FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO CHARLES SPINA

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1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO CHARLES SPINA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN SEIS SIGMA E SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL AO APERFEIÇOAMENTO DE SERVIÇOS: Roteiro de referência e Estudo de caso SÃO PAULO 2007

2 CHARLES SPINA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN SEIS SIGMA E SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL AO APERFEIÇOAMENTO DE SERVIÇOS: Roteiro de referência e Estudo de caso Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, para obtenção do título de Mestre em Administração. Linha de Pesquisa: Gestão de Operações (POI) Orientador: Prof. Dr. Orlando Cattini Junior SÃO PAULO 2007

3 CHARLES SPINA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN SEIS SIGMA E SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL AO APERFEIÇOAMENTO DE SERVIÇOS: Roteiro de referência e Estudo de caso Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, para obtenção do título de Mestre em Administração. Linha de Pesquisa: Gestão de Operações (POI) Data da Aprovação: / / Banca Examinadora: Prof. Dr. Orlando Cattini Junior (Orientador) FGV-EAESP Prof. Dr. Julio César Bastos de Figueiredo FGV-EAESP Profa. Dra. Eliane Simões Martins UEL

4 FICHA CATALOGRÁFICA Spina, Charles. Aplicação de ferramentas lean seis sigma e simulação computacional ao aperfeiçoamento de serviços: Roteiro de referência e Estudo de caso / Charles Spina f. Orientador: Orlando Cattini Junior. Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. 1. Serviços (Economia) Simulação por computador. 2. Simulação (Computadores). 3. Controle de qualidade. I. Cattini Júnior, Orlando. II. Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título. CDU

5 Aos meus amados Raul e Sabrina

6 AGRADECIMENTOS Aos meus queridos Sabrina e Raul, por serem minha grande motivação. Aos meus pais e irmãos, pelo apoio, auxílio com o Raul e pela eterna preocupação e torcida. Aos amigos Ivo, Denis e Simone, pela ajuda precisa e de qualidade. Ao amigo Ricardo, companheiro de jornada. A todos meus colegas de trabalho, pelo apoio, confiança e por suprirem minhas ausências com compreensão e brilhantismo. Aos amigos da turma 2005 do MPA que muito me ensinaram ao longo dos últimos dois anos. Ao Professor Cattini, pela sugestão do tema da pesquisa e orientação. Finalmente, a Deus, que me proporcionou saúde, paz e energia para a conclusão deste trabalho.

7 A essência do conhecimento consiste em aplicá-lo, uma vez possuído. Confúcio (551 a.c. 479 a.c.)

8 RESUMO A melhoria da qualidade da prestação de serviços em virtude do aumento da competitividade nas empresas vem se tornando uma realidade evidente para aquelas que desejam continuar atuantes no mercado de serviços. Esta melhoria deve ter como objetivo a satisfação das necessidades de seus clientes e para isto, abordagens de Qualidade como Lean Seis Sigma encontram as condições propícias para sua utilização. Lean Seis Sigma é uma metodologia de melhoria de qualidade que apresenta foco na variabilidade dos processos e objetiva a redução de falhas ou defeitos por meio do arcabouço de técnicas e ferramentas estatísticas da qualidade. Este trabalho tem como proposta a apresentação de um roteiro de referência para a aplicação de Lean Seis Sigma em Serviços utilizando-se, ainda, de Simulação Computacional de processos, uma poderosa ferramenta que possibilita maior agilidade e precisão à aplicação do roteiro. Inicialmente foi realizada uma revisão bibliográfica para apresentar um referencial teórico de conceitos sobre Lean Seis Sigma, Simulação Computacional e Casos de Implementação para que, a partir desta base, fosse desenvolvida o roteiro de aplicação de Lean Seis Sigma em Serviços. Para validação da proposição, realizou-se um estudo de caso em um processo de serviço de uma grande instituição financeira, aplicando-se o roteiro proposto e analisando os resultados obtidos. Palavras-chave: Serviços, Qualidade, Seis Sigma, Lean, Simulação Computacional, Roteiro, Estudo de Caso.

9 ABSTRACT The improvement in the quality of the provided services, due to the rising competitiveness of the industry is becoming an evident reality for those companies that desire to maintain themselves in the service market. The main goal for this quality improvement is to achieve satisfaction of costumers needs and for this, quality approaches such as Lean Six Sigma find their propitious conditions for being used. The Lean Six Sigma is a methodology of quality improvement that focuses in the variability of the processes and objectives the reduction of imperfections or defects by using schematizing techniques and statistical tools for quality. This work has as proposal to present a reference methodology to apply The Lean Six Sigma in the service industry. It also presents the use of Computer Processes Simulation, a powerful tool that makes possible to increase agility and precision of the methodology application. In the beginning (First of all), it was carried a bibliographical revision to present a theoretical reference of the concepts concerning The Lean Six Sigma, Computational Simulation and Cases of Implementation so that, from this point, it was developed the methodology of application of Lean Six Sigma in service industry. In order to validate this proposal, it was fulfilled a case study on a service process in a major financial institution, applying the herein proposed methodology and analyzing the achieved results. Key Words: Service Industry, Quality, Six Sigma, Lean, Computational Simulation, Methodology, Case Study.

10 LISTA DE FIGURAS Página Figura 2.1: Fluxo da Metodologia de Pesquisa 8 Figura 3.1: Qualidade percebida do Serviço 15 Figura 3.2: Curva de Gauss Distribuição Normal 21 Figura 3.3: Processo 6 Sigma estável 22 Figura 3.4: Processo 6 Sigma no longo prazo 23 Figura 3.5: Método DMAIC 25 Figura 3.6: Técnicas e Ferramentas de Lean e Seis Sigma 35 Figura 3.7: Exemplo de um processo de formalização de empréstimos 39 Figura 3.8: Exemplo de uma matriz QFD 40 Figura 3.9: Exemplo de um Gráfico de Controle 41 Figura 3.10: Exemplo de um Histograma 41 Figura 3.11: Exemplo de uma planilha de FMEA 42 Figura 3.12: Exemplo de um gráfico de Pareto 43 Figura 3.13: Exemplo de um diagrama de causa e efeito 44 Figura 3.14: Exemplo de uma Matriz Swot 45 Figura 3.15: Equação para cálculo do Lead Time 45 Figura 3.16: Fluxo do Processo de Simulação 56 Figura 4.1: Alvo do projeto Lean Seis Sigma 66 Figura 5.1: Fluxo do Processo de Formalização de financiamentos Visão Macro 79 Figura 5.2: Fluxo de Atividades do Processo A 79 Figura 5.3: Histograma do Tempo de Ciclo do Processo A 82 Figura 5.4: Tipo de distribuição Lognormal definida pelo software STAT::FIT 83 Figura 5.5: Modelo Computacional do Processo A 85 Figura 5.6: Sistema de filas do Processo A 88 Figura 5.7: Sistema de filas do Processo A 88 Figura 5.8: Análise FMEA da Atividade Analisar Juridicamente 90 Figura 5.9: Análise FMEA da Atividade Analisar Documentos 91 Figura 5.10: Análise FMEA da Atividade Cadastrar dados e valores da operação 92 Figura 5.11: Modelo Computacional do Processo A Melhorado 94 Figura 5.12: Equação para cálculo do Nível Sigma 95 Figura 9.1: Tela de Abertura do ServiceModel 132

11 Figura 9.2: Tela de cadastramento de Locais 133 Figura 9.3: Tela de cadastramento de Entidades 134 Figura 9.4: Tela de cadastramento de Variáveis 135 Figura 9.5: Tela de cadastramento de Variáveis 136 Figura 9.6: Tela de cadastramento de Chegadas 137 Figura 9.7: Tela de cadastramento de Processos 137 Figura 9.8: Tela de cadastramento de Recursos 138

12 LISTA DE TABELAS Página Tabela 3.1: Nível de Qualidade Sigma. 23 Tabela 3.2: DMAIC 28 Tabela 3.3: Sinergias entre Lean e Seis Sigma 35 Tabela 3.4: Comparação das metodologias Seis Sigma e Lean 37 Tabela 5.1: Distribuição do Tempo de Ciclo do Processo A 81 Tabela 5.2: Medidas de Posição e Dispersão do Tempo de Ciclo do Processo A 82 Tabela 5.3: Desempenho de algumas atividades do Processo A 83 Tabela 5.4: Recursos no Processo A 84 Tabela 5.5: Percentuais de Análise Jurídica e de Pastas com a maioria dos documentos presentes. 85 Tabela 5.6: Valores resultantes das atividades Cadastrar Entrada e Montar Pasta 86 Tabela 5.7: Tabela comparativa entre o Processo A e seu modelo 87 Tabela 5.8: Novo desempenho de algumas atividades do Processo A 93 Tabela 5.9: Performance da Simulação do Processo A Melhorado 95

13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CTQ DMADV DMAIC DOE DPMO FMEA LEI LES PERT-CPM QFD SWOT TQM WIP - Critical To Quality - Define, Measure, Analyze, Design, Verify - Define, Measure, Analyze, Improve, Control - Design Of Experiments - Defects Per Million Opportunities - Failure Modes and Effects Analysis - Limite de Especificação Inferior - Limite de Especificação Superior - Program Evaluation and Review Tecnique - Critical Path Evalution - Quality Function Deployment - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - Total Quality Management - Work In Process

14 SUMÁRIO Página 1. Introdução Considerações Iniciais Motivações da Pesquisa Objetivos Estrutura do Trabalho 5 2. Metodologia Descrição da Metodologia Limitações do estudo 9 3. Revisão Bibliográfica Serviços e Qualidade Contextualização de serviços A Importância dos serviços Qualidade Avaliação da Qualidade do Serviço pelo Cliente Sinopse da Evolução Contemporânea da Qualidade Considerações sobre o tema Lean Seis Sigma Seis Sigma Definição Estatística O Método DMAIC Variabilidade Lean A Integração de Lean e Seis Sigma Principais Ferramentas Lean Seis Sigma Considerações sobre o tema Simulação Computacional Definições Metodologia de Simulação Considerações sobre o tema Definição do Roteiro de Referência para Aplicação de Lean Seis Sigma em Serviços Casos na Literatura 59

15 Síntese da pesquisa Roteiro de Referência Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Estudo de Caso Descrição da organização em estudo Apresentação do Caso Descrição do Processo de Estudo Aplicação do Roteiro Proposto Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Passo Discussão dos resultados Conclusões 98

16 6.1. Recomendações de Estudos Futuros Referências Bibliográficas Apêndices Código de programação do Processo A Código de programação do Processo A Melhorado Anexos Nível Sigma A Construção de um Modelo 132

17 1 1. Introdução 1.1. Considerações Iniciais A sobrevivência das empresas depende do crescimento dos negócios, hoje determinado principalmente pela satisfação dos clientes, suportada pelas dimensões de qualidade, preço e serviços. Esses elementos são possíveis por meio da capabilidade do processo, que é limitado em grande parte por inúmeras variações. As limitações e variações dos processos conduzem freqüentemente ao aumento de defeitos, falhas, custos e tempos nos ciclos de produção. Para eliminar a variação nos processos, é necessário aplicar o conhecimento certo e aprender os meios existentes para aumentar a satisfação dos clientes que conduzirão à excelência operacional. Portanto, tratar desse tema é de importância relevante, considerando a competitividade e as exigências impostas às empresas na atualidade. A estratégia de gerenciamento dos processos pode contribuir também para a criação de vantagens competitivas sustentáveis, pois em função de sua complexidade, podem ser de difícil imitação, de acordo com o conceito defendido por Prahalad e Hamel (1990). Uma metodologia que está se consolidando no mundo dos negócios e possibilitando grandes conquistas às empresas é o Seis Sigma, um método que se concentra na diminuição ou eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um processo. Seis Sigma surgiu em meados da década de 80 quando a empresa Motorola que começou a estudar as variações dos processos produtivos para desenvolver ações de melhoria. Essa abordagem, inicialmente aplicada nos processos produtivos com excelentes resultados, foi logo estendida a todas as atividades da organização e batizada como a conhecemos: Seis Sigma, o programa utilizado pela Motorola para gerenciar seus negócios e que, estatisticamente, significa ter processos de produção com níveis mínimos de defeito (ECKES, 2001). Além da Motorola, outras organizações, como a Alliedsignal e a General Eletric, logo adotaram a abordagem Seis Sigma e obtiveram grandes resultados. O sucesso

18 2 dessas organizações tornou o Seis Sigma popular como uma abordagem para eliminação da variabilidade dos processos e redução de desperdícios através de ferramentas e técnicas estatísticas (ANTONY; BANUELAS, 2002) e que pode ser aplicada na maioria dos setores da atividade econômica, incluindo-se serviços (SMITH; ADAMS, 2000). Alcançar o Seis Sigma significa reduzir defeitos, erros e falhas a perto de zero e atingir a quase perfeição no desempenho dos processos. A metodologia associa um rigoroso enfoque estatístico a um conjunto de ferramentas que são empregadas com o objetivo de caracterizar as fontes de variabilidade e demonstrar como esse conhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados (WATSON, 2001). Diante dessas oportunidades, a aplicação dos conceitos de Lean Seis Sigma representa um poderoso recurso para a eliminação de erros, a diminuição de desperdícios e a conquista de resultados que melhoram significativamente os processos (ANDRIETTA, 2003). Recentemente a metodologia Seis Sigma vem sendo utilizada integrada com a metodologia Lean, alavancando a quantidade de técnicas e ferramentas que podem ser aplicadas em projeto de melhoria de processos. A junção dessas duas abordagens de melhoria de processos foi denominada Lean Seis Sigma (GEORGE, 2004). Um dos grandes atributos de valor/qualidade para os clientes é o tempo de ciclo de uma transação. No caso de empréstimos imobiliários, por exemplo, a formalização do contrato de serviço é uma etapa importante que antecede a entrega do produto. O prazo ou tempo de ciclo dessa etapa é extremamente importante para o cliente. Reduzir a variabilidade desse tempo de ciclo é também uma forma de gerar valor para o cliente. Segundo Kotler (1998), os clientes compram o que lhes oferece maior valor de consumo, no caso a diferença entre os benefícios oferecidos e o custo para o cliente. O custo para o cliente também inclui seu tempo, energia e custos físicos. A metodologia Lean Seis Sigma vem de encontro a esse objetivo, trazendo ferramentas analíticas fundamentadas estatisticamente que buscam a qualidade e a eficiência dos processos. Aplicar essa metodologia em um processo é uma oportunidade de verificar os resultados que Lean Seis Sigma pode proporcionar em um serviço.

19 3 Adicionalmente, outro ponto de estudo desta dissertação é a utilização de simulação computacional. A simulação computacional é uma poderosa ferramenta na análise de processos e sistemas complexos, tornando possível o estudo, a análise e a avaliação de situações que não seriam possíveis na vida real. Em um mundo em crescente competição, ela tem se tornado uma metodologia indispensável para os tomadores de decisão nas mais diversas áreas (SHANNON, 1998). Por fim, como conseqüência, o objetivo é definir um roteiro de aplicação de conceitos e ferramentas de Lean Seis Sigma em um processo de serviço, com a utilização de um software de modelagem e simulação. Após essa definição, este roteiro será aplicado a um processo de serviço de formalização de contratos de financiamento imobiliário através de um estudo de caso Motivação da Pesquisa É inegável a importância da Qualidade na administração como uma filosofia de gestão, envolvendo pessoas e processos e tendo como foco o mercado e os clientes (CORRÊA; CORRÊA, 2006). A gestão baseada em critérios e conceitos da Qualidade é algo extremamente importante para as empresas, não só do ponto de vista da organização em si, como do ponto de vista dos acionistas e clientes. As operações existem; são projetadas e gerenciadas para criar e entregar pacotes de valor aos seus clientes (CORRÊA; CORRÊA, 2006). Além disso, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), para assegurar o benefício de um conceito em serviços é preciso estabelecê-lo como diferencial competitivo e, para isso, se faz necessário gerir a operação com eficiência. De acordo com as pesquisas realizadas, Lean Seis Sigma ainda é pouco explorado no âmbito acadêmico, em aspectos como sua relação com sistemas de qualidade já existentes na organização, o aprendizado organizacional e o estudo prático dos casos de implantação. Uma razão teórica e outra empírica estão no centro da elaboração deste trabalho. A primeira avançar na análise dos pressupostos relacionados com a adoção e

20 4 implementação do Lean Seis Sigma pelas organizações, e a segunda busca identificar e relatar às outras organizações pontos importantes e pontos de atenção que se relacionam com a implantação de um projeto Lean Seis Sigma. A metodologia Lean Seis Sigma é abordada na literatura de forma muito genérica e conceitual, pois são raras as publicações que demonstram aplicações práticas ou descrições detalhadas de casos de sucesso, principalmente na área de serviços. No campo da pesquisa acadêmica, as buscas realizadas de trabalhos brasileiros relacionados ao tema confirmam o número reduzido de fontes de informações acerca do assunto. Assim, muitas empresas de serviços ainda relacionam Lean Seis Sigma com atividades de manufatura. A análise e divulgação de casos relacionados a serviços em geral é a maneira de iniciar, desenvolver e implementar Lean Seis Sigma no setor de serviços. Segundo Reis (2003), na maior parte dos casos conhecidos, verifica-se que a metodologia Lean Seis Sigma vem sendo introduzida no Brasil por empresas multinacionais ou globais, em geral norte-americanas, que utilizam a metodologia em seu país de origem e, por esta razão, tentam aplicá-la à realidade brasileira. Muito pouco, porém, é divulgado com o nível de detalhes desejado, com relação ao sucesso ou fracasso dessas iniciativas. Devemos considerar ainda que um dos pré-requisitos da metodologia é a presença de uma linha de pensamento estatística (SANTOS, 2006), o que demanda um conhecimento, algumas vezes, inexistente nas empresas. A utilização de uma ferramenta de simulação computacional ainda agrega mais aspectos técnicos e traz benefícios à aplicação da metodologia. Tal qual Lean Seis Sigma, simulação computacional de processos também é pouco explorado e experimentado na literatura. Considerando esse contexto, o estudo contribuirá para o aumento do número de fontes de informação teóricas e práticas sobre o tema da melhoria de processos, bem como elevará o nível de conhecimento do assunto Lean Seis Sigma na região abrangida pelo trabalho.

