de mercado é fundamental para que o projeto não seja desenvolvido para uma aplicação pontual e, que seja projetado para abranger todo o mercado ou a maior parte deste. Com relação à avaliação de competidores, é muito importante para que o projeto, do produto a ser lançado, seja melhor ou igual ao do concorrente, garantindo uma diferenciação no mercado. A análise de patentes é necessária para assegurar que o novo produto não tenha o conceito ou nome patenteados por outra pessoa ou empresa. A avaliação de recursos implementada nesta fase na etapa A4, ao invés de ser avaliada na fase B, como no fluxo existente, é essencial para que a liderança da empresa tenha uma visão mais clara dos conflitos com outros projetos e, que a priorização já seja redefinida nesta etapa. Além disso, como rege o Lean, a condução de vários projetos dificulta a gestão de tempo dos recursos e, não assegura concentração adequada. Desta maneira, as modificações implementadas nesta fase aumentam a robustez do desenvolvimento do produto e limita projetos com atividades paralelas.

46 FASE B Desenvolvimento do produto e Viabilidade econômica Fluxo Atual Levantar requisitos e especificações do cliente Preencher questionário técnico de aplicação Preencher termo de abertura do projeto Realizar análise de viabilidade técnica Elaborar lista de peças preliminar Elaborar desenho preliminar Elaborar roteiro de fabricação preliminar Elaborar roteiro de montagem preliminar Realizar análise de viabilidade econômica Identificar recursos necessários Análise de riscos e viabilidade Elaborar Orçamento Acordo comercial preliminar Elaborar Cronograma do projeto B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Fluxo Proposto Levantar requisitos e especificações do cliente / identificação do valor para o cliente. Abertura do projeto c/ equipe multifuncional Elaborar cronograma Gerar o conceito da família de produtos / Início do DFMEA Gerar especificação Técnica Elaborar Desenhos e lista de peças preliminares Elaborar Orçamento Elaborar roteiro de fabricação e montagem preliminares Acordo comercial preliminar Discutir conceito com fornecedores chave. Quadro 3: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Desenvolvimento do produto e viabilidade econômica.

47 Problemas com o fluxo existente Nesta fase, a avaliação econômica dever ser realizada e, para tanto, no fluxo atual, é necessário que desenhos e lista de peças do projeto do produto estejam prontos para que as áreas de manufatura, montagem, compras, desenvolvimento de embalagem, entre outras, façam estimativa de custeio. Todavia, estas áreas sempre solicitam alterações de projeto à engenharia de produto para que o produto seja adaptado às instalações existentes, sem demandar maiores investimentos, porém aumentando o tempo de desenvolvimento, pois muitas vezes a alteração de um componente impacta na alteração de vários componentes. Outro problema encontrado em outros desenvolvimentos é o reprojeto do produto para atender certas especificações, alterando completamente o escopo do projeto após submissão do orçamento ao cliente Soluções com o novo fluxo Para evitar retrabalho de operações, ato criticado pelo conceito Lean devido ao desperdício de tempo, foi implementado o conceito de engenharia simultânea, demonstrado pela etapa B6, onde as áreas produtivas ajudam na definição do conceito do produto, fazendo com que o produto nasça correto deste a primeira vez, como rege os princípios de Seis Sigma. Para assegurar que o projeto esteja sendo elaborado em acordo com as necessidades do cliente, apesar de ter a especificações e requisitos levantados nas primeiras etapas dos fluxos atual e do novo, foi inserido no novo fluxo, a etapa B5, a especificação técnica, o qual descreve todas as características do produto e deve ser acordada com o cliente antes do início da construção de desenhos.

48 FASE C Desenvolvimento do produto e construção do protótipo Fluxo Atual Fluxo Proposto Elaborar DFMEA Elaborar Especificação Técnica Realizar simulações de engenharia Analisar / implementar requisitos adicionais à qualidade do produto. Analisar / seguir os direitos sobre marca registrada Elaborar plano de controle de protótipo C1 C2 C3 C4 C6 Realizar simulações de engenharia (otimização e racionalização) Revisão do DFMEA e geração do plano de controle de protótipo Congelar o projeto do produto para construção de protótipos Detalhamento do processo de fabricação / PFMEA Ordem de compra de dispositivos preliminares Ordem de compra de peças de protótipo. C5 Análise e controle de riscos 3.7 Construir e e testar o protótipo C7 Montagem do protótipo C8 Envio do protótipo para testes Quadro 4: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase Desenvolvimento do produto e construção do protótipo Problemas com o fluxo existente O DFMEA se inicia após consolidação da viabilidade técnica, mas se torna uma ferramenta de registro e não efetivamente de apoio a assegurar a qualidade do desenvolvimento do produto. Análise de marcas registradas ou patentes é realizada depois de todo o conceito, desenhos e viabilidade econômica prontos, o que pode gerar grandes modificações caso descubra nesta etapa que o conceito do novo produto já tem direitos registrados. A etapa 3.7 compacta as etapas de construção e teste de protótipo, porém são etapas bastante longas e, não contemplam a construção de dispositivos preliminares para a fabricação e montagem do protótipo, o qual muitas vezes gerou adaptações

