Implementação da Metodologia Lean Seis Sigma em uma empresa do setor têxtil

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1 Douglas Shigueo Kuniyoshi Implementação da Metodologia Lean Seis Sigma em uma empresa do setor têxtil Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção São Paulo 2006

2 Douglas Shigueo Kuniyoshi Implementação da Metodologia Lean Seis Sigma em uma empresa do setor têxtil Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção Orientador: Prof. Doutor Paulino Graciano Francischini São Paulo 2006

3 Agradecimentos Ao professor Paulino Graciano Francischini, pela atenção, paciência e compreensão na orientação do trabalho durante o ano. Às pessoas que me proporcionaram um ano de muito aprendizado e desenvolvimento profissional, Márcio Abraham, Jeannette Galbinski, Fernando Lopes e Cristina Padovani. A todos amigos de Setec, em especial para Tiago e Angélica pela amizade e força em momentos difíceis. A todos os colegas da Poli, que proporcionaram cinco anos de muito aprendizado e amizade, em especial para Lidia, pelo companheirismo demonstrado nesse último ano. Aos meus irmãos, Danielle e André, e ao meu primo Jorge, pelo apoio e incentivo durante todos esses anos. Aos meus pais, Jaime e Yukico, por toda a dedicação e esforço realizado durante os todos os anos de minha vida. Douglas Shigueo Kuniyoshi

4 Resumo O objetivo deste trabalho é mostrar a implementação da metodologia Lean Seis Sigma, destacando suas vantagens na obtenção de resultados. Primeiramente, foi conduzido um estudo sobre a literatura para entender as metodologias Lean Manufacturing, Seis Sigma e Lean Seis Sigma. Em seguida, foi proposta uma metodologia para aplicação do Lean Seis Sigma seguindo a estrutura DMAIC, utilizando os conceitos do Seis Sigma e as ferramentas do Lean Manufacturing. A aplicação da metodologia foi realizada em uma empresa do setor têxtil, onde inicialmente foi desenvolvido um diagnóstico para a definição do problema, seguindo com o levantamento e análise de dados, e sua resolução de acordo com a base teórica levantada. Os resultados deste trabalho são as soluções propostas para a empresa, incluindo um cronograma de execução e uma previsão dos novos níveis de desempenho alcançados. Além disso, outro resultado é a demonstração de que a utilização do Lean Seis Sigma traz benefícios e pode ser aplicada em diferentes casos, o que faz dela uma metodologia poderosa para as empresas.

5 Abstract The objective of this work is to show how to implement Lean Six Sigma Methodology, detaching its advantages to obtain positive results. First, a study in literature was lead to understand Lean Manufacturing, Six Sigma, and Lean Six Sigma methodologies. Then, a Lean Six Sigma application methodology was proposed according to DMAIC structure, and using Six Sigma concepts and Lean Manufacturing tools. The application of the methodology was made in a textile industry company. Where initially was developed a diagnostic to define the problem, followed by data collection and analysis, and then the problem solving accordingo to the theory studied. The results of this work are the improvement action proposals, including chronogram to implement them and prediction for new performance levels. Other result of this work is the demonstration that Lean Six Sigma application brings benefits and can be used in different cases, becoming a powerful methodology for the companies.

6 LISTA DE TABELAS Tabela 4. Principais artigos em volume de produção (kg) Elaborado pelo autor...69 Tabela 4.2 Principais artigos em volume de produção (%) Elaborado pelo autor...70 Tabela 4. Processos da Tinturaria...72 Tabela 4.4 Classificação das Cores em Categorias...72 Tabela 4.5 Eficiência Global do Equipamento para as máquinas da Tinturaria Elaborado pelo autor...74 Tabela 4.6 Descrição dos produtos que apresentam fluxos diferentes Elaborado pelo autor...77 Tabela 4.7 Demanda mensal (em kg) calculada por família de produtos Elaborado pelo autor...78 Tabela 4.8 Relação entre processos e máquinas Elaborado pelo autor...79 Tabela 4.9 Tempo demandado por máquina Elaborado pelo autor...80 Tabela 4.0 Tempo Disponível por tipo de máquina Elaborado pelo autor...8 Tabela 4. Análise de restrições de produção para as máquinas da Tinturaria Elaborado pelo autor...8 Tabela 4.2 Relação entre tempo necessário para atender demanda e tempo disponível Elaborado pelo autor...82 Tabela 4. Principais perdas de Disponibilidade para as máquinas Over Elaborado pelo autor...84 Tabela 4.4 Principais produtos para as máquinas gargalo Elaborado pelo autor...87 Tabela 4.5 Tempo médio utilizado por mês em lavagens das máquinas Elaborado pelo autor...90 Tabela 4.6 Cálculo do Pulmão para as máquinas gargalo do sistema Elaborado pelo autor...94