21 Objetivos O presente estudo tem como objetivo principal definir um roteiro de aplicação dos conceitos de Lean Seis Sigma em processos de serviços utilizando-se de simulação computacional e estudar sua aplicação em um caso real. Alguns objetivos específicos: - Identificar as metodologias existentes na literatura; - Levantar aplicações reais descritas na literatura; - Montar um roteiro de referência incorporando a simulação computacional à metodologia Lean Seis Sigma. A pergunta de pesquisa a ser respondida nesta dissertação é: Quais as características relevantes e ganhos esperados da aplicação da metodologia Lean Seis Sigma em processos de serviços utilizando-se de simulação computacional? Algumas outras questões secundárias relevantes: - Quais as características importantes para um roteiro ou metodologia de aplicação de Lean Seis Sigma? - Quais as vantagens e desvantagens da utilização da simulação de processos como ferramenta na aplicação da metodologia Lean Seis Sigma? 1.4. Organização do Trabalho Esta dissertação está estruturada em 9 capítulos que buscam estabelecer uma disposição seqüencial das informações e dos passos realizados. No Capítulo 1 encontra-se a Introdução do trabalho, onde o leitor é apresentado ao tema, sua relevância, bem como aos objetivos que serão perseguidos.

22 6 A seguir, no Capítulo 2, é apresentada a metodologia de pesquisa, onde se detalha o tipo de pesquisa e o fluxo que será seguido no desenvolvimento do trabalho. Logo após, inicia-se a Revisão Bibliográfica no capítulo 3, onde é apresentado todo o referencial teórico e conceitual que servirá de base para a proposição do roteiro de referência objetivado. No Capítulo 4 realiza-se uma grande pesquisa na literatura de casos envolvendo a temática do trabalho para seja possível complementar as informações apresentadas até o momento e, neste mesmo capítulo, propor o roteiro de referência para aplicação de Lean Seis Sigma em serviços. O Estudo de caso inicia-se no capítulo 5, onde o processo estudado é descrito e o roteiro proposto é aplicado, para que o mesmo seja validado e sejam analisados o resultados obtidos. Em seguida encontra-se o capítulo 6 com as conclusões do trabalho e as propostas de estudos futuros. Por fim verificamos os capítulos 7, 8 e 9 respectivamente Referências Bibliográficas, Apêndices e Anexos.

23 7 2. Metodologia 2.1. Descrição da Metodologia O estudo proposto seguirá o modelo fenomenológico ou qualitativo, mas baseado em dados quantitativos. A metodologia adotada é a de estudo de caso de caráter experimental. Segundo Scapens 1 (1990 apud HUSSEY E COLLIS, 2005), este tipo de pesquisa examina as dificuldades para implementar novos procedimentos e técnicas em uma organização e para avaliar seus benefícios. Segundo Silva e Menezes (2000), a abordagem qualitativa considera que o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave, que tende a analisar os dados indutivamente. Segundo Nakano e Fleury (1997), os principais métodos da pesquisa qualitativa são: o estudo de caso, a observação participante e a pesquisa-ação. Hoppen et al. (1996) apresenta as principais características de uma pesquisa qualitativa a seguir: - A pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da situação; - A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a seqüência dos fatos ao longo do tempo; - Enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses fortes no início da pesquisa, o que lhe confere bastante flexibilidade; - A pesquisa utiliza mais de uma fonte de dados e enfatiza a perspectiva do objeto de estudo. Para Yin (2005), o estudo de caso se caracteriza como sendo uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo inserido no seu contexto. 1 Scapens, R.W. (1990) Researching Management Accounting Pratice: The Role of Case Study Methods, British Accounting Review, 22, pp

24 8 Baseado no exposto, a metodologia está dividida em fases, que são apresentadas na Figura 2.1, destacando-se suas relações e interdependências. Inicialmente foi definido o problema de pesquisa, seu escopo e abrangência. A partir da definição, foi feito o levantamento bibliográfico, buscando os conceitos de Lean Seis Sigma, Simulação Computacional e exemplos de metodologias e técnicas de aplicação de Lean Seis Sigma e Simulação Computacional em processos em geral. Na segunda etapa foi proposto um roteiro de referência que, em seguida, foi aplicado através de um estudo de caso. O trabalho se encerra com a análise crítica dos resultados e conclusões. Definição do Problema Revisão Bibliográfica Lean Seis Sigma Simulação Computacional Levantamento das Metodologias e Aplicações existentes Proposição da Metodologia de Referência Estudo de Caso Análise Crítica e Conclusões Figura 2.1: Fluxo da Metodologia de Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor No estudo de caso, o método de coleta de dados a ser empregado é o de Diário, porém com uma vantagem substancial: Os dados diários são registrados de maneira automática por um sistema computacional utilizado na operação e controle do processo (Workflow), o que garante maior consistência e confiabilidade aos dados.

25 9 Os Diários são mais úteis como geradores de dados quantitativos desde que sejam usados os mesmos formatos para arquivar informações e se tome cuidado com a não-confiabilidade dos arquivos (HUSSEY; COLLIS, 2005) Limitações do Estudo De forma geral, o estudo apresenta algumas limitações. A principal delas está ligada à dificuldade de se estabelecer generalizações científicas baseando-se em estudos de caso, os quais são fundamentados na abordagem qualitativa (YIN, 2005). Outra limitação deste estudo é seu enfoque nas técnicas, métodos e ferramentas que fazem parte de Lean Seis Sigma, não explorando o arcabouço comportamental e cultural dessa metodologia. Grande parte das pesquisas relacionadas a Lean Seis Sigma enfoca o aspecto comportamental da metodologia, citando-o como aspecto chave para o sucesso. Em um ambiente real não seria possível mensurar os efeitos da presença ou ausência destes aspectos na execução desta pesquisa, porém a utilização de simulação computacional criou um ambiente paralelo, virtual, que blindou o estudo de efeitos comportamentais, como será visto no desenvolvimento do trabalho.

26 10 3. Revisão bibliográfica Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com a pesquisa, de forma a criar um referencial teórico que possa servir de base para o perfeito entendimento dos conceitos afetos ao trabalho, bem como para a concepção do modelo de aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma. Primeiramente é abordado o tema Qualidade, com a descrição de conceitos, histórico e evolução, a conceituação de serviço e processo de avaliação da qualidade do serviço pelo cliente. Em seguida, são apresentadas as informações necessárias à compreensão da Metodologia Lean Seis Sigma. Por fim são apresentados o conceito e a metodologia de simulação Serviços e Qualidade Contextualização de serviços Este tópico apresenta a importância do setor de serviços na economia mundial e brasileira e como, a partir de seu desenvolvimento, a sociedade aproxima-se cada vez mais de uma sociedade pós-industrial. Apresenta, ainda, a definição de serviços, suas características, seu processo de operação e como acontece a avaliação de sua qualidade pelos clientes. Conhecer o que são os serviços, entender as diferenças que existem entre serviço prestado e um bem físico produzido é fundamental para que a gestão de serviços seja conduzida para um desempenho satisfatório. É imperativo reconhecer que os serviços não são atividades meramente periféricas, mas parte integrante da sociedade; estão presentes no cerne da economia e são fundamentais para que esta se mantenha sadia e funcional (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Um sistema de produção pode oferecer dois tipos de produtos: bens e serviços

27 11 (SASSER et al., 1978; CORRÊA; CORRÊA, 2006). Bens são objetos físicos e tangíveis que podem ser criados ou transferidos, enquanto serviços são intangíveis e não-físicos. A identificação de uma empresa que produza, puramente, bens ou serviços não é clara. Por exemplo, o pacote oferecido por um fabricante de veículos contém um bem o automóvel e um conjunto de serviços, como profissionais habilitados para realizar reparos e linhas telefônicas para atendimento ao consumidor (CORRÊA; CORRÊA, 2006) A Importância dos serviços Tornou-se uma verdade no meio comercial a idéia que o serviço ao cliente é um fator fundamental para conquista e a retenção do mesmo. O cliente hoje em quase todos os mercados está exigindo níveis de desempenho mais elevados dos fornecedores, sobretudo no que diz respeito à entrega (CHURCHILL, 2000). Em muitas organizações, o enfoque voltado à redução do estoque fez com que a qualidade do serviço de entrega dos fornecedores fosse examinada de perto. No outro extremo, os consumidores tornaram-se igualmente exigentes quanto ao serviço. Na era da fast-food e das lojas de conveniência, há menos tolerância para a espera. Como resultado, a disponibilidade dos produtos na prateleira vai normalmente superar a preferência pela marca. O desafio para a organização que pretende ser líder em serviço ao cliente é conhecer as exigências dos diferentes segmentos em que atua. Para isso, deve contar com profissionais cada vez melhor qualificados e reestruturar seus processos de logística em direção ao cumprimento dessas exigências. Antigamente considerava-se que os fatores da produção eram a terra, o trabalho e o capital. Para Grönroos (1995), mais recentemente reconheceu-se a importância dos serviços em nossa sociedade pela posição que ocupam na economia, seja através da participação no Produto Interno Bruto seja na geração de empregos, ou pela análise das tendências e transformações que a economia mundial está experimentando.

28 12 Para Grönroos (1995) o mundo ocidental está vivenciando uma sociedade de serviços, ou uma economia de serviços. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) afirmam que os serviços estão no centro das atividades econômicas. Essa economia é caracterizada pelo fato de mais da metade do produto interno bruto ser produzido no chamado setor de serviços. Segundo Zeithaml e Bitner (1996), a economia mundial está cada vez mais dominada pelo setor de serviços: a participação dos serviços no PIB dos Estados Unidos, França, Inglaterra, Canadá e Japão, entre outros, por exemplo, é superior a 50%. Segundo Bell 2 apud Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a economia de serviços é uma realidade própria de uma sociedade pós-industrial. Essa sociedade está preocupada com a qualidade de vida, medida por serviços tais como saúde, educação e lazer, em contraponto às sociedades industriais e pré-industriais. Nesse modelo econômico, onde os produtos estão se transformando em commodities, a diferenciação entre as empresas se dá pelos serviços que são oferecidos aos clientes. Portanto, cada vez mais a interação entre as empresas e o consumidor ganha destaque. A qualidade do serviço prestado, a lealdade do cliente e o lucro devem ocupar espaço significativo na gestão das empresas Qualidade Segundo Paladini (2000), a qualidade é o processo que investe continuamente em mecanismos de melhoria, ou seja, de aumento da adequação de produtos e serviços ao fim a que se destinam. Já na visão de Barçante (1998), a qualidade é o meio pelo qual as empresas buscam oferecer produtos e serviços para os clientes com valor superior ao da concorrência e com um elevado desempenho operacional por parte da empresa. Resumidamente para Juran (1999) qualidade é a adaptabilidade ao uso. Slack et al (1999) preconizam que o sucesso das organizações depende de sua vantagem competitiva baseada em produção, que está associada a cinco objetivos

29 13 de desempenho: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. A qualidade é um objetivo de desempenho particularmente importante, pois afeta diretamente consumidores internos e externos, além de possibilitar redução de custos, aumento de confiabilidade e conseqüentemente a satisfação dos clientes. A Qualidade e a sua gestão se apresentam, nos dias de hoje, como uma disciplina fundamental ao sucesso das organizações, inseridas compulsoriamente no processo de globalização das economias que fatalmente leva à abertura de mercados, à forte competição entre as empresas e, conseqüente, à busca pela competitividade (MARSHALL JUNIOR et al, 2003). Nesse contexto, a Qualidade assume um caráter essencial para as iniciativas empresariais, uma vez que influencia fortemente os modelos de gestão e o modo de pensar das pessoas, agindo como um motor que impulsiona para o aprimoramento contínuo de métodos e procedimentos. A Qualidade não significa simplesmente iniciativa isolada de controle da produção ou assistência técnica, mas dentro de uma visão holística, apresenta-se como um modelo gerencial que busca, continuamente, a eficácia e a produtividade dos processos de negócios (PINHO, 2005) Avaliação da Qualidade do Serviço pelo Cliente Kotler (1998) defende que uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciar-se de concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é atender ou exceder as expectativas de qualidade dos consumidores alvos. Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e propaganda da empresa de serviços. Os consumidores escolhem prestadores de serviços nesta base e, após serem atendidos, comparam o serviço recebido com o serviço esperado. Se os serviços percebidos ficarem abaixo da expectativa, os consumidores perdem o interesse pelo fornecedor. Se os serviços atenderem ou excederem às expectativas, os consumidores procurarão o fornecedor novamente. 2 Bell, Daniel. The Coming of Post Industrial Society: A Venture in Social Forecasting, Basic Books, Inc., New York, 1973.

30 14 A expressão momentos da verdade, criada por Normann (1993), serviu para traduzir a importância dos momentos de contato com o cliente, durante a prestação de serviço, uma vez que são nesses momentos que o serviço está sendo avaliado pelo cliente. Woodruff (1997) adota o conceito de valor do serviço como sendo a percepção do cliente sobre as preferências e as avaliações dos atributos do serviço, do desempenho desses atributos e das conseqüências originadas pelo uso. Os clientes enxergam o serviço como um conjunto de atributos. Quando adquirem o serviço, desenvolvem preferências e desejos por certos atributos, que lhes proporcionam as conseqüências desejadas nas situações de uso (conceito de valor em uso), atendendo seus objetivos e gerando satisfação com o valor recebido. Segundo Tam (2004) a satisfação do cliente, a qualidade do serviço e o correspondente valor percebido são variáveis que são cada vez mais apresentadas como fonte de vantagem competitiva. A definição de valor percebido geralmente envolve uma troca entre o que o cliente recebe e o que ele investe para conseguir o serviço (Zeithaml 3, 1988 apud Tam, 2004). Lovelock 4 (2001 apud Tam, 2004) sugere que o valor percebido pode ser otimizado adicionando benefícios ao serviço ou reduzindo os custos associados à compra ou uso do serviço. Preço é ainda um critério utilizado para representar o que os clientes têm que sacrificar para obter um serviço, porém verifica-se que atributos não monetários como tempo e esforço físico também são considerados custos para se obter um serviço (Lovelock 4, 2001 apud Tam, 2004). A importância dos tipos de custo não monetário pode variar de acordo com cada cliente individualmente, por uma situação específica ou de acordo com a natureza do serviço (Tam 2004). Corrêa e Corrêa (2006) discutem que os serviços dificilmente podem ser avaliados antes da compra, dando-se a avaliação durante o processo de prestação do serviço ou, em alguns casos, somente depois de conhecer seu resultado. A avaliação que o 3 Zeithaml, V, Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and synthesis of evidence, Journal of Marketing, Vol. 52 No.July, pp Lovelock, C. Services Marketing, 4º edição, Prentice-Hall, 2001

31 15 cliente faz, durante ou após o término do processo, se dá pela comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a satisfação do cliente pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço desejado. Quando se excedem as expectativas, o serviço é percebido como de qualidade excepcional, e também como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não se atende às expectativas, a qualidade do serviço passa a ser vista como inaceitável. Quando se confirmam às expectativas do serviço a qualidade é satisfatória. Como mostra a figura 3.1, essas expectativas derivam de várias fontes, entre elas a propaganda boca a boca, necessidades pessoais e experiências anteriores. Indicação Pessoal Necessidades Pessoais Experiência Passada Dimensões da Qualidade em serviços Confiabilidade Responsabilidade Segurança Empatia Aspectos Tangíveis Serviço Esperado Serviço Percebido Qualidade Percebida em Serviços Expectativas Excedidas (SE<SP) Expectativas Atendidas (SE = SP) Expectativas não atendidas (SE>SP) Figura 3.1: Qualidade percebida do Serviço Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005, p 147; adaptado de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) ainda qualificam as dimensões da qualidade em serviços, identificadas por pesquisadores de marketing no estudo de várias categorias de serviço. São elas: confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis, em ordem decrescente de importância e resumidamente definidas a seguir. - Confiabilidade: capacidade de prestar os serviços prometidos com confiança e exatidão, o que significa cumprimento dos prazos, sem modificações e sem erros;

32 16 - Responsabilidade: disposição para auxiliar o cliente e fornecer o serviço prontamente. Significa não deixar o cliente esperando, principalmente por razões não aparentes e, na ocorrência de uma falha, a capacidade para recuperá-la rapidamente; - Segurança: está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários, bem como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade; - Empatia: demonstração de interesse, atenção personalizada ao cliente. A empatia inclui as seguintes características: acessibilidade, sensibilidade e esforço para entender as necessidades dos clientes. - Aspectos Tangíveis: é a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação. A condição do ambiente é uma evidência do cuidado e da atenção aos detalhes exibidos pelo fornecedor do serviço. A avaliação da qualidade leva em conta, ainda, o processo fundamentalmente humano de geração e entrega do produto e tem seu foco na percepção do cliente acerca do que está recebendo. Para Whiteley (1992), a qualidade do serviço é a parte de como você obtém em contraste ao o que você obtém da qualidade do produto. Em vista disso, naturalmente existe uma maior dificuldade em se mensurar o que leva um investidor a optar por uma instituição financeira em detrimento de outra, por exemplo. É possível destacar também que a excelência na prestação de serviços passa eminentemente pelo comprometimento de pessoas a partir do real entendimento sobre o negócio da empresa e pela importância da satisfação dos clientes. Toda a organização deve ter essa filosofia claramente compreendida, saindo de uma visão reducionista, onde somente o front office é responsabilizado, para uma visão sistêmica, segundo a qual cada um possui sua parcela de responsabilidade.

