Faculdade Boa Viagem DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós- Graduação em Administração CPPA Curso de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial MPGE

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1 Faculdade Boa Viagem DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós- Graduação em Administração CPPA Curso de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial MPGE Maria Luiza Alves e Silva Terceirização de Mão de Obra Operacional: Visão dos profissionais de Recursos Humanos das empresas no segmento de bebidas situadas em SUAPE-PE, que utilizam dos serviços da consultoria CSA Recife 2013

2 Maria Luiza Alves e Silva Terceirização de Mão de Obra Operacional: Visão dos profissionais de Recursos Humanos das empresas no segmento de bebidas situadas em SUAPE - PE, que utilizam dos serviços da consultoria CSA Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós- Graduação em Administrativo CPPA da Faculdade Boa Viagem DeVry Brasil, sob a orientação da Profª Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, PhD. Recife/2013

3 AGRADECIMENTOS Esta dissertação faz parte de um projeto de vida. Agradeço a Deus pela iluminação em todas as etapas deste trabalho e coragem para enfrentar todos os desafios e dificuldades. A meus pais pela minha formação e pela base da educação que me fez perceber que o processo educacional é uma busca permanente, seus momentos de motivação e entusiasmo em ajudar-me, como também entender às vezes, que fiquei ausente. Ricardo Rodrigues por entender como o mestrado é importante nesta etapa da minha vida e muitas vezes aguentar os meus desabafos. À professora Lúcia Barbosa, minha orientadora, pelo interesse, paciência e atenção a cada reunião, não só uma orientação acadêmica, mas coragem para continuar. À professora Dorinha, examinadora da banca, pelas observações pertinentes e precisas, e pelas aulas agradáveis. Não poderia esquecer Albina, Fernando e Rosana, pelas palavras de incentivo, conversa e carinho. Aos meus amigos de trabalho que me acolheram com muito amor durante todo o processo deste mestrado e especialmente Roberta e Natália, pela atenção em todos os momentos solicitados e Madalena minha diretora pelo seu estímulo e apoio necessário durante todo mestrado. A minha amiga, Rosângela, pela dedicação em me acompanhar desde o início deste estudo, com simplicidade e conhecimento. Aos colegas de mestrados, que compartilharam as aflições e as delícias desse processo, com convívio alegre, amigo e solidário. Em especial, as minhas amigas Janaina, Ana Claudia, Pauline e Neilce, companheiras de turma sempre presentes.

4 Deus que é o amor que move o sol e as outras estrelas D. Alighieri ( )

5 RESUMO O presente estudo concentra-se em verificar como os profissionais de recursos humanos das empresas no segmento de bebidas, situadas em Suape-PE, avaliam o processo de terceirização de mão de obra operacional. Com relação ao objetivo da pesquisa, buscou-se investigar as vantagens da locação de mão de obra terceirizada operacional das empresas no segmento de bebidas que avaliam dos serviços da consultoria CSA. Essa investigação baseouse no nível da qualidade dos serviços, produtividade, prazo de entrega e redução de custos, como também nas desvantagens em relação ao descumprimento da legislação, conflitos sindicais, relacionamento entre terceiros e próprios, e forma de tratamento dos funcionários terceirizados. Também se averiguou como funciona a relação de parceria entre as empresas de bebidas e a consultoria CSA, referente ao relacionamento de confiança, solidariedade e responsabilidade. Pesquisou-se cinco indústrias de bebidas, a partir da abordagem qualitativa, através de estudo múltiplo de caso. No método de coleta, entrevista por pauta. Na interpretação dos resultados, a técnica de análise de conteúdo. Nos resultados encontrados, concluiu-se que a terceirização quando planejada e acompanhada pode trazer resultados. Já as desvantagens, precisam ser acompanhadas. As parcerias devem ser consolidadas. Logo, observa-se que, a terceirização é vista como uma das formas de competitividade no mercado econômico. Palavras-Chave: Terceirização, Vantagens, Desvantagens, Parceria, Indústrias de Bebidas.

6 ABSTRACT This study focuses on how to verify the professional human resource companies in the beverage segment, located in Suape-PE, evaluate the process of outsourcing operational labor. Regarding the purpose of the study, we sought to investigate the advantages of leasing outsourced labor operating companies in the beverage segment that evaluate the services of consultancy CSA. This research was based on the level of service quality, productivity, delivery time and cost savings, as well as the disadvantages in relation to the breach of legislation, union conflicts, relationship between others and themselves, and form of treatment of outsourced employees. Also examined how the partnership between beverage companies and consultancy CSA, referring to the relationship of trust, solidarity and responsibility. We searched five beverage industries, from the qualitative approach, through multiple case study. In the method of collection, interview agenda. In interpreting the results, the technique of content analysis. These results, it was concluded that outsourcing as planned and monitored can bring results. The disadvantages need to be accompanied. Partnerships should be consolidated. Thus, it is observed that, outsourcing is seen as a form of economic competitiveness in the market. Key-Words: Outsourcing, Advantages, Disadvantages, Partnership, Beverage Industries.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Processo de Terceirização...17 Figura 2 - Desenho Metodológico da Pesquisa...49 Figura 3 - Desenho Classificação das categorias...56

8 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - A Evolução da Terceirização Quadros 2 - Possíveis impactos causados pelos processos de terceirização Quadro 3 - Adaptado, Sinóptico das vantagens e desvantagens da terceirização Quadro 4 - Momentos em que os pecados capitais podem ocorrer Quadro 5 - Diferença existente no relacionamento com fornecedores...35 Quadro 6 - Degraus da Parceria Quadro 7 - Empresas que fazem parte da pesquisa Quadro 8 - Profissionais de RH Quadro 9 - Perfil de Participantes da pesquisa Quadro 10- Perfil das Empresas Quadro 11- Objetivos Específicos da Pesquisa... 63

9 LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS AC ADPO BPO CLT CNI EM EN EPI FGTS INSS PRH RH TCE TI TST USA Análise de Conteúdo Academia de Desenvolvimento Profissional e Organizacional Business Processo Outsourcing (Terceirização de Processos do Negócio) Confederação das Leis Trabalhistas Confederação Nacional da Indústria Empresa Multinacional Empresa Nacional Equipamento de Proteção Individual Fundo de garantia do tempo de Serviço Instituto Nacional de Seguro Social Profissional de Recurso Humano Recurso Humano Economia do Custo de Transação Tecnologia da Informação Tribunal Superior do Trabalho Estados Unidos das Américas

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FORMULAÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA Justificativa Teórica Justificativa Prática FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA TERCEIRIZAÇÃO - CONCEITO MODALIDADES OU CLASSIFICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO EVOLUÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO NO BRASIL TERCEIRIZAÇÃO E A GLOBALIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO - PROCESSO VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO E SEUS BENEFÍCIOS DESVANTAGENS E SETE PECADOS CAPITAIS DA TERCEIRIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO E PARCERIA TERCEIRIZAÇÃO DECISÃO ESTRATÉTIGA TERCEIRIZAÇÃO E PERSPECTIVA EMPRESARIAL REAIS EFEITOS DA TERCEIRIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO E A LEGISLAÇÃO METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA DESENHO METODOLÓGICO DA PESQUISA LÓCUS DA INVESTIGAÇÃO SUJEITO DA PESQUISA MÉTODO DE COLETA DE DADOS Pré-Teste ANÁLISE DOS DADOS LIMITAÇÕES...57

11 4 ANÁLISE E DISCUSSÕES DOS DADOS ANÁLISE DOS DADOS Características das Empresas OBJETIVOS ESPECÍFICOS Objetivo Específico Objetivo Específico Objetivo Específico CONCLUSÕES SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...85 REFERÊNCIAS...86 APENDICE 1: Carta de Apresentação do Instrumento de Pesquisa a Empresa e respondente APÊNDICE 2: Protocolo de Estudo de Campo - exploratória...93

12 11 1 INTRODUÇÃO A introdução expõe a problemática central em torno da qual o presente estudo se desenvolve, incluindo a colocação do problema, a pergunta de pesquisa, o objetivo geral, os objetivos específicos e as justificativas teóricas e práticas. 1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA Muitas organizações bucam a terceirizarem seus processos, para um crescimento e desenvolvimento de sua área operacional, visando a eficiência. Mediante esta necessidade, a terceirização vem como uma saída para as empresas que procuram a redução de custos, diminuição de tempo, melhoria da qualidade e produtividade, além de fornecer meios para que a organização direcione sua atenção para sua atividade fim. A terceirização surgiu nos EUA, logo após a eclosão da II Guerra Mundial, consolidando-se nos anos 80. Segundo Giosa (1997); Brasil (1993); Ferreira (1994); Alvarez (1996); Saratti et al (2008) e Bonfiglioli (2009), nesta época, a economia passava por momento de oscilação e o mundo em permanente mutação, em um contexto de pressão do ambiente (forças externas que atuavam e poderiam influenciar na dinâmica de ação da empresa) (ARAUJO et al, 2010). As organizações passaram a redefinir suas operações, permitindo que um agente externo se responsabilize operacionalmente pelos os processos ou serviços, funcionando com estruturas mais enxutas e flexíveis, substituindo-se custos fixos por variáveis com maior grau de especialização, até então realizados anteriormente pelas empresas internamente (Kakabadse (2003); Jiang; Quereshi (2006)). Segundo Gottfredson; Puryear (2005); Busbin; Jonhson; De Conick (2008), os avanços da terceirização influenciam a natureza da competição e, por conseguinte, as empresas estão reestruturando seus processos e agregando-lhes maior flexibilidade operacional, adotando-a como uma possível resolução para o aumento da produtividade. Por outro lado, como acrescenta Saratti et al (2008), esta ferramenta ainda é utilizada pela maioria das empresas de maneira inadequada, acarretando prejuízo.

13 12 Na visão de Alvarez (1996), na maioria das vezes, essas ferramentas utilizadas na prática podem minimizar os riscos dos resultados indesejados, desde que na sua implantação usem critérios do programa de terceirização. Caso o contrário, sem o devido planejamento, podem vir a levar as várias armadilhas (PAGNONCELLI, 1993). Os autores, como Pagnoncelli (1993); Silva; Santos; Santos (2006) comentam que a terceirização pode ser um diferencial para as empresas que as utilizam com planejamento, tornando-se vantagens competitivas. Essas, por sua vez, fazem com que os serviços de locação de mão de obra prestados por terceiros evoluam na busca de mais qualidade por menos custo, pela própria sobrevivência da parceria. Para a parceria florescer, é de suma importância que haja adequabilidade cultural, ou seja, sinergia, valores em comuns e afinidade entre as partes. Ao contrário, defrontar-se-á com um parceiro com uma cultura incompatível, pode colocar em risco a implementação. Como também a parceria sugere descentralização dos processos pela contratante permitindo um envolvimento e interação maior entre as partes, de forma que supere os limites da simples formalização do contrato (ALVAREZ, 1996). Outra leitura é trazida por Bernstorff (1999), o qual defende que aspectos externos relacionados a comportamentos podem interferir na terceirização de uma empresa, ressaltando os de ordem sindicais e culturais. A cultura é apontada muitas vezes de forma negativa para o sucesso. Mas, já na visão de Leiria (1996); Giosa (1997) e Ferreira (1994), a mistura de cultura pode também servir de complemento uma da outra. No caso dos sindicatos, existe a possibilidade de influenciar adequadamente, quando os mesmos são envolvidos na implantação dos programas de terceirização ou não. Na maioria das vezes, a rejeição dos sindicalistas é pelo fato de provocar a descentralização das atividades representadas pelos trabalhadores, que diminui sensivelmente as negociações com os empresários, como também os números de empregados filiados e as contribuições sindicais (ALVAREZ, 1996; GIOSA, 1997). Partindo desse entendimento, fatores como responsabilidades, relacionamento e confiança não podem ser esquecidos pelas empresas com relação a seus funcionários, sociedades, fornecedores, clientes e sócios, para eficiência da terceirização que tem como o maior objetivo focar na qualidade de produtos e reduzir gastos (SILVA; SANTOS; SANTOS, 2006).