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura. Cálculo da Eficiência do Ciclo de Processo...22 Figura.2 - Histórico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas Werkema (2002).25 Figura. - Processo 6 Sigma (centralizado) Ferreira apud Ouchi (2002)...26 Figura.4 - Comparação entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma adaptado de Werkema (2002)...27 Figura.5 - Adaptado de GEORGE, M. L. Lean seis sigma para serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, Figura.6 Ferramentas Lean na metodologia DMAIC - Adaptado de George (2004).2 Figura.7 Fluxos de Informação e Material Rother e Shook (200)...5 Figura.8 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Rother e Shook (200)...5 Figura.9 Exemplo de curva ABC...8 Figura.0 Matriz Produtos x Etapas de Processamento e Equipamentos Adaptado de Rother e Shook (200)...9 Figura. Cálculo do Lead Time...42 Figura.2 Cálculo da Eficiência Global do Equipamento (OEE) Adaptado de Nakajima (989)...42 Figura. Cálculo do Índice de Disponibilidade...4 Figura.4 Cálculo do Índice de Eficiência...4 Figura.5 Cálculo do Índice de Qualidade...44 Figura.6 Cálculo da Capacidade Bruta de Produção (MOELLMANN, 2005).46 Figura.7 Cálculo da Capacidade Líquida de Produção (MOELLMANN, 2005).46 Figura.8 Diagrama de Causa e Efeito...47 Figura.9 Exemplo de Diagrama de Dispersão...47 Figura.20 Exemplo de Gráfico de Controle...50 Figura 4. - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos têxteis Elaborado pelo autor...57 Figura Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos de malhas Elaborado pelo autor...57 Figura 4. Destino dos produtos após o tingimento - obtido pelo autor...59

8 Figura 4.4 Fluxograma da Tinturaria (Adaptado de fluxograma fornecido pela empresa)...62 Figura 4.5 Diagrama SIPOC para o processo de Tingimento (elaborado pelo autor)...6 Figura 4.6 Volume de Produção da empresa (Dados obtidos pela empresa)...66 Figura 4.7 Indicador de Qualidade (Dados obtidos pela empresa)...67 Figura 4.8 Indicador de Cumprimento de Prazos (Dados obtidos pela empresa).67 Figura 4.9 Gráfico de Pareto para os principais artigos em volume de produção Elaborado pelo autor...7 Figura 4.0 Mapa de Fluxo de Valor para a Família (elaborado pelo autor)...75 Figura 4. Gráfico de Demanda mensal calculada por família de produtos Elaborado pelo autor...78 Figura 4.2 Demanda para os produtos que passam por máquinas Over Elaborado pelo autor...84 Figura 4. Índice de reprocessos para as máquinas Over...85 Figura 4.4 Índice de defeitos para as máquinas Over...85 Figura 4.5 Demanda para produtos tingidos em máquinas do tipo Over Elaborado pelo autor...86 Figura 4.6 Evolução do indicador MTBF nos últimos meses Elaborado pelo autor...88 Figura 4.7 Evolução do Índice de Reprocesso para as principais causas...9 Figura 4.8 Diagrama de Causa e Efeito para os produtos manchados (Desenvolvido pela equipe de Qualidade da Empresa)...9 Figura 4.9 Origem dos defeitos identificados na inspeção final Elaborado pelo autor...9 Figura 4.20 Tabela de Decisão para priorização das ações de melhoria Elaborado pelo autor...98 Figura 4.2 Cronograma de implementação das soluções Elaborado pelo autor...98 Figura 4.22 Metas para o processo após a implementação das soluções Elaborado pelo autor...98