33 Sinopse da Evolução Contemporânea da Qualidade Entre as décadas de 70 e 90, as grandes potências ocidentais, caracterizadas principalmente por empresas norte-americanas, sofreram grandes perdas competitivas no mercado mundial para empresas japonesas emergentes, nos setores de base, eletroeletrônicos, automobilístico e tecnologia em geral. No início, a administração das empresas americanas tentou buscar os motivos que justificassem essas perdas de competitividade, porém, somente com o passar dos anos que começaram a perceber que o diferencial das empresas japonesas estava em seu modelo de gestão da produção. Após a segunda guerra, os Estados Unidos enviaram para o Japão especialistas para ajudar a reconstruir sua economia. Dentre estes, destaca-se W. Deming, um estatístico que auxiliou o Japão em seu processo de re-industralização. De acordo com Eckes (2001), a contribuição mais significativa de Deming foi a influência que seu trabalho original exerceu sobre as estratégias de análise das variações dos processos de produção utilizadas pelas organizações japonesas. Por toda a década de 80, as empresas americanas em uma tentativa de imitar as japonesas, se entregavam a qualquer abordagem de melhoria cujo título trouxesse a palavra qualidade (ECKES, 2001). Dentre essas abordagens, citaria desde o Controle Estatístico do Processo (CEP), passando pelo Total Quality Management (TQM) até o Just in Time (JIT) junto com a metodologia Lean. Por volta de 1988, segundo Erlich (2002) a Motorola através do engenheiro Willian Smith desenvolveu e batizou a metodologia Seis Sigma. Este programa utilizado pela Motorola como forma de gerenciar seus negócios, estatisticamente significa ter processos com níveis mínimos de defeito, ou seja, processos com índice de defeitos da ordem de 3,4 por milhão de oportunidade (ECKES, 2001). Algumas fontes apontam o Seis Sigma como uma ferramenta revolucionária, mas suas origens estão fundamentadas nos trabalhos dos criadores do movimento da Qualidade e Sistemas de Gerenciamento da Qualidade. O Seis Sigma apresenta um pacote único de gestão de projeto, uso de ferramentas de identificação e resolução de problemas e envolvimento das pessoas, que reforça o processo de obtenção e

34 18 manutenção de Qualidade e sustentação de Sistemas de Gestão da Qualidade, e conta como ponto forte o fato de que desenvolve projetos que têm aplicação prática com resultado imediato. Como metodologia capaz de treinar e disseminar técnicas estatísticas de identificação, solução e controle de problemas em todos os níveis da organização, o Seis Sigma foi adotado por centenas, ou talvez milhares de organizações em todo o mundo, com aplicação em todas as áreas, não se limitando à área operacional, produzindo ganhos de qualidade, produtividade e de satisfação dos clientes. Alguns dos exemplos de organizações que adotaram essa ferramenta, entre precursores e seguidores estão a Motorola, General Electric, AlliedSignal, Honeywell, Delphi, ABB, Black & Decker, entre outros. Mais recentemente a metodologia seis sigma vem sendo utilizada adaptada com parte da abordagem Lean. É o que se chama atualmente de Lean Seis Sigma. De acordo com George (2004), a fusão de métodos de melhoria Lean com os de Seis Sigma é interessante porque: - Seis Sigma possibilita colocar um processo sob controle estatístico; - Lean possibilita melhorar drasticamente a velocidade dos processos; - Ambos possuem ferramentas que possibilitam a redução do custo da complexidade dos processos Considerações sobre o tema Pelo estudo da literatura fica claro que para uma empresa diferenciar-se em um mercado competitivo precisa oferecer produtos e serviços de qualidade. Quando focamos em serviços talvez essa necessidade seja ainda mais forte pela intangibilidade dos mesmos, o que reforça a criticidade de fatores como a confiabilidade e a responsabilidade da prestação de serviços, conceitos esses apresentados por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005).

35 19 Por esse motivo, oferecer serviços de qualidade é uma exigência para garantir a sobrevivência das organizações, que passaram a utilizar abordagens e metodologias criadas e desenvolvidas em ambientes de manufatura, adaptando-as para serviços. É nesse contexto que surge a presença da metodologia Seis Sigma em serviços, trazendo um arcabouço de ferramentas e técnicas de qualidade para garantir a prestação de serviços cada vez mais confiáveis e adequados às expectativas dos clientes Lean Seis Sigma Seis Sigma Seis Sigma é uma abordagem que vem atraindo a atenção de muitas organizações devido a sua forma sistemática de alcançar a diminuição da variabilidade e dos desperdícios nos processos, utilizando-se de métodos estatísticos e da gestão da qualidade. A metodologia propõe às organizações desenvolver processos com desempenho seis sigma em termos estatísticos, ou seja, que apresentem no máximo 3,4 defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou cliente. É uma meta alcançada pro poucas empresas em seus processos. Segundo Pande et al (2001) Seis Sigma é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios. Segundo Rotondaro et al (2002), Seis Sigma é uma estratégia gerencial de mudanças para acelerar o aprimoramento de processos, produtos e serviços. O conceito desta estratégia gira em torno da capacidade do processo em trabalhar livre de falhas.

36 20 Seis Sigma é um método lógico e sistemático de conseguir melhorias continuamente em processos, onde o nível de qualidade sigma é o indicador de freqüência de defeitos (WANG et al, 2004). Conforme Erlich (2002), Seis sigma é definido como um método disciplinado e baseado em dados, focado na melhoria contínua de qualidade e produtividade nos processos que resultam em maior lucratividade operacional. Decompondo essa definição teríamos: - Disciplina: Seis sigma utiliza um processo padronizado com ferramentas específicas de condução de projetos chamado DMAIC, que significa Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse), Melhorar (Improve) e Controlar (Control); - Baseado em dados: Seis sigma enfatiza o uso de dados estatísticos, devidamente coletados e analisados para que a tomada de decisões seja bem suportada; - Melhoria Contínua: Seis Sigma prega que sempre existem melhorias ainda por fazer; - Qualidade: Capacidade de o processo ir de encontro ou exceder as expectativas; - Produtividade: A capacidade de o processo transformar as entradas nas saídas de maneira efetiva e eficiente; - Maior lucratividade operacional: A eficiência de Seis sigma pode ser mensurada através de resultados financeiros. Trata-se de um método originado normalmente na alta administração das empresas, o que contrasta com as iniciativas de gestão de qualidade do passado que eram coordenada pelos departamentos de qualidade Definição Estatística Seis Sigma está diretamente relacionado com a meta de atingir um nível de defeitos muito baixo ou próximo da perfeição, ao buscar reduzir a variabilidade no resultado dos processos que serão controlados.

37 21 Os resultados de um determinado processo tendem a se dispersar, ou variar em torno de um ponto central, geralmente identificado como média, e a variação em torno da média é indicada pelo desvio-padrão deste processo. A probabilidade de ocorrência destes resultados são representados pela curva de distribuição normal, com maior probabilidade de ocorrência no ponto médio, e com menor probabilidade de ocorrência à medida que os resultados se distanciam da média. Figura 3.2: Curva de Gauss Distribuição Normal Fonte: Elaborado pelo Autor O desvio-padrão, em uma distribuição de probabilidades, é representado, na estatística, pela letra grega sigma (σ), que representa através de um número a dispersão, ou variabilidade dos resultados de uma amostra ou processo. Quanto maior é o desvio-padrão, maior a variação esperada de um resultado. Processos que apresentam como característica um desvio-padrão pequeno geram resultados com pouca variação, ou mais próximos do resultado esperado. Segundo Antony (2006), o termo sigma é uma medida que indica a dispersão na performance de uma característica de um serviço da sua performance média. O objetivo da metodologia Seis Sigma é reduzir a variação dentro dos limites de tolerância ou entre os limites de especificação, máximos e mínimos, de uma determinada característica. Dentro do intuito de promover o aumento da qualidade de um serviço, é imperativo medir e quantificar a sua variabilidade para depois desenvolver uma estratégia para reduzir essa variação (ANTONY, 2006).

38 22 O nível de qualidade Sigma de um processo pode ser definido de forma simples como o número de desvios padrão que entram entre a média do processo e cada limite de especificação. Na figura 3.3 há um exemplo de um processo com característica seis sigma estável (Seis desvios padrão entre os limites de especificação inferior e superior). Nessa situação, a chance de encontrar produtos fora de especificação será de só 2 ocorrências por bilhão. Limite de especificação Superior 6 σ Limite de especificação Inferior Figura 3.3: Processo com característica Seis Sigma estável Fonte: Elaborado pelo Autor Porém, o que se observa com o tempo, é que os processos apresentam oscilações em torno da média de até 1,5 desvios padrão para cada lado (no longo prazo). Desta forma, um processo que tinha como característica um nível de qualidade 6 sigma no curto prazo, ao longo do tempo aumenta sua variabilidade fazendo com que seu nível sigma reduza para 4,5 sigma dentro dos mesmos limites de especificação (Figura 3.4) e a chance de encontrar produtos fora de especificação passa a 3,4 ocorrências por milhão de oportunidades (3,4 DPMO). Segundo Pyzdek (2001), esse efeito é denominado The 1.5 sigma shift. A metodologia Seis Sigma ajusta esse efeito somando 1,5 desvios padrão a média, antes de calcular ou estimar quanto o processo está dentro dos limites de especificação. Se não houvesse esse ajuste, um processo seis sigma teria, estatisticamente, na verdade 4,5 desvios padrão dentro dos limites de especificação. Por esta razão afirma-se que um processo seis sigma apresenta 3,4 defeitos por milhão de oportunidades e não 2 defeitos por bilhão (ERLICH, 2002).

39 23 Limite de especificação Superior 4.5 σ Limite de especificação Inferior Figura 3.4: Processo 6 Sigma no longo prazo Fonte: Elaborado pelo Autor Dentro dessa ótica, segundo Wang et al (2004), George (2004) e Erlich (2002), o nível de qualidade sigma é um indicador de freqüência de defeitos, onde quanto maior o nível de qualidade sigma, menor a probabilidade de ocorrerem defeitos, ou seja, menor a variabilidade dos resultados. Na Tabela 3.1 observamos os diferentes níveis sigma ajustados de modo a incorporar o 1.5 sigma shift. Quando se fala em um processo seis sigma, significa redução da variabilidade de um parâmetro para uma taxa de 3,4 falhas por milhão de observações, ou 99,99966% de perfeição. Tabela 3.1: Nível de Qualidade Sigma. Nível de Qualidade Sigma Defeitos por milhão de Oportunidades (DPMO) Nível de serviço dentro dos requisitos do cliente 6 3,4 99,9997% ,977% ,379% ,32% ,20% % Fonte: George, 2004, p 34. Pesquisas mostram que a maioria dos processos de serviço como folhas de pagamento, cobrança, pedidos, entregas, etc. são desempenhados com nível de

40 24 qualidade sigma inferior a 3,5 com uma taxa de DPMO de ou nível de serviço de 97.7% (YILMAZ; CHATTERJEE, 2000). Melhorando o nível de qualidade sigma de qualquer um desses serviços para o nível 4, a taxa de DPMO cairia significativamente para 6210 e o nível de serviço passaria para 99.38%. Uma mudança como essa poderia trazer um significativo retorno financeiro através da redução da taxa de defeitos, da redução do número de reclamações e da melhoria da satisfação dos clientes O método DMAIC A metodologia Seis Sigma fundamenta uma lógica estruturada de análise e processamento das informações, baseando-se em ferramentas estatísticas conhecidas e aplicadas no campo da Gestão da Qualidade. Seu objetivo é padronizar uma forma eficiente de utilização dessas ferramentas, de forma a obtermos os melhores resultados na solução dos problemas. Segundo Pande et al (2001) o Seis Sigma conta com a metodologia DMAIC, que esta dividida em cinco fases ou estágios básicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, divisão ou empresa. Essas cinco fases são conhecidas como: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar). O método DMAIC e suas características podem ser verificados através do desenho esquemático da figura 3.5. De acordo com Antony (2006), as fases do DMAIC são detalhadas conforme os passos a serem desenvolvidos: Fase Define ou Definir - Definir o problema como um projeto sucintamente e especificadamente; - Identificar principais stakeholders; - Entender o problema na perspectiva do cliente, identificando clientes internos e externos;

41 25 - Mapear o processo de forma simplificada para determinar onde está o problema; - Estabelecer as entradas, saídas e controles existentes no processo; - Determinar papéis e responsabilidades das pessoas envolvidas no projeto, bem como os recursos necessários, tempo alocado, escopo do projeto e os principais benefícios esperados; Integração dos aspectos de processos e pessoas do processo de melhoria Pensamento Estatístico e aplicação de técnicas e ferramentas de qualidade Decisões baseadas em dados e medições Alinhamento da estratégia de negócio e Seis Sigma Compromisso da alta gerência com o projeto, seu andamento e objetivos Impacto nos colaboradores e na satisfação dos clientes Figura 3.5: Método DMAIC Fonte: Antony, 2006, adaptado pelo autor Fase Measure ou Medir - Determinar qual a performance atual do processo (DPMO, capacidade, tempos de ciclo, etc); - Definir o que medir (Característica crítica para qualidade ou CTQ) e como medir; - Verificar como está o desempenho do processo através de benchmarking, se possível; - Identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria no processo.