14 13 Diferentemente da sua concepção original, alguns estudos, como os de Quinn (1999); Busbin, Johnson e De Coninck (2008) e Gottfredson, Puryear e Phillips (2005), sugerem que a terceirização passe a ocorrer por toda a cadeia de valor mantendo a competitividade e podendo intervir em qualquer processo da empresa. Para manter a competitividade dos processos de qualidade e a produtividade com redução de custo, as empresas buscam nas consultorias que prestam serviços de terceirização e locação de mão de obra, profissionalismo que lhes assegure os mesmos padrões de excelência e credibilidade que já conquistaram no mercado. Geralmente as empresas quando vão escolher seus prestadores de serviços solicitam informações e documentos que demonstrem a idoneidade e experiência necessária com o serviço que irão prestar, conforme foi escolhida pelas indústrias de bebidas a consultoria CSA. A consultoria CSA trabalha com diversos tipos cliente no processo de locação de mão de obra que permite ao pesquisador conhecer como os profissionais de RH avaliam o serviço de terceirização na prática das empresas de bebidas. A consultoria CSA vem exercendo suas atividades profissionais há 25 anos, no estado de Pernambuco (Recife e Caruaru) e com seis filiais (unidades de negócios) em outras cidades dos estados nordestinos (Salvador, Aracaju, Maceió, João Pessoa, Natal e Fortaleza). Os serviços oferecidos e comercializados são a locação de mão de obra terceirizada com prazo indeterminado e prazo determinado (temporário), recrutamento e seleção profissional e conservação e limpeza, atuando-nos mais diversos segmentos nas funções operacionais e gerenciais. Mantém um quadro de funcionários terceirizados espalhados nos mais diversos clientes com aproximadamente colaboradores distribuídos na matriz e nas unidades de negócios. A matriz fica em Pernambuco com uma estrutura interna de funcionamento nos setores, comercial, recursos humanos, departamento de pessoal, financeiro, jurídico, recepção, operação e almoxarifado, fazendo uma total de 49 colaboradores e terceirizados nos contratos com uma estimativa de Para tal propósito, elege-se neste trabalho como campo de pesquisa estudar cinco empresas no segmento de bebidas que terceirizam os serviços de locação de mão de obra da mesma consultoria no estado de Pernambuco.

15 14 A escolha das empresas foi devido a todas serem do mesmo segmento de bebidas e terem mais ou menos os mesmo porte financeiro e estarem localizadas em Suape. Os outros clientes da consultoria CSA atuam em segmentos diversos em outros locais e porte financeiro diferentes, dificultando a padronização para o estudo. Diante do exposto, observa-se a necessidade de estudar os processos de locação de mão de obra operacional terceirizada da consultoria CSA, de forma que se possa verificar na prática como são avaliados os serviços, pelo setor de recursos humanos das indústrias de bebidas. Desta forma, é pertinente perguntar: Como os profissionais de recursos humanos das empresas no segmento de bebidas situadas em Suape PE, avaliam na prática o processo de mão de obra operacional terceirizada da Consultoria CSA? 1.2 OBJETIVOS A partir da definição da pergunta central, em torno da qual o presente se desenvolve, são constituídos o objetivo geral e os específicos Objetivo Geral O objetivo geral do presente estudo é verificar, como os profissionais de Recursos Humanos das empresas no segmento de bebidas situadas em Suape PE. Avaliam na prática o processo de mão de obra operacional terceirizada da consultoria CSA Objetivos Específicos 1. Investigar as vantagens da utilização de locação de mão de obra operacional na visão das empresas no segmento de bebidas, que avaliam os serviços da consultoria CSA, no nível de qualidade do serviço, produtividade, prazo de entrega e redução de custos; 2. Investigar as desvantagens da locação de mão de obra operacional das empresas no segmento de bebidas, que avaliam os serviços da consultoria CSA, em relação a descumprimento da legislação, conflitos sindicais, relacionamento entre terceiros e próprios e tratamento com os funcionários terceirizados; 3. Averiguar como funciona a relação de parceria entre as empresas de bebidas da consultoria CSA referente ao relacionamento de confiança, solidariedade e responsabilidade;

16 JUSTIFICATIVA Justificativa Teórica O presente estudo é relevante, uma vez que busca contribuir com o conhecimento acadêmico acerca de como os processos de locação de mão de obra operacional estão sendo avaliados nas empresas de bebidas que utilizam da terceirização. Observa-se que no levantamento bibliográfico realizado que ainda são poucos os estudos que contemplam uma abordagem mais contextualizada internacionalmente como nacionalmente, em relação à terceirização de locação de mão de obra operacional para empresas no segmento de bebidas. Queiroz (1992) declara que a terceirização evoluiu e consolidou-se como uma técnica moderna, eficiente e eficaz quando aplicada adequadamente Justificativa Prática Os resultados podem permitir uma avaliação atual de como estão sendo realizados os processos de locação de mão de obra operacional. Espera-se que os dados encontrados possam servir de base para indicar, caso necessário, sugestão de melhoria, além de abrir novos caminhos e informações. Este conhecimento pode ser útil para quem possui interesse em utilizar desse serviço em suas empresas ou para os próprios empresários envolvidos na pesquisa. Após a exposição dos objetivos e justificativos deste estudo, o capítulo seguinte aborda a fundamentação teórica, que permite a compreensão do problema de pesquisa a partir da literatura sobre terceirização.

17 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo aborda subsídios da literatura sobre a terceirização com o objetivo de respaldar o tema de pesquisa. Está direcionado para o conceito, os tipos de modalidade dos serviços, a evolução, a terceirização no Brasil, a terceirização e a globalização, o processo da terceirização, vantagens e seus benefícios, desvantagens e os sete pecados capitais, parcerias, terceirização e decisão estratégica, terceirização e perspectiva empresarial, os reais efeitos da terceirização e a terceirização diante da legislação. 2.1 TERCEIRIZAÇÃO - CONCEITO É uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das organizações que é a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negócio, no que se refere ao objetivo final (QUEIROZ, 1992). Outsourcing expressão em inglês, que significa Terceirização, foi então, desbravado e adotado de forma plena pelas organizações, referenciado sempre pela concepção estratégica da implementação (GIOSA, 1997). A terceirização é uma tendência de transferir, para terceiros, atividades que não fazem parte do negócio principal da organização, explica Giosa (1997). Este conceito básico de horizontalização foi sendo aplicado, em tempos de mutação administrativa, que migrou posteriormente para a verticalização, com a organização concentrando assim, sob sua coordenação, todas as atividades técnicas e administrativas referentes à sua operação (GIOSA, 1997). Seguindo esse mesmo raciocínio, outra definição da terceirização foi apresentada por Silva (1997), considerando uma transferência de atividades para fornecedores preparados e especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que assumem esta atividade terceirizada como atividade-fim. Portanto, há mais de dez anos, Costa (1994) antecipava uma evolução, ao definir a terceirização como uma prática de comprar externamente bens e serviços necessários ao processo produtivo empresarial, fugindo da habitual divisão entre atividade-fim e atividade meio.

18 17 Cabral (2002) não faz menção a atividades-fim e/ou atividades-meio e enfatiza que a terceirização estratégica atualmente significa suprir-se, via fontes externas, representando a decisão das empresas no sentido de utilizar transações de mercado, em vez da utilização de transações internas, para atingir seus propósitos econômicos. A terceirização originou-se nos USA nos meados de 1940, quando esse país aliou-se aos europeus para combater as forças nazistas e logo depois contra o Japão. Ou seja, durante o segundo conflito bélico mundial. Sua aplicação foi ao longo da guerra, pois as indústrias da época precisavam concentrar-se na produção, cada vez melhor, das armas necessárias para manutenção da superioridade aliada, e então descobriram que algumas tarefas de suporte à produção dos armamentos poderiam ser passadas a outros empresários prestadores de serviços, mediante a contratação desses (QUEIROZ, 1992). Após o término da conflagração mundial, a terceirização evoluiu e consolidou-se como uma técnica administrativa eficiente e eficaz quando aplicada adequadamente (Queiroz, 1992). A relação do processo de terceirização entre as partes comercializadas pode ser melhor entendida através da figura a seguir: Figura 01: Processo de Terceirização O PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO EMPRESA QUE CONTRATA SERVIÇOS DE TERCEIROS PROCESSO EMPRESA QUE FORNECE SERVIÇOS Fonte: Terceirização Uma Abordagem Estratégica, Giosa (1997) Portanto, o sucesso de sua aplicação está na visão estratégica que os dirigentes deverão ter quando de sua aplicação nas empresas, de modo que ela se consolide como metodologia e

19 18 prática (GIOSA, 1997). No próximo tópico serão apresentadas as modalidades ou classificação da terceirização. 2.2 MODALIDADES OU CLASSIFICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO A terceirização está presente nas mais variadas atividades e organizações e com diferentes modalidades aplicadas e praticadas atualmente como uma ferramenta de gestão, explicam Saratti et al (2008) classificando em dois tipos, a saber: Terceirização Externa: Neste tipo, os prestadores de serviços estão localizados fora das instalações da organização tomadora do serviço. Esta é a mais antiga e tradicional forma de terceirização. É quando se efetua a aquisição de matéria-prima de terceiros que a industrializa, utilizando para a fabricação dos produtos-fim (QUEIROZ, 1992). Terceirização Interna: É o fato do prestador de serviço encontrar-se no espaço físico do tomador, no mesmo ambiente de trabalho e dividindo responsabilidade. Esse tipo de modalidade é a mais praticada. Ela gera maior agilidade e redução ou compartilhamento de custo, como também permite maior sinergia entre os envolvidos, No entanto, necessita tomar certos cuidados na operação, diferenciando em relação à externa (SARATTI et al, 2008). Na terceirização interna, sua aplicação varia quanto ao objeto. No caso de locação de mão de obra terceirizada para cargos operacionais, verifica-se: Terceirização de Serviços: Neste caso, o objeto do contrato é exclusivamente a execução do serviço, a responsabilidade do prestador resume-se na realização das atividades contratadas, como exemplo serviços de limpeza, jardinagem e segurança são os mais comuns. A Terceirização de Locação de mão-de-obra: Consiste na utilização do chamado trabalho temporário, a supervisão desse trabalho é de responsabilidade do tomador do serviço. A seguir será abordado o processo evolutivo da terceirização levando em consideração que se tornou uma prática de parceria.