9 SUMÁRIO Introdução...2. Objetivo Apresentação do Estágio...4. Estrutura do Trabalho...,5 2 Descrição da Empresa...7. Revisão da Literatura...9. Manufatura Enxuta Conceitos Benefícios Seis Sigma Conceitos Iniciais Metodologia Lean Seis Sigma Conceitos Lean e Seis Sigma: Por que um precisa do outro? Aplicação Metodologia de Aplicação Seleção do Projeto Definir Medir Analisar Melhorar Controlar Resolução do Problema Contribuição do Autor Descrição da Empresa Seleção do Projeto Processos de Produção Mapeamento Macro do Fluxo de Valor...56

10 4.. Proposição e Verificação do Projeto Qualificação do Projeto Definir Escopo do Projeto Entendendo o Processo Estabelecimento de Indicadores Medir Indicadores Gerais Mapeamento do Fluxo de Valor Atual Analisar Análise de Restrições Análise das Perdas para os processos críticos Melhorar Utilização de Pulmão para Gargalos Identificação dos lotes de produção Inspeção antes do tingimento Divisão de funções no setor de tingimento Implantação de dispositivo Andon Redução dos reprocessos e defeitos Priorização das ações Cronograma Controlar Conclusões...0 Bibliografia...04 Apêndices...07 Anexos...6

11 . INTRODUÇÃO 2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA. REVISÃO DA LITERATURA 4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA 5. CONCLUSÕES BIBLIOGRAFIA APÊNDICES ANEXOS

12 2. INTRODUÇÃO. Objetivo do Trabalho Durante as últimas décadas, muitas ferramentas, práticas e metodologias de melhorias da qualidade e produtividade foram desenvolvidas. Dentre elas, se destacam a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), que foi primeiramente desenvolvida na Toyota Motor Company, no final da década de 940, no Japão, e o Seis Sigma, que foi desenvolvido pela Motorola, na década de 980. A Manufatura Enxuta possui uma abordagem de eliminação das atividades que não adicionam valor ao cliente, aumentando a velocidade dos processos e, conseqüentemente, aumentando também a capacidade de atendimento das necessidades dos clientes no momento em que eles têm essa necessidade. A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida inicialmente com o intuito de reduzir o número de defeitos no processo. Atualmente, o Seis Sigma é, além disso, uma iniciativa estratégica, possuindo uma abordagem de negócio com ênfase em medições financeiras. A empresa onde será realizada a aplicação prática atua no segmento têxtil, produzindo principalmente tecidos que compõem calçados esportivos. Utilizando os conceitos da Manufatura Enxuta há dois anos, esta empresa encontra-se em uma situação estável em relação aos esforços de melhoria e redução de desperdícios. No entanto, percebe-se ainda, como será melhor detalhado na aplicação prática, a existência de muitos problemas, tanto em relação a atrasos de pedidos, altos índices de defeitos e necessidades de reprocessos, estoques, entre outros. O objetivo deste trabalho é implementar os conceitos da metodologia Seis Sigma para uma empresa que já utiliza os conceitos da Manufatura Enxuta, de uma forma integrada, ou seja, potencializando os benefícios provenientes de cada uma delas. No entanto, a aplicação prática não se restringirá ao Seis Sigma, sendo também utilizados conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta mesmo aqueles que atualmente não sejam praticados pela empresa.

13 Sintetizando o que foi discorrido até o momento, podemos atribuir o seguinte título preliminar para o trabalho: Implementação do Lean Seis Sigma para o sistema produtivo em uma empresa do segmento têxtil.