42 26 Fase Analyse ou Analisar - Descobrir as causas dos defeitos no processo; - Entender as causas da variabilidade do processo que levam a defeitos e priorizar para investigação mais profunda; - Entender a natureza e a distribuição dos dados; - Determinar as variáveis-chave que podem estar ligadas as causas dos defeitos e quantificar as oportunidades de melhoria. Fase Improve ou Melhorar - Desenvolver soluções potenciais para resolver o problema e prevenir novas ocorrências; - Avaliar o impacto de cada solução proposta pela ótica de custo-benefício para a organização. Levar em consideração satisfação do cliente; - Verificar eventuais riscos das soluções propostas; - Validar as melhorias através de estudos ou estimativas; - Re-avaliar o impacto das soluções propostas; Fase Control ou Controlar - Desenvolver ações corretivas para sustentar as melhorias alcançadas; - Desenvolver novos padrões e procedimentos para garantir resultados de longo prazo; - Implementar controles de processo com indicadores e determinar as novas capacidades; - Estabelecer o gestor do processo e definir seu papel; - Verificar os benefícios e economias de custo; - Documentar os novos procedimentos; - Fechar o projeto, finalizar a documentação, compartilhar a experiência obtida e reconhecer a contribuição da equipe do projeto. Rotandaro et al (2002) também definiu o DMAIC através das atividades pertinentes a cada fase e seus objetivos. A primeira fase (Definir) tem por objetivo definir os efeitos indesejáveis que se pretende eliminar ou melhorar no processo. Os passos a seguir representam a essência desta etapa:

43 27 - Definir quais são os requisitos do cliente traduzindo-as em Características Críticas para Qualidade (CTQ) ligando assim a visão do cliente com o que acontece dentro da organização, e definir também os processos chave envolvidos; - Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma; - Mapeamento dos processos críticos procurando identificar fatores relacionados com as CTQ s do cliente, como resultados ruins, reclamações dos clientes, problemas funcionais, problemas trabalhistas, altos custos de mão de obra, baixa qualidade de suprimentos etc. Estes erros que influenciam diretamente as atividades operacionais e que indiretamente afetam os resultados do negócio, afetando assim a satisfação do cliente, e conseqüentemente o lucro; - Realizar uma análise de retorno dos resultados que poderão ocorrer dos esforços de melhoria, relacionando os esforços com os custos referentes à má qualidade; - Apresentar o projeto para avaliação dos executivos líderes. Na etapa seguinte (Medir), com o processo foco já mapeado, as variáveis dos processos principais são medidas. Os procedimentos desta etapa devem ser os seguintes: - Desenhar o processo e os subprocessos envolvidos com o projeto, definindo as entradas e as saídas e estabelecer as relações Y = f(x); - Analisar o sistema de medição de modo a ajustá-lo às necessidades do processo. Coletar dados do processo por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatórias. Na fase de análise (Analisar), os dados coletados na fase anterior devem ser analisados estatisticamente para que se possam determinar as causas raízes dos problemas. Aqui as causas óbvias e não obvias (os X s entradas do processo) que influenciam o processo devem ser determinadas. Feito isto, determina-se a capacidade sigma atual do processo e estabelecem-se os objetivos de melhoria para o mesmo. A fase posterior (Melhorar), segundo Rotandaro et al (2002), é mais crítica de todo o processo, pois é nela que as melhorias propostas devem ser implementadas. Os

44 28 dados estatísticos ajustados na fase anterior, colocados como metas, devem ser transformados novamente em dados de processo para que a equipe responsável possa agir sobre as causas raízes dos problemas do processo a ser melhorado. Na última etapa (Controlar), as novas métricas estabelecidas e implementadas no processo, têm de ser validadas e mantidas via um sistema de medição e controle capaz de garantir a manutenção da capacidade do processo. As entradas críticas do processo (X s críticos), neste ponto do projeto, têm de ser monitoradas não somente com o objetivo de manutenção da capacidade do processo, mas também para captar oportunidades de melhoria futura. Por fim, Pande et al (2001) resume através de um diagrama, representado na Tabela 3.2, as diversas fases do modelo DMAIC, bem como as ações correspondentes tanto para o caso de melhoria de processo existente, quanto de projeto de processos de negócios. Tabela 3.2: DMAIC Definição Medição Análise Implementação Melhoria de Processo Identifique o problema Defina requisitos Estabeleça meta Valide problema/processo Redefina problema/objetivo Meça passos-chave/entradas Desenvolva hipóteses Identifique causas-raiz Valide hipóteses Desenvolva soluções Teste soluções Padronize e meça resultados Projeto/Reprojeto de Processo Identifique problemas Defina objetivo/mude a visão Esclareça escopo e exigências do cliente Meça desempenho segundo exigências Colete dados da eficiência do processo Identifique melhores práticas Avalie projeto do processo Redefina exigências Projete novo processo Implemente novo processo Controle Estabeleça medidas-padrão Corrija quando necessário Estabeleça medidas e revisões Corrija quando necessário Fonte: Pande et al, 2001, adaptado pelo autor

45 Variabilidade Um dos alicerces da metodologia Seis Sigma é a eliminação da variabilidade dos processos, reduzindo drasticamente o número de falhas, seja qual for a variável em questão. Segundo George (2004), a variação precisa ser eliminada, pois variação em uma característica crítica para a qualidade de um cliente deve ser considerada um indicador chave para orientar os processos de melhoria. Para Rotondaro et al (2002), as organizações de sucesso entendem a variabilidade do processo e passam a controlá-la como forma de redução de falhas e aumento da confiabilidade, pois isso é muito mais efetivo que simplesmente tentar eliminar os defeitos. O autor ainda afirma que se um processo tiver uma variabilidade alta, o resultado é um produto ou serviço de má qualidade, com custos altos e entrega deficiente, portanto, que não satisfaz o cliente. Todavia, é bom lembrar que variação e variabilidade não são sinônimos. Variabilidade tem um sentido mais amplo, pois abrange não somente a variação, mas a instabilidade e a falta de exatidão (acurácia) (SANTOS, 2006). Segundo Santos (2006), a variabilidade estará sempre presente, entre produtos, pessoas, serviços, processos, natureza etc. O importante é tentar descobrir: - o que a variabilidade indica sobre os processos; - qual a fonte de incerteza em relação aos dados estatísticos; e - qual o entendimento que se tem dos conceitos de probabilidade para se estudar a variabilidade. Segundo Britz et al. (2000), as variações podem se originar de seis fontes distintas: - Pessoas: por meio de diferentes maneiras de fazer as coisas, diferentes estilos de aprendizagem, diferentes talentos e habilidades; - Máquinas: por meio de equipamentos inconsistentes, descalibrados ou imprecisos ou de várias partes de equipamentos, cujo desempenho não é uniforme (apesar de se esperar que sejam);

46 30 - Material: devido à diversidade de fornecedores que supostamente compreendem as mesmas entradas, ou mesmo da falta de controle da variação existente entre diferentes remessas de um mesmo fornecedor; - Método: a execução de procedimentos mal elaborados ou inapropriados para se estudar as fontes de variação pode se constituir numa fonte de erros; - Medições: inabilidade ou incapacidade de medir exatamente e precisamente as diversas saídas dos processos; - Ambiente: pode haver variação tanto no ambiente físico como no ambiente de trabalho, nas políticas, e ações administrativas. Estatisticamente falando, a medição é a única forma de se efetivar a observação de um fenômeno que apresenta variações. A medição efetiva a ligação entre variação e dados, seja nos processos técnicos, nos de manufatura, ou nos processos não técnicos, como os administrativos, de serviços ou de transações (SANTOS, 2006) Lean Segundo Erlich (2002), Lean ou Lean Production é uma filosofia de negócio originalmente desenvolvida na Toyota Motor Company, onde foi denominada TPS ou Toyota Production System. O objetivo dessa filosofia é eliminar todas as formas de desperdício nos processos produtivos. São consideradas formas de desperdício (ERLICH, 2002): - Superprodução: Produzir acima do necessário ou produzir em determinada parte da cadeia produtiva mais rápido que a etapa subseqüente; - Tempo de espera: Caso algum recurso ou local precise aguardar para produzir, pois a etapa posterior do processo não está disponível para receber seus produtos;

47 31 - Transporte: Movimentação de transporte de recursos ou produtos desnecessária; - Processo: Desperdícios causados por ineficiências, falhas de desenho de processo, atividades duplicadas, inspeções e atividades não adicionadoras de valor; - Estoque excessivo: Quantidade de produtos em processamento elevada; - Movimento: Movimento desnecessário de pessoas; - Retrabalho: Desperdício por re-processamento de produtos defeituosos. Quando se elimina os desperdícios do processo, o tempo do pedido ao seu respectivo pagamento é comprimido. Como resultado se obtém tempos de ciclo e de distribuição menores, maior qualidade e menores custos (ERLICH 2002). Segundo George (2004), Lean é diretamente ligado à velocidade dos processos, eficiência e eliminação de desperdícios. Dessa forma, o benefício geral da filosofia Lean é a capacidade de ver oportunidades de redução de prazo e custo através da aplicação de ferramentas específicas apresentadas no item De acordo com Rotondaro et al (2002), a abordagem Lean é uma das mais abrangentes e bem articuladas quando se foca a melhoria de desempenho de processos e sistemas de produção. Segundo o autor, essa abordagem é norteada pelos seguintes princípios: - Produção Puxada: Caracteriza o sistema de produção enxuto. Trata-se da formatação do processo onde os centros de produção puxariam a produção dos centros precedentes na seqüência do roteiro do processo; - Produção Flexível: Flexibilização dos sistemas de produção de modo a tornar competitiva a produção de uma maior variedade de itens, em diferentes quantidades e com agilidade; - Produção Previsível: O modelo Lean requer iniciativas para se reduzir a variabilidade dos processos em geral, por meio do aprimoramento das capacidades de assegurar a conformidade dos produtos, disponibilidade dos equipamentos e recursos e controle de fatores que impactam o desempenho do sistema de produção; - Produção Nivelada: Este princípio incentiva a busca de medidas que possibilitem alocar da maneira mais uniforme possível a carga de

48 32 produção no tempo, ainda que no mercado a demanda de produtos seja oscilante por natureza; - Produção em fluxo contínuo: O modelo Lean prega que o fluxo de produção seja o mais contínuo possível, de tal modo que as tarefas e movimentações seja realizadas com o mínimo de interrupções; - Aproveitamento adequado do potencial humano: Este princípio busca no local de trabalho melhores condições de aproveitamento do potencial humano, promovendo o trabalho em grupo, variando o conteúdo das tarefas, incentivando a participação das pessoas na resolução dos problemas e processos de mudança e dando condições de empowerment; - Gerenciamento Visual: Lean promove a idéia de que o gerenciamento de um sistema de produção é mais ágil e eficaz quando se permite a rápida e clara visualização das condições de andamento da produção. Segundo Shah e Ward (2003), Lean reúne conceitos e práticas provenientes de três modelos de gestão em manufatura: JIT (Just-in-time), TPM (Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total) e TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total). Para Corrêa e Corrêa (2006), Lean é uma nova embalagem para os conceitos contidos no JIT, proposta por Womack et al. (1992) no livro A máquina que mudou o mundo. Assim como o JIT, Lean propõe que a empresa elimine todos os desperdícios em seu processo onde quer que eles estejam, procurando fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e quantidade desejada (CORRÊA; CORRÊA, 2006). Lean engloba uma grande variedade de práticas, incluindo JIT, sistemas de qualidade e gestão da produção, em um sistema integrado, que trabalha em sinergia para servir o cliente com poucas ou nenhuma perda no processo (SHAH; WARD, 2003). Para Womack e Jones (1997), os benefícios que a adoção da filosofia Lean pode trazer para a empresa são: - Aumento da produtividade da mão-de-obra ao longo de todo o sistema; - Redução de estoque no sistema;

49 33 - Redução de erros que chegam ao cliente; - Redução de sucata dentro do processo de produção; - Redução de acidentes; - Redução do tempo de lançamento de novos produtos; - Possibilidade de oferta de maior variedade de produtos a um custo adicional modesto. Rotondaro et al (2002) apresenta ainda outros conceitos para a abordagem Lean. O primeiro deles é a produção flexível, visto que para atender às necessidades cada vez mais específicas dos consumidores é preciso diversificar a oferta de produtos. O segundo é a redução da variabilidade dos processos, através do aprimoramento das capacidades de assegurar a qualidade de conformidade dos produtos no próprio processo, a disponibilidade dos equipamentos e suas boas condições de processo e o adequado controle de outros fatores ou tarefas que influenciam o desempenho os sistemas de produção. Além disso, os fluxos de produção devem ser os mais contínuos possíveis, de modo que as tarefas e movimentações sejam realizadas com o mínimo de interrupções. As empresas de serviços também podem ser gerenciadas com base no Pensamento Enxuto e alcançar benefícios como: aumento de produtividade, redução de custos, diminuição do tempo de resposta, redução de nível de estoques e aumento da flexibilidade (CUATRECASAS, 2002) A Integração de Lean e Seis Sigma O Lean e o Seis Sigma são metodologias que buscam melhorias de qualidade, produtividade e redução de custo, utilizando abordagem e formas diferentes. Enquanto o principal objetivo Lean é reduzir o tempo e o custo dos processos através da eliminação dos desperdícios, Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos, reduzindo a variabilidade dos processos. O Lean e o Seis Sigma não têm conflitos diretos, pois buscam utilizar ferramentas e formatos diferenciados para promover a melhoria contínua. A melhor forma de

50 34 integrá-los é utilizar os pontos mais fortes de cada uma das metodologias (OLIVEIRA, 2007). Para Erlich (2002), Seis Sigma é a opção certa para se construir processos com defeito zero, porém integrando ferramentas e técnicas de Seis Sigma com os de Lean possibilita a junção criar e entregar alta qualidade, baixo custo, produtos altamente especificados pelo cliente em uma base sustentável de melhoria contínua. Segundo Antony et al (2003), enquanto um dos princípios fundamentais de Seis Sigma é levar a organização a um nível sigma de excelência através de um enfoque estatístico rigoroso e a aplicação de ferramentas e técnicas estatísticas, Lean possui como fundamentos a eliminação de desperdícios e de atividades não adicionadoras de valor na cadeia produtiva como um todo. As principais sinergias entre as duas metodologias podem ser contempladas na tabela 3.3. Antony et al (2003) ainda afirma que as organizações que adotarem as metodologias Lean e Seis Sigma de forma integrada podem alcançar os seguintes benefícios: - Tornarem-se mais rápidas e ágeis junto a seus clientes; - Alcançar a capacidade do nível seis sigma; - Operar no mais baixo custo possível de baixa qualidade; - Obter grande flexibilidade por todos seus negócios. Para Kumar et al (2006), ultimamente os praticantes de Lean e Seis Sigma estão integrando as duas estratégias em uma abordagem híbrida, mais poderosa e efetiva, que isola grande parte das fraquezas e retém a maioria dos pontos fortes de cada estratégia. Lean Seis Sigma combina as ferramentas de redução de variabilidade de Seis Sigma com a preocupação de eliminar desperdícios e atividades não adicionadoras de valor de Lean, para gerar ganhos e economias no bottom-line das organizações. Tabela 3.3: Sinergias entre Lean e Seis Sigma

51 35 Lean Seis Sigma Usa uma abordagem de implementação por projeto Implementação e Gestão por projeto Levanta dados e informações do produto e da produção Levantamento de dados gerais Busca compreender as condições correntes Busca o conhecimento do processo como um todo Cria planilhas de trabalho buscando padronização Busca a estabilidade do processo e planejamento do controle Mede os Tempos Levanta dados (Controle Estatístico do Processo) Busca o fluxo de trabalho ótimo através da eliminação do desperdício e de atividades não adicionadoras de valor Reduz tempos de ciclo, tempos de set up, indisponibilidade de equipamentos, etc. Proporciona ferramentas para eliminar a variação do processo Uso e gestão das ferramentas da qualidade. Fonte: Antony et al, 2003, adaptado pelo autor Kumar et al (2006) apresenta ainda um diagrama baseado em trabalhos anteriores sobre Lean e Seis Sigma de autores renomados como Womack, Hoerl, Breyfogle III, Hines, Pyzdek entre outros, que resume a integração entre as duas abordagens evidenciando algumas de suas principais ferramentas e técnicas. Este diagrama é visto na figura 3.6. DMAIC Sistema Puxado (Kanban) Gestão do Local de Trabalho Manutenção produtiva Total Redução do tempo de Set-up A prova de erros (Poka-Yoke) 5S Gestão Visual Mapeamento de Processo Análise de valor de tempo e ciclo Just-in-time Fluxo de produção balanceada 5 Por que s Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Pareto Ferramentas de gestão de mudanças Histogramas Gráficos de controle Análise de Correlação Redução da Variabilidade Controle estatístico do Processo Análise de capacidade do processo Análises do sistema de mensuração Desenho de Experimentos (DOE) Desenho Robusto QFD (Casa da qualidade) FMEA Análise de falhas e efeitos Gestão de projetos Regressão LEAN Kaizen Manufatura Celular Análise de média e variância Teste de Hipóteses SEIS SIGMA Figura 3.6: Técnicas e Ferramentas de Lean e Seis Sigma Fonte: Kumar et al, 2006, adaptado pelo autor

52 36 George (2004), descreve Lean Seis Sigma destacando os pontos onde as duas abordagens se complementam. Segundo ele, Lean necessita da abordagem Seis Sigma nos seguintes momentos: - Na especificação clara da infra-estrutura cultural necessária para a sua implementação e manutenção; - Na ênfase da utilização das necessidades críticas para a qualidade e para o cliente; - Quando é necessário focar a eliminação das variações dos processos. Já Seis Sigma necessita da abordagem Lean nos seguintes momentos: - Na identificação e eliminação dos desperdícios; - Na melhoria da velocidade (ou tempos de ciclo) dos processos; - Na eliminação de passos/atividades não adicionadores de valor. Nave (2002) construiu uma tabela comparativa, tabela 3.4, entre as duas metodologias onde ficam evidenciadas as potencialidades da utilização conjunta de Seis Sigma e Lean. George (2004) ainda afirma que a mescla dos temas centrais de Lean e Seis Sigma oferece 5 leis que direcionariam os esforços de melhoria. São elas: - Lei do Mercado Priorizar o que é crítico e relevante para o cliente. George (2004) afirma que o CTQ ou crítico para a qualidade para o cliente define a qualidade e é a mais alta prioridade para melhoria; - Lei da Flexibilidade Tornar o processo flexível. Segundo George (2004), A velocidade de qualquer processo é proporcional à flexibilidade do processo; - Lei do Foco Identificar os pontos no processo que merecem foco. Para George (2004), 20% das atividades de um processo causam 80% dos atrasos;