20 EVOLUÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO Uma análise da evolução da terceirização permite afirmar que esta se tornou uma prática de parceria e não somente uma subcontratação. Esta parceria pressupõe a corresponsabilidade da empresa e seu fornecedor e interesse comum em buscar o aprimoramento e qualidade. Por isso, a difícil decisão de fazer ou comprar, pois no contexto da parceria se verificam verdadeiras alianças estratégicas (SLONGO, 1992). Slongo (1992) observa alguns princípios de controle da qualidade que devem reger os relacionamentos entre fornecedores e clientes. Salienta-se que fornecedor e cliente devem primeiramente desenvolver confiança mútua, cooperação e uma determinação de ambas sobrevivência. Com este objetivo em foco, eles devem praticar os seguintes princípios: Fornecedor e cliente são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da qualidade, com entendimento e cooperação entre seus respectivos sistemas de controle da qualidade; Devem ser mutuamente independentes e promover a independência do outro; O cliente é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas de tal maneira que o fornecedor saiba, precisamente, o que deve produzir e oferecer; Fornecedor e cliente, antes de entrar nas negociações, devem fazer um contrato racional com relação à qualidade, quantidade, preço, termos de entrega e condições de pagamento; Fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará ao cliente a necessária satisfação; Fornecedor e cliente devem decidir, com antecedência, sobre o método de avaliação de vários itens que seja admitido como satisfatório para ambas as partes; Ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir um acordo amigável de disputas, sempre que qualquer problema ocorrer; Ambos, levando em consideração a posição do outro, devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle da qualidade; Ambos devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios, tais como pedidos, planejamento de produção e estoque, trabalho administrativo e sistemas, de tal sorte que o relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória;

21 20 Ambos, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre levar em conta o interesse do consumidor final. A cooperação e os princípios de qualidade substituem a abordagem de disputa pelo poder e desta forma aumenta a competitividade e integração da cadeia produtiva, contribuindo na busca da satisfação dos consumidores finais e no crescimento de todas as empresas integradas à cadeia. No tópico seguinte será citada a terceirização no Brasil. 2.4 TERCEIRIZAÇÃO NO BRASIL No Brasil, o neologismo terceirização surgiu com a indústria automobilística. Visto que, até os anos 1980, tinha pouca relevância em termos de estratégia e estava relacionado à subcontratação das organizações prestadoras de serviços em áreas como limpeza, segurança e refeitório. Ou seja, significava a contratação de outras pessoas ou empresas para a realização de atividades não fins nas organizações (SARATTI et al, 2008). Portanto, muitos segmentos até no Brasil se especializaram nesta prática, utilizando-se constantemente da contratação de serviços para o setor de produção, tais como as empresas que compõem o setor da organização gráfica e o setor da indústria têxtil (GIOSA, 1997). É uma opção administrativa de validade testada e aprovada por grandes, médias e pequenas empresas públicas e privadas e, por esse motivo, experimenta crescimento contínuo no mercado globalizado (BONFIGLIOLI, 2009). Conforme Queiroz (1998), a terceirização no Brasil surgiu com características básicas que eram a prestação de serviços de terceiros, a busca da redução de custos de locação de mão de obra. Hoje, suas características estão voltadas para a satisfação dos seus clientes, de seus fornecedores, do meio social em geral. Essas peculiaridades estão na forma como o gerente aplica a terceirização, visando não somente lucros, mas também soluções para a organização e para os empregados. Em Pesquisa feita pela Coopers & Lybrand (1994), com 127 empresas de vários portes, revelou que 60% das 105 empresas industriais consultadas terceirizam serviços. A ação empresarial que se desenvolve no Brasil contempla, prioritariamente, a busca de processos e tecnologias que levem as empresas à competitividade e à modernidade. A racionalização nas

22 21 estruturas de mão de obra tem demonstrado a forte tendência dos cortes do pessoal não produtivo. O diretor superintendente da Infra 4, responsável pela divisão de negócios da Accor Brasil, Gessé Campos Camargo, abordou a Terceirização em palestra durante o congresso Formas Regulares nas Relações de Trabalho, realizado no ano de 2002 pela Academia de Desenvolvimento Profissional e Organizacional (ADPO). O processo de Terceirização vem sofrendo uma evolução gradual no Brasil (CAMARGO, 2002). O objetivo inicial de redução de custos foram somadas metas de melhoria da qualidade dos serviços, acesso as novas tecnologias e integração com a realidade do mercado ou seja, saber o que o concorrente está fazendo. As empresas brasileiras compram serviços sob a ótica da compra de um produto, afirmou Camargo. Para ele, não existe ainda a percepção da prestadora de serviços como uma parceira que traz novas tecnologias. A companhia contrata um serviço de limpeza e se preocupa com a vassoura que vai ser usada para varrer o chão da sua empresa. Isso é perda de tempo. O ideal é se concentrar em saber quem está prestando serviço, explicou Camargo (2002). De acordo com Camargo (2002), a prestação de serviços ideal é aquela em que a empresa parceira se antecipa às necessidades do seu tomador de serviços. A parceria deve ser um processo semelhante ao de fusão de empresas, concluiu. Mesmo sendo um processo em fraca expansão no Brasil, quando se refere à terceirização, é preciso considerar-se todos os aspectos importantes para essa tomada de decisão. No tópico seguinte será citada a terceirização e a globalização. 2.5 TERCEIRIZAÇÃO E A GLOBALIZAÇÃO A globalização trouxe consigo a prática da terceirização, não só de empresa para empresa no mesmo local de serviço, na mesma cidade, ou em Estados diferentes, mas no mesmo país, como também a terceirização fora do local de serviços do tomador, normalmente no exterior, muitas realizadas tendo como destinos a Índia e a China, (PASTORE, 2008). Assim é que, com a rede mundial de computadores, permite-se o contato imediato entre trabalhadores e tomadores de serviços de diversos continentes, em tempo real, com troca de

23 22 imagens, sendo que pessoas de um determinado país passam a trabalhar para empresas de outro país, sem necessidade de emigração (PASTORE, 2008). Nesse passo, países como a Índia, a China e outros, tem trabalhadores no setor de call center, tecnologia e informação, indústria e serviços diversos, atuando para tomadores de serviços de outros países, transformando o relacionamento internacional em um enorme e virtual mercado de trabalho, com oportunidades para todos, independentemente da nacionalidade, raça ou credo que tenham (PASTORE, 2008). No Brasil a realidade produtiva choca-se com a falta de ajustes à realidade presente. Na construção de um edifício, por exemplo, a empresa encarregada dos serviços de execução nem sempre é a incorporadora, outra provavelmente fez o projeto arquitetônico e inúmeros fornecedores serão parceiros de insumos e peças necessárias para a conclusão da obra. Não é possível imaginar que uma construtora fabrique portas, telhas, tijolos e outros componentes de um prédio. No setor bancário, graças à informatização, retira-se dinheiro vivo em qualquer parte do mundo, e são parceiros terceirizados que atuam em favor do tomador de serviços que é o Banco (PASTORE, 2008). Pastore (2008), em artigo publicado na Revista do TST, (2009) Vol. 74, fls. 117, evidencia o caso de uma novela de TV que, na produção, diz ele, há as mais variadas formas de relação de trabalho. O autor não é empregado da produtora, é free lancer, provavelmente uma pessoa jurídica. Em seguida, vêm os roteiristas, que se encarregam de desenvolver os diálogos a partir do texto do autor, e com eles trabalha o diretor. Há os que produzem o cenário e o figurino, não empregados da produtora, e, provavelmente, de ninguém, pois a maioria especializada, trabalhando por conta própria, em jornadas mais variadas. Existem os próprios empregados da emissora e mais artistas, sendo que os principais normalmente tem contrato como pessoa jurídica, além dos figurantes e trabalhadores temporários. E Pastore, em seu artigo, demonstra com eficiência a diferenciação do tempo e aquela progressão geométrica que faz com que a Súmula editada em 1994 possa estar defasada em 2009: [...] Quanto mais rápido e mais diversificado é o processo de inovação tecnológica, mais veloz é a formação dessas constelações de empresas, pessoas e tipos de relações de trabalho. Na década de 70, uma novidade industrial durava cerca de dois anos, em média. Depois disso, deixava de ser novidade e era absorvida pela maioria dos produtores. Na década de 80, uma

24 23 novidade industrial passou a durar apenas um ano e na década de 90, apenas seis meses. Hoje em dia, há novidades que duram uma semana ou alguns dias. (PASTORE, 2009). Essa velocidade de mudança exige novas formas de trabalhar. Em certos casos, o primeiro banco consegue, com seu pessoal fixo, acompanhar a concorrência. Em outros casos, precisam comprar serviços de profissionais especializados para desenvolver um novo produto em tão pouco tempo. Isso exige à contratação de serviços específicos a terceirização. A questão é que hoje não se trata de ser contra ou a favor da terceirização, o que observa no restante do mundo globalizado, não vai acabar (PASTORE, 2008). Sondagem Especial¹ realizada pela CNI indicou que, no Brasil, 54% das empresas industriais contratam ou contrataram serviços terceirizados nos últimos três anos, sendo que a participação dos trabalhadores terceirizados na indústria é de 14%. Mesmo trabalho revelou que 46% dessas empresas teriam uma redução de competitividade caso não contratasse os serviços terceirizados, e que mais de 20% das indústrias cerca de 8.000, sofreria forte impacto o que consequentemente desaguaria num impacto negativo no nível de emprego. O que é necessário é regulamentar a situação de modo que se possa exigir a contratação e manutenção do contrato de acordo com as normas legais. Estamos diante da advertência de George Ripert: quando o direito ignora a realidade, a realidade se vinga, ignorando o direito. A seguir serão abordados os motivos que levam as empresas a realizar a terceirização e como acontece o processo. 2.6 TERCEIRIZAÇÃO PROCESSO Os principais motivos que levam as empresas à opção pela terceirização são a racionalização dos custos e a reestruturação da produção. Ao terceirizar, as empresas podem concentrar seus esforços em seu negócio principal, nas metas de médio e longo prazo e na diversificação de oportunidades. A essência desse processo é a interface organizacional entre contratante e terceirizada durante todas as atividades de terceirização. (FRANCESCHINI, GALETTO, PIGNATELLI E VARETTO, 2003). ¹ SONDAGEM Especial CNI. Terceirização, Brasília, n. 2, ano 7, abr

25 24 O processo decisório de escolha entre produzir os materiais e os bens e serviços internamente ou comprá-los de uma fonte externa à organização pode ser aplicada a produtos ou serviços (terceirização). Isto compreende análises técnicas e econômicas e alguns pressupostos, tais como: Identificação do core business e core process, (principais negócios e processos), confiabilidade dos custos internos, vontade política e definição da flexibilidade exigida e riscos envolvidos. Além disso, compreende a estratégia que envolve três ambientes distintos de decisão: (FRANCESCHINI, GALETTO, PIGNATELLI E VARETTO, 2003). Operacionais em nível departamental, excluindo as opções de fazer, quando não há capacidade disponível e de comprar, quando é viável economicamente fabricar. Táticas que envolvem aquisição ou supressão de equipamentos, pessoal ou outros recursos, sem mudança fundamental na base de ativos. Estratégicas na compra ou venda de empresas, em resposta às questões: - Em que negócio a empresa atua? - Em que negócio a empresa deve entrar? -Quais as principais forças das organizações e como elas são bem protegidas e desenvolvidas? Para que o processo de terceirização funcione adequadamente, é preciso verificar como essa relação irá se estabelecer, e, em que base será construída. Para fazer essa distinção, é preciso fortalecer a relação cliente fornecedor, para atender processos que serão gerados pela terceirização (SLONGO, 1992). Esta atual relação adota critérios múltiplos para avaliação dos produtos e serviços contratados, os contratos têm maior prazo, ocorrendo uma avaliação mais intensiva e extensiva nas relações contratuais, um menor número de fornecedores selecionados em função de seu desenvolvimento tecnológico, sendo que os benefícios e as melhorias são compartilhados pelas partes envolvidas no processo de terceirização (SLONGO, 1992). A busca pela melhoria contínua passa a ser o elo de comunicação efetivo para sedimentar o relacionamento existente e dessa forma os problemas são resolvidos

26 25 conjuntamente, este processo exige muita paciência até que um novo tipo de relacionamento entre fornecedores e clientes seja desenvolvido (SLONGO, 1992). histórica. A seguir apresenta-se o quadro 01 com a evolução da terceirização, uma perspectiva Quadro 01: A evolução da terceirização - Perspectiva histórica Fonte: No próximo tópico serão abordadas as vantagens da terceirização e seus benefícios. 2.7 VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO E SEUS BENEFÍCIOS A terceirização como qualquer outro modelo de gestão apresenta vantagens e desvantagens para a organização e devem ser levadas em consideração e muito bem analisadas. Segundo Martins (2001), a principal vantagem sob o aspecto administrativo, seria a de se ter outras maneiras para melhorar a qualidade, o produto, a produtividade ou serviço vendido. Seria uma forma também de se obter um controle de qualidade dentro da organização, sendo

