Manual de Desenvolvimento de Recursos

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Manual de Desenvolvimento de Recursos"

Transcrição

1 Manual de Desenvolvimento de Recursos

2 Conteúdo Factores de Sucesso Primários 3 Concentração nos resultados 3 Dirigir a mudança 5 Promover o trabalho de equipa 7 Construir confiança & respeito 9 Compreender a perspectiva do cliente & do mercado 11 Fazer com que as Coisas Aconteçam 13 Agir com uma perspectiva a longo prazo 13 Assumir responsabilidades 15 Mobilizar recursos 17 Planificar & organizar 19 Trabalhar com as Pessoas 22 Ajudar os outros a evoluir 22 Construir relações de trabalho fortes 24 Comunicar & partilhar a informação 26 Resolver conflitos 28 Influenciar decisões & acções 30 Tomar Decisões Seguras 32 Aprender continuamente 32 Demonstrar abertura & flexibilidade 34 Gerir a complexidade 36 Medir as situações 38 Resolver problemas 40 Prestar atenção aos detalhes 42 2

3 Factores de Sucesso Primários Concentração nos resultados Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Persiste em superar obstáculos Desafia os outros a todos os níveis para suplantar os actuais níveis de desempenho Age imediatamente para resolver problemas Desloca a atenção das pessoas da análise para a acção Define objectivos pessoais estimulantes e esforça-se por realizá-los Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Verifica e relata os progressos em relação às metas para manter os outros concentrados na prossecução dos objectivos Explica o que é necessário e motiva as pessoas para fazer o necessário Mostra aos outros um caminho bem definido para atingir objectivos novos e/ou estimulantes Estabelece normas límpidas sucintas para levar o desempenho à sua raiz Estabelece objectivos específicos, mensuráveis e escalonados no tempo para os outros Reconhece e recompensa aqueles que obtêm resultados Informa sobre as consequências de não se realizarem os objectivos que foram estabelecidos Identifica o término das actividades e assegura o acompanhamento Estabelece prazos agressivos para acelerar decisões e acções Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes de Projecto Gestores Executivos 3

4 Concentração nos resultados (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Aprenda a conhecer e a usar os recursos existentes (por exemplo, pessoas, ferramentas, sistemas, processos e tecnologias) que podem ajudá-lo a seguir e medir o seu progresso em relação aos projectos e missões que lhe são confiadas. Ao desenvolver os planos de projecto, tome em consideração os seus outros compromissos. Planifique detalhadamente um plano de trabalho e defina previsões que, apesar de deverem ser rigorosas, devem ainda ser realistas e exequíveis, em função de todas as suas obrigações do trabalho e requisitos do projecto. Especifique as previsões aos seus relatores directos, em termos de desempenho e resultados, em relação aos quais você e eles terão que apresentar contas. Informe as pessoas que lhe expõem um problema que você também espera que elas lhe proponham uma solução adequada e bem pensada. Observe os parceiros noutras áreas de empresas que têm a reputação de "obterem resultados" Anote os processos e/ou sistemas que eles utilizam e adapte os que lhe parecem apropriados para o seu trabalho. Identifique o "caminho crítico" para atingir os resultados e remova os obstáculos que se atravessarem / apresentarem no seu caminho. Identifique imediatamente e avalie as opções disponíveis quando aparece um obstáculo ou ocorre um revés. Solicite ideias ou críticas das suas ideias aos que tiveram sucesso no passado. Persista em procurar abordagens alternativas até atingir o objectivo visado. Informe todos os actores-chave dos problemas relativos ao projecto antes ou assim que estes ocorrerem. Trabalhe com eles para rever o plano e retomar o bom caminho. Sugestões de orientação Recompense os que sabem arriscar. Estabeleça um "prémio dos aventureiros" para os que correram um risco que deu resultados. Encoraje os outros a correrem riscos calculados. Forneça orientação e respostas correctivas assim que lhe parecer que projectos estão em dificuldades ou que os objectivos não estão a ser cumpridos. Trabalhe com os relatores directos para reestruturar um grupo ou processo de trabalho quando a produtividade desce ou os custos aumentam. Trabalhe com eles para canalizar e reduzir a utilização de recursos desnecessários e para reorientar o trabalho e as pessoas. Verifique constantemente a produtividade. Mantenha os relatores directos a par das diferentes situações. Planifique imediatamente as melhores abordagens consoante as necessidades. Peça aos relatores directos para apresentarem os planos deles antes de executarem uma tarefa e lhe explicarem em que medida eles optimizam a utilização das pessoas e dos outros recursos. Descubra quem é o responsável por cada aspecto-chave de um projecto ou de uma missão. Sugira que seu relator directo formule perguntas para se ter a certeza que as pessoas compreendem o requerido. Sugira que elas definam marcos e unidades de medidas. Exija do seu relator directo o desenvolvimento de planos de acção para qualquer aspecto de um projecto ou de uma iniciativa aos quais faltam realizações comerciais (Deliverables), cronogramas ou outros objectivos. Saiba recompensar e reconhecer o valor dos relatores directos pela eficiência ou produtividade deles. Reforce a importância da optimização dos recursos salientando que os recursos poupados podem ser utilizados para equipamentos, pessoal, etc. Recursos adicionais para o desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 4

5 Dirigir a mudança Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Fomenta agressivamente a necessidade de melhorar o avanço tecnológico Adopta e incentiva os outros a adoptarem novos métodos ou tecnologias, que implicam valor acrescentado ou melhorias quanto ao desempenho Desenvolve soluções inovadoras ou criativas que rompem com as barreiras tradicionais e o modo tradicional de agir Desafia os outros para redefinirem o seu modo de agir em termos comerciais Intervém logo que exista uma oportunidade para obter melhorias Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Cria, executa e estabelece procedimentos de testes de desempenho Ajuda as pessoas a compreender e a gerir as suas preocupações relativamente à mudança Mantém as pessoas concentradas sobre a necessidade de melhorar constantemente os produtos, processos e serviços Recompensa e reconhece o valor das pessoas que fazem mudanças conduzindo a resultados benéficos Desafia os outros para trazerem pontos de vista diferentes numa discussão para produzir novos modos de pensar Cria uma conjuntura comercial que estimula a mudança Promove mudanças que antecipam futuros requisitos Dá oportunidades às pessoas para observarem as melhores práticas existentes a nível mundial e a serem integradas na PPG Reorganiza recursos, departamentos e pessoas, consoante as necessidades, para obter um maior desempenho Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas chefes de projecto Gestores Executivos 5