53 37 - Lei da Velocidade Tornar o processo veloz. Segundo George (2004), a velocidade de qualquer processo é inversamente proporcional ao volume ou quantidade de trabalho em processo (WIP) - Lei da Complexidade e Custo Reduzir a complexidade do processo. Para George (2004), a complexidade do serviço ou produto oferecidos geralmente adicionam mais custos não-adicionadores de valor e WIP do que a má qualidade. Tabela 3.4: Comparação das metodologias Seis Sigma e Lean Metodologia Seis Sigma Lean Teoria Reduzir variação Eliminar desperdícios 1. Definir 1. Identificar valor 2. Medir 2. Identificar cadeia de valor Diretrizes de aplicação 3. Analisar 3. Fluir 4. Melhorar 4. Puxar 5. Controlar 5. Aperfeiçoar Foco Foco no problema Foco no fluxo Pressupostos Há um problema. Gráficos e números são valorizados. Os resultados do sistema são melhorados se a variação em todos os processos for reduzida A eliminação do desperdício aumentará o desempenho do negócio. Várias pequenas melhorias são melhores do que grandes rupturas. Efeito principal Resultado uniforme do processo Tempo de fluxo reduzido Efeitos secundários Críticas Menos variações. Resultados uniformes. Menos estoques. Novo sistema de contabilidade. Avaliação de desempenho pelos gerentes. Qualidade melhorada. A interação do sistema não é considerada. Os processos são aperfeiçoados independentemente. Menos desperdícios. Melhoria da saída do processo. Menos estoques. Avaliação de desempenho pelos gerentes. Qualidade melhorada. A análise estatística ou de sistema não é valorizada. Fonte: Nave, 2002, adaptado pelo autor

54 Principais ferramentas Lean Seis Sigma Existem diversas ferramentas e técnicas de gestão de operações e qualidade que são utilizadas em Lean e Seis Sigma e que servem de arcabouço da metodologia Lean Seis Sigma. Essas técnicas e ferramentas são aplicadas conforme as especificidades demandadas pelo processo-alvo. A seguir encontra-se uma descrição resumida das principais ferramentas disponíveis e mais utilizadas: Brainstorming Termo em inglês que significa tempestade de idéias. Na visão de Marshall Junior et al. (2003), trata-se de uma técnica em que se reúne um grupo pequeno de pessoas para expressar livremente o pensamento no menor tempo possível. Busca-se criatividade e diversidade de pontos de vista, que são registrados e depois analisados por facilitadores devidamente treinados para conduzir trabalhos em equipe. O Brainstorm é muito utilizado como ponto de partida e busca-se livremente soluções ou propostas que posteriormente podem ser mais detalhadas e desenvolvidas. Mapeamento de Processos Segundo Rotondaro et al. (2002), o fato de as empresas em geral serem estruturadas por funções ou departamento com objetivos próprios, mas produzirem bens ou serviços através de processos interligados pode gerar conflitos que muitas vezes levam ao insucesso. A técnica de mapeamento de processos permite conhecer detalhadamente as tarefas realizadas por todos os setores, bem como entradas, fornecedores, saídas, clientes, pontos críticos e demais informações necessárias à melhoria da qualidade. Abaixo, na figura 3.7 um exemplo de um processo mapeado em forma de fluxo.

55 39 Recepção da Solicitação Análise da Solicitação Existem Pendências? Não Emissão do contrato Sim Regularização das Pendências Figura 3.7: Exemplo de um processo de formalização de empréstimos Fonte: Elaborado pelo autor Pesquisa de Mercado Segundo Gil (1999), uma pesquisa tem como objetivo fundamental descobrir respostas mediante o uso de procedimentos científicos. No caso das pesquisas de mercado, podem ser usadas técnicas como o levantamento, que usa a interrogação direta do público que deseja conhecer, ou estudos de campo, que, segundo o autor, buscam aprofundar as questões propostas em um único grupo ou comunidade, utilizando a técnica de observação. Os resultados de uma pesquisa de mercado servem de base para a elaboração de diagramas como, por exemplo, o QFD, e trazem ao projeto a visão do cliente para que se estabelece o que é crítico para a qualidade em sua perspectiva. QFD Desdobramento da Função da Qualidade Também conhecida como Casa da Qualidade (House of Quality), devido a sua semelhança com uma casa. Na visão de Rotondaro et al (2002), é a matriz mais importante da Metodologia Seis Sigma, pois identifica e prioriza as necessidades dos clientes, traduz essas demandas em características críticas para a qualidade (CTQs), prioriza as CTQs, realiza comparações em relação aos concorrentes e determina metas quantitativas de melhoria. Na figura 3.8, a título de ilustração, é possível observar uma QFD preenchida.

56 40 Matriz Correlações Características Qualidade Metas - Alvo Grau Importância Avaliação Clientes Qualidade Planejada Requisitos Clientes Matriz de Relações Cliente Interno Empresa Necessidades Futuras Geral Nossa Empresa Concorrente X Concorrente Y Plano Qualidade Índice Melhoria Ponto Venda Peso Absoluto Peso Relativo Peso Absoluto Peso Relativo Nossa Empresa Concorrente X Concorrente Y Dificuldade Técnica Qualidade Projetada Peso Corrigido Absoluto Peso Corrigido Relativo Avaliação Técnica Figura 3.8: Exemplo de uma matriz QFD Fonte: Peixoto, 1998, adaptado pelo autor Gráficos de Controle Os gráficos de controle, em geral, nos mostram o comportamento dos dados ao longo de um período de tempo. Trata-se de uma das principais ferramentas para monitorar amostras de um processo, de forma a acusar a presença de causas especiais que possam colocá-lo fora de controle, ou seja, trabalhando fora dos limites estabelecidos para uma operação com qualidade. Os gráficos de controle são utilizados para monitorar se determinado processo encontra-se dentro dos padrões de especificação (Superior e Inferior). Na figura 3.9, pode se visualizar um exemplo de gráfico de controle. Nível Sigma ou Índice de Capacidade Sigma Trata-se da medição do índice utilizado para determinar a capacidade seis sigma do processo e mede a distância da média à especificação mais próxima (LEI ou LES) em quantidades de desvios-padrão (sigmas). A apuração do índice de capacidade sigma determina quão longe ou perto o processo trabalha do objetivo de seis sigma. A tabela 3.1, apresentada anteriormente, mostra a relação entre o nível sigma e a quantidade de defeitos por milhão de oportunidades.

57 41 Histograma O histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição dos dados de uma amostra, agrupados por classes em determinado instante. Neste gráfico é possível identificar a tendência central, a variação e o comportamento dos dados cuja forma, pode indicar o tipo de distribuição que encontramos na variável medida. Na figura 3.10 visualizamos um exemplo de histograma Limite de Especificação Superior 3 2 Limite de Especificação 1 Inferior Figura 3.9: Exemplo de um Gráfico de Controle Fonte: Elaborado pelo autor a 1 1 a 2 2 a 3 3 a 4 4 a 5 5 a 6 mais que 6 Figura 3.10: Exemplo de um Histograma Fonte: Elaborado pelo autor

58 42 FMEA Failure Modes and Effects Analysis Na visão de Marshall Junior et al.(2003), é um método eficiente para as etapas de projeto, planejamento e fabricação de produtos, pois visa identificar e prevenir todos os modos possíveis de falhas e os seus efeitos, através de uma avaliação permanente do processo. Pode ser de três tipos: identificação de falhas associadas a funções de sistema (system FMEA), a análise de produtos (design FMEA) e a processos (process FMEA). O método FMEA traz uma seqüência lógica e sistemática de avaliar as formas possíveis pelas quais um sistema ou processo está mais sujeito à falhas. O FMEA avalia a severidade das falhas, a forma como as mesmas podem ocorrer e, caso ocorram, como eventualmente poderiam ser detectadas antes de levarem a reclamações do cliente. Assim, com base nestes três quesitos: severidade, ocorrência e detecção, o método FMEA leva a uma priorização de quais os modos de falha levam a um maior risco ao cliente (FERNANDES, 2005). Para Rotondaro et al (2002) é uma ferramenta muito eficiente e que é normalmente utilizada na fase de análise do DMAIC. É uma ferramenta que pode ser utilizada para identificar causas de variabilidade em um processo. Na figura 3.11 encontra-se um modelo da planilha utilizada no FMEA. Figura 3.11: Exemplo de uma planilha de FMEA Fonte: Fernandes, 2005 DOE Design of Experiments Trata-se de um método para determinar quais as variáveis afetam o desempenho de um processo, bem como os efeitos associados às diferentes combinações entre elas. Segundo Rotondaro et al (2002), os delineamentos de experimentos são testes

59 43 planejados em que variáveis controladas de entrada são alteradas de modo planejado, a fim de avaliar os seus impactos sobre uma resposta e assim identificar a melhor combinação de variáveis. Esses experimentos são desenvolvidos através das correlações e funções entre variáveis que foram determinadas na fase de medição do processo. Esta ferramenta guarda muita sinergia com a utilização de simulação e modelagem computacionais. Gráfico de Pareto Também um tipo de gráfico de barras que permite priorizar as causas de nãoconformidades de um processo produtivo. Segundo Marshall Junior et al (2003), essa ferramenta tem origem nos estudos do economista italiano Vilfredo Pareto, cujo princípio conhecido como regra 80/20 estipula que 80% dos problemas estão concentrados em 20% das causas. Na figura 3.12 é possível visualizar um gráfico de Pareto. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Acumulado Causa A Causa B Causa C Causa D Causa E Causa F Causa G Figura 3.12: Exemplo de um gráfico de Pareto Fonte: Elaborado pelo autor Diagrama de Causa e Efeito Também é conhecido como espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. A princípio deve ser elaborado pelo pessoal diretamente envolvido no operação para que sejam listadas as possíveis causas para os efeitos constatados. Em geral as causas são

60 44 agrupadas em categorias, a exemplo do que mostra a figura Causas Mão de Obra Materiais Máquinas Efeito Métodos Meio Ambiente Medição Figura 3.13: Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Rotondaro et al, 2002, adaptado pelo autor. Matriz SWOT Sigla em inglês que significa Strengths (forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Trata-se de uma matriz que organiza e utiliza as informações dos ambientes internos e externos da empresa, e apresenta benefícios como baixo custo, flexibilidade e a facilidade de interpretação. A Figura 3.14 apresenta como é constituída a Matriz SWOT e as possíveis combinações estratégicas para cada situação. Setup rápido Tem o objetivo de obter reduções drásticas no tempo requerido para a realização das atividades de setup em máquinas ou equipamentos que envolvem troca de ferramentas ou de materiais e que, portanto, implicam na necessidade de pará-las (ROTONDARO ET AL, 2002). Segundo Womack e Jones. (1992), o setup rápido pode ser alcançado através do desenvolvimento de técnicas simples para poder trocar as ferramentas com freqüência. Segundo George (2004) também existe tempo de setup em operações de serviço quando, ao se passar de uma tarefa para outra, geralmente haverá uma curva de aprendizagem antes que a taxa de saída seja plena.

61 45 Na conquista do objetivo Ajuda Atrapalha Origem do Fator Interno (Organização) Externo (Ambiente) SForças O Oportunidades WFraquezas T Ameaças Figura 3.14: Exemplo de uma Matriz Swot Fonte: acesso em 13/10/2007 Lead Time e WIP Na abordagem Lean existem dois conceitos importantes, a seguir apresentados segundo a definição elaborada por George (2004): - Work in Process (WIP) ou Trabalho em processo: Trata-se de qualquer trabalho, processo, produto ou serviço que ainda esteja oficialmente no processo e ainda não esteja concluído. É comumente chamado de estoque ou de processo na fila. - Lead Time ou Prazo: é o prazo que se leva para entregar o produto ou serviço uma vez disparado o pedido. Pode ser determinado simplesmente pela equação 1, onde Índice Médio de Conclusão é taxa de produtos entregues por uma unidade de tempo. Lead time = Quantidade de trabalho em processo Índice médio de conclusão ( WIP) Figura 3.15: Equação para cálculo do Lead Time Fonte: George (2004)

62 46 Automatização Significa não apenas automatizar máquinas e equipamentos, mas também dotá-los de condições para que possam operar de forma mais autônoma. Máquinas flexíveis e cada vez mais automatizadas são capazes de produzir imensos volumes de uma ampla variedade de produtos (WOMACK; JONES, 1992). Em serviços podemos traçar um paralelo com os sistemas que suportam a execução da maioria das atividades. Muitas tarefas, ao serem automatizadas, aumentam a eficiência do processo e reduzem a quantidade de falhas. Tecnologia da Informação Trata-se do uso de sistemas informatizados e inovadores que servem de apoio às operações internas e externas tanto para transmissão de informação quanto para interface com clientes e fornecedores (WOMACK; JONES, 1992). Em serviços, o sucesso da Tecnologia da Informação depende bastante da aceitação do cliente, já que geralmente há diminuição no contato pessoal e necessidade de novos aprendizados por parte do mesmo, como ocorreu na implantação de terminais de auto-atendimento em bancos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Kanban Mecanismo que comunica o momento para reabastecer ou produzir exatamente o que está sendo requerido e na devida quantidade, possibilitando que o fluxo de produção seja puxado (WOMACK; JONES, 1992). Arranjo físico celular Significa a organização da produção em grupos de produtos, peças ou tipo de atividade que possuem afinidades relevantes e utilizam os mesmos recursos de produção, a fim de simplificar e racionalizar a programação da produção, as movimentações de materiais e o controle (WOMACK; JONES, 1992; ROTONDARO ET AL, 2002).

63 47 Operador polivalente Trata-se de um conceito oposto ao conceito de especialização no trabalho, pois visa a não restringir o trabalho a tarefas específicas, simples, repetitivas e constantes no tempo, capacitando os operadores a executar uma variedade maior de tarefas, para que todos conheçam o processo como um todo. Lean emprega trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização (WOMACK; JONES, 1992). Autocontrole Significa a transferência de algumas decisões da média gerência ou da supervisão para a base da organização, promovendo também a responsabilidade da autoinspeção com foco na qualidade e autonomia para resolver anomalias (WOMACK; JONES, 1992). Poka-yoke Está associado à idéia de prevenção de falhas por distração humana e ao ideal de produzir sempre com qualidade. Segundo Rotondaro et al (2002), o poka-yoke em serviços é aplicado tanto para operadores (funcionários) quanto para clientes, para evitar que ambos cometam falhas humanas que gerem perdas no processo ou retrabalho. Nivelamento da produção Procura manter o volume total produzido o mais constante possível, uniformizando a produção (WOMACK; JONES, 1992). Procedimento de trabalho padrão Trata-se da determinação de tarefas padronizadas para cada processo, para que o tempo de ciclo médio seja sempre seguido, assim como a quantidade de material a ser utilizada (MONDEN, 1984).

64 48 Produção em pequenos lotes Tem o objetivo de produzir conforme a demanda, visando a eliminar perdas por superprodução e custos de estoque, além de flexibilizar a produção. Para Womack e Jones (1992), a produção em pequenos lotes elimina os custos financeiros dos estoques, além de permitir que o operador visualizasse os erros dos equipamentos quase que instantaneamente. Controle visual do processo Permite a rápida e clara visualização do andamento da produção para que o gerenciamento do sistema seja mais ágil, através da apresentação de resultados parciais em murais para que todos os funcionários possam acompanhar o processo. Na Toyota, por exemplo, eram utilizados quadros andon (quadros eletrônicos luminosos), para que todos os funcionários pudessem acompanhar o desempenho da produção (WOMACK; JONES, 1992). Kaizen - Melhoria Contínua São melhorias simples feitas pelos funcionários de linha de frente, orientadas para determinadas ocasiões onde existam perdas no processo. Segundo Womack e Jones (1992), é possível atribuir aos trabalhadores pequenos reparos, controle da qualidade e, até mesmo, reservar horários para que a equipe possa sugerir medidas para melhorar o processo. Pré-processamento Também chamado de processamento paralelo, é o tratamento de produtos que aguardam operações em estoques intermediários, para redução de tempo de ciclo (SHINGO, 1985). Em serviços, fala-se em pré-processamento de clientes em filas de espera, para que possam adiantar o processo do serviço.

65 49 Treinamento do cliente Quando o cliente é co-produtor do serviço, ou seja, quando realiza atividades importantes para a prestação do serviço, tais como preenchimento de cadastros ou deslocamento de materiais, é fundamental que ele entenda o processo do qual participa e como deve exercer suas funções. Johnston e Jones (2004) distinguem a produtividade em serviços em produtividade operacional e produtividade dos clientes e afirmam que a empresa pode obter ganhos em produtividade se tiver foco nas atividades realizadas tanto pelos funcionários quanto pelos seus clientes. A empresa deve envolver seus clientes na prestação do serviço e treiná-los para que possam contribuir para a qualidade do serviço (BOWEN; YOUNGAHL, 1998) Considerações sobre o tema Neste capítulo foi apresentado o referencial teórico mais especificamente relacionado ao contexto do Lean Seis Sigma, trazendo uma fundamentação conceitual imprescindível para compreensão do tema de pesquisa explorado na dissertação. Reduzir e eliminar desperdícios é uma forma de atacar as fontes de variação que vem sendo empregada como um esforço de melhoria contínua e de busca de perfeição. Esse enfoque tem sido usado nas organizações, especialmente, depois do surgimento dos conceitos relacionados com Lean. A eliminação de desperdícios é uma estratégia alinhada com os objetivos gerais do Seis Sigma de reduzir fontes de variação em processos que possam comprometer o padrão de qualidade de produtos ou serviços. Considerando que a redução da variabilidade seja um aspecto norteador para a organização que visa aumentar seu desempenho, refletir sobre as diversas fontes de variação que podem existir em processos, em produtos, em serviços, nas atividades das pessoas, na matéria-prima, entre outras fontes, consiste o objetivo primário da metodologia Lean Seis Sigma.

