Manual de Desenvolvimento de Recursos

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1 Manual de Desenvolvimento de Recursos

2 Conteúdo Factores de Sucesso Primários 3 Concentração nos resultados 3 Dirigir a mudança 5 Promover o trabalho de equipa 7 Construir confiança & respeito 9 Compreender a perspectiva do cliente & do mercado 11 Fazer com que as Coisas Aconteçam 13 Agir com uma perspectiva a longo prazo 13 Assumir responsabilidades 15 Mobilizar recursos 17 Planificar & organizar 19 Trabalhar com as Pessoas 22 Ajudar os outros a evoluir 22 Construir relações de trabalho fortes 24 Comunicar & partilhar a informação 26 Resolver conflitos 28 Influenciar decisões & acções 30 Tomar Decisões Seguras 32 Aprender continuamente 32 Demonstrar abertura & flexibilidade 34 Gerir a complexidade 36 Medir as situações 38 Resolver problemas 40 Prestar atenção aos detalhes 42 2

3 Factores de Sucesso Primários Concentração nos resultados Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Persiste em superar obstáculos Desafia os outros a todos os níveis para suplantar os actuais níveis de desempenho Age imediatamente para resolver problemas Desloca a atenção das pessoas da análise para a acção Define objectivos pessoais estimulantes e esforça-se por realizá-los Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Verifica e relata os progressos em relação às metas para manter os outros concentrados na prossecução dos objectivos Explica o que é necessário e motiva as pessoas para fazer o necessário Mostra aos outros um caminho bem definido para atingir objectivos novos e/ou estimulantes Estabelece normas límpidas sucintas para levar o desempenho à sua raiz Estabelece objectivos específicos, mensuráveis e escalonados no tempo para os outros Reconhece e recompensa aqueles que obtêm resultados Informa sobre as consequências de não se realizarem os objectivos que foram estabelecidos Identifica o término das actividades e assegura o acompanhamento Estabelece prazos agressivos para acelerar decisões e acções Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes de Projecto Gestores Executivos 3

4 Concentração nos resultados (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Aprenda a conhecer e a usar os recursos existentes (por exemplo, pessoas, ferramentas, sistemas, processos e tecnologias) que podem ajudá-lo a seguir e medir o seu progresso em relação aos projectos e missões que lhe são confiadas. Ao desenvolver os planos de projecto, tome em consideração os seus outros compromissos. Planifique detalhadamente um plano de trabalho e defina previsões que, apesar de deverem ser rigorosas, devem ainda ser realistas e exequíveis, em função de todas as suas obrigações do trabalho e requisitos do projecto. Especifique as previsões aos seus relatores directos, em termos de desempenho e resultados, em relação aos quais você e eles terão que apresentar contas. Informe as pessoas que lhe expõem um problema que você também espera que elas lhe proponham uma solução adequada e bem pensada. Observe os parceiros noutras áreas de empresas que têm a reputação de "obterem resultados" Anote os processos e/ou sistemas que eles utilizam e adapte os que lhe parecem apropriados para o seu trabalho. Identifique o "caminho crítico" para atingir os resultados e remova os obstáculos que se atravessarem / apresentarem no seu caminho. Identifique imediatamente e avalie as opções disponíveis quando aparece um obstáculo ou ocorre um revés. Solicite ideias ou críticas das suas ideias aos que tiveram sucesso no passado. Persista em procurar abordagens alternativas até atingir o objectivo visado. Informe todos os actores-chave dos problemas relativos ao projecto antes ou assim que estes ocorrerem. Trabalhe com eles para rever o plano e retomar o bom caminho. Sugestões de orientação Recompense os que sabem arriscar. Estabeleça um "prémio dos aventureiros" para os que correram um risco que deu resultados. Encoraje os outros a correrem riscos calculados. Forneça orientação e respostas correctivas assim que lhe parecer que projectos estão em dificuldades ou que os objectivos não estão a ser cumpridos. Trabalhe com os relatores directos para reestruturar um grupo ou processo de trabalho quando a produtividade desce ou os custos aumentam. Trabalhe com eles para canalizar e reduzir a utilização de recursos desnecessários e para reorientar o trabalho e as pessoas. Verifique constantemente a produtividade. Mantenha os relatores directos a par das diferentes situações. Planifique imediatamente as melhores abordagens consoante as necessidades. Peça aos relatores directos para apresentarem os planos deles antes de executarem uma tarefa e lhe explicarem em que medida eles optimizam a utilização das pessoas e dos outros recursos. Descubra quem é o responsável por cada aspecto-chave de um projecto ou de uma missão. Sugira que seu relator directo formule perguntas para se ter a certeza que as pessoas compreendem o requerido. Sugira que elas definam marcos e unidades de medidas. Exija do seu relator directo o desenvolvimento de planos de acção para qualquer aspecto de um projecto ou de uma iniciativa aos quais faltam realizações comerciais (Deliverables), cronogramas ou outros objectivos. Saiba recompensar e reconhecer o valor dos relatores directos pela eficiência ou produtividade deles. Reforce a importância da optimização dos recursos salientando que os recursos poupados podem ser utilizados para equipamentos, pessoal, etc. Recursos adicionais para o desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 4