49 44 de última hora para que o protótipo pudesse ser montado, aumentando o risco de falha do mesmo Soluções com o novo fluxo O novo fluxo divide em mais tópicos a etapa de construção de protótipos, assegurando que nenhum tópico seja desconsiderado e leva o fluxo de testes para a fase D, onde ocorrerá junto com a preparação da produção para a pré-série. A análise de existência de patentes sobre registro de outra pessoa ou empresa foi efetuada na fase A e, a submissão para registro de patente, de uma nova idéia encontrada durante o projeto, deve ser submetida o quanto antes para aprovação para assegurar que os direitos sejam registrados, de preferência ainda na fase B. O DFMEA foi iniciado na fase B, junto com a definição do conceito da família de produtos e, na fase C é atualizada, obtendo como saída do processo o plano de controle de protótipo

50 FASE D Validação do produto e revisão do planejamento para início da produção seriada. Fluxo Atual Fluxo Proposto 4.1 Congelar o projeto do produto para produção seriada D1 Finalização dos testes (Teste de bancada) Preencher folha de acompanhamento de modificação e novo lançamento Planejar novos meios de produção e controle Planejar a análise do sistema de medição. Planejar o estudo inicial do processo Planejar desenvolvimento de fornecedores Planejar e executar o cadastro de materiais Análise crítica de contrato D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 Congelar o projeto do produto para produção Seriada Finalização do projeto do processo de montagem Revisar o planejamento de novos meios de produção e controle Revisar o planejamento da análise do sistema de medição. Revisar o planejamento do estudo inicial do processo Revisar o planejamento do desenvolvimento de fornecedores Planejar e executar o cadastro de materiais Elaborar fluxo de processo Análise e controle de riscos D10 D11 D12 Elaborar layout das instalações Elaborar plano de controle de pré-série Elaborar instruções de trabalho D13 Elaborar roteiro de fabricação Quadro 5: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase validação e planejamento para início da produção seriada.

51 Problemas com o fluxo existente Alguns problemas identificados no processo de validação do produto foram as falhas de alguns subsistemas devido ao erro de generalização, onde foi considerado o mesmo subsistema existente em produção seriada para o novo projeto, sem uma profunda avaliação, o qual deveria ter sido identificado no DFMEA quando utilizado na forma de prevenção de falhas. Tal fato gera significativo atraso do projeto, aumento do custo do projeto e do produto. Outras alterações nesta etapa já foram requeridas pelo cliente, durante os testes funcionais de campo, quando foram implementadas sem prévia análise de custo e renegociação de preço com o cliente Soluções com o novo fluxo O DFMEA está sendo corretamente utilizado nas fases B e C e, desde a fase B, a análise de risco vem sendo constantemente atualizada, com a finalidade de minimizar riscos, gerenciando ações críticas que devem ser realizadas para reduzir os maiores riscos. Um processo interno foi instalado e denominado CIM (Controle integrado de mudanças), onde desde a fase B, após a cotação enviada ao cliente em projetos anteriores, toda modificação requerida pelo mesmo deverá ser avaliada pela engenharia de produto e aprovada pelos departamentos de controladoria e vendas da unidade de negócios, assegurando que a margem de lucro seja controlada.

52 FASE E Formalização do início da produção seriada Fluxo Atual Fluxo Proposto Elaborar fluxo de processo Elaborar layout das instalações Elaborar PFMEA Elaborar plano de controle de présérie Disponibilizar os meios de produção e controle. E1 E2 Preco acordado com o cliente Ordem do cliente para início da produção seriada. Análise e controle de riscos Elaborar instruções de trabalho Elaborar roteiro de fabricação 5.8 Analisar PPAP s dos fornecedores Quadro 6: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Formalização do início da produção seriada Problemas com o fluxo existente Modificações de tolerâncias do produto ou geometria do produto já foram requisitadas em outros projetos pela produção ou fornecedores, que não conseguiam assegurar as dimensões necessárias para garantir um processo estável. O grande impacto deste tipo de solicitação é avaliar até que ponto os testes de validação do produto ainda são válidos para as novas condições do processo. Alguns casos foram necessários retestar o produto, atrasando o projeto e aumento o custo do mesmo.

53 Soluções com o novo fluxo Tais problemas citados acima deveriam ter sido avaliados na fase B, junto com a definição do produto, tendo os maiores riscos identificados na análise de risco, proporcionando um plano de ação para fazer validação do processo crítico na fase C, durante a fabricação do protótipo FASE F Liberação para produção seriada FASE F (Liberação para produção seriada) Fluxo Atual Fluxo Proposto Produzir a pré-série Realizar a análise do sistema de medição F1 F2 Disponibilizar os meios de produção e controle. Produzir a pré-série Realizar estudo inicial do processo Realizar dimensional do produto Realizar ensaio de material e desempenho Elaborar plano de controle de produção Elaborar roteiro de fabricação Produzir lote PPAP Disponibilizar serviços de pósvendas F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 Realizar a análise do sistema de medição Realizar estudo inicial do processo Realizar dimensional do produto Realizar ensaio de material e desempenho Elaborar plano de controle de produção Elaborar roteiro de fabricação Avaliar necessidade de se iniciar o fluxo a partir da etapa F2 Análise e controle de riscos Quadro 7: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Liberação para produção seriada.