66 50 Revisando a literatura, constata-se que Seis Sigma foi preliminarmente compreendido como uma iniciativa de melhoria focada em medição; uso de ferramentas estatísticas; na busca por alcançar uma meta de desempenho de processos pré- estabelecida e na satisfação do cliente. A definição do nível sigma para medir defeitos com base em uma métrica universal aplicável a diferentes produtos/serviços por meio da correlação direta entre o número de defeitos, o custo do desperdício e o nível de satisfação do cliente traz um enfoque novo para a forma de abordar os defeitos nos processos chaves. A identificação do status desses processos pelo padrão sigma estabeleceu uma forma interessante de avaliar quantitativamente a posição competitiva da organização. O método DMAIC aparece na literatura e nos estudos de caso como um método consagrado e eficiente de abordagem de problemas e como guia para execução de projetos Seis Sigma ou Lean Seis Sigma. A divisão do método em fases estabelece uma seqüência lógica para a melhoria de processos em geral. Quanto às ferramentas utilizadas e consagradas para controle e melhoria de processos, como as prescritas no método DMAIC e apresentadas neste trabalho, não há novidades. Na sua maioria, as ferramentas estatísticas recomendadas e aplicadas já foram introduzidas há várias décadas por personalidades como Deming, Shewhart e Ishikawa, entre outros. A sistemática de combinação e utilização do conjunto de ferramentas voltadas para a melhoria da qualidade por meio de um método disciplinado é apontada por Schroeder et al (2002) como um diferencial do Seis Sigma; algo que não havia sido proposto anteriormente Simulação Computacional Definições

67 51 Uma possível definição de simulação: Uma simulação imita um processo através de outro processo (HARTMANN, 1996, p 17, tradução nossa). Segundo Hartmann (1996) a base de uma simulação é um modelo dinâmico que especifica, adicionalmente a algumas propriedades estatísticas, suposições sobre a evolução no tempo de um considerado objeto ou sistema. Para Pereira (2000), a simulação computacional é a representação funcional de um sistema real por um modelo de grande precisão através do computador, permitindo visualizar a dinâmica desse sistema, implementar mudanças, respondendo a questões tipo: o que aconteceria se (what-if), dessa maneira economizando recursos econômicos e tempo. Ainda segundo Hartmann (1996), existem algumas funções das simulações na ciência. São elas: - Simulações como técnica: Investiga a dinâmica detalhada de um sistema; - Simulações como ferramenta Heurística: Desenvolve hipóteses, modelos e teorias; - Simulações como substituto de um experimento: Realiza experimentos numéricos; - Simulações como ferramenta para experimentalistas: Suporta experimentos; - Simulações como ferramenta pedagógica: Proporciona entendimento de um processo. Simulações permitem a análise das habilidades, capacidades e comportamentos de um sistema sem precisar experimentar através do sistema real ou até mesmo construí-lo. Por exemplo, uma vez que é extremamente dispendioso fazer experimentos com uma fábrica para determinar sua melhor configuração, a simulação da própria fábrica torna-se extremamente vantajosa (SMITH, 2000). Para Shannon (1975), a simulação não é uma teoria, mas uma metodologia de resolução de problemas; é um método de modelagem utilizado para implementar e analisar um procedimento real (físico) ou proposto em um computador (de forma virtual) ou até mesmo em protótipos (ensaios). A simulação é, então, o ato de imitar um procedimento real em menor tempo e com menor custo, permitindo um melhor

68 52 estudo do que vai acontecer e de como consertar erros que gerariam grandes gastos. Hlupic e Robinson (1998) afirma que a simulação deve ser usada como uma ferramenta de modelagem de processos devido a algumas razões. Ele cita, por exemplo, uma decisão sobre um grande investimento que seja difícil de reverter. Normalmente, é dispendioso experimentar soluções diretamente no processo real, especialmente se envolve várias áreas de uma organização. Em outros casos as variáveis e recursos necessários para novos processos não estão determinados ou completamente compreendidos e a simulação pode ajudar a entender melhor essas necessidades. Para Tumay (1996) os processos de negócio são muito complexos e dinâmicos para serem analisados somente com fluxos e planilhas. Segundo ele, a simulação é a mais poderosa e realista ferramenta para analisar a performance de um processo. A simulação leva em consideração a variabilidade dos tempos das atividades, a interdependência dos recursos e outras complexidades que afetam a performance no tempo. Shannon (1998) identifica os seguintes benefícios da simulação de processos: - Possibilidade de se testar novos designs e layouts sem a implementação real dos recursos necessários; - Pode ser utilizada para explorar novas políticas de alocação de funcionários, procedimentos operacionais, tomadas de decisão, estruturas organizacionais, fluxos de informação etc. Sem causar nenhuma ruptura no sistema real da organização; - A simulação permite a identificação de gargalos nos fluxos de informação, material e produto e realiza testes com o objetivo de aumentar cada taxa; - A simulação permite o controle do tempo. Assim, sistemas podem ser simulados por meses ou anos em questão de segundos e fornecer resultados visualizados em longo prazo. Além disso, pode-se diminuir a velocidade da simulação para a realização de estudos; - Permite adquirir conhecimento em relação a como o sistema funciona e a identificação de quais são as variáveis que mais afetam a performance do modelo;

69 53 - A simulação significa em uma maior possibilidade de realização de experimentos com situações não familiares e responder a questões e se. Strack (1984) aponta algumas características encontradas em problemas a serem analisados que justificam o uso da simulação. São elas: - não há para o problema uma formulação matemática completa; - não há um método analítico para a resolução do modelo matemático; - a obtenção de resultados com o modelo é mais fácil de ser realizada por simulação do que por método analítico; - não existe habilidade pessoal para a resolução do modelo matemático por técnica analítica ou numérica; - é necessário observar o desenvolvimento do processo desde o início até os resultados finais, e são necessários detalhes específicos; - não é possível ou é muito difícil a experimentação no sistema real; - é desejado estudar longos períodos de tempo ou são necessárias alternativas que os modelos físicos dificilmente fornecem. Como toda técnica ou metodologia, a simulação também apresenta desvantagens. Shannon (1998) identifica as seguintes: - A modelagem de um dado sistema é uma arte que requer um treinamento especializado e as habilidades dos modeladores tendem a variar amplamente. A utilidade do estudo dependerá diretamente da qualidade do modelo desenvolvido e das habilidades do modelador; - A coleta de dados de entrada confiáveis pode consumir grande quantidade de tempo e mesmo assim os resultados podem ser questionáveis. A simulação não pode compensar dados inadequados; - Modelos de simulação envolvem a execução de dados de entrada, produzindo as saídas propriamente ditas, surgidas em função das rodadas realizadas. Os modelos não geram por si só uma solução ótima, servindo apenas como uma ferramenta de análise a partir de condições préestabelecidas pelo modelador.

70 54 Atualmente existem pacotes de simulação disponíveis no mercado que apresentam inúmeras vantagens em termos de facilidade de uso, eficiência e eficácia dos resultados obtidos. Segundo Shannon (1998), dentre as vantagens em se usar os pacotes de simulação podemos ressaltar a redução na tarefa de programar, o aumento da flexibilidade de realizar mudanças nos modelos, menos erros de programação e a coleta automática de dados estatísticos. O objetivo dos pacotes de simulação é diminuir o espaço entre a conceituação que o usuário tem do modelo e sua forma executável. Os pacotes de simulação são divididos em duas categorias: uma de propósito geral e outra de propósito específico. Na primeira categoria estão os pacotes que podem resolver praticamente todos os problemas de simulação de eventos discretos, como ARENA, AweSim, GPSS/H, Simscript II.5, Extend etc. Na segunda categoria estão os pacotes utilizados na simulação de sistemas de manufatura e problemas de manuseio de material, tais como SimFactory, ProModel, AutoMod, Taylor II e Witness se encaixam nesta categoria. Assim como os pacotes designados para a condução de estudos de reengenharia de processos, como BPSimulator, processmodel, SIMPROCESS e Extend+BPR (TORGA, 2007). Este trabalho utiliza o ServiceModel para realizar a modelagem de um processo de serviços. A razão de seu uso está no fato de ser um software adaptado para a simulação de processos administrativos e de serviço em geral. A descrição do software ServiceModel é mostrada no Anexo B. Uma questão importante é a flexibilidade que o software permite na criação e utilização de elementos gráficos para locais, entidades e recursos, além da possibilidade do uso de elementos de fundo, o que pode tornar o modelo bastante representativo e de fácil entendimento Metodologia de simulação A simulação computacional envolve mais do que a utilização de um software. Tratase de um projeto que requer um planejamento prévio de cada uma de suas etapas e, além disso, um conhecimento do sistema a ser simulado e das pessoas envolvidas.

71 55 Grande parte dos trabalhos de simulações mal sucedidos tem como causa a ausência de um planejamento condizente com a importância de seu estudo. Por isso, simular requer mais do que o conhecimento de um software específico, mas também, pessoas com conhecimento dos passos a serem seguidos, bem como experiência analítica, estatística e organizacional (SILVA, 2005). Para que a construção de um modelo computacional possa trazer resultados satisfatórios deve passar por algumas etapas, segundo compilação de diversos autores, que podem ser verificadas na figura 3.16 e estão descritas a seguir. (SHANNON, 1998; HLUPIC E ROBINSON, 1998; SMITH, 1998; ADAMS ET AL, 1999; PEREIRA, 2000; ZAREI, 2001; SILVA, 2005) - Formulação do problema: Todos os estudos em simulação se iniciam com a descrição do problema. Os objetivos da simulação devem ser explicitamente definidos em termos da amplitude e profundidade que se deseja da análise, tempo necessário e os recursos disponíveis. Além disso, deve envolver uma descrição dos cenários que devem ser investigados. Essa definição inicial do problema pode ser alterada durante a realização do processo de simulação. - Coleta de Dados: Trata-se de um processo de recolhimento dos fatos e informações disponíveis que serão utilizados para construção do modelo. A coleta dos dados deve obedecer aos seguintes cuidados: deve haver uma quantidade suficiente de dados; os dados devem ser quantitativamente confiáveis; os dados devem ser significativos para o processo de decisão. A qualidade dos dados influi diretamente na precisão do modelo e da simulação. - Modelagem: o primeiro passo da modelagem corresponde à identificação das variáveis do problema. Em seguida, ocorre a elaboração do modelo em si. Pode ser a parte mais difícil do processo de simulação. A dificuldade decorre do fato de que, na construção de modelos, é exigida tanto arte quanto técnica, levando-se em conta todas relações importantes, tanto entre as variáveis internas do sistema quanto entre este e o meio ambiente que o cerca. Segundo Torga (2007), a construção do

72 56 modelo deve iniciar de forma simples e a complexidade deve ser adicionada de maneira evolutiva. Isso pode ser feito adicionando-se detalhes ao modelo de maneira gradativa. Formulação do Problema Coleta de Dados Modelagem Validação do Modelo Rejeitado Realização de experimentos Análise dos dados de Saída Figura 3.16: Fluxo do Processo de Simulação Fonte: Elaborado pelo autor. - Avaliação do modelo: A validação é a certeza de que o modelo construído reflete o funcionamento do sistema real. Uma das maneiras é chamar o sistema real de sistema base e comparar seus resultados com os do modelo. Se elas forem similares, pode-se dizer então que o modelo é válido. De acordo com a figura 3.16, esta etapa é decisiva no processo de simulação, pois a rejeição do modelo nesta etapa levará ao reinício do processo. Esse fato ocorre aqui porque as próximas etapas dependem diretamente do modelo gerado. - Realização dos experimentos: este passo é realizado após o modelo estar

73 57 pronto, tendo sido verificado e solucionado qualquer erro de programação e após julgado válido. Para cada execução de simulação (e sua posterior análise), decisões precisam ser tomadas em relação ao tempo de duração da simulação e o número de replicações em cada cenário. As simulações são realizadas com o objetivo de estabelecer medidas de desempenho de cada cenário simulado. - Análise dos dados de saída: Os resultados devem ser relatados de maneira clara e consciente. A análise dos resultados deve permitir a revisão da formulação final, as alternativas criadas, seus critérios de criação e acima de tudo, as recomendações ou conclusões de cada cenário Considerações sobre o tema Através da descrição e explicação do histórico e dos conceitos relacionados com simulação, suas vantagens e desvantagens, assim como sua metodologia de implementação pode-se verificar que se trata de uma ferramenta que se mostra adequada às mais diferentes áreas de aplicação. A utilização de simulação de parâmetros dinâmicos de um processo como tempos, entradas, saídas, volumes e capacidades aprimora significativamente a performance da análise de um processo, pois proporciona uma visualização muito mais eficaz dos gargalos, desperdícios e desempenho do que uma análise estática do processo em si (AGUILAR; PATER, 1999). A utilização de simulação para análise de problemas pode ser uma importante ferramenta de análise na implementação de soluções e proposições oriundas da metodologia Lean Seis Sigma (e outras também). A simulação permite avaliar a efetividade de uma solução sem a necessidade de implementá-la, além de possibilitar a análise conjunta de vários cenários. Existe uma grande similaridade da metodologia DMAIC com a metodologia de simulação. Pontos como a Definição do Problema e Coleta de Dados revelam bastante sinergia com o que se propõe com o DMAIC. De uma forma geral a

74 58 utilização da simulação em projetos Lean Seis Sigma alavanca a velocidade e a qualidade dos resultados obtidos, devido à sinergia e a aos benefícios que o uso da simulação traz.

75 59 4. Definição do Roteiro de Referência para Aplicação de Lean Seis Sigma em Serviços 4.1. Casos na literatura A seguir encontra-se o resumo de algumas pesquisas e estudos de caso que serviram de conceituação, exemplificação e suporte para a definição do roteiro de aplicação de Lean Seis Sigma em serviços. Leal (2003), em sua dissertação de mestrado, realizou um estudo de caso no setor bancário estabelecendo um método de diagnóstico dos processos de atendimento de uma agência utilizando técnicas de mapeamento de processos e simulação computacional através do software ProModel. Machado (2006), em sua tese de doutorado, explora a utilização de princípios e ferramentas Lean no desenvolvimento de produtos, estabelece uma metodologia de aplicação de Lean para tal segmento e realiza posterior aplicação em uma empresa do setor aeronáutico. Süffert (1998), em sua dissertação de mestrado, estuda os princípios e conceitos Lean e verifica, através de um estudo de caso em um grande banco brasileiro, sua aderência a tais princípios. Santos (2006), em sua tese de doutorado, propõe um modelo de referência para se aplicar o Programa de Qualidade Seis Sigma. A autora realizou uma pesquisa em 4 empresas multinacionais e, através de entrevistas e uma extensa pesquisa bibliográfica apresenta e valida seu modelo proposto. Torga (2007), em sua dissertação de mestrado, analisa a aplicação de conceitos de simulação e otimização em um processo de manufatura de uma empresa do ramo automobilístico. Tal processo trabalha sob o conceito de produção puxada de Lean e utilizando-se do software ProModel, que otimizou a saída do processo através de simulação computacional. Moraes (2006), em sua dissertação de mestrado, estuda as implicações de algumas iniciativas da qualidade em processos que não se apresentam normalmente distribuídos. O autor discorre sobre os cuidados para se determinar o nível sigma de

76 60 processos não-normais e aplica esses conceitos através de um estudo de caso em um processo industrial de medição de furos de precisão. Rico (2007), em sua dissertação de mestrado, define um roteiro de aplicação de conceitos da produção enxuta (Lean) em processos administrativos e o aplica, através de um estudo de caso, em um processo administrativo de uma empresa de equipamentos automotivos. Cabrera (2006), em sua dissertação de mestrado, explora as dificuldades de implementação da metodologia Seis Sigma em empresas de diferentes portes. O autor realiza esta pesquisa através de um estudo de caso em 3 empresas brasileiras do ramo industrial utilizando-se de pesquisa com especialistas. Sousa (2006), em sua dissertação de mestrado, também explora as dificuldades para implementação da metodologia Seis Sigma, mas em uma empresa do setor de serviços, mais precisamente de telecomunicações. O foco de seu trabalho é maior em aspectos culturais e comportamentais da metodologia. Turatti (2007), em sua dissertação de mestrado, aborda a aplicação de conceitos e princípios Lean no setor público. O autor estuda a aplicação destes conceitos através de um estudo de caso na Secretaria Municipal da Fazenda do município de São Carlos no estado de São Paulo. Giannini (2007), em sua dissertação de mestrado, estuda as adaptações necessárias à abordagem Lean e suas ferramentas para a aplicação em processos de serviços. O autor analisa a aplicabilidade de Lean adaptado a serviços através de um estudo de caso em 3 hotéis de diferentes categorias. Cuatrecasas (2002; 2004), em dois artigos, apresenta a aplicação de conceitos de Lean em operações de serviços em dois estudos de caso, mostrando como o balanceamento de atividades e equipes multifuncionais podem resultar em redução do tempo de ciclo e aumento de eficiência. Kumar et al (2006) explora a aplicação de ferramentas Lean e Seis Sigma de forma integrada através de um estudo de caso em uma empresa indiana de acessórios automotivos. Os autores apresentam de forma clara a aplicação das ferramentas lean seis sigma e verificam o sucesso obtido através da melhora de diversos indicadores.