5 Dirigir a mudança Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Fomenta agressivamente a necessidade de melhorar o avanço tecnológico Adopta e incentiva os outros a adoptarem novos métodos ou tecnologias, que implicam valor acrescentado ou melhorias quanto ao desempenho Desenvolve soluções inovadoras ou criativas que rompem com as barreiras tradicionais e o modo tradicional de agir Desafia os outros para redefinirem o seu modo de agir em termos comerciais Intervém logo que exista uma oportunidade para obter melhorias Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Cria, executa e estabelece procedimentos de testes de desempenho Ajuda as pessoas a compreender e a gerir as suas preocupações relativamente à mudança Mantém as pessoas concentradas sobre a necessidade de melhorar constantemente os produtos, processos e serviços Recompensa e reconhece o valor das pessoas que fazem mudanças conduzindo a resultados benéficos Desafia os outros para trazerem pontos de vista diferentes numa discussão para produzir novos modos de pensar Cria uma conjuntura comercial que estimula a mudança Promove mudanças que antecipam futuros requisitos Dá oportunidades às pessoas para observarem as melhores práticas existentes a nível mundial e a serem integradas na PPG Reorganiza recursos, departamentos e pessoas, consoante as necessidades, para obter um maior desempenho Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas chefes de projecto Gestores Executivos 5

6 Dirigir a mudança (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Identifique os melhoramentos tecnológicos ou processuais emergentes susceptíveis de influenciar o trabalho de grupo nos próximos anos. Recolha dados e informações sobre eles para partilhar com o seu grupo de trabalho. Saliente o impacto provável destas mudanças. Trabalhe em grupo para delinear acções concretas e medidas a executar, antecipando as mudanças vindouras. Para encorajar "a saída dos pensamentos da cartola", organize algumas sessões de planificação comercial com o seu grupo de trabalho no exterior num quadro extra-empresarial (i.e., ao ar livre, num parque ou num quadro campestre). encoraje-os a pensar de modo geral e a não serem limitados pelas obrigações do "escritório". Participe numa equipa de trabalho de planificação estratégica. Aprenda técnicas sistemáticas para antecipar evoluções e avaliar o potencial futuro. Tenha acesso à Base De Dados das Boas Práticas na PPGNET. Passe tempo a realizar testes de desempenho com os outros líderes dentro e fora da PPG. Identifique testes de desempenho "de nível mundial" e utilize-os para medir as possibilidades existentes. Quando estiver a projectar uma mudança, preveja alguma resistência e respeite os prazos para prevenir e superar as objecções. Acompanhe os que resistiram ou tinham dúvidas. Esteja atento e responda imediatamente a novas preocupações emergentes. Quando se encontra face a um desafio difícil, peça aos que estão à sua volta ideias sobre opções ou mudanças que poderiam funcionar onde a prática actual falha. Permita-lhes tentar novas coisas. Instrua-os quanto aos limites da aprendizagem a partir de experiências, com novas abordagens para identificar o que foi eficaz e ineficaz ao realizar os objectivos de mudança. "Passeie e discuta à sua volta" Faça algo de visível (e pessoal) para ilustrar o seu empenho na mudança. Por exemplo, saia e vá discutir a mudança frente a frente com o seu grupo de trabalho. Esteja atento às preocupações dos outros. Proporcione ou anime um fórum para problemas que podem vir a acontecer. Faça repercutir as coisas sobre a sua equipa. Comunique imediatamente o impacto das mudanças estratégicas ou culturais a nível colectivo ao trabalho da sua equipa. Examine, como se fosse a primeira vez, o modo como o seu grupo de trabalho organiza e planifica o trabalho. Calcule a melhor maneira de optimizar a eficácia e os efeitos tanto a nível individual quanto a nível do grupo. Elimine as actividades com valor reduzido. Sugestões de orientação Faça com que os seus relatores directos criem uma "caixa de sugestões" (e.g., correio electrónico, caixa de correio vocal, etc.) para recolher ideias em prol da mudança. Designe pessoas para examinarem minuciosamente as ideias, seleccione as melhores e prossiga-as. Certifique-se de que se reconhece a contribuição da pessoa que deu a ideia, e de que é dado encorajamento aos outros que também contribuíram. Certifique-se de que o processo continua e, sobretudo, continua a ser recompensado. Fornecer estudos de casos de tentativas para operar mudanças dentro da PPG ou noutras indústrias. Em conjunto, veja quais são os limites dos casos para as boas práticas que podem ser aplicadas à situação actual. Procure as boas práticas técnicas e de gestão. Comunique e emule essas práticas. (Ver a Base de dados das Boas Práticas na PPGNET) Questione os relatores directos sobre as opções levadas em conta quando propõem de seguir uma prática padrão. Encoraje os esforços para mudar e aperfeiçoar o que foi feito anteriormente. Faça acompanhar as comunicações empresariais com discussões informais sobre as mudanças ou as reacções das pessoas. Escute, explique, tranquilize e continue a estar atento às preocupações durante a mudança. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 6