54 Problemas com o fluxo existente Alguns problemas encontrados nesta fase são referentes ao processo de montagem que precisa ser ajustado durante a pré-série, adequando assim à produção seriada. Todavia, durante a produção da pré-série ocorreu dificuldade de ajuste, iniciando o processo de produção seriada com alguns dispositivos não ideais, corrigindo durante os lotes seguintes da produção Soluções com o novo fluxo Tal problema está sendo gerenciado no novo fluxo através da análise de riscos da montagem, formando um plano de ação para ser resolvido na segunda présérie, que foi inserida no processo para assegurar que a produção seriada seja realmente iniciada com o procedimento ideal FASE G Retroalimentação e encerramento do projeto Fluxo Atual Fluxo Proposto G1 Monitorar falhas de Okm e garantia Retroalimentacao do APQP do Projeto Identificar novas oportunidades de melhorias para retroalimentar o projeto Realizar follow up das acoes de retroalimentacao. G2 G3 G4 G5 G6 Avaliar oportunidades de melhoria do projeto do produto e processo de manufatura e montagen Avaliar investimentos planejados versus investimentos reais. Avaliar custo do produto Avaliar tempo planejado versus real Encerrar o projeto Análise e controle de riscos Quadro 8: Etapas do fluxo de desenvolvimento do produto na Fase de Retroalimentação e encerramento do projeto.

55 Problemas com o fluxo existente Esta fase deveria identificar as oportunidades de melhoria e retroalimentar o projeto para que riscos de falha sejam corrigidos, além de avaliar a eficácia do projeto em relação a custo, prazo e qualidade encerrando o mesmo após determinado tempo. Todavia, os problemas de qualidade estão sendo tratados com o mesmo fluxo de produção seriada, perdendo o histórico do mesmo Soluções com o novo fluxo O novo fluxo prevê monitoramento de falhas de garantia e O km, avaliando os riscos e gerando-se plano de ação para melhoria do projeto do produto ou processo. Além disso, para o correto encerramento do projeto, foram inseridas etapas de avaliação de custos, prazo e escopo do projeto para que o mesmo seja avaliado e encerrado Resumo das alterações mais relevantes para o processo. Considerando todas as modificações, as principais etapas identificadas pelo autor como mais relevantes considerando as três variáveis de projeto: custo, prazo e qualidade foram inseridas no quadro 9. Vale ressaltar aqui que melhorias de custo e prazo foram baseadas nos conceitos lean e qualidade no conceito 6 sigmas.

56 51 Etapa Atividade Melhoria principal A2 Pesquisa de mercado Qualidade A3 Estudo de competidores e patentes Qualidade A4 Avaliação de recursos necessários e conflitos com outros projetos Tempo B1 Levantar requisitos de clientes / identificação do valor para o cliente Qualidade e custo B4 Gerar o conceito da nova família de produtos Qualidade, tempo e custo B5 Gerar especificação técnica Qualidade B6 Engenharia simultânea Tempo C1 Simulações e otimização do produto Qualidade e Custo D1 Conclusão dos testes de validação do produto Qualidade D2 Congelamento do projeto do produto para produção seriada Qualidade E1 Preço acordado com o cliente Custo E2 Ordem do cliente para início da produção seriada Custo G1 Monitoramento de falhas 0km e garantia Qualidade G4 Avaliar custo do produto Custo Quadro 9: Principais alterações no fluxo de desenvolvimento

57 52 4. O ESTUDO DE CASO E A IMPLEMENTAÇÃO DO FLUXO PROPOSTO. O produto sistema de transmissão para colheitadeiras teve o design de sua família de produtos definido há mais de quinze anos, quando as colheitadeiras eram menores e menos eficientes. Nos últimos dois anos, estudos foram efetuados para utilização da plataforma existente em projetos derivativos e, constatou-se que esta família está limitada a aplicações de até vinte e quatro toneladas. Como há solicitações de clientes para aplicações maiores, o estudo de caso avalia o mercado para entender as novas limitações do mercado atual para então definir a nova família de produtos, seguindo o novo fluxo de desenvolvimento proposto no capítulo anterior. Para o projeto piloto o fluxo foi implementado das fases A a D. O sistema é composto por uma transmissão, dois redutores e dois eixos de ligação, conforme ilustrado na figura 9. Figura 9: Sistema de tração para colheitadeiras.