27 26 que um dos objetivos básicos dos administradores é a diminuição de encargos trabalhistas e previdenciários, além da redução do preço final do produto ou serviço. O processo de terceirização de serviços em muitas atividades tem sido empregado quase exclusivamente com o objetivo de redução de custos, obtido com a utilização de locação de mão de obra com menor grau de qualificação e menor padrão de remuneração e benefícios, conforme afirma Barros (2002). Para Giosa (1997), a terceirização serve nas empresas do primeiro mundo como um instrumento de gestão, capaz de alterar, de forma ampliada, a performance das empresas, trouxe uma série de mudanças estruturais, sistêmicas e comportamentais que acabaram refletindo na eficácia administrativa de modo considerável. Diante desse fato, pode-se concluir que a terceirização traz diversas soluções administrativas para as empresas obterem um bom crescimento. É um conjunto de medidas que interferem nos resultados operacionais, contribuindo no aumento da produtividade e na lucratividade da empresa. Giosa (1997) ainda demonstra alguns itens que caracterizam as vantagens competitivas referentes à terceirização. São elas: Desenvolvimento econômico: através de criação de novas empresas, com oferta de locação mão-de-obra de diferentes níveis de qualificação, levando a um aumento do nível de emprego e de receita para o Estado; Especialização por natureza dos serviços a serem prestados: a especialização leva a um aprimoramento operacional, pois as organizações se tornam cada vez mais enquadradas nos critérios internos das atividades que garantem um aperfeiçoamento na gestão e na obtenção de lucros; Competitividade das empresas: com o aumento da competitividade há um melhor aproveitamento dos pontos positivos, e estimulando a concorrência, que irá diferenciar as organizações pela qualidade; Busca constante da qualidade: a qualidade será a chave de sustentação do prestador de serviços, como também sua filosofia de ação, sua meta constante de aprimoramento; Controles adequados: controles adequados na execução dos serviços. Giosa (1993) reforça que este item incentiva a valorização de certas operações, e ao

28 27 mesmo tempo garante as conexões naturais na qualidade, reforçando os parâmetros definidos nos contratos de parceria; Aprimoramento do sistema de custeio: há necessidade de se ter de forma clara o custo de cada atividade internamente desenvolvida, este dado de custeio será fundamental para se comparar com o custo de todos os serviços prestados pelos terceiros; Esforço de treinamento e desenvolvimento profissional: podendo constar como uma cláusula do contrato entre as partes, o maior esforço de treinamento e desenvolvimento profissional para os empregados das organizações prestadoras de serviço e como um processo de transferência de tecnologia para os funcionários das empresas contratantes; Diminuição do desperdício: é ponto constante proporcionado pela terceirização a otimização de recursos e foco para a atividade principal. Remete à empresa a busca de maior lucratividade; Valorização dos talentos humanos: leva um compromisso maior com a empresa para a busca de resultados mais concretos e de metas tangíveis; Agilidade das decisões: com a revisão estrutural, aprimoram-se também as relações interdepartamentais, os sistemas de comunicação se aperfeiçoam e os processos fluem de forma mais adequada; Menor custo: a contratação de serviços terceirizados levará a empresa obter vantagens com um menor custo da operação, em relação aos custos praticados quando os serviços eram internos; Maior lucratividade e crescimento: o reforço das suas atividades no negócio principal da organização, que será estimulada a cumprir a sua missão. Nestes últimos anos percebe-se visivelmente no mercado um movimento e revisão dos processos de terceirização, motivados pela necessidade de melhoria dos resultados diante do mercado cada vez mais exigente e competitivo, ocorrendo a necessidade das organizações estarem alinhando a sua estratégia de negócios, assim, permitindo a maximização de resultados (BARROS, 2002). Diante destes itens, é relevante que a empresa ao contratar o serviço de uma empresa terceira, procure estas características e analise se existem indivíduos competentes para controlar a operação, com boa comunicação e com intenções de implantar cada vez mais novas melhorias, explica Silva e Santos (2006).

29 28 Os benefícios ou as vantagens citadas que envolvem redução de custos, porém Queiroz (1998) esclarece que terceirização não é: Desobrigação ou redução dos encargos legais e sociais Redução dos benefícios concedidos aos seus empregados Redução salarial Estes itens, caso estejam motivando projetos de terceirização, irão provocar nos funcionários baixa qualidade de vida, crescimento do desemprego e problemas de ordem social. Cerutti (2003) indica impactos que podem ser provocados pelo processo de terceirização nas empresas. Estão classificados em três áreas conforme Quadro 02. Quadro 02: Possíveis impactos causados pelo processo de terceirização IMPACTOS SOBRE RECURSOS HUMANOS Desmotivação e resistência do pessoal interno gerado pelas instabilidades associadas ao processo. Queda de produtividade, ansiedade gerada por rumores e ameaças de demissões agravados pela demora ou falta de informações. Incluem-se também a insegurança e a incerteza em relação ao futuro dos funcionários que permanecem na organização após a terceirização. Ressentimentos relativos ao antigo empregador, no caso de transferência de pessoal. Ocorrência de disputas entre o pessoal interno e terceirização. Menor dedicação e envolvimento por parte do subcontratado provocado pela alta rotatividade do pessoal. Funcionários mais bem qualificados e mais requisitados pelo mercado têm a opção de escolher onde trabalhar. Perdas dos direitos do trabalhador já que algumas prestadoras de serviços não cumprem suas obrigações trabalhistas. Alguns empregadores trocam direitos trabalhistas por salários mais altos. IMPACTOS SOBRE OS NEGÓCIOS Perda de controle estratégico, flexibilidade e reação lenta às mudanças- no caso às alterações de tecnologia e de mercado. Atividades transferidas podem tornar-se estratégicas. Dificuldades em realizar previsões sobre o futuro devido a contratos desajustados. As empresas precisam manter uma estrutura interna capaz de alinhar tecnologias disponíveis com os modelos de negócios da empresa. Quebra nos níveis de serviços e diminuição do nível de satisfação cliente e empregados. A eficiência dos serviços terceirizados deve ser bem definida em métricas e colocados no contrato de serviço. Perda de Know-how e capital intelectual. Pode ocorrer perda de competitividade, dependendo do tipo de atividade terceirizada, como fator de diferenciação no mercado, já que os concorrentes têm a opção de contratar o mesmo serviço. Inexperiência do terceirizado que pode ocorrer por falta de treinamento apropriado.

30 29 Dependência em relação à terceirizada proporciona ameaça de oportunismo e perda de capacidade negocial frente ao fornecedor nos anos seguintes. Caso a empresa esteja extremamente ligada ao prestador de serviços, mudanças podem gerar custos elevados. IMPACTOS FINANCEIROS Reduções de custo que não acontecem. Não repasse de reduções de custos de recursos tecnológicos. Fornecedores são beneficiados por reduções nos valores de equipamentos e ferramentas, porém não transferem esta economia ao contratador. Eventual ocorrência de custos adicionais, gerados por expectativas muito otimistas ou problemas no planejamento. Fonte: Cerutti, A seguir serão citadas as desvantagens e os sete pegados capitais da terceirização. 2.8 DESVANTAGENS E SETE PECADOS CAPITAIS DA TERCEIRIZAÇÃO Ao decidir pela terceirização, as organizações podem se deparar com algumas desvantagens. Giosa (1997) relata alguns fatores restritivos para a implantação da terceirização, tais como: Desconhecimento sobre o assunto: reflete-se junto à Alta Administração e sobre áreas-chave da empresa, dificultando a sua implantação; Resistências e conservadorismo: a resistência se sobrepõe ao novo e o conservadorismo inibe também a aplicação de técnicas modernas; Dificuldade de encontrar parceria: parceiros que possam atender mantendo as condições de qualidade e produtividade exigidas pelas operações; Risco de coordenação de custos internos: o risco de coordenar as atividades terceirizadas, com perda de poder de execução e a falta de parâmetros de custos internos para comparar com os preços das contratadas; Custo de demissões: quando for o caso; Conflito com os Sindicatos; Desconhecimento da legislação trabalhista. O quadro 03 a seguir demonstra de uma forma expositora as vantagens e desvantagens da terceirização, de acordo com Giosa (1997).

31 30 Quadro 03: Adaptado, Sinóptico das vantagens e desvantagens da terceirização. Vantagens Desvantagens. Desenvolvimento econômico. Desconhecimento da alta administração. Especialização por natureza dos serviços a. Resistencia e conservadorismo serem prestados. Dificuldade de encontrar parceiros. Competitividade das empresas. Risco de coordenação de custos internos. Busca constante da qualidade. Custo de demissões. Controles adequados. Conflito com sindicatos. Aprimoramento do sistema de custeio. Desconhecimento da legislação trabalhista. Esforço de treinamento e desenvolvimento profissional. Diminuição do desperdício. Valorização dos talentos humanos. Agilidade das decisões. Menor custo. Maior lucratividade e crescimento Fonte: Terceirização Uma abordagem Estratégica, Giosa (1997). No entendimento de Silva e Santos (2006), deve-se observar a cultura da empresa que irá prestar o serviço e verificar se é compatível com a da empresa que deseja contratar o serviço terceiro. Argumentam que as organizações que vendem serviços terceirizados sempre recuperam os custos, isto significa que é barato entrar na terceirização, mas é caro mantê-la, e muitas também não tem proposta de valor para vender seus serviços. Para Queiroz (1998), existem poucas desvantagens, mas existem alguns problemas que se pode enumerar: Conseguir manter uma perfeita integração sem perder a identidade e a autonomia; as ameaças à preservação da independência; e o eventual choque cultural entre o tomador e o prestador de serviços, os quais nem sempre têm as mesmas filosofias empresariais e de relações com os seus funcionários. Esta atividade solicitará da organização prestadora de serviço um grande cuidado. Na prática, têm sido esquecidos principalmente os aspectos que dizem a respeito à carreira e a vida dos empregados/pessoas envolvidas no processo. Barros (2002) explica que ocorre um impacto na organização, causado por empregados descontentes com a empresa em que trabalham ou

32 31 com o tratamento recebido do contratante, ainda que estejam lutando contra as mudanças simplesmente por não terem sido informados de maneira adequada. A principal reclamação relata Barros (2002), é que os empregados que passam por esse processo dizem respeito ao sentimento de perda de status, reforçado pela mudança de comportamento dos antigos colegas de trabalho, que passam a tratá-los como terceiros, isto é, pessoas que pertencem a uma categoria supostamente menos valorizada, que perdeu privilégios e direitos. Para Barthélemy (2004), terceirização nem sempre é considerado como sucesso para as organizações, uma pesquisa realizada com empresas americanas e europeias envolvidas em processos de terceirização constatou que existem sete pecados capitais na base do fracasso dos projetos de implantação, envolvendo essa ferramenta: I) Terceirizar atividades que não deveriam ser terceirizadas II) Selecionar prestadora de serviço errada III) Redigir um contrato pobre IV) Subestimar as questões de pessoal V) Perder o controle da atividade terceirizada VI) Subestimar os custos ocultos da terceirização VII) Deixar de planejar uma estratégia de saída Uma das principais vantagens da terceirização é que a empresa pode dedicar-se com mais empenho ao seu core business. O primeiro pecado capital acontece de fato quando tarefas muito próxima à atividade da empresa são terceirizadas, dessa maneira ocorre uma perda de controle total sobre elas. Uma das formas de evitar seria buscar uma maior compreensão da origem de suas vantagens competitivas. Certas tarefas e recursos são valiosos, raros difíceis de imitar e substituir. Esses não devem ser entregues a terceiros, pois corre risco da perda do diferencial da vantagem competitiva (BARTHÉLEMY, 2004). Outro argumento para a terceirização é que prestadoras de serviços geralmente têm custos mais baixos que os seus clientes, apesar de muitas organizações não terceirizarem visando apenas ao corte nos custos. Muitas vezes, contratações externas aumentam custos, porém são compensados por também aumentarem nas receitas e redução dos custos de