7 Promover o trabalho de equipa Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Estabelece medidas dos desempenhos da equipa com a participação activa dos outros membros da equipa Acha modos efectivos para reconhecer ou comemorar o desempenho da equipa Dá poder a membros da equipa para desenvolverem soluções e tomar decisões comerciais importantes Suporta decisões tomadas pela sua equipa Cria ou aproveita as oportunidades para reforçar a coesão do grupo e a compreensão mútua Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicar por nível Cria mecanismos que permitem aos membros da equipa partilharem abertamente informação e ideias Proporciona recompensas, incentivos, e reconhecimento, adequados pelos sucessos alcançados pela equipa Ajuda os membros da equipa a clarificar as suas funções permitindo-lhes que trabalhem em conjunto de maneira mais eficaz Proporciona formação às pessoas sobre como trabalhar eficazmente numa equipa Aproxima os membros da equipa de modo a que estes constituam um grupo e se empenhem nas decisões desse grupo Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes De projecto Gestores Executivos 7

8 Promover o trabalho de equipa (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Não deixe escapar as oportunidades de celebrar os sucessos com o seu grupo. Aproveite essas ocasiões para que o reconhecimento do público seja transmitido à equipa. Ocasionalmente, o grupo pode querer usar estes momentos para reconhecer a contribuição de indivíduos que "ultrapassaram de longe o simples dever" ao ajudarem o grupo a responder aos seus objectivos. Promova as afinidades no seio do grupo e o desenvolvimento de confiança mútua, encorajando discussões francas, reconhecendo o que os outros sentem, fundando a realização das missões sobre o trabalho em conjunto. Clarifique as funções exercidas por cada membro da equipa, certificando-se de que o trabalho está correctamente distribuído entre os membros da equipa. No momento da planificação, trabalhe com seu grupo para estabelecer afectações claras e ter a certeza que cada indivíduo aceita e executa a sua função. Analise as equipas mais eficientes com as quais trabalhou e identifique as razões que fizeram que estas foram experiências positivas. Recorra a estas boas práticas para avaliar a sua participação nas actuais equipas e oriente as suas qualidades para comandar os outros. Participe activamente em reuniões com outras unidades do seu ramo de actividades, interessadas em desenvolver ou melhorar a cooperação entre grupos de trabalho a fim de aumentar a eficiência ou a eficácia ao abordar questões comuns. Empenhe-se em acções que promovam o trabalho de equipa. Forme o trabalho de grupo recorrendo a reuniões do pessoal para encorajar e facilitar a partilha de ideias, inovações, e boas práticas entre os que pertencem à sua célula empresarial. Delegue a autoridade à equipa para tomar decisões e actuar sobre essas ideias. Certifique-se de que todos os objectivos da equipa são SMART (específicos, Mensuráveis, consensuais, Realistas, delimitados no Tempo). Sugestões de orientação Encoraje os membros da sua equipa a ajudarem-se uns aos outros. Recorra a reuniões de grupo para discutir tarefas ou projectos individuais. Peça a cada indivíduo que ajude os outros a solucionar problemas difíceis, ou a emitir sugestões sobre modos de aperfeiçoar os processos ou resultados. Encoraje os colegas de trabalho a considerar a introdução de membros oriundos de outras áreas da PPG. Veja com eles quais seriam as competências fundamentais que os outros poderiam trazer à equipa. Apoie os seus membros de equipa à medida que eles procuram e recrutam pessoas oriundas de outras áreas da organização. Solicite cada um dos seus relatores directos para partilhar uma inovação ou uma boa prática do grupo deles e que, potencialmente, poderia revelar-se útil para os outros. Leve a cabo uma discussão sobre o modo como as inovações poderiam ser aplicadas transversalmente nas funções e unidades de trabalho. Sugira a organização de um acontecimento de equipa para comemorar o término de um projecto importante. Solicite ideias sobre os modos de se divertir e demonstre que aprecia os esforços das pessoas. Conceda um espaço de tempo razoável e o orçamento que for necessário para realizar isto. Utilize as regras básicas de reunião da PPG e outras técnicas de gestão de reuniões; recorra a um moderador experimentado. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 8

9 Construir confiança & respeito Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Reconhece problemas ou erros, e certifica-se de que são tomadas medidas para corrigi-los Faz que ele(a) diz que será feito, e atempadamente Promete apenas aquilo de que ele/ela é capaz Demonstra abertura e honestidade para com os outros Dá uma imagem clara e completa da situação; não escondendo a verdade ou ocultando informações negativas Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes De projecto Gestores Executivos É autêntico para com os outros Demonstra os valores PPG adoptando um comportamento ético em qualquer circunstância Sabe guardar a confidencialidade de discussões ou de informações sensíveis Forma opiniões sobre os factos do caso sem considerações pessoais É realista com os outros sobre as perspectivas futuras deles Delimita claramente as suas posições relativamente a questões controversas ou difíceis Apoia as pessoas que não alcançam os objectivos ao correrem riscos aceitáveis Identifica e altera as práticas que são inconsistentes com os valores da PPG 9