77 61 Singh et al (2006), em seu artigo, apresenta uma abordagem para decisão da utilização de ferramentas de mapeamento de processo Lean, de acordo com os tipos de desperdício encontrados no processo ou projeto. Os autores aplicam essa matriz de decisão e avaliam o resultado a partir da aplicação das ferramentas determinadas em uma empresa do setor siderúrgico. Antony et al (2005), em seu artigo, aplicam a metodologia Seis Sigma através do DMAIC em uma empresa automotiva que enfrentava problemas com seus produtos (motores que apresentavam aquecimento). É interessante o foco na redução da variabilidade do processo que resultou em aumento de capacidade, resolução do problema e uma economia significativa. Hensley e Dobie (2005), em seu artigo, propõe um modelo de aplicação dos conceitos de Seis Sigma em organizações de serviço. O modelo é aplicado em uma empresa pública norte-americana de controle de tráfego. As autoras ainda discutem dificuldades de implementação do modelo sugerido em empresas com e sem experiência em iniciativas de qualidade. Wyper e Harrison (2000), em seu artigo, estudam a aplicação da metodologia Seis Sigma em uma empresa de recursos humanos da Grã-Bretanha. Os autores utilizaram-se do método DMAIC para aplicar os conceitos de Seis Sigma e alcançaram resultados relevantes para a empresa. Johnson et al (2006), em seu artigo, aplica a metodologia Seis Sigma em um projeto da Universidade de Miami que visava a construção de novos dormitórios para os alunos. Os autores utilizam para esse estudo o método DMADV (define, measure, analyse, design, verify), uma variante do DMAIC indicado para desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos. McCarthy e Stauffer (2001), em seu artigo, abordam o tema da integração da metodologia Seis Sigma com a utilização de simulação computacional. Além de discorrer sobre os benefícios desta integração, os autores realizam um estudo de caso em uma empresa de TI, obtendo resultados relevantes. Kasahara e Carvalho (2003) estudam as similaridades e distinções entre a aplicação de Seis Sigma e o TQM (Total Quality Management) através de um estudo em três empresas multinacionais com sede no Brasil de ramos diferentes. Furterer e Elshennawy (2005), em seu artigo, propõem um método de aplicação de

78 62 ferramentas Lean Seis Sigma e de TQM no setor público e realizam uma experimentação através de um estudo de caso na secretaria de finanças de uma cidade norte-americana. Kumi e Morrow (2006), em seu artigo, descrevem aplicação da metodologia Seis Sigma na biblioteca da Universidade de Newcastle, com o objetivo de promover o auto-atendimento dos usuários. Os autores utilizam-se do método DMAIC e de algumas ferramentas clássicas. Ariente et al (2005), em seu artigo, retratam o estudo de caso de uma multinacional do setor industrial no processo de implementação da metodologia Seis Sigma e o respectivo impacto em sua cultura organizacional. Das (2005), em seu artigo, descreve a aplicação da metodologia Seis Sigma através do método DMAIC e utilização de algumas ferramentas importantes em uma empresa que tinha problema com o grande tempo despendido na obtenção de matéria prima. Mukhopadhyay e Ray (2006), em seu artigo, utilizam a metodologia Seis Sigma e o método DMAIC para reduzir a variabilidade de um processo de fabricação de embalagens de uma empresa têxtil indiana. Parte da produção da empresa era rejeitada por seus clientes devido a produtos fora de especificação. Moura (2004), em seu estudo de caso, apresenta os resultados obtidos em uma aplicação da metodologia Seis Sigma em uma empresa de eletroeletrônica no Pólo Industrial de Manaus. Ruthes et al (2006), em seu artigo, realizam pesquisa que investiga e proporciona uma visão geral acerca do programa Seis Sigma no processo de fabricação do refrigerante pet 2L. Neste estudo, ficou evidente que o programa Seis Sigma pode trazer grandes benefícios para o processo de produção do refrigerante pet, com redução do número de defeitos e um aumento da uniformidade dos produtos. Tang et al (2006), em seu livro, apresentam um caso de aplicação de Seis Sigma em um fornecedor de placas de circuitos eletrônicos montadas para reduzir o número de defeitos e melhorar o tempo de ciclo de montagem e teste. Aguilar et al (1999) apresentam, em seu artigo, como a utilização de simulação computacional de processos pode suportar a tomada de decisão e o desenho de

79 63 processos. Os autores utilizam como exemplo dois processos administrativos de um Banco Internacional de Luxemburgo. Adams et al (1999), em seu artigo, descrevem através de dois estudos de casos empresas que utilizam a metodologia Lean em seus processos e agregam a simulação computacional para promover a eficiência dos projetos de melhoria contínua. Zerbini (2006), em sua dissertação de mestrado, define uma metodologia de avaliação de fornecedores através de uma extensa revisão bibliográfica e um estudo de caso em uma instituição financeira do setor bancário brasileiro. Zarei (2001), em seu artigo, apresenta um estudo de caso no Centro de Informações e Documentos do Irã, responsável pela aquisição processamento e disseminação do conhecimento científico naquele país. Os processos administrativos deste centro foram mapeados e simulados através do ServiceModel. As simulações foram valiosas para a proposição de melhorias e a compreensão das ineficiências presentes nos processos Síntese da pesquisa Alguns pontos podem ser destacados após a leitura dos estudos de casos mencionados no item anterior. O primeiro deles é a extensa utilização do método DMAIC. O DMAIC está fortemente associado à metodologia Lean Seis Sigma e Seis Sigma (figurando, às vezes, até como sinônimos) e verifica-se que sua utilização facilita a compreensão dos passos e funciona como um grande guia. Além disso, seja através do DMAIC ou pela metodologia Lean, algumas etapas basicamente estão presentes em quase todas as aplicações observadas na maioria das vezes na seguinte ordem: - Definição do problema; - Determinação do que é crítico para o cliente, mercado e/ou empresa; - Mapeamento do Processo;

80 64 - Coleta de Dados e mensuração do desempenho dos processos; - Análise dos fatores que impactam os pontos críticos e das maiores causas de variabilidade no processo; - Proposição de ações de melhoria; - Implantação das ações; - Nova medida de desempenho, comparando os resultados com as medidas do processo original. Verificou-se ainda que é imprescindível que se tenha visão sobre como o uso dos métodos estatísticos pode contribuir para que os objetivos estratégicos sejam concretizados. Isto significa dizer que, dependendo de quão apurada se torna esta visão, mais fácil é estabelecer critérios mais eficazes para se escolher quais métodos e técnicas devem ser usados na implementação dos projetos. Além disso, para a escolha e aplicação das técnicas e ferramentas, é necessário conhecimentos estatísticos e de gestão da qualidade. Algumas ferramentas são utilizadas recorrentemente por proporcionarem resultados mais relevantes. É o caso do gráfico de Pareto e do diagrama de causa e efeito para o diagnóstico das causas da variabilidade dos processos e da análise FMEA, que combina o diagnóstico das principais causas de falhas de forma priorizada, com a proposição de ações de melhoria. Adicionalmente, nas aplicações de Lean nota-se uma preocupação com a identificação de pontos no processo que possam ser transformados em puxados, ao invés de empurrados. Com relação a simulação computacional, identificou-se diversos aplicativos e softwares capazes de proporcionar a caracterização de processos. Nos casos abordados, a utilização da simulação baseia-se na flexibilidade e agilidade em se testar modificações nos processos. No entanto foram encontradas poucas publicações que focassem a integração da simulação de processos com as metodologias Lean e Seis Sigma Roteiro de Referência O objetivo desta dissertação é desenvolver um roteiro que possibilite a aplicação de

81 65 ferramentas Lean Seis Sigma e simulação de forma objetiva e prática em um processo de serviço e que deverá auxiliar na melhoria dos resultados do mesmo. Um roteiro é uma forma explícita de estruturar pensamentos e ações, de forma a revelar quais passos deverão ser tomados, como serão realizados e o porquê de serem realizados em determinada ordem. Nesta dissertação, a abordagem proposta foi chamada de roteiro, visto que provê uma forma de estruturar o pensamento ao mesmo tempo em que oferece os passos para tomadas de decisões fundamentadas. A apresentação do roteiro segue a forma de passos a serem seguidos, na ordem numérica que são apresentados. Cada passo está associado a uma fase da metodologia DMAIC (Definir, Mensurar, Analisar, Melhorar e Controlar) Passo 1 (Definir) Definição do Processo, Projeto ou Problema Conforme apontam Coronado e Antony (2002), a formulação de um projeto Seis Sigma deve contribuir para ajudar a organização a melhorar sua vantagem competitiva, aumentar a lucratividade do negócio, reduzir o tempo de ciclo do processo, elevar a eficiência, entre outras contribuições. Mas, ressalte-se aqui que para se conseguir essa vantagem competitiva é preciso ter em mente qual é o processo crítico, cujo desempenho carece de melhoria e, sobretudo, qual é a falha apontada pelo cliente, a qual se pretende corrigir, para melhor satisfazê-lo. Nem sempre isso é tarefa fácil, e talvez venha daí a dificuldade de se conseguir identificar projetos que agreguem valor aos olhos do cliente. A Figura 4.1 mostra que um projeto Lean Seis Sigma nasce do reconhecimento de uma falha ou defeito que é identificada não apenas com base nas CTQ s externas que trazem informações dos requisitos do mercado (clientes), como também das CTQ s internas, aquelas que são representativas dos processos críticos do processo de negócio. As CTQ s podem representar um requisito de desempenho que pode ser mensurável. Por exemplo, taxa de defeitos, custo da não qualidade, percentual de

82 66 erros, entregas fora do prazo, e número de reclamações de clientes são algumas das métricas de desempenho usadas pelas companhias como motivação para o desenvolvimento de projetos. Normalmente as CTQ s externas são determinadas através do método QFD (Quality Function Deployment) ou Desdobramento da Função Qualidade. O QFD leva em consideração a opinião do cliente e a posição dos concorrentes para se determinar quais são as CTQ s externas e quais seus níveis exigidos e aceitáveis em termos de valores. Estes parâmetros serão importantes para confrontação com o desempenho atual do processo, como será visto nos passos a seguir. CTQ externa CTQ interna QFD Requisitos dos Clientes Defeitos Desempenho dos processos críticos Projeto Lean Seis Sigma Figura 4.1: Alvo do projeto Lean Seis Sigma Fonte: Rotondaro et al, 2002, adaptado pelo autor Passo 2 (Mensurar) Mapeamento do Processo Este passo consiste fundamentalmente em se conhecer o processo em análise no detalhe de suas atividades, entradas, saídas, recursos. Normalmente o mapeamento de processo é exibido em forma de fluxograma, cuja notação segue um padrão. Um mapa do processo detalhado fornece todas as atividades executadas e sua seqüência de execução. O mapa do processo também, geralmente, define os pontos de coletas de dados no processo. Além do fluxograma, existem outras formas para se apresentar o mapa do processo,

83 67 tais quais: - Gráfico de Gantt; - PERT-CPM; - Matriz de estrutura de projeto (Design Structure Matrix - DSM); - Mapa de Fluxo de Valor Passo 3 (Mensurar) Coleta de Dados Produzir dados que gerem informações confiáveis e relevantes e que dêem suporte à tomada de decisão é uma condição primária na visão moderna do gerenciamento da qualidade em qualquer ambiente organizacional. Para tanto, a acumulação e armazenamento de dados do processo, formando um banco de dados consistente estatisticamente, é primordial em todos os processos, especialmente os de serviços. Nesta etapa coletamos os dados do processo de forma a completar seu mapeamento com uma fotografia de seu desempenho. Em serviços, geralmente são medidos os tempos de ciclo das atividades, a quantidade de não conformidades (Exemplo: formulários errados), o número de reclamações entre outras medidas. O importante é medir ou extrair os dados da CTQ definida no passo 1. A coleta e apresentação desses dados deve passar por um tratamento estatístico. A amostragem deve ser feita de forma garantir a representatividade dos dados e devem ser calculadas medidas de posição e dispersão, para que se tenha uma idéia da variabilidade atual do processo como um todo e de suas atividades, de maneira independente uma das outras. Algumas ferramentas importantes são utilizadas nessa etapa, tais quais: - Histogramas; - Gráficos de Controle; - Lead-Time;

84 68 - WIP; - Mapa de fluxo de Valor Passo 4 (Mensurar) Cálculo do Nível Sigma Conforme exposto, a apresentação do nível sigma talvez seja uma das maiores contribuições da metodologia Seis Sigma. Trata-se de uma forma universal de se expressar o status de um processo. Nesta etapa, uma vez coletados os dados necessários relativos a CTQ estudada, devemos mensurar a performance atual do processo com relação ao conceito Seis Sigma. Esse parâmetro servirá de base comparativa, quando obtivermos os dados após a implantação das melhorias que serão propostas, para verificação da evolução do processo. Para se definir o nível sigma é preciso o valor da CTQ para o cliente. O cálculo pode ser feito por duas formas: - Através da quantidade de defeitos por milhão de oportunidades; - Através das medidas de posição (média) e dispersão (desvio padrão). Pelo segundo método, deve se levar em consideração o The 1.5 shift efect, descrito na revisão da literatura, que faz com que a média se desloque 1.5 desvios padrão no longo prazo. Para determinação do nível sigma pode ser utilizada a tabela de relação de probabilidades, DPMO e nível sigma apresentada no Anexo A Passo 5 (Mensurar) Modelagem do processo Neste passo inicia-se a utilização da simulação computacional. Uma vez realizado o mapeamento completo do processo, com todas as atividades

85 69 definidas, entradas, saídas e a distribuição de performance de cada atividade, é possível realizar a modelagem computacional do processo. Esta etapa requer domínio do software escolhido para a realização das modelagens e simulações computacionais. O software escolhido para o desenvolvimento deste trabalho é o ServiceModel desenvolvido pela ProModel Corporation. Trata-se de um aplicativo adaptado para a modelagem e simulação de processos de serviços Passo 6 (Mensurar) Validação do Modelo Como exposto, a validação do modelo é a certeza de que o modelo construído reflete o funcionamento do sistema real. Para tanto é necessário executar o modelo, simulando-o com todos os parâmetros e atributos mensurados até o momento e comparar os resultados obtidos com os dados de performance medidos e observados no processo real. Na maioria das vezes a etapa de validação resulta em adequações a serem realizadas no primeiro modelo e assim sucessivamente repetindo-se os passos 5 e 6 até a validação do modelo. O resultado final será a obtenção de um modelo computacional fiel ao processo real e que servirá de base para as simulações que serão realizadas posteriormente. Essa medida trará maior confiabilidade ao roteiro como um todo, pois em determinada proporção será como aplicarmos todas as recomendações futuras diretamente no processo real e verificar os resultados obtidos Passo 7 (Analisar) Aplicação de Lean (Criação de um Sistema Puxado) Em processos onde o tempo de ciclo ou o Lead Time são variáveis importantes e decisivas, dentro da abordagem Lean, existe a necessidade de se criar um sistema de produção puxado para se a redução de WIP ou o estoque de trabalho. Isso é feito

86 70 através da tomada de decisão sobre o timing do trabalho (pedido, solicitação ou processo) que é liberado para entrar no processo. Em outras palavras, o único gatilho para liberar um trabalho para entrar no processo é fazer com que outro saia do processo. É isso que é um sistema puxado (GEORGE, 2004). Para essa etapa é necessária a criação de um buffer de entrada com um sistema de triagem para se determinar qual trabalho deve ser o próximo a ser liberado a entrar no processo. Em alguns casos a regra PEPS (Primeiro a entrar, primeiro a sair) pode não ser a mais adequada em virtude das características do processo. Um trabalho com uma rentabilidade maior associada a ele em relação a outros deve ser priorizado, por exemplo. Segundo George (2004) a dificuldade de se implantar um sistema puxado está no fato de que para muitas pessoas ele é contra-intuitivo. A maioria das pessoas pensa que a melhor maneira de ser mais rápido é empurrar o trabalho processo adentro o mais rápido possível. O que Lean afirma é que somente é possível controlar tempo de processamento controlando a liberação de trabalho para o processo. Outra vantagem da criação de um sistema puxado é a possibilidade de se isolar o tempo de fila do tempo de processamento ou execução da atividade. Isso possibilitará um controle gerencial mais eficaz Passo 8 (Analisar) Estudo das causas da Variabilidade A grande lição que Seis Sigma e Lean Seis Sigma nos oferece é a necessidade de redução de variabilidade nos processos e atividades para se alcançar níveis de qualidade super diferenciados. Essa etapa define o foco da procura das melhorias no processo nas causas internas da variabilidade das atividades. Para que isso seja possível é necessário, na ordem: - Obter as curvas de probabilidade das variáveis analisadas em cada atividade do processo;

87 71 - Priorizar a análise das atividades com maior variabilidade e em seguida as que apresentam maior WIP; - Utilizar as ferramentas clássicas de análise para identificação das causas das variações e propor ações corretivas. As ferramentas mais úteis nessa etapa são o Gráfico de Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito e o FMEA. Quando a variação no processo está ligada aos tempos de ciclo, fila, processamento etc. na maioria das vezes estes estão associados a atrasos no processo. Alguns tipos de atraso podem servir de guia para a análise do processo: - Atrasos devido a ineficiências de processo: Fatores como curva de aprendizagem, diferenças de treinamento dos recursos podem levar a baixa produtividade por dia por pessoa; - Atrasos devido a variações de oferta e demanda: Caso a oferta de serviços estiver exatamente sintonizada com a taxa de pedidos (O que convenhamos é raro) não ocorrerá filas, mas caso contrário atrasos por tempo de fila começarão a se acumular. - Atrasos devido a variações de capacidade de processo: Normalmente fatores como tempo de queda de sistemas ou computadores e faltas ao trabalho acabam por causar variações de capacidade e, conseqüentemente, de produção de um dia para o outro. - Atrasos devido a baixa qualidade: A quantidade de defeitos e a necessidade de retrabalhos acabam por ter impacto direto e prejudicial ao WIP e ao lead time Passo 9 (Analisar) Consolidação das Propostas de Melhoria Todas as ações identificadas como necessárias e propostas nos passos 7 e 8 devem ser consolidadas em um único local para servir de referência e guia para as simulações que serão realizadas no modelo computacional.