6 Dirigir a mudança (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Identifique os melhoramentos tecnológicos ou processuais emergentes susceptíveis de influenciar o trabalho de grupo nos próximos anos. Recolha dados e informações sobre eles para partilhar com o seu grupo de trabalho. Saliente o impacto provável destas mudanças. Trabalhe em grupo para delinear acções concretas e medidas a executar, antecipando as mudanças vindouras. Para encorajar "a saída dos pensamentos da cartola", organize algumas sessões de planificação comercial com o seu grupo de trabalho no exterior num quadro extra-empresarial (i.e., ao ar livre, num parque ou num quadro campestre). encoraje-os a pensar de modo geral e a não serem limitados pelas obrigações do "escritório". Participe numa equipa de trabalho de planificação estratégica. Aprenda técnicas sistemáticas para antecipar evoluções e avaliar o potencial futuro. Tenha acesso à Base De Dados das Boas Práticas na PPGNET. Passe tempo a realizar testes de desempenho com os outros líderes dentro e fora da PPG. Identifique testes de desempenho "de nível mundial" e utilize-os para medir as possibilidades existentes. Quando estiver a projectar uma mudança, preveja alguma resistência e respeite os prazos para prevenir e superar as objecções. Acompanhe os que resistiram ou tinham dúvidas. Esteja atento e responda imediatamente a novas preocupações emergentes. Quando se encontra face a um desafio difícil, peça aos que estão à sua volta ideias sobre opções ou mudanças que poderiam funcionar onde a prática actual falha. Permita-lhes tentar novas coisas. Instrua-os quanto aos limites da aprendizagem a partir de experiências, com novas abordagens para identificar o que foi eficaz e ineficaz ao realizar os objectivos de mudança. "Passeie e discuta à sua volta" Faça algo de visível (e pessoal) para ilustrar o seu empenho na mudança. Por exemplo, saia e vá discutir a mudança frente a frente com o seu grupo de trabalho. Esteja atento às preocupações dos outros. Proporcione ou anime um fórum para problemas que podem vir a acontecer. Faça repercutir as coisas sobre a sua equipa. Comunique imediatamente o impacto das mudanças estratégicas ou culturais a nível colectivo ao trabalho da sua equipa. Examine, como se fosse a primeira vez, o modo como o seu grupo de trabalho organiza e planifica o trabalho. Calcule a melhor maneira de optimizar a eficácia e os efeitos tanto a nível individual quanto a nível do grupo. Elimine as actividades com valor reduzido. Sugestões de orientação Faça com que os seus relatores directos criem uma "caixa de sugestões" (e.g., correio electrónico, caixa de correio vocal, etc.) para recolher ideias em prol da mudança. Designe pessoas para examinarem minuciosamente as ideias, seleccione as melhores e prossiga-as. Certifique-se de que se reconhece a contribuição da pessoa que deu a ideia, e de que é dado encorajamento aos outros que também contribuíram. Certifique-se de que o processo continua e, sobretudo, continua a ser recompensado. Fornecer estudos de casos de tentativas para operar mudanças dentro da PPG ou noutras indústrias. Em conjunto, veja quais são os limites dos casos para as boas práticas que podem ser aplicadas à situação actual. Procure as boas práticas técnicas e de gestão. Comunique e emule essas práticas. (Ver a Base de dados das Boas Práticas na PPGNET) Questione os relatores directos sobre as opções levadas em conta quando propõem de seguir uma prática padrão. Encoraje os esforços para mudar e aperfeiçoar o que foi feito anteriormente. Faça acompanhar as comunicações empresariais com discussões informais sobre as mudanças ou as reacções das pessoas. Escute, explique, tranquilize e continue a estar atento às preocupações durante a mudança. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 6

7 Promover o trabalho de equipa Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Estabelece medidas dos desempenhos da equipa com a participação activa dos outros membros da equipa Acha modos efectivos para reconhecer ou comemorar o desempenho da equipa Dá poder a membros da equipa para desenvolverem soluções e tomar decisões comerciais importantes Suporta decisões tomadas pela sua equipa Cria ou aproveita as oportunidades para reforçar a coesão do grupo e a compreensão mútua Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicar por nível Cria mecanismos que permitem aos membros da equipa partilharem abertamente informação e ideias Proporciona recompensas, incentivos, e reconhecimento, adequados pelos sucessos alcançados pela equipa Ajuda os membros da equipa a clarificar as suas funções permitindo-lhes que trabalhem em conjunto de maneira mais eficaz Proporciona formação às pessoas sobre como trabalhar eficazmente numa equipa Aproxima os membros da equipa de modo a que estes constituam um grupo e se empenhem nas decisões desse grupo Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes De projecto Gestores Executivos 7

8 Promover o trabalho de equipa (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Não deixe escapar as oportunidades de celebrar os sucessos com o seu grupo. Aproveite essas ocasiões para que o reconhecimento do público seja transmitido à equipa. Ocasionalmente, o grupo pode querer usar estes momentos para reconhecer a contribuição de indivíduos que "ultrapassaram de longe o simples dever" ao ajudarem o grupo a responder aos seus objectivos. Promova as afinidades no seio do grupo e o desenvolvimento de confiança mútua, encorajando discussões francas, reconhecendo o que os outros sentem, fundando a realização das missões sobre o trabalho em conjunto. Clarifique as funções exercidas por cada membro da equipa, certificando-se de que o trabalho está correctamente distribuído entre os membros da equipa. No momento da planificação, trabalhe com seu grupo para estabelecer afectações claras e ter a certeza que cada indivíduo aceita e executa a sua função. Analise as equipas mais eficientes com as quais trabalhou e identifique as razões que fizeram que estas foram experiências positivas. Recorra a estas boas práticas para avaliar a sua participação nas actuais equipas e oriente as suas qualidades para comandar os outros. Participe activamente em reuniões com outras unidades do seu ramo de actividades, interessadas em desenvolver ou melhorar a cooperação entre grupos de trabalho a fim de aumentar a eficiência ou a eficácia ao abordar questões comuns. Empenhe-se em acções que promovam o trabalho de equipa. Forme o trabalho de grupo recorrendo a reuniões do pessoal para encorajar e facilitar a partilha de ideias, inovações, e boas práticas entre os que pertencem à sua célula empresarial. Delegue a autoridade à equipa para tomar decisões e actuar sobre essas ideias. Certifique-se de que todos os objectivos da equipa são SMART (específicos, Mensuráveis, consensuais, Realistas, delimitados no Tempo). Sugestões de orientação Encoraje os membros da sua equipa a ajudarem-se uns aos outros. Recorra a reuniões de grupo para discutir tarefas ou projectos individuais. Peça a cada indivíduo que ajude os outros a solucionar problemas difíceis, ou a emitir sugestões sobre modos de aperfeiçoar os processos ou resultados. Encoraje os colegas de trabalho a considerar a introdução de membros oriundos de outras áreas da PPG. Veja com eles quais seriam as competências fundamentais que os outros poderiam trazer à equipa. Apoie os seus membros de equipa à medida que eles procuram e recrutam pessoas oriundas de outras áreas da organização. Solicite cada um dos seus relatores directos para partilhar uma inovação ou uma boa prática do grupo deles e que, potencialmente, poderia revelar-se útil para os outros. Leve a cabo uma discussão sobre o modo como as inovações poderiam ser aplicadas transversalmente nas funções e unidades de trabalho. Sugira a organização de um acontecimento de equipa para comemorar o término de um projecto importante. Solicite ideias sobre os modos de se divertir e demonstre que aprecia os esforços das pessoas. Conceda um espaço de tempo razoável e o orçamento que for necessário para realizar isto. Utilize as regras básicas de reunião da PPG e outras técnicas de gestão de reuniões; recorra a um moderador experimentado. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 8

9 Construir confiança & respeito Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Reconhece problemas ou erros, e certifica-se de que são tomadas medidas para corrigi-los Faz que ele(a) diz que será feito, e atempadamente Promete apenas aquilo de que ele/ela é capaz Demonstra abertura e honestidade para com os outros Dá uma imagem clara e completa da situação; não escondendo a verdade ou ocultando informações negativas Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes De projecto Gestores Executivos É autêntico para com os outros Demonstra os valores PPG adoptando um comportamento ético em qualquer circunstância Sabe guardar a confidencialidade de discussões ou de informações sensíveis Forma opiniões sobre os factos do caso sem considerações pessoais É realista com os outros sobre as perspectivas futuras deles Delimita claramente as suas posições relativamente a questões controversas ou difíceis Apoia as pessoas que não alcançam os objectivos ao correrem riscos aceitáveis Identifica e altera as práticas que são inconsistentes com os valores da PPG 9

10 Construir confiança & respeito (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Informe os outros actores sobre os problemas, antes ou assim que eles se apresentam. Seja franco ao descrever a situação e a sua capacidade para rectificá-la. Defina expectativas realistas. Simplesmente reconheça publicamente quando você não sabe algo. Desenvolva uma base de confiança de modo a que os outros possam confiar no que diz, porque você não exagera no que conhece. Vá sempre em frente até descobrir o que necessita conhecer. Torne sempre a contactar os clientes, e outras pessoas, na altura prometida nem que seja só para dizer que ainda não tem uma resposta ou a informação desejada e que os voltará a contactar mais tarde. Desenvolva a sua credibilidade e integridade cumprindo com as suas promessas. Estabeleça um diálogo com as pessoas descontentes ou críticas em relação a si ou à PPG. Esteja atento às preocupações deles e responda às questões difíceis com honestidade. Reconheça que o respeito pode ser manifestado de inúmeras maneiras, dependendo do quadro em que estão inseridas as pessoas. Tente saber como seus actos são interpretados pela sua audiência e aja em conformidade. Responda francamente às perguntas, mesmo sabendo que a pessoa não vai gostar da sua resposta. Tenha cuidado para não enganar as pessoas com diferentes versões da mesma história. Sugestões de orientação Encoraje os outros a identificar os colaboradores-chave e o valor de cada membro de uma equipa heterogénea. Pergunte como eles estão a demonstrar o respeito/consideração que eles têm por cada pessoa. Trabalhe com os relatores directos sobre a melhor maneira de transmitir mensagens duras ou más notícias, em vez de evitá-las. Ajude-os a desenvolver uma reputação de franqueza. Peça uma delimitação de um problema de modo completo e objectivo. Veja-o directamente com o responsável individual. Analise a estratégia ou correspondência dos relatores directos para resolver um problema com um cliente. Aconselhe-os sobre o ritmo, a franqueza e o tom da comunicação a adoptar. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 10