10 Construir confiança & respeito (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Informe os outros actores sobre os problemas, antes ou assim que eles se apresentam. Seja franco ao descrever a situação e a sua capacidade para rectificá-la. Defina expectativas realistas. Simplesmente reconheça publicamente quando você não sabe algo. Desenvolva uma base de confiança de modo a que os outros possam confiar no que diz, porque você não exagera no que conhece. Vá sempre em frente até descobrir o que necessita conhecer. Torne sempre a contactar os clientes, e outras pessoas, na altura prometida nem que seja só para dizer que ainda não tem uma resposta ou a informação desejada e que os voltará a contactar mais tarde. Desenvolva a sua credibilidade e integridade cumprindo com as suas promessas. Estabeleça um diálogo com as pessoas descontentes ou críticas em relação a si ou à PPG. Esteja atento às preocupações deles e responda às questões difíceis com honestidade. Reconheça que o respeito pode ser manifestado de inúmeras maneiras, dependendo do quadro em que estão inseridas as pessoas. Tente saber como seus actos são interpretados pela sua audiência e aja em conformidade. Responda francamente às perguntas, mesmo sabendo que a pessoa não vai gostar da sua resposta. Tenha cuidado para não enganar as pessoas com diferentes versões da mesma história. Sugestões de orientação Encoraje os outros a identificar os colaboradores-chave e o valor de cada membro de uma equipa heterogénea. Pergunte como eles estão a demonstrar o respeito/consideração que eles têm por cada pessoa. Trabalhe com os relatores directos sobre a melhor maneira de transmitir mensagens duras ou más notícias, em vez de evitá-las. Ajude-os a desenvolver uma reputação de franqueza. Peça uma delimitação de um problema de modo completo e objectivo. Veja-o directamente com o responsável individual. Analise a estratégia ou correspondência dos relatores directos para resolver um problema com um cliente. Aconselhe-os sobre o ritmo, a franqueza e o tom da comunicação a adoptar. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 10

11 Compreender a perspectiva do cliente & do mercado Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Trabalha em estreita relação com os clientes de modo a descobrir o que eles mais valorizam Investe o seu tempo para compreender os negócios do cliente em pormenor Vai à origem, não apenas aos sintomas, dos problemas do cliente Desenvolve soluções que respeitam as necessidades exprimidas pelos clientes Promove activamente as necessidades dos clientes externos no seio da PPG Faz com que todos os clientes se sintam muito importantes Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Assegura um seguimento eficiente relativamente a questões ou pedidos do cliente Age para responder às necessidades dos clientes dos clientes (i.e., em todos os pontos da cadeia de valores) Solicita aos clientes reacções para identificar as áreas a serem melhoradas Reduz a complexidade para o cliente (e.g., operações, serviço e sistemas) onde lhe for possível Descobre o que os adversários estão a oferecer aos clientes que indiciem oportunidades ou pontos fracos que a PPG pode explorar Determina as necessidades dos líderes do mercado, quer estes sejam ou não actualmente clientes da PPG Dá uma perspectiva extensa do mercado, ambiente e governo/legislação para compreender as necessidades correntes e futuras dos clientes Muda as estruturas organizacionais e/ou processos para responder aos pedidos dos clientes e criar uma vantagem competitiva Disponibiliza-se para perfazer a imagem completa do cliente a partir dos vários serviços da PPG Cria interfaces com os clientes a todos os níveis e departamentos da organização Incorpora uma parte da estratégia do cliente na sua própria estratégia comercial Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes de Projecto Gestores Executivos 11