14 4.2 Apresentação do Estágio A empresa onde o autor realizou as atividades de estágio durante o desenvolvimento deste Trabalho de Formatura é o Setec Consulting Group, uma empresa que atua como prestadora de serviços de consultoria e treinamento. A empresa foi fundada em 994, contendo em seu nome o termo Consultoria de Interface, ou seja, com a proposta de atuar no desenvolvimento da cadeia de fornecedores das grandes empresas do setor automotivo. Atualmente, a empresa atua com projetos de consultoria e treinamento nas áreas de Produtividade (Implementação de Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance - TPM, Kaizen), Seis Sigma, Ferramentas da Qualidade (Advanced Product Quality Planning -APQP, Failure Mode Effect Analysis - FMEA, Controle Estatístico de Processo - CEP, Measurement System Analysis MSA) e Sistemas de Gestão (ISO 900:2000, ISO TS 6949:2002, entre outros). Durante o período de estágio, as principais atividades realizadas pelo autor estão relacionadas ao desenvolvimento de materiais didáticos para treinamento, principalmente apostilas e apresentações, de acordo com as necessidades estratégicas da empresa ou alguma necessidade específica de um cliente. Entre os materiais desenvolvidos pelo autor podem-se destacar alguns, como Kaizen, Poka Yoke, TPM (Total Productive Maintenance), Lean Manufacturing e Lean Seis Sigma. O desenvolvimento destes materiais é baseado em uma sólida pesquisa bibliográfica, havendo um suporte de conhecimento por parte dos consultores. Esta atividade forneceu a base para o acompanhamento dos consultores em projetos de diversas áreas, incluindo Lean Manufacturing, Seis Sigma, Gerenciamento por Processos e Sistemas de Gestão, incluindo também a participação em alguns projetos de implementação da Manufatura Enxuta, Gerenciamento por Processos e ISO 900:2000. O conhecimento adquirido durante o período de estágio foi essencial para o desenvolvimento deste trabalho, pois une a teoria aos problemas reais enfrentados pelas empresas.

15 Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa cliente do Setec Consulting Group, no entanto não faz parte de um projeto de consultoria da empresa, esta apenas serviu como contato para a sua realização.. Estrutura do Trabalho É apresentada abaixo uma estrutura macro para o trabalho, de forma que seja possível atender aos objetivos descritos no item anterior. Capítulo Estabelecimento do tema e objetivo do trabalho. Apresentação do estágio do autor. Capítulo 2 Descrição preliminar da empresa e do problema a ser resolvido. Capítulo Revisão da Literatura, com os principais conceitos da Manufatura Enxuta e do Seis Sigma. Revisão da Literatura sobre a metodologia Lean Seis Sigma, ressaltando os benefícios da interação entre as duas metodologias. Proposição da metodologia para aplicação prática na empresa. Capítulo 4 Resolução do problema utilizando a metodologia proposta na Revisão da Literatura. Capítulo 5 Conclusões. 5

16 6. INTRODUÇÃO 2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA. REVISÃO DA LITERATURA 4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA 5. CONCLUSÕES BIBLIOGRAFIA APÊNDICES ANEXOS

17 7 2 Descrição da Empresa A empresa onde o trabalho se realiza este trabalho é uma empresa nacional, fundada em 990 e localizada no interior do Estado de São Paulo, que atua no segmento têxtil, produzindo tecidos técnicos para calçados esportivos e vestuário. Possui em sua carteira de clientes as grandes marcas de calçados esportivos, com um nível de volume de produção de aproximadamente 50 toneladas por mês. Uma das características fortes da empresa e necessárias para o segmento é a ênfase na inovação, contando com um laboratório que atua com o desenvolvimento de cores, focando também no desenvolvimento de novos tecidos. Durante os últimos dois anos esta empresa passou a utilizar os conceitos da Manufatura Enxuta visando melhorar seus processos internos, reduzir os custos e aumentar os lucros. No entanto, ainda apresenta uma série de problemas, como atrasos nas entregas devido à falta de flexibilidade no seu processo produtivo, além de elevados índices de defeitos. Para resolver esses problemas, o autor utilizará a metodologia conhecida como Lean Seis Sigma visando resolver os problemas previamente encontrados na empresa. Mais detalhes sobre a empresa e os seus problemas encontrados são encontrados no início do capítulo 4, pois estas atividades fazem parte da metodologia de aplicação.