11 Compreender a perspectiva do cliente & do mercado Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Trabalha em estreita relação com os clientes de modo a descobrir o que eles mais valorizam Investe o seu tempo para compreender os negócios do cliente em pormenor Vai à origem, não apenas aos sintomas, dos problemas do cliente Desenvolve soluções que respeitam as necessidades exprimidas pelos clientes Promove activamente as necessidades dos clientes externos no seio da PPG Faz com que todos os clientes se sintam muito importantes Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Assegura um seguimento eficiente relativamente a questões ou pedidos do cliente Age para responder às necessidades dos clientes dos clientes (i.e., em todos os pontos da cadeia de valores) Solicita aos clientes reacções para identificar as áreas a serem melhoradas Reduz a complexidade para o cliente (e.g., operações, serviço e sistemas) onde lhe for possível Descobre o que os adversários estão a oferecer aos clientes que indiciem oportunidades ou pontos fracos que a PPG pode explorar Determina as necessidades dos líderes do mercado, quer estes sejam ou não actualmente clientes da PPG Dá uma perspectiva extensa do mercado, ambiente e governo/legislação para compreender as necessidades correntes e futuras dos clientes Muda as estruturas organizacionais e/ou processos para responder aos pedidos dos clientes e criar uma vantagem competitiva Disponibiliza-se para perfazer a imagem completa do cliente a partir dos vários serviços da PPG Cria interfaces com os clientes a todos os níveis e departamentos da organização Incorpora uma parte da estratégia do cliente na sua própria estratégia comercial Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes de Projecto Gestores Executivos 11

12 Compreender a perspectiva do cliente & do mercado (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Influencie as perspectivas do cliente em relação ao seu grupo de trabalho, contratando os que conhecem o cliente ou deslocando os actuais empregados para as instalações do cliente. Visite regularmente os clientes e solicite-lhes reacções sobre a sua capacidade de compreensão e de reacção aos problemas e necessidades deles. Solicite informações adicionais ou exemplos que o ajudarão a converter essas reacções em acções concretas. Aproveite sempre para participar nos eventos dos clientes ou grupos de actividades (mesmo se não são directamente relevantes para o seu trabalho actual), edificando assim o seu conhecimento sobre os problemas e as preocupações deles, bem como sobre o mercado. Quando uma necessidade ou pedido legítimos do cliente entram em conflito com os procedimentos ou políticas do seu grupo de trabalho, interrogue-se sobre a obrigação de integrar mudanças ou excepções de modo a remediar a necessidade do cliente. Mantenha-se ao corrente das actividades-chave do cliente através de publicações, como relatórios anuais, documentos de publicidade, etc. Designe um relatório directo, recorra a um serviço de recortes da imprensa, ou inscreva-se nas listas de mailing dos clientes. Tome o seu tempo para perguntar aos clientes: "O que se passa no seu sector de actividade? O que estão os seus concorrentes a fazer?" Escute com atenção o que eles lhe dizem. Partilhe as visões do mercado dentro da PPG. Efectue testes de desempenho em relação a pessoas nas organizações que têm uma reputação de se dedicarem ao cliente. Pergunte-lhes o que torna os esforços deles tão bem sucedidos. Tente saber qual a pressão competitiva que o cliente está a enfrentar. Quais resultados é que ele/ela devem fornecer para a gestão deles? Quais foram as características ou benefícios propostos pelos concorrentes da PPG que os atraíram? Analise as informações (com os outros) para identificar as oportunidades. Efectue pesquisas minuciosas e recolha informações sobre os clientes antes de tomar decisões sobre questões que os podem influenciar. Conceda tempo, disponibilidade e acesso aos clientes para lhes mostrar os valores da PPG. Pergunte-lhes qual é a opinião deles. Apresente-lhes quadros do pessoal. Convide-os aos eventos patrocinados pela PPG. Defenda o caso deles junto dos agentes de decisão da PPG. Sugestões de orientação Com os seus relatores directos, estude e entreviste os clientes. Oriente-os de modo a tentarem saber quais são as necessidades, as expectativas, e o que recebem na realidade os clientes da parte do grupo, da PPG, e da concorrência. Peça a cada um, no seu grupo de trabalho, para estudar um modo de tornar o grupo mais reactivo em relação aos clientes. Após a reunião de grupo, analise as sugestões, desenvolva e implemente planos para tornar o grupo mais dedicado ao cliente. Estimule os seus relatores directos de modo a "suplantarem" as expectativas dos clientes melhorando os produtos, serviços ou processos. Periodicamente, peça aos que estão à sua volta para descreverem os melhoramentos efectuados. Publicamente, elogie e partilhe os melhoramentos de que beneficiam os seus clientes. Delimite as situações em que o seu grupo de trabalho não conseguiu responder às necessidades ou expectativas dos clientes. Tente saber como você e eles podem superar o insucesso e prevenir uma repetição no futuro. Missione pessoas para testar as interacções dos clientes noutros sectores e localizações da PPG. Prepare um plano para melhorar os esforços da sua própria divisão ou unidade de trabalho. Ao rever os objectivos e planos preparados pelos seus relatores directos, pergunte-lhes quais serão as implicações ou o impacto do trabalho deles sobre os clientes. Habitue-os sempre a medirem os efeitos do trabalho deles sobre os clientes. Certifique-se de que a sua equipa conhece os seus clientes. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. Fazer com que as Coisas Aconteçam 12

13 Agir com uma perspectiva a longo prazo Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Identifica e actua de modo a criar a capacidade organizacional necessária para responder aos futuros objectivos comerciais Toma decisões que levam em conta as consequências a longo prazo Desenvolve estratégias para alcançar uma vantagem competitiva a longo prazo Identifica tecnologias ou processos emergentes que podem dar uma vantagem competitiva à PPG no futuro Efectua investimentos a curto prazo para alcançar lucros a longo prazo Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Prevê possibilidades para o futuro que não são limitadas pelo passado Desenvolve objectivos a longo prazo consistentes com a visão/estratégia do SBU Desenvolve medidas, recompensas e incentivos que modelam a acção e o pensamento a longo prazo Partilha a sua visão sobre a necessária posição da empresa nos próximos cinco anos e como se poderá lá chegar Encontra um equilíbrio entre os objectivos da SBU e os objectivos individuais Compara as decisões tomadas para se obterem resultados, e o impacto dessas decisões sobre as actividades da empresa em geral Empreende acções a curto prazo para posicionar a PPG para o futuro Articula uma visão impulsionadora para a empresa a longo prazo Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes De projecto Gestores Executivos 13