12 Compreender a perspectiva do cliente & do mercado (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Influencie as perspectivas do cliente em relação ao seu grupo de trabalho, contratando os que conhecem o cliente ou deslocando os actuais empregados para as instalações do cliente. Visite regularmente os clientes e solicite-lhes reacções sobre a sua capacidade de compreensão e de reacção aos problemas e necessidades deles. Solicite informações adicionais ou exemplos que o ajudarão a converter essas reacções em acções concretas. Aproveite sempre para participar nos eventos dos clientes ou grupos de actividades (mesmo se não são directamente relevantes para o seu trabalho actual), edificando assim o seu conhecimento sobre os problemas e as preocupações deles, bem como sobre o mercado. Quando uma necessidade ou pedido legítimos do cliente entram em conflito com os procedimentos ou políticas do seu grupo de trabalho, interrogue-se sobre a obrigação de integrar mudanças ou excepções de modo a remediar a necessidade do cliente. Mantenha-se ao corrente das actividades-chave do cliente através de publicações, como relatórios anuais, documentos de publicidade, etc. Designe um relatório directo, recorra a um serviço de recortes da imprensa, ou inscreva-se nas listas de mailing dos clientes. Tome o seu tempo para perguntar aos clientes: "O que se passa no seu sector de actividade? O que estão os seus concorrentes a fazer?" Escute com atenção o que eles lhe dizem. Partilhe as visões do mercado dentro da PPG. Efectue testes de desempenho em relação a pessoas nas organizações que têm uma reputação de se dedicarem ao cliente. Pergunte-lhes o que torna os esforços deles tão bem sucedidos. Tente saber qual a pressão competitiva que o cliente está a enfrentar. Quais resultados é que ele/ela devem fornecer para a gestão deles? Quais foram as características ou benefícios propostos pelos concorrentes da PPG que os atraíram? Analise as informações (com os outros) para identificar as oportunidades. Efectue pesquisas minuciosas e recolha informações sobre os clientes antes de tomar decisões sobre questões que os podem influenciar. Conceda tempo, disponibilidade e acesso aos clientes para lhes mostrar os valores da PPG. Pergunte-lhes qual é a opinião deles. Apresente-lhes quadros do pessoal. Convide-os aos eventos patrocinados pela PPG. Defenda o caso deles junto dos agentes de decisão da PPG. Sugestões de orientação Com os seus relatores directos, estude e entreviste os clientes. Oriente-os de modo a tentarem saber quais são as necessidades, as expectativas, e o que recebem na realidade os clientes da parte do grupo, da PPG, e da concorrência. Peça a cada um, no seu grupo de trabalho, para estudar um modo de tornar o grupo mais reactivo em relação aos clientes. Após a reunião de grupo, analise as sugestões, desenvolva e implemente planos para tornar o grupo mais dedicado ao cliente. Estimule os seus relatores directos de modo a "suplantarem" as expectativas dos clientes melhorando os produtos, serviços ou processos. Periodicamente, peça aos que estão à sua volta para descreverem os melhoramentos efectuados. Publicamente, elogie e partilhe os melhoramentos de que beneficiam os seus clientes. Delimite as situações em que o seu grupo de trabalho não conseguiu responder às necessidades ou expectativas dos clientes. Tente saber como você e eles podem superar o insucesso e prevenir uma repetição no futuro. Missione pessoas para testar as interacções dos clientes noutros sectores e localizações da PPG. Prepare um plano para melhorar os esforços da sua própria divisão ou unidade de trabalho. Ao rever os objectivos e planos preparados pelos seus relatores directos, pergunte-lhes quais serão as implicações ou o impacto do trabalho deles sobre os clientes. Habitue-os sempre a medirem os efeitos do trabalho deles sobre os clientes. Certifique-se de que a sua equipa conhece os seus clientes. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. Fazer com que as Coisas Aconteçam 12

13 Agir com uma perspectiva a longo prazo Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Identifica e actua de modo a criar a capacidade organizacional necessária para responder aos futuros objectivos comerciais Toma decisões que levam em conta as consequências a longo prazo Desenvolve estratégias para alcançar uma vantagem competitiva a longo prazo Identifica tecnologias ou processos emergentes que podem dar uma vantagem competitiva à PPG no futuro Efectua investimentos a curto prazo para alcançar lucros a longo prazo Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Prevê possibilidades para o futuro que não são limitadas pelo passado Desenvolve objectivos a longo prazo consistentes com a visão/estratégia do SBU Desenvolve medidas, recompensas e incentivos que modelam a acção e o pensamento a longo prazo Partilha a sua visão sobre a necessária posição da empresa nos próximos cinco anos e como se poderá lá chegar Encontra um equilíbrio entre os objectivos da SBU e os objectivos individuais Compara as decisões tomadas para se obterem resultados, e o impacto dessas decisões sobre as actividades da empresa em geral Empreende acções a curto prazo para posicionar a PPG para o futuro Articula uma visão impulsionadora para a empresa a longo prazo Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes De projecto Gestores Executivos 13