18 8. INTRODUÇÃO 2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA. REVISÃO DA LITERATURA 4. RESOLUÇÃO DO PROBLEMA 5. CONCLUSÕES BIBLIOGRAFIA APÊNDICES ANEXOS

19 9. Revisão da Literatura. Manufatura Enxuta A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, foi primeiramente aplicada pela Toyota Motor Company, no final de década de 940, no Japão. Com as necessidades dos clientes partindo cada vez mais para o caminho da diversificação dos produtos, era necessário flexibilizar o sistema de produção, visando um processo de manufatura mais rápido e sem desperdícios (eliminando atividades que não adicionam valor ao produto). A indústria ocidental, representada principalmente pela General Motors e pela Ford Motor Company, se caracterizava pela produção em massa, onde predominava a produção em larga escala, com pouca diversificação de produtos. Enquanto o Sistema Toyota de Produção se caracterizava pelo sistema puxado, ou seja, produzir apenas aquilo que é pedido pelo cliente. Este cenário proporcionou às empresas japonesas uma posição de destaque frente às empresas ocidentais. A forte concorrência e a pressão por diversificação levaram as empresas ocidentais a procurar por flexibilizar e acelerar seus processos reduzindo custos ao mesmo tempo. De acordo com ARAÚJO (2004), o lançamento do livro A Máquina que Mudou o Mundo de Womack e Jones (992), onde foram publicados os resultados obtidos pelo Massachuets Institute of Technology (MIT) sobre o melhor desempenho das empresas japonesas em relação às empresas americanas, a indústria ocidental avançou bastante no sentido de eliminar suas atividades geradoras de desperdícios em um processo de manufatura, ou seja, da aplicação dos conceitos essenciais da Manufatura Enxuta.

20 20.. Conceitos A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, teve sua origem no Sistema Toyota de Produção e seus conceitos foram estabelecidos por Womack e Jones, com os livros A Máquina que Mudou o Mundo e A Mentalidade Enxuta nas Empresas. De acordo com Womack e Jones (996), é uma maneira de estabelecer o que é valor, eliminar as atividades que não adicionam valor e fazer com que as atividades que adicionam valor sejam realizadas de forma eficaz. É chamado de pensamento enxuto porque é uma forma de fazer mais produtos utilizando menos recursos, pois estará se produzindo apenas o que o cliente deseja. Para alcançar o estado enxuto descrito acima, a Manufatura Enxuta procura eliminar os desperdícios. Womack e Jones (996) afirmam que o desperdício (ou muda), é qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor. Taiichi Ohno classificou os desperdícios (ou muda) em sete principais fontes: Superprodução Produção além do que os clientes necessitam, ou produção cedo demais de produtos necessários para o próximo processo ou cliente. Defeitos Problemas de qualidade, resultando em necessidade de inspeção, retrabalho ou refugo. Estoque Excessivo Armazenagem em excesso de matérias primas, produtos semi-acabados ou produtos acabados, resultando em custos excessivos de fabricação, transporte, perdas de produtos por deterioração, entre outros. Processamento Desnecessário Execução de um processo de trabalho com ferramentas, procedimentos ou sistemas inadequados. Transporte Excessivo Movimento excessivo de pessoas, informações ou produtos, resultando em perdas de tempo, esforço e custo.

21 Espera Longos períodos de inatividade das pessoas, informações ou produtos, resultando num fluxo deficiente. Movimentos Desnecessários Organização deficiente do local de trabalho, resultando em perdas de tempo, qualidade e ergonomia para os operadores. Para George (2002), a essência da Manufatura Enxuta é tornar cada operação tão flexível que a demanda na fábrica é criada apenas quando o cliente realmente necessita. Quando este nível é alcançado, as peças se movimentarão diretamente de uma estação de trabalho para a outra em uma alta velocidade e sem interrupções, reduzindo o tempo de espera, o estoque em processo, e o estoque de produtos acabados. Womack e Jones (996) dividiram a Manufatura Enxuta em cinco princípios, que também servem como ordem para sua implementação. O primeiro deles é a especificação de valor: Especificação do Valor Estabelecer o conceito de valor é o início da aplicação da Manufatura Enxuta, e este deve ser definido pelo cliente final, podendo incluir características de um produto (ou serviço) específico que atenda às necessidades do cliente a um preço específico e em um momento específico. Especificar o valor de maneira precisa é o primeiro passo no pensamento enxuto, pois os conceitos estabelecidos nesta etapa serão utilizados em todos os outros passos, portanto o valor bem especificado é um passo essencial para o sucesso da implementação da Manufatura Enxuta em uma empresa. O segundo princípio é a identificação da cadeia de valor: 2 Identificação da Cadeia de Valor A Cadeia de Valor é o conjunto das ações necessárias para se levar um produto (seja ele um bem, um serviço ou uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a tarefa de solução de problemas que vai da concepção até o lançamento do produto, a tarefa de gerenciamento da informação, que