14 Agir com uma perspectiva a longo prazo (continuação) Sugestões para desenvolvimento no serviço Compare e analise as mudanças e outras recomendações em termos de potencial para fornecerem lucros comerciais a longo prazo ou responder aos objectivos estratégicos da PPG. Para cada acção empreendida tendo em vista a execução de um objectivo a curto prazo, identifique um objectivo a longo prazo para o qual a sua acção possa contribuir. Maximize os benefícios da sua actividade tentando sempre realizar mais do que um objectivo geral. Mantenha-se informado sobre as mudanças na organização da PPG, ambiente competitivo e as perspectivas de negócios que poderão vir a afectar o seu trabalho. Antecipe as implicações destes no seu trabalho e actue em conformidade. Institua um cartão pessoal de registo de resultados para avaliar as suas próprias previsões comerciais. Por exemplo, no Projecto X, tinha antecipado as dificuldades técnicas? Tinha previsto os movimentos do mercado e da concorrência? Tinha definido o calendário correctamente? Reveja periodicamente os seus registos para identificar os pontos susceptíveis de serem melhorados. Estude o planeamento a longo prazo relativo à PPG e ao seu grupo, e calcule as implicações a longo prazo para si e para o seu pessoal. Identifique as necessidades em termos de recursos. Leia jornais profissionais no seu campo. Leia jornais generalistas de negócios. Sugestões de orientação Peça aos relatores directos para descreverem a maneira como as acções a curto prazo por eles empreendidas contribuirão para realizar os objectivos a longo prazo. Sempre que estiver a examinar um plano de trabalhos ou uma decisão efectuada por um relator directo, pergunte à pessoa como reagirão os outros e as consequências prováveis do plano ou da implementação da decisão. Encoraje os outros a pensar nestas questões sempre e atempadamente. Peça aos relatores directos para descreverem as mudanças na indústria que afectarão os seus empregos um ano depois, e como pensam preparar-se para as mudanças. Partilhe com seu relator directo o que você sabe sobre o planeamento a longo prazo para A PPG e debatam sobre as suas implicações. Aconselhe fontes de informações àqueles que não estão bem informados. Juntamente com seu pessoal, identifique e analise os avanços tecnológicos emergentes susceptíveis de terem um impacto sobre a PPG. Desenvolva um plano para recolher informações sobre estes avanços, determinar e compreender as suas implicações para o grupo. Peça ao seu grupo de trabalho para examinar um plano e fornecer uma análise das possíveis consequências a curto e longo prazo. Peça-lhes para determinarem as consequências prováveis e prepararem-se para as enfrentarem. Delegue a planificação de projectos aos empregados para conceber planos específicos consistentes com estratégia e objectivos gerais da PPG. Certifique-se de que eles têm acesso à informação mais recente relativa às direcções e tendências da organização na área da indústria e das regulamentações. Trabalhe com eles para garantir que os planos finais são concretos e específicos, e que contribuem claramente para a futura direcção tomada pela divisão. Desafie os que estão à sua volta a anteciparem dois ou mais passos à frente do passo seguinte, ao abordarem um problema ou uma oportunidade. Determine quando os compromissos são possíveis, e o que é e não é essencial para realizar o objectivo a longo prazo. Recursos adicionais para desenvolvimento Cursos de formação da PPG, cursos de formação externos, leituras e outros recursos serão fornecidos ao longo do ano. 14

15 Assumir responsabilidades Comportamentos susceptíveis de se aplicarem a todos os empregados da PPG Participa activamente na resolução dos problemas, e não chama apenas a atenção dos outros para eles Inicia as acções necessárias sem esperar por directivas Está na disposição de tomar decisões ou compromissos quando o resultado é incerto Sugere decisões ou acções onde existe uma necessidade mas as responsabilidades não estão bem definidas Aceita prestar contas pessoalmente pelos seus actos e compromissos Comportamentos adicionais susceptíveis de se aplicarem por nível Assume a responsabilidade pela qualidade do produto do seu trabalho Faz tudo para resolver problemas que vêm até ele/ela mas que podem ser de outra área de responsabilidade que a sua Assume a responsabilidade nas situações em que falta uma responsabilidade, uma direcção ou objectivos claros Tira proveito de desafios e oportunidades comerciais emergentes Contribuintes Individuais Supervisores Chefes de equipas Chefes De projecto Gestores Executivos 15

COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO

COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO DEFINIÇÕES OPERACIONAIS E INDICADORES COMPORTAMENTAIS Pag. 1 Elaborada por Central Business Abril 2006 para o ABRIL/2006 2 COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO

Leia mais

CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO

CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO Este capítulo inclui: Visão geral O Ciclo de Gestão do Desempenho: Propósito e Objectivos Provas requeridas para a acreditação Outros aspectos

Leia mais

Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS

Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS N.º ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: Capacidade para se focalizar na concretização dos objectivos do serviço e garantir que

Leia mais

1. Motivação para o sucesso (Ânsia de trabalhar bem ou de se avaliar por uma norma de excelência)

1. Motivação para o sucesso (Ânsia de trabalhar bem ou de se avaliar por uma norma de excelência) SEREI UM EMPREENDEDOR? Este questionário pretende estimular a sua reflexão sobre a sua chama empreendedora. A seguir encontrará algumas questões que poderão servir de parâmetro para a sua auto avaliação

Leia mais

GESTÃO de PROJECTOS. Gestor de Projectos Informáticos. Luís Manuel Borges Gouveia 1

GESTÃO de PROJECTOS. Gestor de Projectos Informáticos. Luís Manuel Borges Gouveia 1 GESTÃO de PROJECTOS Gestor de Projectos Informáticos Luís Manuel Borges Gouveia 1 Iniciar o projecto estabelecer objectivos definir alvos estabelecer a estratégia conceber a estrutura de base do trabalho

Leia mais

Mapeando uma Estratégia de Advocacia

Mapeando uma Estratégia de Advocacia Mapeando uma Estratégia de Advocacia Tomando em consideração os limites de tempo e recursos dos implementadores, as ferramentas da série Straight to the Point (Directo ao Ponto), da Pathfinder International,

Leia mais

LISTA DE COMPETÊNCIAS TÉCNICO SUPERIOR E TÉCNICO

LISTA DE COMPETÊNCIAS TÉCNICO SUPERIOR E TÉCNICO LISTA DE COMPETÊNCIAS TÉCNICO SUPERIOR E TÉCNICO N.º ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: Capacidade para concretizar eficiência os objectivos do serviço e as tarefas e que lhe são solicitadas. com eficácia e 1

Leia mais

Gestão Eficaz de Queixas e Reclamações

Gestão Eficaz de Queixas e Reclamações Gestão Eficaz de Queixas e Reclamações Bem vindos Ana Santos Martins 1 A Imagem da Empresa e a Qualidade do Serviço (1/3) A Qualidade do Serviço ao Cliente é sem dúvida, a melhor Imagem que as empresas

Leia mais

Consultoria de Gestão Sistemas Integrados de Gestão Contabilidade e Fiscalidade Recursos Humanos Marketing e Comunicação Consultoria Financeira JOPAC SOLUÇÕES GLOBAIS de GESTÃO jopac.pt «A mudança é a

Leia mais

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO ÍNDICE 11. PRESSUPOSTO BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 25 NO ALENTEJO pág. 11.1. Um sistema regional de inovação orientado para a competitividade

Leia mais

Departamento Comercial e Marketing. Escola Secundaria de Paços de Ferreira 2009/2010. Técnicas de Secretariado

Departamento Comercial e Marketing. Escola Secundaria de Paços de Ferreira 2009/2010. Técnicas de Secretariado Escola Secundaria de Paços de Ferreira 2009/2010 Técnicas de Secretariado Departamento Comercial e Marketing Módulo 23- Departamento Comercial e Marketing Trabalho realizado por: Tânia Leão Departamento

Leia mais

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000 ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário Gestão da Qualidade 2005 1 As Normas da família ISO 9000 ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica

Leia mais

Em Entrevistas Profissionais

Em Entrevistas Profissionais Em Entrevistas Profissionais Amplie a sua performance na valorização das suas competências 2011 Paula Gonçalves [paula.goncalves@amrconsult.com] 1 Gestão de Comunicação e Relações Públicas As Entrevistas

Leia mais

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Avaliação de: Sr. José Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: 11/06/2014 Perfil Caliper Gerencial e Vendas

Leia mais

AUTO-DIAGNÓSTICO DE COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS

AUTO-DIAGNÓSTICO DE COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS D O S S I E R D O E M P R E E N D E D O R AUTO-DIAGNÓSTICO DE COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS PROJECTO PROMOÇÃO DO EMPREENDEDORISMO IMIGRANTE P E I AUTO-DIAGNÓSTICO DE COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS Competências