14 Agir com uma perspectiva a longo prazo (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Compare e analise as mudanças e outras recomendações em termos de potencial para fornecerem lucros comerciais a longo prazo ou responder aos objectivos estratégicos da PPG. Para cada acção empreendida tendo em vista a execução de um objectivo a curto prazo, identifique um objectivo a longo prazo para o qual a sua acção possa contribuir. Maximize os benefícios da sua actividade tentando sempre realizar mais do que um objectivo geral. Mantenha-se informado sobre as mudanças na organização da PPG, ambiente competitivo e as perspectivas de negócios que poderão vir a afectar o seu trabalho. Antecipe as implicações destes no seu trabalho e actue em conformidade. Institua um cartão pessoal de registo de resultados para avaliar as suas próprias previsões comerciais. Por exemplo, no Projecto X, tinha antecipado as dificuldades técnicas? Tinha previsto os movimentos do mercado e da concorrência? Tinha definido o calendário correctamente? Reveja periodicamente os seus registos para identificar os pontos susceptíveis de serem melhorados. Estude o planeamento a longo prazo relativo à PPG e ao seu grupo, e calcule as implicações a longo prazo para si e para o seu pessoal. Identifique as necessidades em termos de recursos. Leia jornais profissionais no seu campo. Leia jornais generalistas de negócios. Sugestões de orientação Peça aos relatores directos para descreverem a maneira como as acções a curto prazo por eles empreendidas contribuirão para realizar os objectivos a longo prazo. Sempre que estiver a examinar um plano de trabalhos ou uma decisão efectuada por um relator directo, pergunte à pessoa como reagirão os outros e as consequências prováveis do plano ou da implementação da decisão. Encoraje os outros a pensar nestas questões sempre e atempadamente. Peça aos relatores directos para descreverem as mudanças na indústria que afectarão os seus empregos um ano depois, e como pensam preparar-se para as mudanças. Partilhe com seu relator directo o que você sabe sobre o planeamento a longo prazo para A PPG e debatam sobre as suas implicações. Aconselhe fontes de informações àqueles que não estão bem informados. Juntamente com seu pessoal, identifique e analise os avanços tecnológicos emergentes susceptíveis de terem um impacto sobre a PPG. Desenvolva um plano para recolher informações sobre estes avanços, determinar e compreender as suas implicações para o grupo. Peça ao seu grupo de trabalho para examinar um plano e fornecer uma análise das possíveis consequências a curto e longo prazo. Peça-lhes para determinarem as consequências prováveis e prepararem-se para as enfrentarem. Delegue a planificação de projectos aos empregados para conceber planos específicos consistentes com estratégia e objectivos gerais da PPG. Certifique-se de que eles têm acesso à informação mais recente relativa às direcções e tendências da organização na área da indústria e das regulamentações. Trabalhe com eles para garantir que os planos finais são concretos e específicos, e que contribuem claramente para a futura direcção tomada pela divisão. Desafie os que estão à sua volta a anteciparem dois ou mais passos à frente do passo seguinte, ao abordarem um problema ou uma oportunidade. Determine quando os compromissos são possíveis, e o que é e não é essencial para realizar o objectivo a longo prazo. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 14

15 Assumir responsabilidades Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Participa activamente na resolução dos problemas, e não chama apenas a atenção dos outros para eles Inicia as acções necessárias sem esperar por directivas Está na disposição de tomar decisões ou compromissos quando o resultado é incerto Sugere decisões ou acções onde existe uma necessidade mas as responsabilidades não estão bem definidas Aceita prestar contas pessoalmente pelos seus actos e compromissos Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Assume a responsabilidade pela qualidade do produto do seu trabalho Faz tudo para resolver problemas que vêm até ele/ela mas que podem ser de outra área de responsabilidade que a sua Assume a responsabilidade nas situações em que falta uma responsabilidade, uma direcção ou objectivos claros Tira proveito de desafios e oportunidades comerciais emergentes Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes De projecto Gestores Executivos 15

16 Assumir responsabilidades (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Não espere que o seu supervisor / director se dirija a si com um problema ou uma questão. Verifique com ele/ela regularmente e pergunte, " quais são os pontos em que eu poderia ajudá-lo ou poderia tratar para si?". Identifique um projecto ou uma iniciativa sobre a qual pode trabalhar, e que ultrapasse os limites da sua posição actual. Seleccione uma tarefa a gerir; não necessita de ser enorme ou em grande escala. Faça-a. Informe todos os actores-chave sobre os problemas ligados ao projecto antes ou assim que estes ocorram; não espere que eles recebam as noticias de outra pessoa. Informe-os sobre o plano estratégico, revisto, para voltar ao bom caminho. Passe à acção. Aja como se o seu trabalho lhe pertencesse, e não como se lhe fora atribuído. Pegue num desafio ou num problema e esforce-se por resolvê-lo sem lhe terem que dizer para o fazer. Quando acontece um problema no seu trabalho, identifique as soluções possíveis e tome imediatamente todas as medidas necessárias. Chame a atenção do seu supervisor/director para o problema, juntamente com as soluções, e um relatório da situação e das suas acções. Não fique à espera de autorizações. Quando sob pressão do tempo ou durante uma crise, faça o que lhe for possível para melhorar a situação, mesmo quando não é possível determinar a solução definitiva ou mais adequada nesse momento. Não espere por todos os factos, caso seja necessário agir logo. Em seguida, tente encontrar uma resposta opcional. Demonstre o seu sentido de responsabilidade para obter resultados. Quando vê que os seus colegas de trabalho estão completamente ocupados a tentarem respeitar prazos ou obrigações em relação a clientes ou outras áreas da PPG, ajudeos, mesmo quando se trata de tarefas e actividades com as quais normalmente você não tem nada a ver. Sugestões de orientação Transmita reacções simples e directas aos seus relatores directos quando eles deparam com problemas que poderiam ter sido evitados. Destaque que você espera que eles façam tudo o que for necessário para cumprir com os compromissos deles. Diga-lhes como prevenir o problema no futuro. Mantenha os seus relatores directos responsáveis pelas consequências das suas próprias decisões ou acções, mas não os desanime quanto a tomar iniciativas ou legitimar riscos calculados. Saiba elogiá-los por tomarem iniciativas. Quando os seus relatores directos culpam os outros ou os obstáculos internos para explicar por que motivo os objectivos ou resultados não foram atingidos, pergunte-lhes o que é que eles poderiam ter feito para superá-los. Esclareça que deseja que eles sejam pro-activos quando os objectivos estão ameaçados. Utilize o Processo de Desempenho & de Aprendizagem para desenvolver as capacidades. Defina objectivos SMART (específicos, Mensuráveis, consensuais, Realistas, delimitados no Tempo). Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 16