22 vai do recebimento do pedido até a entrega, e a tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente. A identificação da Cadeia de Valor e sua comparação com todas as atividades executadas pela empresa permitem a identificação dos desperdícios. Especificamente, a análise de valor quase sempre mostra que ocorrem três tipos de ação ao longo de sua extensão: - Etapas que criam valor: Atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam valor ao produto ou serviço, ou seja, atividades as quais estão dispostos a pagar; - Etapas que não criam valor, mas são inevitáveis com as atuais tecnologias e ativos de produção; - Etapas que não criam valor: Atividades as quais o cliente final não está disposto a pagar. Um indicador importante da manufatura enxuta é a eficiência de ciclo de processo, que é calculado da seguinte maneira (Figura.): 22 Eficiência do Ciclo de Processo = Tempo Adicionador de Valor Lead Time Total ¹ Figura. Cálculo da Eficiência do Ciclo de Processo De acordo com George (2002) Um processo Enxuto é aquele em que a eficiência de ciclo é maior do que 25%. Lead Time: é o tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas de um processo, do início ao fim. No nível da planta isso é normalmente chamado de tempo de porta a porta. O conceito também se aplica ao tempo requerido para que um produto caminhe de matéria-prima até produto acabado, (LÉXICO LEAN, 200)

23 2 O terceiro princípio é a criação do fluxo: Criação do Fluxo Após especificar o valor com precisão, identificar a cadeia de valor completa e eliminar as atividades que não agregam valor. Após isto, é necessário fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam. A criação do fluxo é uma das etapas mais importantes e difíceis na criação de uma empresa enxuta, exigindo grandes mudanças culturais e em seu modo de produção. Rother e Harris (2002) afirmam que o fluxo contínuo é o objetivo principal da produção enxuta. O quarto princípio estabelecido por Womack e Jones (996) é a Produção Puxada: Produção Puxada A capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o que o cliente quer quando o cliente quer significa que você pode jogar fora a projeção de vendas e simplesmente fazer o que os clientes lhes dizem que precisam. Ou seja, você pode deixar que o cliente puxe o produto de você, quando necessário, em vez de empurrar os produtos, muitas vezes indesejados, para o cliente. O quinto princípio é a Busca da Perfeição: Busca da Perfeição À medida que as organizações começarem a aplicar os quatro primeiros princípios da Manufatura Enxuta, os produtos oferecidos para o cliente, em termos de esforço, tempo, custos e erros, se aproximam cada vez mais do que o cliente deseja. As melhorias devem ser realizadas continuamente em busca da perfeição.

24 24..2 Benefícios Womack e Jones (996) apontam os seguintes resultados obtidos em curto prazo: A transformação de um sistema de produção clássico, baseado em estoques em processo, em um fluxo contínuo e eficaz, com a produção puxada pelo cliente, redução drasticamente o Lead Time e os estoques de matérias primas, estoques em processo e estoques de produtos acabados. Redução significativa dos erros que chegam até o cliente e a sucata dentro do processo de produção, bem como a redução dos acidentes de trabalho. Maior agilidade no processo de desenvolvimento de um novo produto e dos processos de produção, possibilitando a oferta de uma maior variedade de produtos. Além disso, os investimentos de capital necessários serão muito modestos, podendo ser até negativos, caso algumas instalações e equipamentos puderem ser liberados e vendidos.

