Celso Luiz Gonçalves IESA Equipamentos e Projetos S.A. Rodovia Manoel de Abreu km 4,5 Araraquara SP

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1 Utilização da Metodologia Seis Sigma para melhoria do processo de abastecimento de matéria prima para unidade fabril: Estudo de Caso em uma empresa da indústria de bens de capital Celso Luiz Gonçalves IESA Equipamentos e Projetos S.A. Rodovia Manoel de Abreu km 4,5 Araraquara SP Resumo: O presente artigo apresenta um estudo da utilização da metodologia Seis Sigma para reduzir o lead-time( tempo de ciclo) de abastecimento de matéria prima para unidade fabril de uma empresa de bens de capital. O objetivo deste artigo é apresentar um estudo de caso e uma proposta de melhoria para os processos de abastecimento que influencia diretamente na qualidade do produto e conseqüentemente na satisfação do cliente. Palavras chaves: Abastecimento, lead-time, Seis Sigma. 1. Introdução: Com o mundo cada vez mais globalizado as empresas estão inseridas num cenário mais acirrado. Em resposta, as empresas buscam melhorar seus processos e produtos para obter maiores vantagens competitivos e que atendam as expectativas de seus clientes e acionistas. Para melhorar os processos nas empresas existem varias metodologias. Uma delas é o Seis Sigma, ferramenta abrangente para melhoria. Alinhada ao planejamento estratégico tem sido utilizada por grandes empresas para agregar mais valor aos seus negócios. Seis Sigma tem sido utilizado tanto nos processos operacionais bem como nos processos transacionais, ou seja, nos processos de apoio ao processos produtivos sempre com o objetivo de minimizar as causas dos problemas para busca de um nível de qualidade que atenda seus clientes. O Seis Sigma surgiu na Motorola e foi desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, em 1986, para eliminar a existência de reclamações sobre falhas no produto dentro do período da garantia. O método padronizou a forma de contagem dos defeitos e também definiu um alvo, de como atingir a perfeição, o qual foi denominado de Seis Sigma. A estratégia auxiliou a Motorola no alinhamento dos processos às necessidades do cliente, na mensuração e aprimoramento do desempenho dos processos críticos e na documentação desses, levando-a a triplicar a produtividade e obter economias da ordem de US$ 11 bilhões até o ano de O trabalho resultou na obtenção do prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (Prêmio Nacional da Qualidade dos EUA) em 1988.

2 Posteriormente, essa estratégia foi adotada por organizações como IBM, Xerox, Texas Instruments, AlliedSignal (atualmente Honeywell) e GE, onde o processo de melhoria DMAIC foi utilizado como o principal método de aprimoramento para atingir a qualidade Seis Sigma. Existem varias definições sobre o conceito Seis Sigma. Para Isnard Marshall et all (2003) discorre o Seis Sigma não é totalmente novo. A origem de seus princípios está fundamentada nas idéias de Shewhart, Deming e Juran entre outros. Ao apresentar algumas das melhores ferramentas da gestão da qualidade, se caracteriza como um método de gestão especifica que representa um conjunto de praticas para uso no sistema de gestão das empresas. De acordo com Thomas Pyzdek (2003), Seis Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos e sim como um programa que define a qualidade como um valor agregado por um esforço produtivo focalizando a redução de defeitos e do desperdício nos processos. Para que a metodologia tenha resultados importantes para a empresa, deve se organizar por processos. Conforme Gonçalves (2000), identificar os processos como sendo a maneira típica de realizar trabalho é importante para definir a forma básica de organização de pessoas e dos demais recursos da empresa. O processo é um conceito fundamental nos projetos Seis Sigma e dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Parte do sucesso das empresas japonesas decorreu do fato de terem utilizado o gerenciamento de processos muito antes das empresas ocidentais e o empenho dado nesse gerenciamento contribui para processos mais rápidos e eficientes em áreas importantes como o desenvolvimento de produtos, logística, abastecimento, e comercialização. Os processos são fontes das competências que fazem a diferença em termos de concorrência. O Seis Sigma é uma forma de analisar os processos das empresas e de analisar e de melhorar ou criar novos processos e produtos. É um modo de reduzir as variações nos processos e conseqüentemente o valor sigma. Sempre com o foco no cliente, baseia-se em fatos e na utilização de ferramentas da qualidade para identificar e minimizar as causas e conseqüentemente os seus efeitos. A metodologia Seis Sigma ataca nas causas e não nos seus efeitos. O objetivo geral do estudo é a utilização da metodologia Seis Sigma em um processo especifico, nesse caso o Processo de Abastecimento de matéria prima para a unidade fabril de uma empresa de Bens de Capital, abordando os resultados e impactos que sua implementação trouxe para a empresa em referência. 1.1 Metodologia do Trabalho Como metodologia para o presente artigo utilizar-se-á a revisão bibliográfica e o estudo de caso. O estudo de caso foi realizado com os resultados obtidos de um projeto interno de Melhoria Seis Sigma no processo de Abastecimento de matéria-prima para unidade fabril. O estudo de caso tem como objetivo analisar os resultados da implementação da metodologia Seis Sigma. A empresa de Bens de Capital é uma empresa Nacional do setor Metalúrgico de equipamentos para área de infraestrutura, localizada no interior de São Paulo e que possui um programa ativo de Seis Sigma com mais de seis anos de experiência e com um corpo técnico treinado para a utilização dessa ferramenta.