17 Mobilizar recursos Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Destina tarefas que são adequadas para o nível de conhecimento e capacidades das pessoas Recruta pessoas com a combinação/composição certa de capacidades, experiências, e perspectivas necessárias para fazer o trabalho Sabe aonde e a quem se deve dirigir na organização para obter informações e recursos Sabe rodear-se das pessoas que completam as suas forças e compensam as suas fraquezas Requer ou utiliza a quantidade certa de recursos para cada tarefa (nem muito pouco nem demasiado) Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Identifica e envolve pessoas de diferentes horizontes na resolução de problemas que necessitam novos modos de pensar Utiliza relações e afinidades exteriores à estrutura formal de comunicação para fazer as coisas acontecerem Dá às pessoas os meios e os recursos necessários para realizarem os objectivos combinados Cria equipas multifuncionais e/ou multiculturais para que o trabalho seja feito Faz apelo à experiência e à base de conhecimentos da organização sem necessariamente reorganizar ou deslocar recursos Estuda os casos comerciais para definir os recursos necessários Faz intervir o pessoal de nível sénior quando for necessário para concretizar acordos Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes de Projecto Gestores Executivos 17

18 Mobilizar recursos (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Contacte regularmente os indivíduos noutras partes da PPG para compartilhar ideias e planos, e garantir que vocês estão contribuindo para objectivos comuns e não a atravessarem-se no caminho uns dos outros. Faça perguntas para descobrir competências e ideias que podem ser alavancas para os clientes ou para responder às expectativas internas. Medite sobre os membros do seu grupo de trabalho, incluindo-se a si. Para cada um, elaborar uma lista com o activo (i.e., as maiores capacidades e competências) e o passivo (i.e., as áreas que necessitam de ser desenvolvidas). Para os futuros projectos, recorra a esta lista para determinar quem pode ajudá-lo e quem é que você pode ajudar. Antes de iniciar projectos especialmente complexos, reúna a sua equipa para determinar quais serão as experiências e as competências necessárias, e quem as possui ambas, dentro ou fora do seu grupo de trabalho. Contacte e obtenha a colaboração destes últimos atempadamente para garantir que eles estarão disponíveis quando for necessário. Antes de iniciar o trabalho relativo a um projecto, identifique as tarefas e actividades que podem requerer coordenação ou interacção entre vocês e outras empresas / localizações PPG. Coordene discussões de pré-projecto e/ou as reuniões para garantir que todos estão ao corrente do projecto e que colaboram completamente. Recorra a um moderador experimentado. Veja e procure obter a contribuição dos outros para determinar se existe uma melhor maneira de organizar as pessoas e fazer com que as coisas sejam feitas. Reorganize se lhe parece haver um melhor método. Reúna um plano de projecto e uma equipa que empreguem pessoas correspondendo às tarefas a desenvolver. Compare os requisitos em termos de capacidade com as necessidades de desenvolvimento pessoal para seleccionar equipas que respondem tanto aos objectivos de desenvolvimento quanto às tarefas. Sugestões de orientação Discuta sobre as atribuições de postos com os relatores directos, encorajando-os a escolher pessoas que tanto contribuirão como aprenderão a partir dessa missão. Pergunte porquê/se há pessoas a serem especialmente consideradas. Trabalhe com os relatores directos para reestruturar um grupo de trabalho ou um processo quando a produtividade desce ou os custos aumentam. Trabalhe em grupo para identificar e reduzir a utilização de recursos desnecessários, e para reorientar o trabalho e as pessoas. Oriente de maneira constante a produtividade. Planifique imediatamente abordagens optimizadas consoante as necessidades. Saiba recompensar e agradecer os relatores directos pela eficiência ou produtividade. Destaque a importância de utilizar recursos de modo optimizado, salientando que os recursos poupados podem ser utilizados com equipamentos, pessoal, etc. Discuta abertamente com os seus relatores directos sobre os pontos fortes e as áreas em que eles necessitam de uma maior experiência. Ajude-os a identificar pessoas/recursos que eles deverão integrar para ajudar a atingir os objectivos. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 18