88 Passo 10 (Analisar) Simulação das Propostas de Melhoria Assim como nos passos 5 e 6, esta etapa também prevê a utilização do software de simulação, no caso o ServiceModel. Com base no modelo desenvolvido e validado e na consolidação das propostas de melhoria, o objetivo é modelar todas a ações e recomendações para simulação e obtenção dos novos dados de performance do processo. Após a modelagem, realiza-se a simulação do processo melhorado Passo 11 (Analisar) Avaliação de Desempenho Nesta etapa analisam-se os dados obtidos com a simulação do processo com as melhorias aplicadas. A idéia é comparar os novos dados de saída com a performance do processo original. Adicionalmente calcula-se o novo nível sigma, bem como o novo lead time e verificase o WIP resultante deste novo processo. Uma vez seguidos todos os passos aqui propostos, a tendência é que se observe uma melhora nesses parâmetros Passo 12 (Melhorar) Apresentação e Implantação O resultado obtido através da simulação das propostas de melhoria identificadas no processo é um grande trunfo para a decisão sobre a implantação das mesmas. Trata-se de um grande argumento para a decisão de implantação de ações que tenham custo ou demandem mudanças representativas. Aliado a isso, o software escolhido apresenta uma funcionalidade que pode contribuir decisivamente para a decisão. Além de simular os dados do processo, o

89 73 SeviceModel apresenta uma interface gráfica animada onde é possível visualizar a simulação dos processos. Isso permite a apresentação das propostas e dos dados em conjunto com uma imagem do processo funcionando, o que provavelmente facilitará a compreensão das propostas pelos executivos líderes ou tomadores de decisão envolvidos no processo. Uma vez aprovada, a consolidação das propostas e ações de melhoria pode ser implantada no processo real Passo 13 (Controlar) Validação das Propostas de Melhoria Como último passo do roteiro, é preciso validar os resultados obtidos com a implantação das melhorias no processo real com os resultados que tinham sido obtidos a partir da simulação do processo. O objetivo é verificar se os efeitos imaginados foram realmente alcançados com razoável precisão. Caso isso não seja observado, a validação pode indicar a necessidade de novas incursões no processo e a retomada do roteiro para se identificar se existem novas fontes de variabilidade, por exemplo.

90 74 5. Estudo de Caso 5.1. Descrição da organização em estudo A unidade de análise do estudo de caso é uma etapa do processo de formalização de financiamentos imobiliários realizado por uma grande instituição financeira brasileira, que doravante será denominada Empresa A, por questões de sigilo. A organização em estudo é uma das cinco maiores instituições financeiras privadas do Brasil, tanto sob a ótica de valor dos ativos, lucro e rentabilidade. Devido a seu tamanho e a grande variedade de negócios que conduz, a organização divide sua estrutura em uma série de unidades de negócio. Uma delas é responsável por crédito imobiliário, envolvendo atividades comerciais, de análise de crédito, formalização e manutenção de operações e cobrança de créditos inadimplentes. Há dois públicos-alvos: pessoas físicas, que tomam financiamento para compra de residências e pessoas jurídicas (construtoras), que captam recursos para a construção de empreendimentos imobiliários, na sua maioria de caráter residencial (EMPRESA A, 2006) Apresentação do Caso A formalização de financiamentos imobiliários, objetivamente, consiste em elaborar o contrato de empréstimo entre cliente e instituição financeira para a aquisição de um imóvel. A formalização do financiamento somente ocorre para clientes cuja análise de concessão de crédito tenha sido aprovada e quando o cliente indica o imóvel que está adquirindo. O principal objetivo do processo de formalização é assegurar ao credor, por meio de um contrato jurídico, que a garantia oferecida em troca do crédito (Imóvel que está adquirindo) poderá ser exercida em caso de impossibilidade de cumprimento das obrigações financeiras relativas à quitação do financiamento.

91 75 O contrato de financiamento imobiliário, além de regular as condições do financiamento, também formaliza o ato de compra e venda do imóvel, tendo a mesma validade jurídica que uma escritura pública. É também através do contrato de financiamento que se institui a garantia da operação, atualmente hipoteca ou alienação fiduciária do imóvel objeto da compra e venda, em favor do banco concessor do financiamento. Na figura 5.1 encontra-se o fluxo macro do processo de contratação. Destacado em cinza está o Processo A, que será objeto de estudo e detalhado a seguir. De forma objetiva, o processo de formalização de financiamentos inicia-se pela recepção do rol de documentos exigidos para formalização do contrato, denominado pasta de documentos, solicitados no momento da aprovação de crédito do cliente. Esta pasta é analisada através do Processo A, onde são apontados eventuais documentos faltantes que são novamente solicitados aos clientes. Caso não existam documentos pendentes o processo se encaminha para uma fase de confirmação, junto ao cliente, dos valores envolvidos na operação de compra e venda do imóvel e financiamento (Entrada, Valor a ser utilizado de FGTS, Valor de Financiamento, Prazo desejado, etc.). Com os valores confirmados, efetua-se a intermediação junto a CEF (Caixa Econômica Federal) para saque do valor utilizado da conta do FGTS do cliente e por fim emite-se o contrato. Caso existam documentos faltantes no processo, após a nova solicitação ao cliente e a posterior recepção dessas pendências, verifica-se se não existem mais pendências e o processo é encaminhado para a fase de confirmação e emissão do contrato já descrita Descrição do Processo de Estudo O Processo A é o coração da formalização de financiamentos. Nele ocorre a análise técnica e jurídica dos documentos enviados pelo cliente, preparação do contrato de financiamento e apontamento de pendências de documentos no processo.

92 76 Na figura 5.2 encontra-se o fluxo do Processo A, em detalhes, descrito atividade a atividade a seguir. - Recepcionar pasta de documentos: O processo de contratação é iniciado quando cliente, com a carta de crédito aprovada encaminha ao banco a relação de documentos solicitados para análise e formalização da operação. A listagem de documentos é adaptada ao tipo de financiamento aprovado pelo banco para o cliente e às diferentes localidades em que o banco concede financiamento imobiliário. - Cadastrar Entrada: A documentação é recebida e em seguida cadastra-se a recepção da documentação no sistema interno para prosseguimento do processo de contratação, registrando a data de entrada de cada processo. Cada processo recebe um número de controle (número de processo). - Distribuir o processo: Após o cadastramento da recepção da pasta de documentos no sistema interno, o processo é distribuído, seguindo ordem de cadastramento, para cada colaborador indicado no sistema interno como habilitado para execução da análise do processo de contratação, de acordo com especificação previamente realizada. - Montar pasta: Toda a documentação fisicamente encaminhada ao banco pelo cliente e que comporá o processo de contratação é agrupada em uma ordem previamente determinada que otimiza a análise em uma pasta padrão de documentos. - Arquivar pasta: As pastas recepcionadas no dia são reunidas e arquivadas em armários por ordem de número de processo até que no momento de sua análise seja retirada pelo analista responsável. - Iniciar análise: A documentação é retirada do arquivo pelo colaborador selecionado, de acordo com a fila individual do sistema interno. - Analisar Documentos: Os documentos, reunidos na pasta, são analisados um a um pelo analista responsável pelo processo de contratação. Ele verificará se as informações ali reunidas asseguram ao banco uma garantia sem ônus para a concessão do financiamento. Para isso, o analista verifica se as partes envolvidas na operação (Cliente Comprador, Vendedores do Imóvel e Imóvel) apresentaram documentos pessoais

93 77 verdadeiros que atestem a inexistência de impedimentos legais que possam comprometer a concessão do empréstimo. - Analisar juridicamente: Alguns processos além da análise realizada pelos analistas necessitam de uma análise jurídica mais aprofundada por advogados. Os advogados da equipe de contratação elaboram pareceres sobre aspectos da documentação que suscitem dúvidas nos analistas responsáveis pelo processo ou careçam de interpretação técnica em função de sua complexidade. - Cadastrar dados e valores da operação: Após a análise, o analista cadastra as informações necessárias para a confecção do contrato de financiamento no sistema interno. Trata-se de uma quantidade relevante de dados como nome, endereço, entre outros, dos clientes (compradores), dos vendedores e do imóvel, além dos valores da operação. - Fechar Pendências: Eventualmente os processos apresentam pendências de documentos faltantes na remessa realizada pelo cliente. Todas pendências documentais do processo são registradas no sistema interno através de um check-list eletrônico. Outra equipe realizará a solicitação desses documentos faltantes ao cliente com base nos apontamentos realizados no sistema interno nessa fase Aplicação do Roteiro proposto Descrito o processo, passamos para a aplicação do roteiro proposto no capítulo anterior, seguindo a estrutura de passos indicada Passo 1 (Definir) Definição do Processo, Projeto ou Problema Segundo pesquisas junto aos clientes e ao mercado (concorrência) verificou-se que dentro do processo de formalização de financiamentos imobiliários a agilidade é um parâmetro fundamental (EMPRESA A, 2007).

94 78 Recepção da Pasta de Documentos Análise Prévia do Processo Cobrança da pendência Follow-Up N Existem Pendências de Clientes? S Cliente envia pendência? N FIM Cancelamento do processo S N Recepção de documentos Análise dos documentos Ainda há documentos pendentes? N 2 Cobrança da pendência Follow-Up Cliente envia pendência? S S 2 N Confirmação dos valores da operação com o cliente S Cliente Confirma Valores? Há utilização de FGTS? S Solicitação de liberação do FGTS junto a CEF Recursos liberados? S Emissão do contrato N N Follow-Up Follow-Up Legenda - Processo A - Demais Etapas Figura 5.1: Fluxo do Processo de Formalização de financiamentos Visão Macro Fonte: Empresa A, 2007, adaptado pelo autor

95 79 Recepção Recepção dos documentos de um processo Cadastro de entrada Cadastro de recepção do processo no sistema interno Montagem da Pasta Coloca-se os documentos em uma pasta em uma ordem previamente combinada Distribuição Distribuição dos processos recepcionados para os analistas via sistema Arquivo As pastas são colocadas em um arquivo aguardando análise Início da Análise Analista retira do arquivo a pasta de documentos para análise segundo fila individual do sistema Análise Analista analisa a documentação, identificando documentos faltantes, fechando valores da operação e do contrato Necessário análise de um Advogado? S Análise Jurídica Advogado faz análise de elementos jurídicos que o analista não é capaz. O Advogado retorna parecer ao analista N Cadastro Analista faz o cadastro dos dados da operação e dos clientes no sistema Pendências Analista fecha as pendências existentes no processo em check-list no sistema Existem Pendências de documentos de clientes? S Pendências externas Analista faz a solicitação dos documentos de responsabilidade dos clientes Cobrança da pendência Follow-Up periódico N 2 Figura 5.2: Fluxo de Atividades do Processo A Fonte: Empresa A, 2007, adaptado pelo autor

96 80 Quando se fala de agilidade, estamos lidando diretamente com aspectos como Tempo de Ciclo e Lead Time do processo. Especificamente no processo, foi pesquisado e levantado que o tempo entre a entrega da pasta de documentos solicitada e a resposta da análise, seja para confirmar os valores da operação, seja para solicitar os documentos faltantes era uma característica crítica de qualidade para o cliente. Uma vez que essa fase envolve muita expectativa e ansiedade por concretizar, muitas vezes, o sonho da casa própria do cliente e, pelo fato da operação envolver valores significativamente altos da negociação entre o cliente comprador e os vendedores do imóvel, essa CTQ para o cliente é amplamente compreensível e esperada. Em nenhum momento foi realizada a análise de QFD do processo, porém as mesmas pesquisas (EMPRESA A, 2007) indicam que o cliente aceita aguardar, no máximo, uma semana (ou 7 dias corridos) pela resposta do banco referente a seu processo. Para execução deste trabalho consideraremos esse dado como CTQ do processo, especificando ele como Limite de Especificação Superior do tempo de ciclo do Processo A Passo 2 (Mensurar) Mapeamento do Processo O mapeamento do processo foi realizado e apresentado na caracterização do estudo de caso e descrição do processo de estudo neste mesmo capítulo. O processo, neste mesmo capítulo, encontra-se caracterizado em forma de fluxograma nas figuras 5.1 e Passo 3 (Mensurar) Coleta de Dados

97 81 A coleta de dados foi realizada através de pesquisa no sistema interno do processo de formalização, que armazena diversos dados de cada processo para possibilitar o acompanhamento dos trabalhos e gerar dados que reportem seu desempenho. Dessa forma, a fonte de coleta de dados está caracterizada como um Diário que contém diversos registros sobre os passos de cada processo. Os dados são de alta confiabilidade, pois são armazenados de forma automática pelo sistema e extraídos diretamente de seu banco de dados, não havendo nenhum tipo de registro manual de dados. Como sabido, o CTQ do processo é seu Tempo de Ciclo, ou Lead Time, e para determiná-lo foi coletada uma amostra de 3580 processos, compreendendo todas as operações que foram formalizadas entre Maio e Agosto de Os tempos observados, em dias, encontram-se na tabela 5.1. Tabela 5.1: Distribuição do Tempo de Ciclo do Processo A Dias Quantidade Analisada Total 3580 Fonte: Elaborado pelo autor

98 Para se analisar a distribuição do Processo A, utilizamos um histograma que pode ser visualizado na figura Histograma - Processo A Quantidade Analisada Dias Figura 5.3: Histograma do Tempo de Ciclo do Processo A Fonte: Elaborado pelo autor Calculando as medidas de posição e dispersão do tempo de ciclo do processo como um todo, com os dados coletados, obtemos os parâmetros indicados na tabela 5.2. Tabela 5.2: Medidas de Posição e Dispersão do Tempo de Ciclo do Processo A Tamanho da Amostra (n) 3580 Média ( x ) 2,92 Desvio Padrão (σ) 2,28 Fonte: Elaborado pelo autor A distribuição segue o modelo LogNormal com valor mínimo zero. O teste para definição do tipo de distribuição foi realizado utilizando-se o aplicativo Stat::Fit, presente no software ServiceModel e pode ser visualizado na figura 5.4.

99 83 Figura 5.4: Tipo de distribuição Lognormal definida pelo software STAT::FIT Fonte: Elaborado pelo autor Algumas atividades também puderam ter seu desempenho medido individualmente, pois tinham seus dados armazenados individualmente como fases do processo, o que será essencial para as etapas de modelagem e análise. As atividades medidas estão listadas na tabela 5.3, com as respectivas médias, desvios padrão e tipo de distribuição, verificados através do software STAT::FIT. Tabela 5.3: Desempenho de algumas atividades do Processo A Atividade Média (Min) Desvio Padrão (Min) Tipo Distribuição Analisar Documentos 28,45 14,8 Normal Analisar Juridicamente 36,7 19 Normal Cadastrar dados 13,2 3,23 Normal Fonte: Elaborado pelo autor As quantidades de entradas de processos também foram armazenadas diariamente