3 2. Seis Sigma O Seis Sigma traduz empenhos de melhoria das empresas e seus processos na meta especifica de reduzir defeitos para próximo de zero. É uma estratégia empresarial que visa aumento da lucratividade das empresas por meio da redução de custos e aumento da qualidade do produto e serviços. Sigma é uma letra grega utilizada pelos matemáticos e estatísticos para definir o desvio padrão de uma população ou amostra. Na literatura encontram-se varias definições sobre essa metodologia. De acordo com Peres- Wilson (1999), o Seis Sigma tem vários significados e sua metodologia é utilizado de diferentes maneiras. Entre as definições encontradas na literatura trata o Seis Sigma como uma filosofia, um valor a ser alcançado, um nível de qualidade dos processos, uma referencia de comparação, uma estratégia, uma visão. Seis Sigma como filosofia: Visto como uma linha de pensamento para a melhoria perpetua do processo e redução da variabilidade na busca interminável do defeito zero. Seis Sigma como um valor a ser alcançado: Utiliza o controle estatístico da qualidade que tenta definir padrões de excelência operacional. O objetivo é fazer com que os processos não superem 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Seis Sigma como uma referencia de comparação: Utilizado como um parâmetro de comparação do nível de qualidade de processos, operações, produtos, sistemas, entre outros. Seis Sigma como Estratégia. Os processos empresarias a serem melhorados devem estar alinhados com a estratégia da empresa e escolhidos por seus gerentes e diretores com foco no resultado financeiro mensuráveis e isso requer analise e conhecimento das limitações da empresa e das variáveis do mercado. Seis Sigma como uma Visão: Visão de levar a companhia a ser a melhor do ramo. Empresas capazes de implementar esse programa com sucesso têm maiores desempenhos em seus indicadores de ganhos e metas financeiras, retorno sobre o investimento, crescimento de empregos e retorno aos acionistas. O uso de técnicas estatísticas para a melhoria da qualidade de produtos e serviços não é nenhuma novidade, porém o enfoque é novo. Diferente dos demais Programas de Qualidade que visam apenas à conformidade com as normas o Seis Sigma foca na redução dos desperdícios, dos recursos e do tempo de ciclo ou lead-time e ao mesmo tempo é focado na satisfação dos clientes e no aumento da margem de lucro. É uma visão proativa que engloba ferramentas e práticas que substituem hábitos reativos por uma gestão dinâmica e proativa. Os benefícios observados são: Redução de custos Lucratividade maior Satisfação do Cliente Mudança cultural Redução do lead-time ( tempo de ciclo) Desenvolvimento de novos produtos Participação maior no mercado ( Market-Share)