Leia mais

T&E Tendências & Estratégia

T&E Tendências & Estratégia FUTURE TRENDS T&E Tendências & Estratégia Newsletter número 1 Março 2003 TEMA deste número: Desenvolvimento e Gestão de Competências EDITORIAL A newsletter Tendências & Estratégia pretende ser um veículo

Leia mais

www.pwc.com/ao Auditoria interna Os desafios da Auditoria Interna em Angola 09 de Junho de 2014

www.pwc.com/ao Auditoria interna Os desafios da Auditoria Interna em Angola 09 de Junho de 2014 www.pwc.com/ao Auditoria interna Os desafios da Auditoria Interna em Angola Estrutura 1. Introdução ao tema 2. Estado actual da profissão 3. Definindo o caminho para aumentar o valor da auditoria interna:

Leia mais

sistema de gestão do desempenho e potencial Directório de Competências e de Perfis Profissionais

sistema de gestão do desempenho e potencial Directório de Competências e de Perfis Profissionais SGDP sistema de gestão do desempenho e potencial :: Directório de Competências e de Perfis Profissionais :: Directório de Competências e de Perfis Profissionais ÍNDICE Competências Inovação e Criatividade

Leia mais

Agência certa. Guia de boas práticas para concursos de agências de publicidade e comunicação.

Agência certa. Guia de boas práticas para concursos de agências de publicidade e comunicação. Agência certa. Guia de boas práticas para concursos de agências de publicidade e comunicação. Introdução. Os profissionais de marketing têm que trabalhar em parcerias mutuamente benéficas com as suas agências

Leia mais

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Avaliação de: Sr. Mario Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Leia mais

O futuro do planeamento financeiro e análise na Europa

O futuro do planeamento financeiro e análise na Europa EUROPA: RESULTADOS DA INVESTIGAÇÃO Elaborado por Research em colaboração com a SAP Patrocinado por O futuro do planeamento financeiro e análise na Europa LÍDERES FINANCEIROS PRONUNCIAM-SE SOBRE A SUA MISSÃO

Leia mais

Plano de Prevenção de Riscos de Gestão. Incluindo os de Corrupção e Infracções Conexas

Plano de Prevenção de Riscos de Gestão. Incluindo os de Corrupção e Infracções Conexas Plano de Prevenção de Riscos de Gestão Incluindo os de Corrupção e Infracções Conexas Introdução No âmbito da sua actividade, o Conselho de Prevenção da Corrupção (CPC), aprovou a Recomendação n.º 1/2009,

Leia mais

INSPECÇÃO-GERAL DA EDUCAÇÃO PROGRAMA AFERIÇÃO

INSPECÇÃO-GERAL DA EDUCAÇÃO PROGRAMA AFERIÇÃO INSPECÇÃO-GERAL DA EDUCAÇÃO PROGRAMA AFERIÇÃO EFECTIVIDADE DA AUTO-AVALIAÇÃO DAS ESCOLAS PROJECTO ESSE Orientações para as visitas às escolas 1 Introdução As visitas às escolas realizadas segundo o modelo

Leia mais

ORIENTAÇÃO SOBRE PRINCÍPIOS DE AUDITORIA NP EN ISO 19011:2003. Celeste Bento João Carlos Dória Novembro de 2008

ORIENTAÇÃO SOBRE PRINCÍPIOS DE AUDITORIA NP EN ISO 19011:2003. Celeste Bento João Carlos Dória Novembro de 2008 ORIENTAÇÃO SOBRE PRINCÍPIOS DE AUDITORIA NP EN ISO 19011:2003 Celeste Bento João Carlos Dória Novembro de 2008 1 SISTEMÁTICA DE AUDITORIA - 1 1 - Início da 4 - Execução da 2 - Condução da revisão dos documentos

Leia mais

OLIVEIRA, Helena. Como gerir a informação. DIGITAL ON LINE, v.5, n.5, Mai, 1999

OLIVEIRA, Helena. Como gerir a informação. DIGITAL ON LINE, v.5, n.5, Mai, 1999 COMO GERIR A INFORMAÇÃO OLIVEIRA, Helena. Como gerir a informação. DIGITAL ON LINE, v.5, n.5, Mai, 1999 RESUMO:"O mundo dos negócios vai mudar mais nos próximos 10 anos do que nos últimos 50 anos. O êxito

Leia mais

Coordenador das Comunidades de Aprendizagem Carlos Ribeiro CRC APRENDENTES. Clusters, Comunidades de Aprendizagem e projecto CRC Aprendentes

Coordenador das Comunidades de Aprendizagem Carlos Ribeiro CRC APRENDENTES. Clusters, Comunidades de Aprendizagem e projecto CRC Aprendentes Coordenador das Comunidades de Aprendizagem Carlos Ribeiro CRC APRENDENTES II Clusters, Comunidades de Aprendizagem e projecto CRC Aprendentes Comunidades de Aprendizagem Modo de Funcionamento Metodologia

Leia mais

. evolução do conceito. Inspecção 3. Controlo da qualidade 4. Controlo da Qualidade Aula 05. Gestão da qualidade:

. evolução do conceito. Inspecção 3. Controlo da qualidade 4. Controlo da Qualidade Aula 05. Gestão da qualidade: Evolução do conceito 2 Controlo da Qualidade Aula 05 Gestão da :. evolução do conceito. gestão pela total (tqm). introdução às normas iso 9000. norma iso 9000:2000 gestão pela total garantia da controlo

Leia mais

Auto-formação para colaboradores

Auto-formação para colaboradores Formação e familiarização directa com o posto de trabalho é, muitas vezes, da responsabilidade da organização. Para uma organização eficaz desta tarefa, o instrutor/tutor necessita não só do conhecimento

Leia mais

de empresas ou de organizações de todos os tipos? O que fazem os líderes eficazes que os distingue dos demais?

de empresas ou de organizações de todos os tipos? O que fazem os líderes eficazes que os distingue dos demais? TEMA - liderança 5 LEADERSHIP AGENDA O Que fazem os LÍDERES eficazes Porque é que certas pessoas têm um sucesso continuado e recorrente na liderança de empresas ou de organizações de todos os tipos? O

Leia mais

Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Económicos

Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Económicos OECD OCDE Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Económicos RECOMENDAÇÃO DO CONSELHO RELATIVA ÀS LINHAS DIRECTRIZES QUE REGEM A PROTECÇÃO DOS CONSUMIDORES NO CONTEXTO DO COMÉRCIO ELECTRÓNICO As

Leia mais

Política de Segurança da Informação da Entidade

Política de Segurança da Informação da Entidade Estrutura Nacional de Segurança da Informação (ENSI) Política de Segurança da Informação da Entidade Fevereiro 2005 Versão 1.0 Público Confidencial O PRESENTE DOCUMENTO NÃO PRESTA QUALQUER GARANTIA, SEJA

Leia mais

DIRECTIVAS PARA O CONTROLE INTERNO DAS INSTITUIÇÕES DE CRÉDITO AUTORIZADAS

DIRECTIVAS PARA O CONTROLE INTERNO DAS INSTITUIÇÕES DE CRÉDITO AUTORIZADAS Circular No. 169/B/2002-DSB/AMCM (Data: 21/11/2002) DIRECTIVAS PARA O CONTROLE INTERNO DAS INSTITUIÇÕES DE CRÉDITO AUTORIZADAS A Autoridade Monetária de Macau (AMCM), com os poderes conferidos pelo artigo

Leia mais

I. CÓDIGO DE ÉTICA. 1. Âmbito de Aplicação

I. CÓDIGO DE ÉTICA. 1. Âmbito de Aplicação I. CÓDIGO DE ÉTICA 1. Âmbito de Aplicação O presente Código de Ética define os princípios e as regras a observar pela N Seguros, S.A. sem prejuízo de outras disposições legais ou regulamentares aplicáveis

Leia mais

PRINCÍPIOS ESSILOR. Os nossos princípios têm origem em características que definem a Essilor:

PRINCÍPIOS ESSILOR. Os nossos princípios têm origem em características que definem a Essilor: PRINCÍPIOS ESSILOR Cada um de nós, na nossa vida profissional, participa na responsabilidade e na reputação da Essilor. Por isso devemos conhecer e respeitar princípios que se aplicam a todos. O que significa

Leia mais

Universidade do Algarve Escola Superior de Tecnologia Curso de Engenharia Eléctrica e Electrónica HUMANOS

Universidade do Algarve Escola Superior de Tecnologia Curso de Engenharia Eléctrica e Electrónica HUMANOS RECURSOS HUMANOS Disciplina: Gestão Docente responsável: Jaime Martins Autoras Ana Vieira, n.º 30367 Natacha Timóteo, n.º 30381 Faro, 20 de Novembro de 2007 ÍNDICE Introdução 3 Desenvolvimento 1. Recursos

Leia mais

PRODUTOS INOVADORES: O DESAFIO DO MERCADO RECURSOS TÉCNICOS PARA O EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICO

PRODUTOS INOVADORES: O DESAFIO DO MERCADO RECURSOS TÉCNICOS PARA O EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICO ÍNDICE INTRODUÇÃO Sobre o guia Utilizadores Beneficiários CONCEITOS CHAVE NOTAS METODOLÓGICAS E PRÉ-REQUISITOS PROCESSO METODOLÓGICO Parte I Referencial para o lançamento de produtos inovadores no mercado

Leia mais

PRIMAVERA BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS, SA

PRIMAVERA BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS, SA PRIMAVERA BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS, SA Introdução Nesta edição do Catálogo de Serviços apresentamos os vários tipos de serviços que compõe a actual oferta da Primavera na área dos serviços de consultoria.

Leia mais

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO MINISTÉRIO Organismo/Serviço NIF Avaliador Cargo NIF FICHA DE AVALIAÇÃO PARA O PESSOAL DOS GRUPOS PROFISSIONAIS TÉCNICO SUPERIOR E TÉCNICO A preencher pelo avaliador Avaliado Unidade orgânica Carreira

Leia mais

Controlo interno das instituições de auditoria do governo

Controlo interno das instituições de auditoria do governo SEMINÁRIO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE TÉCNICAS DE AUDITORIA 26 27.02.2009 Controlo interno das instituições de auditoria do governo Autor: Lau Tak Kun (Terence) Comissariado da Auditoria de Macau Índice

Leia mais

IDC Portugal: Av. António Serpa, 36 9º Andar, 1050-027 Lisboa, Portugal Tel. 21 796 5487 www.idc.com

IDC Portugal: Av. António Serpa, 36 9º Andar, 1050-027 Lisboa, Portugal Tel. 21 796 5487 www.idc.com CADERNO IDC Nº 53 IDC Portugal: Av. António Serpa, 36 9º Andar, 1050-027 Lisboa, Portugal Tel. 21 796 5487 www.idc.com ROI - Retorno do Investimento OPINIÃO IDC Os anos 90 permitiram a inclusão das tecnologias

Leia mais

Como é que esta tecnologia me pode beneficiar?... 3. Etapas do Planeamento de uma Conferência Online... 4

Como é que esta tecnologia me pode beneficiar?... 3. Etapas do Planeamento de uma Conferência Online... 4 APRENDA A SER INOVADOR PARA FICAR À FRENTE DA CONCORRÊNCIA QUAIS OS PASSOS NECESSÁRIOS PARA PLANEAR E REALIZAR UMA CONFERÊNCIA ONLINE DE SUCESSO! COMO DAR AULAS NUMA SALA DE AULA VIRTUAL! CONTEÚDOS Como

Leia mais

Introdução aos três subtemas da Trienal

Introdução aos três subtemas da Trienal Introdução aos três subtemas da Trienal 2/9 Introdução aos três subtemas da Trienal A Trienal 2012 : rumo a sistemas de ensino e de formação em prol do desenvolvimento sustentável em África A Trienal de

Leia mais

Controlo da Qualidade Aula 05

Controlo da Qualidade Aula 05 Controlo da Qualidade Aula 05 Gestão da qualidade:. evolução do conceito. gestão pela qualidade total (tqm). introdução às normas iso 9000. norma iso 9001:2000 Evolução do conceito 2 gestão pela qualidade

Leia mais

Curso Geral de Gestão. Pós Graduação

Curso Geral de Gestão. Pós Graduação Curso Geral de Gestão Pós Graduação Curso Geral de Gestão Pós Graduação Participamos num processo acelerado de transformações sociais, políticas e tecnológicas que alteram radicalmente o contexto e as

Leia mais

OPQ Perfil OPQ. Relatório para Maximizar a Aprendizagem. Nome Sample Candidate. Data 1 Outubro 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Perfil OPQ. Relatório para Maximizar a Aprendizagem. Nome Sample Candidate. Data 1 Outubro 2013. www.ceb.shl.com OPQ Perfil OPQ Relatório para Maximizar a Aprendizagem Nome Sample Candidate Data www.ceb.shl.com INTRODUÇÃO A aprendizagem individual é cada vez mais encarada como sendo importante no desenvolvimento

Leia mais

Estratégia Empresarial. Capítulo 4 Missão e Objectivos. João Pedro Couto

Estratégia Empresarial. Capítulo 4 Missão e Objectivos. João Pedro Couto Estratégia Empresarial Capítulo 4 Missão e Objectivos João Pedro Couto ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa Análise Estratégica Missão, Objectivos

Leia mais

Manual Prático de Avaliação do Desempenho

Manual Prático de Avaliação do Desempenho Tendo em conta o planeamento das actividades do serviço, deve ser acordado conjuntamente entre o superior hierárquico e o trabalhador, o plano individual e os objectivos definidos para o período em avaliação.

Leia mais

CCSQ. Relatório para o Gestor Funções de Contacto com o Cliente. Nome Sample Candidate. Data 23 Setembro 2013. www.ceb.shl.com

CCSQ. Relatório para o Gestor Funções de Contacto com o Cliente. Nome Sample Candidate. Data 23 Setembro 2013. www.ceb.shl.com CCSQ Relatório para o Gestor Funções de Contacto com o Cliente Nome Sample Candidate Data 23 Setembro 2013 www.ceb.shl.com INTRODUÇÃO Este Relatório para o Gestor ajuda a compreender a adequação potencial

Leia mais

CONSULTORIA POSITIVA

CONSULTORIA POSITIVA O consultor é uma pessoa que, pela sua habilidade, postura e posição, tem o poder de influenciar as pessoas, grupos e organizações, mas não tem o poder directo para produzir mudanças ou programas de implementação.

Leia mais

Área Departamental de Engenharia Electrotécnica. 3º Ano (Bolonha) 1º Semestre Ano lectivo de 2007/2008 2008.01.25. Teste de.

Área Departamental de Engenharia Electrotécnica. 3º Ano (Bolonha) 1º Semestre Ano lectivo de 2007/2008 2008.01.25. Teste de. Área Departamental de Engenharia Electrotécnica 3º Ano (Bolonha) 1º Semestre Ano lectivo de 2007/2008 2008.01.25 Teste de Gestão 1. Defina organização e enuncie os seus princípios fundamentais. Podemos

Leia mais

DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004)

DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004) DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004) por Mónica Montenegro, Coordenadora da área de Recursos Humanos do MBA em Hotelaria e

Leia mais

DEPUY SYNTHES CÓDIGO DE CONDUTA GLOBAL

DEPUY SYNTHES CÓDIGO DE CONDUTA GLOBAL Uma Paixão pela Integridade Integridade em Acção - Conformidade nos Cuidados de Saúde A Conformidade nos Cuidados de Saúde é uma Responsabilidade de Todos A DePuy Synthes é reconhecida mundialmente pelas

Leia mais

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS por David Miller The European Business Review, março/abril 2012 As mudanças estão se tornando mais frequentes, radicais e complexas. Os índices de falha em projetos

Leia mais

Princípios Gerais de Negócio da Shell

Princípios Gerais de Negócio da Shell Princípios Gerais de Negócio da Shell Royal Dutch Shell plc Introdução Os Princípios Gerais de Negócio da Shell regem a forma como cada uma das empresas que constituem o Grupo Shell* deve conduzir as suas