33 32 oportunidade. A escolha inadequada do fornecedor, segundo pecado capital, pode comprometer todo o processo de terceirização. Para tanto é importante pesquisar antes mesmo de contratar. Devem ser avaliados critérios tangíveis como, habilidade de oferecer soluções de baixo custo e inovações, assim como critérios subjetivos compromisso com melhoria contínua no processo, flexibilidade e compromisso no desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo (BARTHÉLEMY, 2004). Este último item é importante, porém não substitui a importância e a necessidade de terse um bom contrato. Gastar pouco tempo na negociação dos termos do acordo, entendendo que a parceria e o bom relacionamento serão suficientes para as soluções de eventuais problemas a que possa acontecer é o terceiro pecado capital. Os bons contratos, de acordo com Barthélemy (2004) devem ser precisos, completos, claros, incentivadores, equilibrados e flexíveis. Na pesquisa realizada pelo autor, um dos gestores entrevistados disse: Gaste o tempo que for possível no desenvolvimento do contrato. Um contrato é um investimento cujo valor real só se torna visível se o relacionamento com o fornecedor se tornar complicado. O quarto pecado capital subestimação das questões de pessoal é um ponto muito relevante para todos os envolvidos. De forma geral, os colaboradores veem a terceirização como uma subvalorização de suas habilidades, o que pode provocar a perda de diversos profissionais. Uma das formas de minimizar este risco é recorrer a uma comunicação aberta e fraca (BARTHÉLEMY, 2004). Visando lidar com as questões de pessoal, sem prejuízo do uso da terceirização, as organizações devem manter e motivar os funcionários-chave, neste caso, aqueles que ao longo do tempo acumularam um conhecimento específico sobre a tarefa que está sendo transferida para terceiros. Além disto, para manter o comprometimento dessas pessoas, novas responsabilidades devem ser atribuídas. Outro ponto de atenção é o comprometimento dos terceiros. É necessário que eles tenham salários e benefícios condizentes com as tarefas desempenhadas (BARTHÉLEMY, 2004). A perda de controle da atividade terceirizada é o quinto grande pecado cometido. A terceirização é justificada quando o baixo desempenho da tarefa é consequência por falta de expertise ou por economia de baixa escala. Ocorre, entretanto, que, com a terceirização, a organização perde o controle sobre os ativos e sobre a equipe. Os gestores em vez de baixarem ordens passam a negociar metas e resultados com os fornecedores. A perda de controle

34 33 geralmente pode ocorrer por dois motivos: (a) falta de capacidade em lidar com o prestador de serviços terceirizados e (b) não administrar positivamente a prestadora de serviços, ou seja, distanciar-se. Terceirizar não é abdicar, por esse motivo é necessário que as empresas tenham funcionários experientes para gerenciarem os contratos de prestação de serviços (BARTHÉLEMY, 2004). Outra situação que pode vir a tornar-se um problema também para a terceirização é a subestimação de custos ocultos. O sexto erro do pecado capital está relacionado à Economia do Custo de Transação TCE Transaction Cost Economics. Existem os custos de contratação e os custos de administração da prestadora de serviços (BARTHÉLEMY, 2004). Estes possuem três dimensões diferentes: Monitoração para assegurar que realmente as prestadoras de serviços estão cumprindo com as obrigações contratuais; Barganha com as prestadoras de serviços terceirizados e sanção quando o desempenho estiver em desacordo com o contrato; Negociação de mudanças quando acontecem situações não previstas. Os custos ocultos são influenciados pelas especificidades dos recursos utilizados nas tarefas terceirizadas, além de influenciarem a capacidade de a organização trocar de fornecedor ou ainda reintegrar a tarefa terceirizada. Esses custos representam um tópico importante para os gestores no momento de fundamentar o processo de terceirização. O sétimo e último pecado capital é o não planejamento de uma estratégia de saída, por exemplo, a mudança do fornecedor ou a reintegração da tarefa. Elevados custos e baixo desempenho podem gerar a necessidade de mudar a situação atual (BARTHÉLEMY, 2004). Segundo Barthélemy (2004) os sete pecados capitais não são excludentes, ou seja, as organizações podem cometer mais de um ao terceirizarem uma tarefa. No Quadro 04, são apresentados os momentos em que cada um pode ocorrer.

35 34 Quadro 04: Momentos em que os Pecados Capitais podem ocorrer MOMENTO Ideia Original de terceirizar PECADO CAPITAL Terceirizar atividades que não deveriam ser terceirizadas. Selecionar o fornecedor errado. Redigir um contrato pobre. Subestimar as questões de pessoal. Começo do Relacionamento Troca de fornecedor ou reintegração da atividade terceirizada. Perder o controle da atividade terceirizada. Subestimar os custos ocultos da terceirização Deixar de planejar uma estratégia de saída. Fonte: Os Sete Pecados Capitais da Terceirização Barthélemy, 2004 No tópico seguinte serão apresentados os cuidados com as empresas parceiras no processo de terceirização. 2.9 TERCEIRIZAÇÃO E PARCERIA O sucesso da terceirização requer uma importância na transformação efetiva do terceiro em parceira, ou seja, ambos se comportem como se um fosse à extensão do outro, afirma Pagnoncelli (1993). A definição de parceria, para Alvarez (1996), pode ser retirada das iniciativas de muitas organizações na contratação de seus fornecedores de serviços. Neste caso, existe a indicação de que a parceria sugere um envolvimento como também uma interação maior entre contratantes e contratados, que supera os limites da simples formalização do contrato, onde se define preço, qualidade e prazo de entrega. A terceirização, para Giosa (1993), só poderia dar certo se as empresas contratantes tivessem ao seu lado, prestador de serviços alinhado e integrado as suas necessidades.

36 35 Mais do que um relacionamento de contratante-contratado, a relação deveria ser de parceria. Para o autor, parceria pode ser definida da seguinte forma: Uma nova visão de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua posição tradicional, passando a ser o verdadeiro sócio do negócio, num regime de confiança plena junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e nova função de parceiro. (GIOSA, 1993, p. 15) Segundo Giosa (1993, p.15), contratados e contratantes serão totalmente parceiros se tiverem exatamente claras e conhecidas às expectativas entre ambos, à reciprocidade de relacionamento esperado e o grau de contato e comunicação periódica e ágil de que necessitarem. Os autores Pagnoncelli (1993) e Giosa (1993) apontam as diferenças que existem no relacionamento com fornecedores, no quadro 05. Quadro 05: Diferença existente no relacionamento com fornecedores Situação Tradicional Desconfiança/medos dos riscos Levar vantagens em tudo Marketing tradicional Ganhos de curto prazo Pluralidade de fornecedores O preço decide Antagonismo Postura reativa Fornecedor como adversário Parceria Confiança Política do ganha/ganha Reverse marketing Economia de escala Fornecedor único Enfoque na qualidade Cooperação Postura criativa Fornecedor como sócio Fonte: Terceirização Estratégica para o Sucesso Empresarial Parzerização, Pagnoncelli (1993). O entendimento deste quadro está na aceitação do fornecedor de serviços de que, com a terceirização ocorre mudança. É insofismável a necessidade de se profissionalizar a empresa, planejá-la para os seus movimentos internos e externos, dar-lhe uma identidade e um caminho certo para o sucesso da empresa, ou seja, migrar de categoria de um simples fornecedor para a de um competente parceiro, considera Giosa (1997). Na visão de Pagnoncelli (1993), há quatro condições básicas para transformar o terceirizado em parceiro, as quais chamam de Degraus da Parceria:

37 36 Primeiro degrau: É o momento de se estabelecer o diálogo aberto, honesto e sincero. Serve como condição para o entendimento entre as partes, viabilizando a aproximação e o conhecimento mútuo; Segundo degrau: É da convivência, após terem os objetivos comuns definidos e fortalecidos, os parceiros iniciam uma convivência mais sólida; Terceiro degrau: É a confiança, conquistada com a convivência frequente e consiste num princípio elementar para a parceria ser bem sucedida. Favorece as decisões e ações em comum; Quarto degrau: É da identificação cultural, embora as empresas tenham características próprias e este princípio deva ser respeitado, é primordial os parceiros possuírem culturas semelhantes ou promoverem a aproximação de suas culturas. Empresas que têm propostas totalmente diferentes não conseguem conviver em harmonia. Sem considerar estas quatro condições ficam difíceis sustentar qualquer ideia de parceria, conforme demonstração no quadro 06. Quadro 06: Degraus da Parceria Identificação Cultural PARCERIA Confiança Convivência Diálogo Fonte: Terceirização Estratégica para o Sucesso Empresarial Parzerização, Pagnoncelli (1993). Os itens citados devem ser motivos de reflexão para as organizações que pretendem adotar a terceirização. Apesar de ser uma ferramenta poderosa. A terceirização pode frustrar as expectativas das empresas contratantes de serviços, quanto à escolha de seus parceiros. No tópico seguinte será explanada a terceirização e as decisões estratégicas para manter-se competitivo no mercado financeiro.

38 TERCEIRIZAÇÃO DECISÃO ESTRATÉGICA A terceirização transformou-se numa importante ferramenta estratégica no atual ambiente de competitividade, podendo ser descrita em quatro processos: planejar, desenvolver, executar e avaliar. O papel da terceirização não é somente um método de redução de custo, mas parte da estratégia de focalizar a competitividade (ZHU et.al, 2001). Tanto a terceirização de produtos como a de serviços, hoje uma realidade impulsionada pela economia globalizada, deixaram de ser apenas uma teoria para transformar-se na prática de muitas empresas, independentemente do seu porte (BERTAGLIA, 2005). Fazer ou comprar é uma decisão estratégica, e traz implicações para a tática corporativa da organização como um todo (HUMPHREYS et al, 2000, p. 147). Esta decisão, contudo, não é tomada independentemente sem ter uma análise dos fornecedores em potenciais, posto que a escolha entre fazer e comprar implica em comparar ambas alternativas com fundamentos e dados concretos e determinar qual delas é a mais adequada para os objetivos estratégicos da empresa. Por isto é que, ao propor métodos para o encaminhamento do processo de escolha entre fazer e comprar, a literatura especializada põe ênfase nos critérios de avaliação de fornecedores em potenciais e nos diferentes tipos de relacionamentos que devem ser estabelecidos com aqueles que forem escolhidos como fornecedores efetivos (COX, 1997; BOER, 1998; NELLORE; SÖDERQUIST, 2000; BUVIK; GRONHAUG, 2000). Alguns motivos para a decisão de comprar (terceirizar) são: reduzir (custos, assalariados, mobilização sindical e estrutura organizacional), agilizar tomadas de decisão, melhorar a qualidade e produtividade, propiciar o arremesso da empresa em novos mercados/atividades e o lançamento de novos produtos, facilitar a adoção de novos processos e acompanhar a tendências mundiais (FERREIRA e SOUZA, 1994). Organizações terceirizam devido aos fatores estratégicos, operacionais e financeiros (BERTAGLIA, 2005). Esses fatores têm como objetivos aumentar e melhorar o nível do serviço para os clientes e permitir aos funcionários próprios que mantenham o foco em atividades relevantes aos negócios das organizações. Não significa que as operações não sejam importantes para eles, mas sim que existem empresas no mercado profissional melhor preparada para executar essas tarefas.