4 As ferramentas são aplicadas através de uma metodologia simples designada pela sigla DMAIC, ou Define-Mesuare-Analyze_Improve-Control ( Definir-Medir-Analisar- Melhorar-Controlar) similar ao método de TQM amplamente conhecido como PDCA (Planejar, Fazer, Controlar, Agir). O método DMAIC é descrito a seguir: Definir: Dados do projeto devem ser bem definidos através de um pré-projeto que deve conter descrições, tais como a missão, a descrição do problema, o escopo, a métrica o tempo de realização, a equipe de projeto, constrangimento, o impacto financeiro e o cronograma. Nessa fase os objetivos estratégicos da empresa são evidenciados. No âmbito operacional os objetivos poderiam ser a redução do nível de defeitos e ou melhoria em retornos de investimentos. Pode utilizar um sistema de análise de dados para identificar as oportunidades de melhorias potenciais. Medir: Tem como objetivo determinar a situação atual do processo, ou seja, medir quanto o processo é bom ou ruim em termos de sigma. Nessa etapa o processo é mapeado através de um fluxograma, onde se define as entradas, saídas e os recursos envolvidos. Nesse passo se faz uma coleta de dados de todas as variáveis envolvidas no processo para que seja estabelecida a medida da capacidade inicial do processo ou a linha base (baseline). É a medição do sistema existente. Analisar: Etapa de analise das variáveis de entrada por meio de estudos das relações entre as causas e efeito do processo e potenciais fontes de variabilidade. Pode-se utilizar a ferramenta Analise do Modo e Efeito de Falhas ( FEMEA, Failure Mode and Effec Analysis). Melhorar: Nessa etapa são priorizadas as ações a serem implementadas para a melhoria do processo. Nessa fase as relações entre as variáveis do processo são mais visíveis. Pode-se utilizar uma ferramenta de Delineamento de Experimentos comumente denominada de DOE Design of Experiments. Normalmente devem-se fazer modificações no Mapa do Processo a fim de torná-lo mais simples e com um tempo total necessário menor. Durante a fase de Melhoria, a Equipe Seis Sigma deverá apresentar a nova versão do Mapa do Processo procurando eliminar todas as etapas que não agregam valor ( os Re... s : Reparo, refugo, retrabalho, refazer qualquer atividade... ). Além disso, devem ser esgotadas todas as possibilidades de tornar o processo mais simples e menos burocrático. Controle: Finalmente, com as poucas variáveis de entrada para o processo, e com seus valores otimizados para se obter a melhor resposta de saída do processo, deve-se realizar um plano de ação de controle para que o processo seja previsível e consistente. Esse plano deve ser rígido para que o processo não volte ao seu estado anterior. 3 Estudo de Caso 3.1 A empresa A empresa estudada é a principal empresa do grupo Inepar, e atua no ramo de Metalurgica de Equipamentos, Projetos e Montagens. O grupo teve origem em maio de 1968, em Curitiba, com a fundação de uma pequena fábrica que atuava no ramo de materiais elétricos. Com importantes aquisições e associações ocorridas ao longo do tempo, hoje a empresa é uma das principais empresas do país atuando nos setores de infraestrutura, tais como: geração de energia, transporte metroferroviário, movimentação de materiais, cimento, mineração, portuário, siderurgia, petróleo e petroquímicas. Em Araraquara, onde está localizada sua