Leia mais

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE Capítulo 7 Balanced Scorecard ÍNDICE 7.1 O que é o Balanced Scorecard 7.2 Indicadores de Ocorrência 7.3 O Método 7.4 Diagramas de Balanced Scorecard Capítulo 7 - BALANCED

Leia mais

QUADRO DE REFERÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DE ESCOLAS E AGRUPAMENTOS

QUADRO DE REFERÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DE ESCOLAS E AGRUPAMENTOS QUADRO DE REFERÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DE ESCOLAS E AGRUPAMENTOS I Os cinco domínios 1. Resultados 2. Prestação do serviço educativo 3. Organização e gestão escolar 4. Liderança 5. Capacidade de auto-regulação

Leia mais

Índice. Ética no Grupo --------------------------------------------------------------------------------- 3

Índice. Ética no Grupo --------------------------------------------------------------------------------- 3 Índice Ética no Grupo --------------------------------------------------------------------------------- 3 Código de Ética ---------------------------------------------------------------------- 4 Conduta

Leia mais

Avaliando o Cenário Político para Advocacia

Avaliando o Cenário Político para Advocacia Avaliando o Cenário Político para Advocacia Tomando em consideração os limites de tempo e recursos dos implementadores, as ferramentas da série Straight to the Point (Directo ao Ponto), da Pathfinder International,

Leia mais

Uma plataforma estratégica

Uma plataforma estratégica Publicado: Fevereiro 2007 Autor: Rui Loureiro Sénior Partner Implementar o Help Desk Quando simplesmente pensamos em implementar um Help Desk, isso pode significar uma solução fácil de realizar ou algo

Leia mais

CONSELHOS PARA PAIS E FILHOS. Geração Futura. Perceba o seu filho e ajude-o a subir as notas! Sucesso Escolar

CONSELHOS PARA PAIS E FILHOS. Geração Futura. Perceba o seu filho e ajude-o a subir as notas! Sucesso Escolar Sucesso Escolar CONSELHOS PARA PAIS E FILHOS Geração Futura Perceba o seu filho e ajude-o a subir as notas! www.geracaofutura.pt geracaofutura.formacao@gmail.com Telemóvel: 919 123 725 Skype: geracaofutura

Leia mais

Estabelecendo Prioridades para Advocacia

Estabelecendo Prioridades para Advocacia Estabelecendo Prioridades para Advocacia Tomando em consideração os limites de tempo e recursos dos implementadores, as ferramentas da série Straight to the Point (Directo ao Ponto), da Pathfinder International,

Leia mais

É um documento que sistematiza a informação sobre a ideia de negócio, como pretende implementá-la, e que resultados espera obter no futuro.

É um documento que sistematiza a informação sobre a ideia de negócio, como pretende implementá-la, e que resultados espera obter no futuro. Feira do Empreendedor, 23 de Novembro de 2012 É um documento que sistematiza a informação sobre a ideia de negócio, como pretende implementá-la, e que resultados espera obter no futuro. É essencial para

Leia mais

COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS DE SUCESSO

COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS DE SUCESSO COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS DE SUCESSO 1 Sumário: Conceito e Objectivos Estrutura do PN o Apresentação da Empresa o Análise do Produto / Serviço o Análise de Mercado o Estratégia de Marketing o

Leia mais

Recursos Humanos. Hotelaria: gestores portugueses vs. estrangeiros

Recursos Humanos. Hotelaria: gestores portugueses vs. estrangeiros Esta é uma versão post print de Cândido, Carlos J. F. (2004) Hotelaria: Gestores Portugueses vs. Estrangeiros, Gestão Pura, Ano II, N.º 7, Abril/Maio, 80-83. Recursos Humanos Hotelaria: gestores portugueses

Leia mais

Política Corporativa Setembro 2012. Política de Recursos Humanos da Nestlé

Política Corporativa Setembro 2012. Política de Recursos Humanos da Nestlé Política Corporativa Setembro 2012 Política de Recursos Humanos da Nestlé Autoria/Departamento Emissor Recursos Humanos Público-Alvo Todos os Colaboradores Aprovação Concelho Executivo, Nestlé S.A. Repositório

Leia mais

REGULAMENTO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS DO ENFERMEIRO DE CUIDADOS GERAIS

REGULAMENTO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS DO ENFERMEIRO DE CUIDADOS GERAIS ÍNDICE Regulamento do Perfil de Competências do Enfermeiro de Cuidados Gerais Preâmbulo...05 Artigo 1.º - Objecto...07 Artigo 2.º - Finalidades...07 Artigo 3.º - Conceitos...08 Artigo 4.º - Domínios das

Leia mais

Curso de Auditorias da Qualidade Internas Metodologias e Práticas NP EN ISO 19011:2003

Curso de Auditorias da Qualidade Internas Metodologias e Práticas NP EN ISO 19011:2003 Curso de Metodologias e Práticas NP EN ISO 19011:2003 Objectivos: Os formandos no fim do curso devem: Dispor de conhecimentos técnicos e metodológicos sobre o modo de desenvolvimento de uma Auditoria da

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

ENTERPRISE 2020 Inteligente Sustentável Inclusivo

ENTERPRISE 2020 Inteligente Sustentável Inclusivo ENTERPRISE 2020 Inteligente Sustentável Inclusivo With the support of the European Commission and the Belgian Presidency of the European Union Porquê Enterprise 2020? Os desafios económicos, sociais e

Leia mais

Relatório da. Avaliação intercalar da execução do Plano de Acção da UE para as Florestas Contrato de Serviço N.º 30-CE-0227729/00-59.

Relatório da. Avaliação intercalar da execução do Plano de Acção da UE para as Florestas Contrato de Serviço N.º 30-CE-0227729/00-59. Relatório da Avaliação intercalar da execução do Plano de Acção da UE para as Florestas Contrato de Serviço N.º 30-CE-0227729/00-59 Resumo Novembro de 2009 Avaliação intercalar da execução do Plano de

Leia mais

Checklist sobre processos de reestruturação

Checklist sobre processos de reestruturação Checklist sobre processos de reestruturação Comissão Europeia Comissão Europeia Direcção-Geral do Emprego, dos Assuntos Sociais e da Igualdade de Oportunidades Unidade F.3 Manuscrito concluído em Fevereiro

Leia mais

Social Origins of Good Ideas

Social Origins of Good Ideas Social Origins of Good Ideas Ronald S. Burt Sara Duarte Redes Sociais Online ISCTE IUL Maio 2013 Ronald S. Burt Professor de sociologia e estratégia na University of Chicago Graduate School of Business;

Leia mais

Introdução Conselhos para educadores

Introdução Conselhos para educadores Introdução Conselhos para educadores INTRODUÇÃO A utilização da Internet constitui um desafio para a educação dos nossos filhos e dos nossos alunos. Acontece muito frequentemente que os deixamos a navegar

Leia mais

questionários de avaliação da satisfação CLIENTES, COLABORADORES, PARCEIROS

questionários de avaliação da satisfação CLIENTES, COLABORADORES, PARCEIROS questionários de avaliação da satisfação creche CLIENTES, COLABORADORES, PARCEIROS 2ª edição (revista) UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu Governo da República Portuguesa SEGURANÇA SOCIAL INSTITUTO DA

Leia mais

White Paper: Como Produzir um Case Study Guia Prático e Essencial

White Paper: Como Produzir um Case Study Guia Prático e Essencial White Paper: Como Produzir um Case Study Guia Prático e Essencial Indíce de Conteúdos O Que É um Case Study?... Os seus clientes realmente gostam sua empresa e têm excelentes resultados com os seus produtos,

Leia mais

Governação Hospitalar

Governação Hospitalar Aviso: Este projecto encontra-se em fase-piloto e, sem autorização, não pode ser usado para outros fins. Se necessário, contacte o coordenador do DUQuE através de duque@fadq.org Governação Hospitalar em