58 Melhorias auxiliares à implementação do novo fluxo de desenvolvimento. Antes de implementar efetivamente o novo fluxo de desenvolvimento de produtos proposto no capítulo 3, algumas melhorias gerais foram incorporadas no processo, como descrito nos subitens abaixo Implementação do conceito de reutilização de componentes A fim de maximizar a reutilização de componentes em produção seriada, evitar desperdício de tempo na busca de componentes adequados ao novo produto em desenvolvimento e reduzir o custo final do produto, um banco de dados para os componentes de normalizados como, por exemplo, rolamentos, retentores, luvas de engate, parafusos e porcas está sendo criado para suportar os engenheiros e projetistas, conforme quadro 10, com a possibilidade de utilização de componentes de menor valor devido ao maior volume de produção de outros produtos do grupo. Um exemplo é o desenvolvimento de um novo item: um rolamento de capacidade x, enquanto já havia no grupo um rolamento com capacidade de carga 1,5.X com preço 25% menor que poderia ser utilizado na aplicação. Tabela de rolamentos Part Number Tipo Fabricante Código Tamanho Capacidade Dinâmica Preço Preferida Esferas SKF x140x kn R$ 0,00 Sim Rolos Schaeffler x180x kn Não Rolos Cônicos NSK KOYO Quadro 10: Base de rolamentos para novos desenvolvimentos A reutilização de engrenagens seria muito difícil devido às particularidades de cada família de produtos, no que diz respeito às velocidades e torques requeridos. Porém, um banco de dados de ferramentas pode ser decisivo no momento de gerar um conjunto com nova relação de transmissão, ganhando tempo e dinheiro na reutilização de ferramentas, as quais chegam a levar 120 dias para serem adquiridas.

59 Controle de custos dos componentes em desenvolvimento A utilização da engenharia simultânea é, certamente, um excelente meio de desenvolver os componentes de forma a atender o processo de manufatura e montagem, reduzindo custos. Todavia, pensando no primeiro ciclo de desenvolvimento é muito importante que o engenheiro ou projetista saiba o que agrega valor no componente e qual operação de manufatura ou fundição pode ser evitada, a fim de que o produto nasça com um desempenho e custo perto do ideal em sua criação. Para tanto, um estudo sobre os fatores que determinam o custo de cada componente foi efetuado como referência para novos desenvolvimentos. Um exemplo é ilustrado através da figura 10. Figura 10: Fatores principais que determinam o custo de uma carcaça de ferro fundido Envolvimento e autonomia dos funcionários Transmitir autonomia aos envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos para tenham autonomia para tomarem algumas decisões ou coordenarem parte do processo, os tornam mais responsáveis por suas atividades. É muito importante que cada funcionário saiba seus deveres e seus objetivos a serem cumpridos. A estrutura matricial de gerenciamento de projetos utilizada pela empresa

60 55 contempla este conceito. Porém, o autor identificou que seria mais eficiente se o conceito for multiplicado dentro das áreas funcionais. O quadro 3 ilustra o início deste processo. Figura 11: Definição das atividades para o time de engenharia de produto, exclusivo para sistemas de transmissão de colheitadeiras A implementação das novas etapas no novo fluxo de desenvolvimento O desenvolvimento do produto utilizado no estudo de caso já havia sido iniciado utilizando-se o fluxo anterior, quando o autor decidiu aplicar os novos conceitos. Como o projeto estava dentro do planejamento estratégico, as alterações propostas para priorização de projetos não surtiram tantos efeitos, mas espera-se que o número de novos projetos seja reduzido em quantidade. Por outro lado, o produto estava novamente sendo projetado para uma aplicação única de somente um cliente e, com o novo fluxo, a pesquisa de mercado, estudo de competidores e patentes

61 56 existentes trouxe uma visão diferente do produto, onde outras aplicações puderam ser avaliadas, como descrito abaixo Pesquisa de mercado (Etapa do fluxo A2) A pesquisa de mercado foi ampla, envolvendo os maiores fabricantes de colheitadeiras do mercado global. O volume total de produção previsto até 2010 pode ser vistos na figura 12. Evolução do volume de produção de colheitadeiras de grãos Ano Volume de produção previsto Figura 12: Volume de produção de colheitadeiras de 2008 a 2010 A figura 13 ilustra os volumes de produção por cliente potencial em 2008.

62 57 SDF 270 Fabricantes de Colheitadeiras SAMPO AGCO Rostselmash CLAAS Mercado Chinês John Deere CNH Volume de Produção anual Figura 13: Volume de produção dos maiores fabricantes Para o dimensionamento do sistema de transmissão é muito importante conhecer os carregamentos máximos atingíveis por veículo. Esta separação está ilustrada no quadro ton 24ton 30ton 35ton 40ton John Deere CNH Rostselmash AGCO CLAAS Total Quadro 11: Modelos de colheitadeiras por fabricante divididos pela faixa de peso máximo. Além dos modelos e tamanho de equipamentos, principalmente em máquinas agrícolas, as condições de utilização são de fundamental importância para se prever proteções e variação de torque com a variação de atrito com o solo utilizando-se