25 25.2 Seis Sigma A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola no início da década de 80, a partir da forte concorrência enfrentada e da sua necessidade de fabricar produtos com qualidade melhor e custos mais baixos. Sob a liderança de Bob Galvin, a empresa desenvolveu um novo padrão para a medição de defeitos (defeitos por milhão de oportunidades) e iniciou um processo de mudança cultural na organização para que as mudanças fossem eficazes. O Seis Sigma ajudou a Motorola a obter ganhos de aproximadamente US$6 bilhões. Desde então, empresas como a General Electric, Asea Brown Bovery ABB, Allied Signal e Ford Motor Company adotaram o Seis Sigma como um modelo para melhoria dos seus processos e uma maneira de conduzir os seus negócios. A figura.2 mostra informações das principais aplicações de Seis Sigma: Figura.2 - Histórico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas Werkema (2002)

26 26.2. Conceitos Iniciais Para Rotondaro (2002), Seis Sigma é um processo de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma está relacionada à melhoria da lucratividade, e não diretamente ao alcance de níveis Seis Sigma de qualidade. O termo sigma é a forma de se medir o número de defeitos do processo estudado, ou seja, mede a capacidade do processo trabalhar sem falhas. Quando se fala em um processo Seis Sigma, significa uma redução na variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de,4 defeitos por milhão ou 99,99966%. Stamatis (2004) diz que a definição técnica afirma que Seis Sigma pode representar a capacidade do processo em análise. A letra grega σ (Sigma) é entendida como uma medida de capacidade do processo, que representa o número de desvios padrão do processo que distam os limites de especificação do valor nominal da especificação. A figura. mostra um processo com capacidade Seis Sigma centralizado, com um índice de produtos fora da especificação de 2 PPB (partes por bilhão). Figura. - Processo 6 Sigma (centralizado) Ferreira apud Ouchi (2002)

27 Stamatis (2004), afirma que foi validado empiricamente que ao longo do tempo existe um deslocamento da distribuição em aproximadamente,5σ. Este deslocamento pode variar de acordo com o tipo da empresa, seus produtos e processos, como exemplo, na indústria automotiva desde 980, que o deslocamento é ±σ e diferente do que diz a convenção de ±,5σ. Entretanto considera-se que todos os processos variam,5σ em longo prazo. Assim, para um processo Seis Sigma a performance esperada dos processos corresponde ao processo com sua distribuição deslocada de,5σ, o que corresponde a um índice de,4 PPM (partes por milhão). Para entender quanto esta variação representa, a figura 2. faz a comparação de processos com performance Quatro Sigma (99,8% de eficiência) e Seis Sigma (99,99966% de eficiência). 27 4σ 7 horas de falta de energia elétrica / mês 5000 operações cirúrgicas incorretas / semana 5 minutos de fornecimento de água não potável / dia canal de TV,68 horas fora do ar por semana aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia 6σ hora de falta de energia elétrica / 4 anos,7 operações cirúrgicas incorretas / semana minuto de fornecimento de água não potável / 7 meses canal de TV,8 segundos fora do ar por semana aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada 5 anos Figura.4 - Comparação entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma adaptado de Werkema (2002)

28 Metodologia De acordo com Stamatis (2004), existem diferentes abordagens para a metodologia Seis Sigma, sendo que as três predominantes são provenientes da Motorola, Six Sigma Academy e General Electric. Em seguida será detalhada aquela adotada pela General Electric, também conhecida como método DMAIC, e que será utilizada para a aplicação prática:. D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. 2. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. 4. I- Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. 5. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo.

29 29. Lean Seis Sigma De acordo com George (2002) o princípio do Lean Seis Sigma está no foco em atividades críticas para a qualidade e que criam os maiores atrasos nos processos, pois oferecem oportunidades de melhoria em custo, qualidade e lead time... Conceitos O Seis Sigma e a Manufatura Enxuta podem oferecer maiores benefícios se forem implementadas em conjunto. De acordo com George (2004), a fusão de métodos de melhoria da Manufatura Enxuta com os de Seis Sigma é necessária porque: A Manufatura Enxuta não consegue colocar um processo sob controle estatístico; Seis Sigma por si só não melhora a velocidade de processo; Indo além, George (2004) afirma que essas metodologias são complementares, pois o Seis Sigma: Foca nas oportunidades e na eliminação dos defeitos estabelecidos pelos clientes; Trabalha na redução da variação, pois ela prejudica a capacidade da empresa de entregar produtos e serviços com qualidade (definida pelo cliente) e de forma confiável; Utiliza uma estrutura eficaz na resolução de problemas, utilizando ferramentas da qualidade já difundidas; Enquanto o Lean: Enfatiza na melhoria da velocidade do processo; Utiliza ferramentas mais específicas para análises dos fluxos e tempos de atraso dos processos;

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