39 38 Segundo Martins (1993), o relacionamento entre clientes e fornecedores vem assumindo características cada vez mais estratégicas. Antigamente o fornecedor tinha apenas que entregar os produtos dentro das especificações solicitadas, mas atualmente este relacionamento é uma estratégia para as empresas aumentarem as vantagens competitivas, melhorarem a produtividade e reduzirem os custos. Desta forma, os fornecedores são tratados como parte da unidade produtiva, auxiliando na resolução de problemas e ajudando na montagem das unidades produtivas. Os dias atuais são muito diferentes do passado, como, por exemplo, o mercado até a década de 80, que era fechado para concorrência internacional, por impostos de importações punitivas, ou seja, por restrições legais que visavam favorecer o desenvolvimento dos produtores nacionais (CASTRO et al, 1996). Muitas empresas nos Estados Unidos já estão acostumadas a terceirizar sua área de tecnologia de informação (TI), mas o número é menor quando se trata de terceirizar processos empresariais. Esse tipo de terceirização conhecida nos EUA pela sigla BPO de business process outsourcing, vem ganhando espaço com a desaceleração econômica (BANHAM, 2002). A terceirização de processo empresarial proporciona benefícios estratégicos, tornandose uma ferramenta de gestão que libera as empresas para que invistam em fazer crescer suas competências mais importantes. (BARTHELEMY, 2004). Diante dos processos que estruturam as relações de terceirização citadas acima, inserem-se conceitos como competitividade, logística, cadeias produtivas e de valor, global sourcing, (terceirização estratégica que efetivamente amplia o escopo do processo de contratação para incluir as empresas que operam em outros países) entre outros, que participaram da construção de um novo padrão de concorrência em vários setores, e que exigem das partes envolvidas na terceirização um esforço de adaptação para fazer valer os novos mecanismos de controle, avaliação e monitoramento do desempenho a ser atingido (BARTHELEMY, 2004). Tem-se agora uma cadeia de fornecedores que fabricam um produto final, sendo que o processo mais alto da cadeia é a unidade de montagem final (produto acabado), que fornece aos usuários finais. Com este processo, as empresas produzem produtos com alto conteúdo de materiais terceirizados. Como consequência, seus sistemas operacionais são estáveis, mas

40 39 ágeis, flexíveis, inovadores e eficientes, tanto em custo quanto em administração. A terceirização economiza custos e aumenta a flexibilidade da empresa. É a resposta lógica às novas tecnologias de comunicação, à crescente competição internacional e à recessão global (HENDRY, 1997). Para isto acontecer, é necessário manter um relacionamento de longo prazo com um grupo fixo de fornecedores. Diante disto, Marinho e Amato Neto (1997), citam também a troca sistemática de informações sobre qualidade e desempenho dos produtos como outra iniciativa bastante destacada pelas empresas no relacionamento com fornecedores. A cooperação visando desenvolvimento de produtos e processos e a realização de compras com fornecedores certificados são também citados como prática cada vez mais frequente para melhoria contínua do processo de terceirização e também na construção de relações mais estáveis com fornecedores e clientes preocupados com a qualidade, que são níveis adequados de competitividade. Esta prática não é novidade e está relacionada com a qualidade, competitividade e produtividade. Com a terceirização, a empresa concentra-se no seu produto estratégico, naquilo que é capaz de fazer melhor. As tarefas secundárias e auxiliares são realizadas por empresas que se especializaram de maneira mais racional e com menor custo (FARIA, 1994). No entanto, na última década, o sistema tradicional de terceirização evolui para um modelo estratégico. Considera-se terceirização tradicional a situação que envolve um processo não essencial da empresa. É o caso de atividades que não exigem habilidades específicas do fornecedor, como serviços de limpeza e alimentação. A terceirização estratégica, por sua vez, ocorre quando a empresa terceiriza várias atividades, exceto aquelas específicas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva (FARIA, 1994). Há três propósitos básicos para terceirizar: a diluição dos custos diretos e indiretos; a elevação do nível de eficiência dessa atividade, pela sua execução terceirizada; e a manutenção de um nível mínimo aceitável de lealdade à empresa, por parte dos novos executores das atividades terceirizadas (FARIA, 1994). Segundo Sá et al (1997), a terceirização ganha importância em um momento em que as empresas precisam racionalizar recursos, redefinir suas operações, funcionar com estruturas mais enxutas e flexíveis. Assim, ela se apresenta como um dos instrumentos de auxílio à

41 40 reestruturação organizacional, ao incremento da produtividade e da competitividade e à busca da identidade e comprometimento com a vocação da empresa. A seguir será abordada a perspectiva empresarial com a terceirização TERCEIRIZAÇÃO - PERSPECTIVA EMPRESARIAL Rodrigues Pinto (2007, p. 154), prega que a terceirização produz algumas vantagens para as empresas, quais sejam: O enxugamento e consequente melhor controle de seu pessoal diretamente engajado, a diminuição dos gastos salariais e sociais e a própria simplificação da contabilidade são resultados positivos para a empresa contratante, além de um melhor índice de aproveitamento da atividade de apoio prestada por uma organização só a ela dedicada. Garcia (2008, p. 101) aponta algumas vantagens da terceirização para as organizações, afirmando ser a principal delas a possibilidade de [...] redução de custos e forma direta e indireta, por meio de salários mais baixos e de encargos sociais reduzidos. Esta, sem dúvida, leva à precarização das condições de trabalho. Observe-se que há argumentos tanto favoráveis quanto desfavoráveis à utilização desse instituto. Conforme Jorge Neto e Cavalcante (2005, p. 379), seriam considerados como favoráveis [...] a modernização da administração empresarial com a redução de custos, aumento da produtividade com a criação de novos métodos de gerenciamento da atividade produtiva. No que diz respeito aos argumentos contrários, os autores afirmam que seriam [...] a redução dos direitos globais dos trabalhadores, tais como a promoção, salários, fixação na empresa e vantagens decorrentes de convenções e acordos coletivos. (JORGE NETO; CAVALCANTE, 2005, p. 379). O que se pode notar é que as empresas buscam, enquanto vantagem dessa terceirização, a redução de custos e de pessoal, bem como a simplificação na estrutura da organização. Então, note-se que os pontos vantajosos estão todos direcionados aos empregadores, enquanto os trabalhadores suportam o ônus decorrente da aplicação desse instituto (DRUCK; BORGES, 2002). Contudo as empresas também amargam algumas desvantagens tais como despreparo dos terceirizados ou mesmo a dificuldade em assegurar a qualidade da produção, além da perda da habilidade técnica, dos problemas de natureza sindical, do custo do monitoramento dos

42 41 terceiros e do risco de descontrole do processo produtivo. Vale observar que as tomadoras, em razão do não cumprimento da legislação trabalhista por parte das terceiras, acabam por sofrer processos na Justiça do Trabalho (DRUCK; BORGES, 2002). No próximo tópico serão citados os efeitos reais da terceirização REAIS EFEITOS DA TERCEIRIZAÇÃO A terceirização tem como efeito primordial a precarização do trabalho humano, comentam Druck; Franco (2009). Nesta seção, esta questão será abordada na perspectiva das condições de trabalho, da exclusão social dos trabalhadores e do afronto ao princípio da dignidade da pessoa humana. Importante salientar que a precarização das condições de trabalho se dá sob diversos aspectos, dentre eles a intensificação do trabalho e dos riscos, maior exposição dos trabalhadores aos acidentes e doenças ocupacionais, bem como a fragmentação e pulverização das organizações sindicais, o que gera seu enfraquecimento. Não se pode olvidar, ainda, da discriminação praticada contra os terceirizados, inclusive pela própria empresa tomadora dos serviços, quando demarca áreas proibidas de serem frequentadas por estes (DRUCK; FRANCO, 2009). Muito embora nem todos os autores concordem com essa afirmativa, fato é que a terceirização acaba por influenciar na oferta de empregos, na medida em que proporciona o seu encolhimento, mesmo porque a intenção dessa prática, por parte das empresas, é o enxugamento de custos, o que fatalmente irá desaguar na redução da empregabilidade. Se não vejamos o que diz Silva (1997, p ): [...] um dos principais motivos da terceirização (custos) induz estas empresas a oferecer seus serviços a custos reduzidos e, para tanto, promovem internamente medidas de racionalização que sempre acabam no enxugamento de empregos, gerando mais ociosidade de mão de obra. [...] Aliada à racionalização, ela provoca uma fila infindável de ações que resultam em desemprego. Druck e Borges (2002) afirmam que, desde estudos realizados em 1993, foram capazes de avaliar as reais consequências da difusão desse instituto denominado de terceirização, quando previram que, ao revés de uma ampliação do mercado de trabalho, em verdade o processo iria resultar em desemprego e precarização das condições de trabalho.

43 42 Assim é que se a terceirização for entendida como solução para a redução de custos, inevitavelmente irá afetar o contrato de trabalho, subtraindo os direitos dos trabalhadores. Isso porque se uma determinada empresa necessita de um quantitativo de mão de obra para a realização de determinada tarefa, no instante em que a terceirizada deverá arcar, além do próprio custo da atividade, com o lucro do intermediário. Logo, certamente, quem sairá no prejuízo será o funcionário terceiro, pois que seus direitos terão que ser suprimidos, a fim de se gerar uma vantagem tanto para a empresa contratante como para a contratada (CARELLI, 2003). Deste modo, fácil vislumbrar que os trabalhadores terão seus salários e demais direitos atingidos pela prática terceirizante. Vejamos a afirmativa de Carelli (2003, p. 171): Para que a intermediação permanente de mão de obra cause redução de custos para o tomador de serviços, somente se houvesse redução de salários ou subtração de direitos trabalhistas. Cabe ressaltar que a tensão vivida no dia a dia pelos trabalhadores, como a própria ameaça ao emprego, é uma das facetas da degradação do mundo do trabalho. Contudo, a precarização, em verdade, decorre do excesso de trabalho e não da falta dele. Não se dá em razão do desemprego, portanto, mas do modo e da intensidade com que essa mão de obra é exigida, bem como em razão dos vínculos precários e instáveis. Estes fatores acabam por acarretar a própria perda de valor e de sentido na relação entre os seres humanos, na medida em que atinge a dignidade da pessoa humana (DRUCK; BORGES, 2002). Outro ponto relevante da terceirização é a contribuição que tem trazido para a crescente perda na qualidade dos postos de trabalho e o aumento do mercado informal, pois que, na lição de Druck e Borges (2002), traduz-se em um dos principais mecanismos: [...] de informalização da contratação dos trabalhadores que compõem a força de trabalho das empresas formais, pois, através dela, esses trabalhadores são retirados do quadro de pessoal dessas empresas (onde tinham vínculo formal) e transferidos para o quadro de pessoal (ou de prestadores de serviços) de empresas menores, onde a formalização do vínculo empregatício não é garantida, sendo o contrário o mais provável. Vale registrar, ainda como característica dessa precarização, a própria fragmentação da classe trabalhadora, uma vez que esse fenômeno causa o enfraquecimento da representação sindical. Isso porque esses terceirizados são representados pelos mais diversos sindicatos, a depender das empresas que os contratam e não daquelas para as quais prestam o serviço. Esse