63 58 rodado simples, rodado duplo e esteiras. Algumas das aplicações estão ilustradas na figura 14. Figura 14: Aplicações do sistema de transmissão para colheitadeiras Estudo de competidores (Etapa do fluxo A3) Vários conceitos utilizados por competidores e pelos principais clientes potenciais foram estudados, a fim de abastecer o mercado com um produto que atenda plenamente as expectativas no que diz respeito à tecnologia, custo e durabilidade. A partir dos dados de competidores, algumas análises de conceito puderam ser extraídas, conforme quadros 12, 13 e 14. Para não identificar os clientes, estes foram classificados como cliente 1, cliente 2, cliente 3 e clientes 4, formando os quatro maiores fabricantes de colhedoras de grãos no mercado global. Foi constatado também que todos os fabricantes de colheitadeiras utilizam transmissões de três ou quatro marchas, com a troca de marchas somente na transmissão.

64 59 Fornecedor Drivetrain modelos de transmissões modelos de redutores tecnologia engate Freio de serviço Freio estacionamento Conceito engrenagens cliente 1 Design próprio 2 2 cliente 2 Design próprio 3 3 cliente 3 Design próprio 3 3 Power Shift - 10% Dog Clutch - 90% Lamelas Tambor Tambor Dentes helicoidais - 10% Dentes retos - 90% Hydro Shift - 30% Lamelas Dentes helicoidais - 30% Dog clutch - 70% Disco seco Disco seco Dentes retos - 70% Hydro Shift - 20% Dog clutch - 80% Disco seco Tambor Dentes retos - 100% cliente 4 Design próprio /c oncorrente 4 4 Hydro Shift - 10% Dog Clutch - 90% Disco seco Tambor Dentes retos - 100% Quadro 12: Benchmarking com os quatro maiores clientes 1a. Marcha Colheita em terrenos com inclinação acentuada e/ou alagado 2a. Marcha Colheita em terrenos secos 3a. Marcha Transporte de grãos e/ou locomoção da colheitadeira de uma área para outra. Quadro 13: Descrição da utilização das marchas para transmissões de 3 marchas 1a. Marcha Colheita em terrenos com inclinação acentuada e/ou alagado 2a. Marcha Colheita em terrenos secos e com alta densidade de plantas 3a. Marcha Colheita em terrenios secos, planos e com baixa densidade de plantas 4a. Marcha Transporte de grãos e/ou locomoção da colheitadeira de uma área para outra. Quadro 14: Descrição da utilização das marchas para transmissões de 4 marchas Desta maneira, a decisão de projetar uma transmissão modular para três e quatro velocidades foi tomada Análise de Patentes (Etapa do fluxo A3) Segundo Kaminski (2000), as patentes contribuem para o aumento do conhecimento nos mais diferentes níveis da técnica. As idéias são protegidas, mas para tanto são reveladas ao público, originando em muitos casos outras concepções e desenvolvimentos. Desta maneira a análise de patentes torna-se fundamental, não apenas para garantir que o conceito do novo produto seja conflitante com alguma idéia protegida, mas também serve como fonte de informações para gerar novos conceitos. Na empresa estudada existe o software IP4me o qual é capaz de realizar a busca de patentes no mercado global. Este software pode ser executado em todas as filias

65 60 com autonomia para desenvolvimento de produtos ou pode ser requisitada a busca sobre determinado assunto na matriz na Alemanha. No estudo de caso, o autor efetuou a busca e as patentes abaixo foram encontradas, sendo uma conflitante a um conceito que vinha sendo estudado e as outras foram úteis para geração de novas idéias. US Patent : Controle de tração em veículos 4x4; EP A2: Sistema eletrônico de mudança de marchas. Este conceito gerou conflito com idéias que vinham sendo planejadas. Uma nova avaliação de conceitos foi efetuada para quebrar o conflito. EP B1: Conceito para alinhamento de denteados em engrenagens com elevado diâmetro. US 2002/ : Sistema de proteção dos elementos de vedação Priorização de projetos (Etapa do fluxo A4) O conceito de proiorização de projetos já havia sido implementado na empresa estuda porém não era devidamente utilizado na formalização do projeto potencial. Figura 15: Priorização de projetos

66 Formalização do projeto potencial (Etapa do fluxo A5) Definição das metas A construção do novo produto, como expectativas gerais pelos gestores da unidade de negócio da empresa são: Redução de custo em X% comparado com o produto existente; Inserir novas funções opcionais que agreguem valor ao produto no mínimo em Y%; Aumentar a variedade de produtos para atender todos os modelos de colheitadeiras no mercado global (até 35 toneladas); Garantir que o produto desenvolvido atenda plenamente os requisitos de durabilidade estipulados pelas montadoras e pela matriz da empresa. Uma carta de projeto foi elaborada simbolizando a etapa inicial para o processo de seis sigma, onde ilustra os objetivos e dificuldades encontradas no produto atual e a necessidade de desenvolver a nova família de transmissões para atingir plenamente os clientes potenciais Definição de valor sob o ponto de vista do cliente (Etapa do fluxo B1) Para identificar as funções que agregam valor ao produto e que não agregam valor sob o ponto de vista do cliente, uma análise utilizando marginalmente a técnica de análise de valor foi criada para que a nova família de produto seja viável economicamente. Neste sentido, as funções do produto foram identificadas, como pode ser visto no quadro 15.