5 matriz, possui hoje o mais amplo, moderno e bem equipado parque industrial da América Latina, com m2 de área construída. A empresa conta com aproximadamente funcionários distribuídos na sua unidade fabril do interior do estado de São Paulo. 3.2 Cenário A empresa vive uma situação econômica favorável, haja vista os investimentos em infraestrutura que vem ocorrendo nos últimos anos por todo país, seja por parte do governo ou da iniciativa privada. A crise financeira que se instalou em todo o mundo, levando pânico aos mercados, até agora não foi sentida pela empresa, graças a sua carteira de pedidos firmes que garante ocupação de suas unidades fabris por um tempo necessário para que a economia mundial se normalize. A atual dificuldade na obtenção de crédito, uma das mazelas geradas pela crise, não representa problema para empresa, uma vez que a dependência de capital de terceiros é pequena. As principais fontes de recursos são os fornecedores e os próprios clientes, que, dada a complexidade dos produtos e serviços, antecipam parte de seu pagamento para o encaminhamento de seu pedido. Existem poucos concorrentes para a empresa analisada. No momento, não se observa no mercado a possibilidade de novos entrantes, em função da necessidade de um investimento muito grande para a instalação de uma planta industrial em condições de concorrer com as empresas que já operam no ramo. Clientes para este projeto: Os CDE s Centros de Excelência da área de produção da empresa que são: Metroviário, Movimentação de Materiais e Equipamentos de Processo. 3.3 Identificação do Problema Declaração do problema: Atualmente o atraso no processo de abastecimento é excessivo e, consequentemente, tem influenciado drasticamente o processo produtivo. Um levantamento em algumas obras e utilizada como base de amostragem apontou um atraso de até 150 dias no abastecimento de produtos e matérias primas para a fábrica. Declaração do objetivo: Reduzir o atraso para 26 dias tendo a mediana próxima de zero, ou seja, entre + 13 dias ou 13 dias. Dentro dessa distribuição o objetivo é centrar o processo numa variabilidade aceitável de 3 Sigma, ou seja, no minimo de 99,7% dos abastecimentos dentro da faixa de -13 a + 13 dias da data da utilização da materia prima pela unidade fabril. Motivos do projeto: 1. Contribuir para o CTQ Critical to Quality do atendimento de prazo fabril planejado nos projetos; 2. Aprimorar o sistema de medição de desempenho e o monitoramento de abastecimento; 3. Enfoque no atraso (prazo) excessivo no abastecimento definido pela CDE ( Centro de Execelencia onde se encontra a Engenharia do Produto); 4. Atender a necessidade nos prazos dos clientes finais, produção; e 5. Contribuir para o prazo de entrega contratual dos produtos acabados. Optou-se por utilizar o conceito de lead-time como linha base de medição dos processos de abastecimento. Lead-time ( tempo de ciclo) é o tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização. A redução dos tempos envolvidos nos processos de produção é fator importante para aumentar a flexibilidade.

6 Utiliza-se lead-time de abastecimento para o tempo entre a colocação de uma solicitação de cotação de uma matéria prima e a entrega definitiva desta matéria prima em conformidade para a unidade que irá utilizá-la. Existem várias definições de lead-time na gestão de operações. Basicamente, Lead-time diz respeito ao tempo de se fazer algo. Ericksen & Suri (2001) propõe o termo MCT (Manufacturing Critical-Path Time). Este termo é definido como: MCT (Lead-time) é a típica quantidade de tempo medida a partir da criação de uma ordem, passando pelo caminho crítico até que a primeira peça única desta ordem seja entregue ao cliente.( neste caso, o cliente é interno: a própria unidade fabril) 3.4 Implantação A empresa possui uma estrutura interna treinada e apta para trabalhar com a ferramenta Seis Sigma composta por 1 Master Black Belt (Gestor com grande conhecimento sobre processos e negócios), 14 Black Belt (Gestores com conhecimento de projetos de mudanças em processos e especialistas em estatística) 37 Green Belts (Colaboradores que tem atribuições de levantar dados sobre processos) e 150 Front Line (colaboradores iniciantes em metodologia Seis Sigma). Portanto, é auto-suficiente na implantação de projetos. Para elaboração deste projeto foi formado um time composto da seguinte maneira: Champion: Membro da diretoria da empresa responsável por garantir o suporte necessário ao projeto. Patrocinadores: São os gerentes das áreas envolvidas responsáveis por definir as metas e também pela participação e integração de sua equipe ao projeto. Mentor / Black Belt: responsável pela orientação do time no uso das ferramentas Seis Sigma e pela revisão do projeto. Membros: composto por onze pessoas de todas áreas envolvidas, que serão responsáveis pela operacionalização do projeto e por sugerir as melhorias nos processos. Todos os recursos para a implantação e operacionalização do projeto, como as horas de trabalho dos envolvidos e as ferramentas utilizadas são internas, portanto, os custos são absorvidos diretamente pelo centro de custo de cada integrante do time. O projeto teve início em dezembro de 2007 e se estendeu até outubro de No princípio, a maior dificuldade encontrada para a implantação foi na coleta de dados para a primeira mensuração do problema, baseline, uma vez que as pessoas, de uma forma geral, não se sentem à vontade quando percebem que o processo em que estão envolvidas passa a ser medido e analisado de uma forma mais profunda e detalhada. Além disso, a simples percepção de mudanças nos procedimentos também causa insegurança e consequentemente gera resistência por parte das mesmas. Houve também a dificuldade em se conseguir que vários setores se reunissem para mapear um processo que lhes seja comum. As áreas tendem a gerir seus processos de uma forma individualizada, comprometendo, por vezes, o planejamento das demais áreas envolvidas. O projeto contou com o total e irrestrito apoio da alta direção, além de ter credibilidade em todos os níveis da empresa, fatores determinantes para o sucesso do mesmo. 3.5 Etapas do Projeto: Como o projeto utiliza a filosofia Seis Sigma, o mesmo foi dividido em etapas de trabalho por meio da metodologia do DMAIC. Esta metodologia se baseia nas seguintes etapas: Definição, Medição Analise, Melhoria (Improvemment) e Controle.