19 Planificar & organizar Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Desenvolve planos de acção claros, que prevêem todos os detalhes necessários para cumprir com os objectivos Desenvolve planos de emergência para fazer face a obstáculos ou problemas antecipados Desenvolve planos detalhados de forma a executar as tarefas adequadamente Atribui prioridades às tarefas e distribui o tempo de forma apropriada Utiliza processos sistemáticos para desenvolver cronogramas e calcular requisitos em termos de recursos Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Trabalha com os membros da equipa para traduzir objectivos complexos da equipa em responsabilidades individuais específicas Planifica e marca reuniões, assim como outros acontecimentos, para deixar tempo de preparação suficiente e minimizar conflitos de organização Dirige reuniões eficazes e concretas ou outros acontecimentos Gere eficazmente as pessoas que operam em localizações distantes ou díspares, em zonas com horas locais diferentes, etc. Prepara e planifica comunicação de alta visibilidade, conferências ou outros acontecimentos Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes De projecto Gestores Executivos 19

20 Planificar & organizar (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço No início de projectos complexos, efectue um debate de ideias com a sua equipa. Registe todas as tarefas e actividades que lhes vêm à mente. Ponha em ordem e organize cada elemento; desenvolva uma lista de resultados previstos e um cronograma; e determine as funções e responsabilidades. Verifique a realidade dos planos projectados, dando-lhes uma vista de olhos com seu director, e efectue todos os ajustamentos apropriados. Coordene reuniões da equipa quanto aos problemas encontrados no decurso de projectos acabados recentemente, sendo esta uma maneira de melhorar a planificação no futuro. Identifique e tome nota dos obstáculos prognosticáveis e restrições que podem afectar os horários e os resultados (e.g., circuitos de validação ou interferências que são consistentemente problemáticos). Utilize software de planificação de projectos (ou outras metodologias de planificação) para decompor os seus projectos de modo sistemático, e identifique elementos, dependências, testes de desempenho,... que relevam de "caminho crítico" Antes de começar um projecto, ponha em ordem os seus ficheiros, planos de trabalho, horários e recursos. Peça a um membro da equipa para analisar e ajudá-lo a rever o plano do seu projecto em relação à sua disposição metódica, hipóteses, dependências, etc. Desenvolva um plano a médio prazo - 2/3 anos - sob forma de cronograma para o seu grupo de trabalho. Liste as actividades e projectos essenciais a executar para o período. Examine e faça validar tudo com o seu chefe. Refira-se a este plano regularmente para se manter no caminho traçado, destacando as suas prioridades. Estabeleça objectivos, uma agenda e um processo para seguir as decisões e actividades consentidas e atribuídas durante as reuniões. Utilize-os para ajudar a manter reuniões nos limites do tempo e das tarefas especificados. Identifique pontos-chave e utilize gráficos ou formatos simples para resumir o material complexo, detalhado ou técnico. Teste o resumo em relação à clareza com uma pessoa que não está a par dos detalhes. Teste-o em relação à exactidão com alguém que conhece os detalhes. Preveja contingências. Calcule quais serão as partes mais dificilmente executáveis de um plano. Assegure-se que os outros o ajudarão a evitar a ocorrência de problemas. Caso venha a necessitar deles, localize os recursos. Calcule quais as partes do plano que podem ser atrasadas ou os recursos que podem ser emprestados para resolver problemas em áreas de elevado risco. Defina marcos e realizações comerciais (deliverables) provisórios para projectos de grande duração. Mostre aos seus relatores directos o projecto na sua totalidade, explicando como cada parte depende das outras. Controle os avanços, e volte a redefinir a visão global regularmente. Preencha um mapa de processamento do processo em questão. Sugestões de orientação Adopte o hábito de reunir os chefes de equipa do projecto, antes do início de cada projecto complexo. Peça-lhes para lhe explicarem o plano de trabalho deles, os cronogramas e os outros parâmetros do projecto. Seja advogado do diabo, pondo à prova os planos e lógica deles. Trabalhe com eles para rectificar o que for necessário. Facilitar reuniões para delimitar os problemas relativos a projectos que foram problemáticos ou mais complexos do que era necessário, para ajudar os membros da sua equipa a identificarem o que eles podiam ter feito diferentemente para garantir um projecto tranquilo e bem sucedido. Troque de lugares com os seus relatores directos. Peça-lhes para analisarem e criticarem um plano de trabalho desenvolvido por você. Identifique os pontos fracos ou os problemas no seu plano que eles deveriam pôr em causa. Discuta sobre os aspectos em que as coisas poderiam ser melhoradas. Trabalhe frente a frente com os que constantemente sofrem de erros ou problemas de planificação de projectos. Explique-lhes como é que você procede ao analisar problemas e planificar a acção, ou "acasale-os" com outros na equipa que são particularmente eficazes. 20

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