67 62 item Funções Relevante, Identificadora Irrelevante Secundária ou Indesejável Uso ou Estima 1 Mudar velocidade / torque Identificadora Relevante Uso 2 Conter óleo secundária Relevante uso 3 Desacelerar veículo secundária Relevante uso 4 Estacionar veículo secundária Relevante uso 5 Prover durabilidade secundária Relevante uso 6 Engatar marcha secundária Relevante uso 7 Aumentar temperatura secundária indesejável uso 8 Ler rotação secundária Relevante uso 9 Conter identificação secundária Irrelevante uso 10 Distribuir velocidade secundária Relevante uso 11 Suportar veículo secundária Relevante uso 12 Emitir ruído secundária indesejável uso 13 Instalar roda secundária Relevante uso 14 montar flange secundária Relevante uso 15 ocupar espaço secundária indesejável uso 16 guiar rolamento secundária Irrelevante uso 17 alinhar eixo secundária Irrelevante uso 18 montar motor hidráulico secundária Relevante uso 19 alinhar engrenagens secundária Irrelevante uso 20 permitir montagem secundária Relevante uso 21 drenar óleo secundária Relevante uso 22 encher óleo secundária Relevante uso 23 Assegurar manufatura secundária Relevante Uso Quadro 15: identificação das funções do drivetrain de colheitadeiras sob o ponto de vista do cliente

68 Criação e análise das CTQ s (Crítico para qualidade Etapa do fluxo B1) Dentre as necessidades e requisitos dos clientes, listaram-se os seis de maior relevância: Durabilidade de 7500 horas no campo; Força de engate constante e menor que 350N; Ruído seja imperceptível pelo motorista; Desaceleração maior que 5m/s^2; Freio de estacionamento funcione em rampas de até 20% com a colheitadeira descarregada; Possibilidade de colheita em terrenos secos e alagados, utilizando-se rodados simples, duplo ou esteira. A partir das CTQ s acima, estas foram desdobradas até atingir as características críticas do projeto, conforme ilustra a figura 16.

69 horas Figura 16: Exemplo do desdobramento de uma CTQ. Após o desdobramento das CTQ s, os dados serão inseridos no DFMEA. O processo de DFMEA já está perfeitamente inserido na empresa e não será discutido neste trabalho Conceito da nova família de produtos (Etapa do fluxo B4) O conceito de produto existente atualmente está de certa maneira coerente e organizado com os conceitos modular e de plataforma, conforme figuras 17, 18 e 19, porém a flexibilidade de alterar os módulos ainda é restrita, devido à restrição no tamanho de componentes que podem ser utilizados para as variações de carga de novas aplicações. Além disso, há muitos outros componentes similares em outros produtos do grupo que poderiam ser reutilizados neste mesmo produto, como

70 65 rolamentos, parafusos, eixos e até mesmo engrenagens. Desta maneira será feita uma análise seguindo o conceito de plataforma. Figura 17: Separação da família de transmissões para colheitadeiras em módulos

71 66 Sistema de fixação Sistema Diferencial Sistema engate Sistema engate Sistema de Freio serviço Sistema freio estacionamento Transmissão Sistema de acionamento Sistema intermediário Figura 18: Exemplos de módulos da transmissão Figura 19: componentes comuns para a família de transmissões de colheitadeiras O conceito de estruturação do produto está correto, porém para a nova família de produtos, antes de criar a nova plataforma para a família, é necessário definir o

72 67 conceito dos produtos e, conseqüentemente, a linha de produtos, para então estudar a viabilidade técnica e econômica da possibilidade de criação de uma plataforma com o maior número de componentes para toda a família. As figuras 20 e 21 demonstram dois cenários para as famílias de produtos. De certa forma está definitivamente claro que para cada variação no redutor de rodas, uma nova transmissão deve ser criada, pelo menos para compensar a diferença de reduções, visto que todas as colheitadeiras possuem velocidades semelhantes em todo o mercado, limitado a 30km/h devido a maioria das regulamentações vigentes nos países. Figura 20: Conceito 1 da família de produtos

73 68 Figura 21: Conceito 2 para a família de produtos. As linhas de produtos apresentadas através das figuras 20 e 21 foram direcionadas e divididas pela faixa de peso máximo atingido pelas colheitadeiras de uma maneira geral. A figura 22, onde ilustra os níveis de torque de saída da transmissão variando entre 3800 e 4900Nm para colheitadeiras de 18, 24, 30 e 35 toneladas. Esta foi a decisão da escolha das relações de transmissão dos redutores, garantindo uma vida equalizada da transmissão para todos os modelos de colheitadeiras. A pesquisa de mercado ajudou a conhecer melhor a quantidade de modelos para cada faixa de carregamento e confirmar o número de variantes que a família de produtos deveria considerar para prever o mercado global. Desta maneira a figura 23 ilustra a linha de produto definida para a nova família de produtos.