7 Definição: Observou-se por intermédio de medidores de desempenho internos da empresa em referência que o processo de abastecimento da empresa vinha apresentando atrasos para a fabricação. No mapa de processo o abastecimento inicia no momento que o planejamento emite a Solicitação de compra e termina no momento que a Qualidade estabelece a conformidade dos requisitos da materia prima.vide caminho em vermelho na figura 1. Figura 1 Mapa de Processo Processo de Abastecimento Medição: Foram escolhidos os projetos onde foram identificados os atrasos mais críticos de cada CDE, para servirem de base de estudo. Foram levantados os atrasos entre a data de entrega dos fornecedores e a data de utilização para a produção. O primeiro levantamento apontou os seguintes resultados (tabela 1): CDE Obra Mediana Mínimo Máximo Sigma Processos V99A 16, ,00 1,29 Processos SP ,58-14,00 52,00 1,84 Processos V104A 63,53 47,00 77,00-3,06 Processos V104B 66,50 47,00 94,00-1,98 Mov. Materiais HP ,89-22,00 90,00 1,35 Mov. Materiais HP ,00-32,00 72,00 1,74 Mov. Materiais M-16 4,00-122,00 120,00 1,77 Metroviário PI ,50-8,00 106,00 1,05 Metroviário PI ,00 9,00 48,00 0,54 Tabela 1 Coleta da dados dos Projetos (Baseline)

8 Observamos que os processos não são centrados e com distribuições em termos de abastecimento muito dispersas. Após análise estatística dos dados e a utilização do software MINITAB versão 14, observamos que as medidas em termos de sigma métrica estão razoavelmente distantes da meta de 3 Sigma. Há casos de valores negativos o que indica processos totalmente fora dos limites de especificações da faixa de -13 a 13 dias. Gráficos da Medição do Baseline de 4 projetos das 4 áreas de negócio da empresa. Figura 2- Distribuição Abastecimento Projeto HP2515 Figura 3 - Distribuicao Abastecimento Projeto 2511

9 Figura 4 - Distribuiçao Abastecimento Projeto SP0004 Figura 5 -Distribuiçaõ Abastecimento Projeto HP51244 Análise: Os dados levantados indicam que há uma dispersão muito grande no que se refere aos prazos de abastecimento. Assim, como num mesmo projeto constatou-se antecipações na entrega de alguns componentes, aconteceram atrasos consideráveis em outros, o que gera uma serie de desequilíbrios e contratempos no planejamento e na execução do projeto, comprometendo por fim, o cumprimento dos prazos acordados com os clientes. Conclui-se que as causas destes descompassos eram, basicamente, a falta de um controle mais efetivo de cada etapa do processo, além da dificuldade de se conseguir fornecedores aptos a trabalhar em uma sintonia mais afinada com a empresa. Melhorias: A solução encontrada foi utilizar o conceito do Lead-time de Abastecimento