Leia mais

ANEXO DA CARTA DE COMPROMISSO DO FORUM NACIONAL SOBRE ÁLCOOL E SAÚDE

ANEXO DA CARTA DE COMPROMISSO DO FORUM NACIONAL SOBRE ÁLCOOL E SAÚDE ANEXO DA CARTA DE COMPROMISSO DO FORUM NACIONAL SOBRE ÁLCOOL E SAÚDE Compromisso de Monitorização O Compromisso de Monitorização dos projectos pretende sistematizar orientações aos membros do Fórum, no

Leia mais

Jornadas dos Assistentes Técnicos de Saúde do CHP. Competências/ apetências e exigências no âmbito do assistente técnico no CHP

Jornadas dos Assistentes Técnicos de Saúde do CHP. Competências/ apetências e exigências no âmbito do assistente técnico no CHP Jornadas dos Assistentes Técnicos de Saúde do CHP Competências/ apetências e exigências no âmbito do assistente técnico no CHP Fui atrás de definições Competência: conhecimento aprofundado e reconhecido

Leia mais

AS AUDITORIAS INTERNAS

AS AUDITORIAS INTERNAS AS AUDITORIAS INTERNAS Objectivos Gerais Reconhecer o papel das auditorias internas Objectivos Específicos Reconhecer os diferentes tipos de Auditorias Identificar os intervenientes Auditor e Auditado

Leia mais

Técnicas de Negociação

Técnicas de Negociação Sessão n.º7 7/Dez/06 Técnicas de Negociação Um processo de negociação bem conduzido não faz somente um vencedor, mas gera condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas com os resultados atingidos

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

COACHING EXECUTIVO. YouUp 2008. Para mais informações contacte-nos através do nº. 213 162 650 ou envie um email para: info@youup.

COACHING EXECUTIVO. YouUp 2008. Para mais informações contacte-nos através do nº. 213 162 650 ou envie um email para: info@youup. COACHING EXECUTIVO Os espanhóis têm uma máxima de que gosto muito: falem de mim nem que seja mal, o importante é que falem. O Coaching está na moda! Vários artigos sobre o tema estão a ser publicados em

Leia mais

OPQ Perfi l OPQ. Relatório para as Vendas. Nome Sra. Exemplo 3

OPQ Perfi l OPQ. Relatório para as Vendas. Nome Sra. Exemplo 3 OPQ Perfi l OPQ Relatório para as Vendas Nome Sra. Exemplo 3 Data 28 Agosto 2014 www.ceb.shl.com www.transformece.com.br INTRODUÇÃO O Relatório para as Vendas da SHL ajuda a compreender a adequação potencial

Leia mais

Estratégia de parceria global da IBIS 2012. Estratégia de parceria global da IBIS

Estratégia de parceria global da IBIS 2012. Estratégia de parceria global da IBIS Estratégia de parceria global da IBIS Aprovada pelo conselho da IBIS, Agosto de 2008 1 Introdução A Visão da IBIS 2012 realça a importância de estabelecer parcerias com diferentes tipos de organizações

Leia mais

MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO ESTRATÉGICA

MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO ESTRATÉGICA MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO ESTRATÉGICA 1/21 ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA À EMPRESA... 3 1. Análise do Meio Envolvente... 3 2. Análise da Evolução do Mercado... 7 3. Análise da Realidade Concorrencial...

Leia mais

Certificação da Qualidade dos Serviços Sociais. Procedimentos

Certificação da Qualidade dos Serviços Sociais. Procedimentos Certificação da Qualidade dos Serviços Sociais EQUASS Assurance Procedimentos 2008 - European Quality in Social Services (EQUASS) Reservados todos os direitos. É proibida a reprodução total ou parcial

Leia mais

1 Serviços de Planeamento e Transformação Empresarial Os Serviços de Planeamento e Transformação Empresarial da SAP incluem:

1 Serviços de Planeamento e Transformação Empresarial Os Serviços de Planeamento e Transformação Empresarial da SAP incluem: Descrição de Serviços Serviços de Planeamento e Empresarial Os Serviços de Planeamento e Empresarial fornecem serviços de consultoria e prototipagem para facilitar a agenda do Licenciado relativa à inovação

Leia mais

PLANO DA LIÇÃO Segurança Virtual: Princípios Básicos de Segurança no Correio Electrónico Idade Recomendada: 6-7 anos

PLANO DA LIÇÃO Segurança Virtual: Princípios Básicos de Segurança no Correio Electrónico Idade Recomendada: 6-7 anos PLANO DA LIÇÃO Segurança Virtual: Princípios Básicos de Segurança no Correio Electrónico Idade Recomendada: 6-7 anos Guia da Lição Esta lição introduz o conceito de que manter crianças pequenas seguras

Leia mais

A GESTÃO DAS VENDAS COMO UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA

A GESTÃO DAS VENDAS COMO UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA A GESTÃO DAS VENDAS COMO UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA DE QUE FORMA OS GESTORES DE VENDAS ADICIONAM VALOR À SUA ORGANIZAÇÃO? Desenvolver Gestores de Vendas eficazes tem sido uma das grandes preocupações

Leia mais

Como contratar de forma eficaz

Como contratar de forma eficaz Como contratar de forma eficaz Todos nós, de uma forma ou de outra, somos imperfeitos. Mesmo assim, procuramos contratar as pessoas perfeitas. A Robert Half fornece profissionais altamente qualificados

Leia mais

Plano de Marketing Operacional

Plano de Marketing Operacional Plano de Marketing Operacional CONTEÚDO 1. Oportunidade do projecto APCMC +Inovação... iii 2. Plano de comunicação... viii 3. Controlo e revisão... xvi ii 1. Oportunidade do projecto APCMC +Inovação A

Leia mais

GUIA DO VOLUNTÁRIO. Sociedade Central de Cervejas

GUIA DO VOLUNTÁRIO. Sociedade Central de Cervejas GUIA DO VOLUNTÁRIO Sociedade Central de Cervejas ÍNDICE 1. A RESPONSABILIDADE SOCIAL NA SCC: O NOSSO COMPROMISSO... 3 2. O NOSSO COMPROMISSO COM O VOLUNTARIADO... 4 2.1 A ESTRUTURAÇÃO DO VOLUNTARIADO EMPRESARIAL...

Leia mais

VIII Congresso da EUROSAI Lisboa, 30 de Maio 2 de Junho de 2011 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

VIII Congresso da EUROSAI Lisboa, 30 de Maio 2 de Junho de 2011 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES VIII Congresso da EUROSAI Lisboa, 30 de Maio 2 de Junho de 2011 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 1 Preâmbulo O VIII Congresso da EUROSAI realizado em Lisboa entre 30 de Maio e 2 de Junho de 2011 concentrou-se

Leia mais

A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de

A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de Pessoas) na Gestão Empresarial Marketing Interno Licenciatura de Comunicação Empresarial 3º Ano Docente: Dr. Jorge Remondes / Discente: Ana Teresa Cardoso

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Empresas Responsáveis Questionário de Sensibilização

Empresas Responsáveis Questionário de Sensibilização Empresas Responsáveis Questionário de Sensibilização 1. Introdução O presente questionário ajudá-lo-á a reflectir sobre os esforços desenvolvidos pela sua empresa no domínio da responsabilidade empresarial,

Leia mais

O DESAFIO DOS EXECUTIVOS

O DESAFIO DOS EXECUTIVOS COACHING EXECUTIVO O DESAFIO DOS EXECUTIVOS Os executivos das empresas estão sujeitos a pressões crescentes para entregarem mais e melhores resultados, liderando as suas organizações através de mudanças

Leia mais

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial remuneração para ADVOGADOS Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados advocobrasil Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda. Uma das

Leia mais

Manual do Revisor Oficial de Contas. Directriz de Revisão/Auditoria 310 ÍNDICE

Manual do Revisor Oficial de Contas. Directriz de Revisão/Auditoria 310 ÍNDICE Directriz de Revisão/Auditoria 310 CONHECIMENTO DO NEGÓCIO Outubro de 1999 ÍNDICE Parágrafos Introdução 1-7 Obtenção do Conhecimento 8-13 Uso do Conhecimento 14-18 Apêndice Matérias a Considerar no Conhecimento

Leia mais