74 69 Torque de saída da transmissão Torque (Nm) Modelo de colheitadeira (relacionado a peso) Figura 22: Torque de saída da transmissão versus modelo de transmissão Figura 23: Linha de produtos definida

75 70 Com a definição da linha de produtos, a arquitetura do produto foi construída prevendo a máxima reutilização de componentes entre os projetos derivativos, conforme ilustra a figura 24. Figura 24: Arquitetura da nova família de produtos Envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento do produto (Engenharia Simultânea etapa do fluxo B6). A importância do desenvolvimento do processo de manufatura em paralelo ao desenvolvimento do design do produto foi esclarecida em capítulos anteriores e, aqui estão inseridas algumas etapas que ocorreram neste sentido para a implementação deste processo dentro do desenvolvimento de produtos.

76 71 O grande desafio deste processo é escolher os fornecedores que passam a ter importância no processo de desenvolvimento e, ter o compromisso que estes mesmos fornecedores terão a melhor relação custo-benefício para a produção seriada. Todavia, logo no início do projeto é interessante definir os fornecedores chaves para que o desenvolvimento do produto ocorra em paralelo ao desenvolvimento do processo, para prover os melhores resultados e evitar que o produto nasça deficiente e posteriormente não atingir os resultados esperados. O quadro 16 ilustra os fornecedores chave selecionados e seus impactos em custo, considerando custo comparativo do produto existente. Quadro 16: Definição da base de fornecedores Uma das saídas na engenharia simultânea está ilustrada na figura 25, onde o fornecedor de fundidos fez uma análise de escoamento de material, prevendo onde poderia ocorrer problema no processo de fundição da carcaça. O ajuste foi realizado durante o processo de desenvolvimento do design do produto.

77 72 Figura 25: Análise do fluxo de material Simulações e otimização do produto (Etapa do fluxo C1) As simulações finais são realizadas para otimizar os componentes através de cálculos detalhados de vida de engrenagens, rolamentos e cálculos estruturais através do método dos elementos finitos (FEM). A metodologia de cálculo de vida utilizada pela empresa é inquestionável. Todavia, a aplicação em colheitadeiras ainda não era totalmente conhecida pela empresa. Desta maneira, a experiência utilizada para simulação dos produtos para tratores e máquinas de construção civil foi utilizada para definir preliminarmente as condições de cálculo e, posteriormente medições em campo foram efetuadas para assegurar que os cálculos efetuados realmente condizem com a prática, permitindo que otimizações pudessem ser executadas. A primeira medição foi obtida com a instrumentação de uma colheitadeira em situações de campo, controlando o torque de entrada e saída da transmissão, temperatura do óleo, temperatura do freio, velocidade do veículo e rotações de entrada e saída, como pode ser visto através da figura 26. Outras medições foram executadas tanto no veículo como em bancadas de teste para a mesma finalidade.

78 73 Uma lista de simulações foi criada em conjunto com especialistas da matriz na Alemanha para assegurar que todas as verificações serão realizadas para prever a falha de todas as funções e requisitos do produto. Figura 26: Coleta de dados reais na colheitadeira em condições reais de colheita. Com dados reais de campo componentes como carcaças puderam ser otimizados, atingindo reduções de massa de até 20% do projeto inicial e ainda aumentado a resistência nos pontos identificados como críticos, reduzindo o risco de falha do protótipo Testes de validação do produto (Etapa do fluxo D1) Testes de validação de uma nova família de produtos foram realizados em conjunto com os engenheiros do departamento de testes na matriz na Alemanha, os quais coordenam a validação de todos os produtos do grupo. A figura 27 ilustra dois dos testes necessários para validação da transmissão e dos redutores.

79 74 Figura 27: Bancada de testes acelerados disponíveis na matriz na Alemanha. Com a intenção de reduzir custos de testes acelerados, uma planilha com a vida calculada de toda a família de transmissões foi realizada para testes de confiabilidade sejam executados somente na transmissão mais crítica e, que os projetos derivativos sejam aprovados sem testes de confiabilidade. Os dados não puderam ser revelados por confidencialidade da empresa. A figura 28 ilustra a transmissão mais crítica da família. Figura 28: Testes de confiabilidade somente para a transmissão mais crítica.