44 43 fator acaba por gerar desunião entre os trabalhadores, face à defesa de interesses distintos, o que leva, por conseguinte, à precarização das condições de trabalho (CARELLI, 2003). Por fim, a precarização do meio ambiente de trabalho, outro aspecto desse fenômeno terceirizante, que se faz presente em razão do próprio enfraquecimento da coletividade trabalhista. Os sindicatos acabam sem forças para lutar por um ambiente de trabalho adequado, de acordo com as normas de segurança e saúde do trabalhador, como bem expressa Carelli (2003, p. 181): Assim, em uma grande empresa, os sindicatos com pouca representatividade em termos numéricos, como vimos acima, não têm força de pressão, quanto mais em termos de segurança e saúde do trabalhador, cuja proteção é onerosa e altamente técnica. Note-se, ainda, que os terceirizados costumam trabalhar em uma jornada de trabalho extensa, sem orientação quanto à sua própria segurança ou mesmo sem o equipamento necessário de proteção. Todos esses fatores em conjunto acabam por provocar uma quantidade significativa de acidentes de trabalho, demonstrando, mais uma vez, a precarização (CARELLI, 2003). Além disso, para além dos riscos do ambiente de trabalho, os trabalhadores ficam expostos a fatores psicossociais, os quais acabam por gerar problemas de saúde, dentre os quais ritmos de produção controlados, baixa utilização do conhecimento dos trabalhadores, horários irregulares e em turnos de trabalho, pausas insuficientes para descanso, ciclos de trabalho repetitivos, equipamentos e locais de trabalho não compatíveis com as necessidades de concentração, dentre outros (MIRANDA, 2007). Consoante o autor citado, verdade é que a terceirização está, em regra, associada à ausência de Equipamento de Proteção Individual (EPI), bem como à menor segurança e maior insalubridade, dentre todos os outros fatores acima elencados. Logo, traz como efeito negativo a doença profissional e os acidentes de trabalho. Miranda (2007) destaca que esses eventos ocorrem em razão do grau de qualificação mais baixo dos terceirizados, das políticas de gestão discriminatórias, dos níveis de remuneração mais baixos, bem como do descumprimento das obrigações trabalhistas. A seguir será explorada a parte legal da terceirização TERCEIRIZAÇÃO E LEGISLAÇÃO O autor Rubens Ferreira de Castro (2000), ao estudar a terceirização e sua evolução, ensina que: Antes da II Guerra Mundial existiam atividades prestadas por terceiros, porém não

45 44 poderíamos conceituá-las como terceirização, pois somente a partir deste marco histórico é que temos a terceirização interferindo na sociedade e na economia, autorizando seu estudo pelo Direito Social, valendo lembrar que mesmo este também sofre grande aprimoramento a partir de então. A concepção da terceirização foi trazida ao Brasil na década de 50 pelas empresas multinacionais que aqui se instalaram. A ideia original era se preocupar apenas com a essência do negócio, com um modelo de gestão empresarial que permitisse a especialização das atividades da empresa, com o objetivo de aumentar a eficiência ao concentrar os esforços na atividade-fim, além de obter mão de obra a custos menores, sem se furtar a cumprir as disposições tutelares da legislação trabalhista (CASTRO, 2000). O conceito se expandiu e hoje é utilizado em grande parte dos países. Nos Estados Unidos a terceirização é denominada outsourcing, na França soustraitance ou extériorisation, na Itália subcontrattazione, e na Espanha subcontratación (CASTRO, 2000). A Suécia, Espanha e Itália proíbem a terceirização sob o modelo de trabalho temporário. Na Bélgica, Dinamarca, Noruega, países Baixos e França a matéria é regulamentada e vista como uma forma de administração de empresas. Na Alemanha, Inglaterra, Suíça, Irlanda e Luxemburgo a terceirização, embora permitida, não é regulada especificamente, sendo discutida e definida por ocasião da negociação coletiva (CASTRO, 2000). No Japão, Coréia do Sul, Taiwan, Hong Kong e Cingapura a terceirização é uma prática comum e amplamente utilizada. No caso do Japão existe uma lei específica, bem como sindicato dos trabalhadores subcontratados e necessidade de autorização do Ministério do Trabalho local para o funcionamento das empresas que fornecem a mão de obra (CASTRO, 2000). Nos Estados Unidos não existe uma legislação específica acerca da terceirização, mas ela ocorre em grande escala. A terceirização de serviços está presente em todos os setores da economia, inclusive nas atividades desenvolvidas pelo estado, como a saúde e educação (CASTRO, 2000). No Brasil, as experiências iniciais da aplicação dos serviços de terceirização trouxeram dúvidas na conceituação jurídica, trabalhista e legal para as empresas brasileiras, no entanto, na

46 45 época atual, está claro que as relações são empresariais e de pessoas jurídicas entre si. Não existe lei que proíba o processo de terceirização (GIOSA, 1997). O processo de terceirização é amplamente regulado pela lei 6.019/74 e pelo Decreto-Lei n //74, legalmente permitidos nas áreas de limpeza e segurança. Para Giosa (1997, p.28), fato de o governo, através de seu órgão de representação Ministério do Trabalho ainda não ter se posicionado oficialmente sobre o assunto da terceirização e suas relações trabalhistas envolvidas, inspira dúvidas, e às vezes inibe as decisões dos empresários mais conservadores. Neste sentido Queiroz (1998) observa vários riscos legais que podem comprometer o tomador de serviços quando a terceirização é erroneamente implantada. O principal deles é o vínculo empregatício caracterizado nos art. 2 e 3 da CLT, que em linhas gerais afirma, respectivamente, é empregador aquele que dirige a prestação de serviço e que é empregado aquele que tem com o contratante um relação de pessoalidade, habitualidade, onerosidade que se traduzem em subordinação e dependência. O Tribunal Superior do Trabalho (TST) editou o Enunciado de Súmula n 2564 que representa o entendimento da Justiça do trabalho sobre a legalidade dos contratos de prestação de serviço, que pouco contribuiu em termo de flexibilização dos mesmos. Por sua vez, o Enunciado de Súmula n 331 ampliou substancialmente a liberdade em se terceirizar, editado em 1993, veio como a esteira da modernidade em nível de relações do trabalho. Os anos 90 ganhavam espaço a tão criticada ou aclamada globalização. Junto a ela, inúmeras formas de aglomerações trabalhistas passaram a surgir no mundo todo. O Brasil forçado a buscar uma posição no mundo globalizado aderiu quase que sistematicamente a alguns novos institutos como a terceirização. Assim o Enunciado n 331 consagrou-se como uma tendência flexibilizadora, viabilizando a terceirização nos serviços de vigilância (Lei n 7102/83), nos serviços de conservação e limpeza e em outros tipos de serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a subordinação direta (requisitos da relação de emprego constantes do artigo 3 da CLT- Confederação da Leis Trabalhistas). Segundo Martins (2001, p.46), poderíamos classificar as áreas terceirizadas como:

47 46 a) atividades acessórias da empresa, como limpeza, segurança, manutenção, alimentação, etc.; b) atividades-meio: departamento de pessoal, manutenção de máquinas, contabilidade; c) atividades fim: produção, vendas, transporte dos produtos etc. O mais comum, todavia, é a terceirização de serviços contábeis, jurídicos e informática. Uma alternativa importante é o controle sobre terceiros, isso é necessário quando uma empresa possui muitos parceiros e torna-se difícil administrar essas relações. É o que alguns denominam de quarteirização, isto é, a terceirização da terceirização. Essa modalidade vem sendo muito criticada, pois na verdade, é um desvirtuamento da primeira, já que na segunda fica clara a intenção de ganhar dinheiro à custa do esforço alheio (MARTINS, 2001). Observa-se que, dependendo da natureza dos serviços contratados, a prestação dos serviços poderá se desenvolver nas instalações físicas da empresa contratante ou em outro local por ela determinado, sendo que a responsabilidade pelo pagamento dos débitos trabalhistas e administrar o trabalho realizado por seus empregados é da empresa de prestação de serviços. (Enunciado n 331, TST). Percebe-se que, em se tratando de contratações legalmente efetuadas, ocorre o vínculo empregatício unicamente entre a empresa contratada e os seus próprios empregados, inexistindo, condições legais qualquer responsabilidade entre a empresa contratante e os empregados da empresa terceirizante, para que haja aspecto formal a relação entre as partes, elaborando assim um contrato de prestação de serviço, estabelecendo regras de relacionamento, e dando base juridicamente adequada à relação, com isto, alguns pontos básicos deverão ser observados na caracterização deste documento como: definir bem, as obrigações e direitos de ambos (contratante e contratado) bem como atividades fins, porque devem diferir para que não haja vínculo empregatício; entre as partes deve haver posicionamento equilibrado para que não haja subordinação de uma parte ou outra; é bom incluir no contrato uma cláusula prevendo o risco o tomador de vir a ser interpelado judicialmente por uma obrigação trabalhista não cumprida pelo prestador, nesta mesma cláusula o contratante poderá interpelar judicialmente o prestador que haja ressarcimento dos prejuízos (MARTINS, 2001).

48 47 No Brasil o que aconteceu nos últimos anos foi à amplitude da utilização da terceirização que, além do Direito, pertence a outras áreas do conhecimento, como a Economia e a Administração de Empresas (MARTINS, 2001). No próximo capítulo serão abordados os procedimento metodológicos, utilizados para a investigação do problema.

49 48 3 METODOLOGIA Este capítulo tem por objetivo apresentar uma visão geral dos procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa, para o entendimento do estudo, inicia-se com a caracterização do tipo de pesquisa e o desenho da pesquisa. Em seguida, trata-se do lócus da investigação e as características dos sujeitos estudados. Por fim, o método de coleta de dados, pré-teste, análise dos dados e limitações. 3.1 TIPO DA PESQUISA O procedimento metodológico utilizado na investigação desta pesquisa foi o método qualitativo. Na visão de Godoy (1995), esse estudo permite compreender o fenômeno no seu contexto na hora que acontece e sua análise deve ocorrer sob uma perspectiva integrada à imaginação e à criatividade levando os investigadores a propor e explorarem novos trabalhos. Quanto ao tipo de pesquisa, tem como caráter exploratório e descritivo. Exploratório porque, embora a terceirização seja um tema de relevância entre acadêmicos e executivos, os estudos que abordam esse fenômeno no Brasil são relativamente escassos. É descritivo porque visa identificar, descrever e analisar os processos de terceirização especificamente as vantagens e desvantagens, como também as parcerias. Para Gil (1999), a pesquisa exploratória constitui em uma investigação mais profunda. Desta forma, ao dar uma explicação geral, pode levantar um novo problema a ser desvendado através de uma pesquisa mais consistente. Portanto, esse tipo de pesquisa desenvolve estudos que dão uma visão geral. Um estudo exploratório é realizado quando o tema escolhido é pouco explorado, sendo difícil a formação e a operacionalização de hipóteses. É de natureza descritiva, salienta Gil (2002), aquela que tem como objetivo descrever as características de um grupo ou de uma população, incluindo nesse grupo as pesquisas que têm por objetivo também levantar opiniões, atitudes de uma população. Sendo esta coerente com o objetivo da pesquisa deste trabalho. Na próxima seção será apresentado o desenho metodológico da pesquisa para análise e estudo do tema proposto.

50 DESENHO METODOLÓGICO DA PESQUISA O desenho metodológico da pesquisa aqui demonstrada propõe uma visão global do planejamento da pesquisa e suas etapas de execução. O mesmo é apresentado na figura 2, seguindo as etapas que foram definidas para o estudo. Figura 02 - Desenho Metodológico da Pesquisa Objetivo Geral Como os profissionais de Recursos Humanos das empresas no segmento de bebidas situadas em Suape PE, avaliam na prática o processo de mão de obra operacional terceirizada da consultoria CSA. Objetivos Específicos 1. Investigar as vantagens da utilização de locação de mão de obra operacional na visão das empresas no segmento de bebidas que avaliam os serviços da consultoria CSA, no nível de qualidade do serviço, produtividade, prazo de entrega e redução de custos; 2. Investigar as desvantagens da locação de mão de obra operacional das empresas no segmento de bebidas, que avaliam os serviços da consultoria CSA, em relação a descumprimento da legislação, conflitos sindicais, relacionamento entre terceiros e próprios e tratamento com os funcionários terceirizados; 3. Averiguar como funciona a relação de parceria entre as empresas de bebidas da consultoria CSA referente ao relacionamento de confiança, solidariedade e responsabilidade. Planejamento da Pesquisa Pesquisa exploratória, descritiva e estudo de casos múltiplos. Coleta de Dados Entrevista por pauta Análise e Interpretação dos Dados Análise de conteúdo Pré-teste Redação da Dissertação Fonte: Adaptado de Gil (2006, p. 96).