10 Dinâmico, ou seja, o processo é dividido em tres etapas, que são: planejamento, compras, e fornecedores, que passam a ser monitorados quanto ao cumprimento de seus prazos. Cada etapa terá seu sigma próprio e todos consolidados, indicam o sigma do projeto. Processo anterior sem a utilizaçao do conceito de Lead-time (Vide figura 6) Figura 6 Sistema Baseline sem interação Projeto com melhoria. Lead-time dinâmico com feedback do tempo de compra e tempo de entrega do fornecedor.esses valores compoem o lead-time dinamico, (vide figura 7) Figura 7 Sistema com feedback para lead-time dinâmico Em termos de medição de desempenho cada etapa do abastecimento ( planejamento e suprimentos) terá um cálculo de sigma especifico e formará o Sigma de Abastecimento. Vide figura 8.

11 Figura 8 Composição do Sigma de Abastecimento Foi implementado no Sistema de Informação ERP ( Entreprise Resource Planning ) da empresa um modulo no software responsável por realizar o acompanhamento de cada etapa do processo e fornecer aos envolvidos as informações necessárias para se fazer uma gestão pró-ativa dos projetos. Vide Figura 9. Figura 9 Sistema ERP ajustado com o lead-time de abastecimento Assim, é possível, por exemplo, a área de suprimentos realizar as compras, de acordo com o lead-time de abastecimento, ou seja, só compra determinado componente quando este for efetivamente utilizado na fabricação dos equipamentos. Controle: Com a ferramenta acima, o controle do processo passa e ser feito em cada etapa e os resultados apontados em tempo real, o que permite às áreas agir imediatamente quando se verifica que algum problema acontece, minimizando assim, a possibilidade de não cumprimento dos prazos planejados. Definiu-se que o sigma aceitável para os projetos é no mínimo de 3 Sigma, ou seja, acertos em abastecimentos de pelo menos de 99,7%.

12 4. Resultados Dado a complexidade dos equipamentos produzidos pela empresa, que podem demorar, até mesmo, anos para serem concluídos, a meta estipulada de no mínimo 99,7% dos abastecimentos dentro do prazo de -13 a +13 dias da data efetivamente necessária, ainda não foi plenamente atingida, pois alguns projetos já se encontravam em andamento quando da implantação da ferramenta. Com a utilização da nova ferramenta pelo departamento de suprimentos da empresa é claramente perceptível a redução nos prazos de abastecimento nos novos projetos o que garante que a meta será brevemente alcançada, evidenciando, assim, este projeto como necessário para dar à empresa a capacidade de gerir seus processos de uma forma eficaz, resultando no aprimoramento de toda sua cadeia produtiva, fazendo com que a empresa cumpra pontualmente os compromissos assumidos em seus contratos e por consequência, agregue valor à sua imagem perante seus clientes e o mercado em geral. Referências Bibliográficas ERICKESEN, STOFLET AND SURI "Manufacturing Critical-path Time(MCT): The QRM Metric for Leadtime". ultimo acesso em 25/07/2009 ISNARD MARSHALL ET ALL: Gestão da Qualidade/ HSM Management, Editora FGV Rio de Janeiro 2009 JOSE ERNESTO LIMA GONÇALVES As empresas são grandes coleções de processos, RAE Revista de Administração de Empresas Jan/Mar 2000 MARINE ARIENE & MARCO A CASEI &EDUARDO SPERS Processo de mudança organizacional : Estudo de caso do Seis Sigma Revista da FAE, Curitiba V8 n.1 p81-92, jan/jun PEREZ-WILSON MARIO. Seis Sigma: Compreendendo o conceito, as implicações e os desafios. Rio de Janeiro. Qualitymark Editora, 1999 THOMAS PYZDEK: Dossiê: Uma ferramenta em busca do defeito zero: Como funciona o Seis Sigma?, HSM Managememt 38 Maio-junho 2003

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