80 Congelamento do projeto do produto (Etapa do fluxo D2) O congelamento do design do produto é fundamental para que a produção seriada se inicie sem alterações e sem falhas. Em poucos projetos foi necessário iniciar a produção da pré-série antes da conclusão dos testes de validação do produto, havendo a necessidade de repetir estudos de capacidade de produção a cada alteração do design do produto. Desta maneira, a regra de manter o congelamento do projeto com no mínimo 85% dos testes concluídos foi gerada Preço acordado com o cliente e ordem para a produção seriada (Etapa do fluxo E1 e E2) Esta etapa já foi desprezada em outros projetos, mas teve como consequencia dificuldades de negociação com o cliente depois que o projeto já avançou para a produção da pré-série, quando todos os investimentos já foram efetuados. Desta maneira, esta etapa é fundamental para assegurar que as mudanças no produto identificadas durante os testes de bancada ou de campo ainda terão a rentabilidade esperada do projeto tanto para o fabricante do componente como para o cliente Monitoramento de falhas 0km e garantia (Etapa do fluxo G1) De certa forma o monitoramento de falhas de 0km e garantia são monitorados pela empresa estudada, porém segue o procedimento de itens em produção seriada e, muitas vezes não refletem a realidade para o projeto, que pode ter sido lançado com problemas e, ações mais rigorosas deixaram de serem efetuadas no lançamento do produto no mercado. Desta maneira um procedimento especial foi gerado para que o gerente de projeto possa acompanhar o produto nos seis primeiros meses.

81 76 5. RESUMO DOS RESULTADOS Considerando as fases do projeto, percebeu-se que, aparentemente, as fases A e B foram muito longas devido a inclusão da pesquisa de mercado e análise de competidores, pois juntas consumiram um tempo de 7 semanas. Todavia, observou-se que as etapas citadas acima foram extremamente importante para aumentar a qualidade do projeto, assegurando que o mesmo tenha dados inciais robustos registrados nas especificações técnicas para a correta definição da família de produtos desde o princícipio o qual, por sua vez, foi, sem dúvida, decisiva para a redução do tempo e custo previsto no planejamento do projeto completo, considerando também os projetos derivativos chamados de Projeto 2, 3 e 4, necessários para atender todo o mercado global. O quadro 17 consolidada o tempo necessário para o lançamento de toda a família de produtos, comparando o novo fluxo e simulando o tempo previsto considerando o fluxo anterior e baseando-se em dados de projetos anteriores. Projeto utilizando o novo fluxo Projeto simulando o fluxo anterior Quadro 17: Comparativo relativo a tempo de desenvolvimento entre o fluxo proposto e o fluxo existente. Percebeu-se que o tempo do projeto piloto foi semelhante, considerando o novo fluxo e o fluxo existente, porém para os projetos derivativos nota-se significativa redução de tempo. Ainda assim, a implementação da engenharia simultânea e outras etapas para reduzir o tempo citadas no quadro 2, foram eficazes em sua função,

82 77 compensando o maior tempo em outras etapas citadas no mesmo quadro para aumentar a qualidade, os quais no final das contas consomem tempo. Com relação aos custos do projeto, nota-se também que os gastos previstos para o projeto piloto seriam semelhantes ao custo envolvido no fluxo existente, porém grandes reduções serão obtidas nos projetos derivativos, com a reutilização de grander número de componentes (a plataforma de produto) e redução do número de testes, considerando que os testes no projeto piloto já considerou as condições mais críticas para toda a família de produtos. Curva de gastos x tempo 2500 Projeto 1 (Piloto) Projeto 2 (derivativo) Projeto 3 (derivativo) Projeto 4 (derivativo) Moeda (Não oficial) Série Tempo (meses) Gráfico 1: Gastos do projeto da família de produtos, considerando o novo fluxo em decorrer do tempo

83 78 Curva de gastos x tempo 2500 Projeto 1 (Piloto) Projeto 2 (derivativo) Projeto 3 (derivativo) Projeto 4 (derivativo) 2000 Moeda (Não oficial) Tempo (Meses) Gráfico 2: Gastos estimativos do projeto, considerando projetos independentes para formar a família de produtos, seguindo o fluxo existente.

84 79 6. CONCLUSÕES O estudo incorporou melhorias significativas no processo de desenvolvimento de produto no que diz respeito à qualidade, custo e prazo. Conceitos de Seis Sigma foram utilizados com sucesso para melhorar a qualidade do projeto do produto e conceitos lean realmente foram eficazes para reduzir tempo e custo. Se as três variáveis fossem avaliadas implementando-se somente um dos conceitos, possivelmente obteríamos resultados positivos somente em uma ou duas variáveis. Desta maneira a decisão de estudar ambos os conceitos juntos foi assertiva. Ainda assim, com a implementação do fluxo proposto, o processo de melhoria contínua, avaliando cada etapa do projeto e comparando com projetos anteriores, pode melhorar ainda mais os resultados e aumentar a robustez do processo. Como trabalho futuro, ainda propõe-se a criação de uma equipe de trabalho para consolidar o conceito de família de produtos ou de plataforma de produtos de forma desvinculada ao projeto, reduzindo em 6 meses o tempo do projeto a partir do interesse do cliente, conforme ilustra quadro 18. Quadro 18: Proposta para trabalho futuro considerando a definição de conceito desvinculada ao projeto.

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