51 LÓCUS DA INVESTIGAÇÃO A pesquisa tem como lócus as empresas de bebidas situadas em Suape - PE que utilizam da mão de obra operacional terceirizada da consultoria CSA. Estas empresas estão localizadas no eixo sul do estado de Pernambuco, no município do Cabo de Santo Agostinho, Suape. Local este que vem chamando atenção pelo seu crescimento econômico, permitindo a vários investidores firmar seus negócios em colocar seus produtos no mercado regional ou exportá-los para outros países, por estar localizado numa área estratégica em relação às principais rotas de navegação (RELATÓRIO ANUAL SUAPE, 2010). A escolha pelas indústrias de bebidas foi em razão delas estarem situadas no mesmo local (Suape), fazerem parte do mesmo grupo econômico, onde todas são certificadas por programas de qualidade e manterem normas e padrões de fabricação do mesmo segmento, como também utilizam da terceirização de mão de obra operacional da consultoria CSA, havendo assim a possibilidade de conhecer 05 indústrias com gestões administrativas diferentes no que concerne ao processo da terceirização. Essas fábricas mantêm um quadro próprio de funcionários entre 61 a 101 e terceirizados entre 20 a 121 podendo chegar em período sazonal a aproximadamente 150 funcionários terceiros. Para manter a confidencialidade e identidade, as indústrias estão sendo classificadas conforme mostra o quadro 07 da pesquisa. Quadro 07: Empresas que fazem parte da pesquisa EMPRESAS PARTICIPANTES Empresas Multinacional 1 (EM1) Empresas Multinacional 2 (EM2), Empresas Multinacional 3 (EM3), Empresas Nacional 4 (EN4), Empresas Nacional 5 (EN5) Fonte: Dados da pesquisa, pesquisa. No próximo tópico do trabalho serão detalhadas as características dos sujeitos da

52 SUJEITOS DA PESQUISA Os sujeitos da pesquisa foram os profissionais de RH que administram os terceirizados, havendo, assim a possibilidade de conhecer a visão do cliente nos processos da terceirização. A participação dos profissionais da área de recursos humanos se deve ao fato de que eles estão em contato direto com as políticas internas e práticas de gestão de pessoas, sendo gerenciadores dos contratos, detentores da qualidade de informações essenciais para a compreensão desta pesquisa. Os critérios de escolha dos profissionais de recursos humanos foram os seguintes: a) o tempo na empresa - optou-se pelos respondentes que estivessem vinculados à organização, no mínimo, há mais de um ano; pelo fato de ter conhecimento e envolvimento com as políticas e normas da empresa. b) participantes na tomada de decisões - ou seja, profissionais responsáveis pela gestão das atividades terceirizadas na empresa contratante. Seguindo esses critérios, cada empresa disponibilizou um profissional de RH, sujeitos diretos, os quais responderam as entrevistas. Os profissionais de RH foram classificados de acordo com cada organização, conforme mostra o quadro 08 a seguir. Quadro 08: Profissionais de RH que fazem parte da pesquisa EMPRESAS PROFISSIONAIS DE RH PARTICIPANTES EM 1 PRH 1 EM 2 PRH 2 EM 3 PRH 3 EN 4 PRH 4 EN 5 PRH 5 Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.

53 Empresa Nacional 5 Empresa Nacional 4 Empresa Multinacional 3 Empresa Multinacional 2 Empresa Multinacional 1 52 Para se chegar até as indústrias e aos profissionais de RH; Foi feito um contato informado que estaria passando um (Apêndice 1) explicando, que tratava-se de uma dissertação de mestrado e solicitando a indústria a participar da pesquisa e que seria mantido o anonimato das empresas e dos profissionais. Uma semana depois foi feito outro contato via telefone, onde as 05 empresas confirmaram sua participação na pesquisa. A seguir, no quadro 09, tem-se o perfil dos sujeitos participantes da pesquisa. Quadro 09: Perfil dos participantes da pesquisa UA Entrevistado Sexo Faixa Etária Função Tempo na empresa Formação Profissional PRH 1 F 30 a 45 anos Coord. RH 03 anos Direito PRH2 F 30 a 45 anos Coord. RH 10 anos Administração PRH3 F 30 a 45 anos Analista RH 03 anos Administração PRH4 F 30 a 45 anos Coord. RH 01 anos e 08 Administração Legenda: UA: Unidade de Análise; PRH: Profissional de RH Na PRH5 F 30 a 45 anos Analista RH 5 anos Administração Fonte: Dados da pesquisa, 2012.

54 53 Ao todo, foram entrevistados 05 profissionais de RH, sendo 03 coordenadoras de recursos humanos e 02 analistas de recursos humanos, todos do sexo feminino. pesquisa. A seção a seguir tratará da descrição do método escolhido para coleta de dados desta 3.5 MÉTODO DE COLETA DE DADOS Para coleta de dados, foi utilizado entrevista por pauta que constou de 03 perguntas e cada uma com 05 tópicos referentes ao assunto abordado, (Apêndice 2). Na concepção de Richardson (1999), a entrevista permite maior interação entre as pessoas, elemento essencial para realizar pesquisas sociais. Ainda neste pensamento referente às entrevistas, especialmente, por ser indicado para as pesquisas sociais, Gil (2009) define entrevista como: (...) uma técnica eficiente para a obtenção de dados acerca dos mais diversos aspectos da vida social. [...] Quando bem conduzida, possibilita o esclarecimento até mesmo de fatores inconscientes que determinam o comportamento humano. É também uma técnica muito flexível, já que possibilita esclarecer o significado das perguntas e adaptar-se mais facilmente às pessoas e às circunstâncias em que é realizada (GIL, 2009, p.63). Argumentam Bauer e Gaskell (2010) que a entrevista por pauta permite mapear e compreender o contexto da vida dos respondentes e por fornecer dados para o desenvolvimento e compreensão minuciosa em relação aos comportamentos e perdas pessoais em contextos sociais específicos. Com a mesma linha de pensamento, Gil (2009) afirma que a entrevista por pauta apresenta uma relação de interesse por parte do entrevistador que explorará os pontos principais com poucas perguntas diretas. No entanto cabe ao pesquisador intervir de forma sutil caso se afaste da pauta e ao entrevistado expressar suas respostas de forma espontânea. Com relação à observação, aconteceu no momento das entrevistas, cuja proposta é estratégica e como indica Gil (2009) acontece quando o entrevistado entra em contato maior com o fenômeno que está sendo estudado através da utilização dos sentidos.

55 54 Foi criado um roteiro de entrevista, destinado aos profissionais de RH (Apêndice 2), estruturado em duas partes: a primeira com perguntas de dados demográficos como: faixa etária, cargo, tempo de empresa e etc.; e a segunda contendo 03 perguntas principais voltado para o processo de terceirização relacionado aos aspectos vantagens, desvantagens e parceria da terceirização. São 05 sub-perguntas direcionadas e completando os assuntos da pergunta principal. A coleta de dados ocorreu no período de 27 de dezembro de 2012 a 09 de janeiro de Participaram da pesquisa 05 empresas no segmento de bebidas da cidade Cabo de Santo Agostinho (Suape), Estado de Pernambuco, sendo 03 indústrias multinacionais e 02 indústrias nacionais. Classificação conforme já demontrado no quadro 08. As 05 entrevistas foram realizadas nas dependências das indústrias, em salas reservadas para reuniões, duraram em média 30 minutos. Elas foram gravadas, anotadas as respostas e observadas comportamentos e atitudes de acordo com a autorização das entrevistadas. Nas empresas EM1 e EM3, as entrevistas não foram gravadas, foram anotadas e observadas os comportamentos e atitudes das profissionais de RH, as mesmas pediram para não gravar. As entrevistas gravadas foram logo transcritas após o término, como também as que só foram anotadas, logo revistas a cada final, no intuito de dar maior fidelidade ao que foi discutido Pré-Teste Antes da entrevista, as perguntas por pauta passaram por um pré-teste. Na operacionalização do pré-teste foram utilizadas duas empresas no segmento de plástico que foram representadas por profissional de RH que é responsável pelo acompanhamento da mão de obra terceirizada. O pré-teste possibilitou ao pesquisador identificar as fragilidades da ferramenta de coleta de dados e informações de forma que podiam comprometer a qualidade dos resultados, bem como orientar alterações que garantiram confiabilidade e ajuste aos objetivos da pesquisa. 3.6 ANÁLISE DE DADOS Análise dos dados é, de acordo com Rauen (1999), a parte que apresenta os resultados mencionados na pesquisa e também os analisa sob crivo dos objetos e/ou hipóteses. Desta

56 55 forma, a análise dos dados que o pesquisador faz parte dos resumos, anotações e observações, permite respostas à pergunta de pesquisa. Considerando-se o exposto e em conformidade com os objetivos deste estudo, optou-se por utilizar como método de análise e interpretação dos resultados, a Análise de Conteúdo (AC), de Laurence Bardin (2011). Para (BARDIN, 2011, p.37), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações, pois não se trata de um instrumento, mas um conjunto de apetrechos; marcado por ser grande na disparidade de formas e adaptável também a um campo de aplicação muito vasto. Na mesma linha de pensamento, Gil (2009) afirma que a AC, por ser um procedimento analítico muito aplicável a qualquer comunicação escrita, ajuda a reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que vai além de uma leitura comum (MORAES, 1999, p.3). Moraes (1999) contribui para esse entendimento, pontuando que a análise de conteúdo constitui-se de uma metodologia de pesquisa usada para descrever como também para interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos, buscando situações da substância de um contexto nos pequenos detalhes e também dos dados e informações disponíveis (Martins, 2008). Para melhor compreensão, citam-se as três fases fundamentais, quais sejam: (a) pré-análise seleção dos materiais e definição dos procedimentos a serem seguidos; (b) exploração do material implementação dos procedimentos: contagem de palavras ou outra unidade de análise, levantamento de categorias já testadas, ou construção de categorias a partir das frequências e significados comuns das unidades de análise; (c) tratamentos dos dados e interpretações geração de referências sobre o texto como um todo e interpretações. (MARTINS, 2008, p. 34) Conforme descrição encontrada na literatura e para está pesquisa foi usada a técnica de categorização dos dados, de acordo com Bardin (2011). Essa técnica permite uma análise objetivando a sua comparação e discussão com as respostas apresentadas pelos entrevistados. Para Bardin (2011) as categorias são classificadas e constituídas através de um conjunto por diferenciação e, em seguida, por reagrupamento dos critérios previamente estabelecidos.

57 56 Nesta pesquisa o critério utilizado foi das categorias temáticas, classificadas de acordo com a figura 03, a seguir. Figura 03: Desenho Classificação das Categorias Objetivo 1 Categorias Vantagens da Terceirização Qualidade dos Serviços- Perfil dos Profissionais Produtividade Prazo de Entrega Redução de Custos Objetivo 2 Desvantagens da Terceirização Legislação Trabalhista Conflitos Sindicatos Relacionamento Funcionários terceiros e próprios Objetivo 3 Parcerias Relacionamento Confiança Solidariedade Responsabilidade Fonte: Dados da pesquisa, Para está análise de dados foram utilizados os textos originais das transcrições das entrevistas feitas com os profissionais de RH das 05 empresas selecionadas para fazer parte deste estudo, tiveram como referência seu conteúdo, isto é, o posicionamento, valores e normas de como as empresas comportam-se frente aos aspectos pesquisados, de acordo com as respostas dadas pelas entrevistadas.

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