ÍNDICE EXPEDIENTE. Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013. Sra. Luiza Helena Trajano. 05 Editorial. 34 Galeria de Sucesso

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1 Setembro de 2012 ano 9 Edição 009 Sra. Luiza Helena Trajano Sr. Luiz Carlos Trabuco Cappi Sra. Luiza Helena Trajano Patronesse do Prêmio Learning & Performance Brasil 2012 / 2013 O Conselho de Notáveis elegeu o Patrono do Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014 Lançamentos dos e-books Wilson Ferreira Jr. Presidente da CPFL Energia e do Conselho Curador da FNQ Fundação Nacional da Qualidade anuario.indd 1 24/08/ :09:41

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4 ÍNDICE 05 Editorial 34 Galeria de Sucesso 122 Homenagem à ABRH 06 Melhores Momentos do Congresso 35 Conselho de Notáveis 124 Contribuição Social 26 Melhores Práticas para a Alta Performance 36 Cerimônia de Abertura 128 Soluções MicroPower 30 Patrono do Prêmio 2010/2011: Guilherme Afif Domingos 38 Biblioteca Learning & Performance Brasil 31 Patrono do Prêmio 2011/2012: Luiz Carlos Trabuco Cappi 32 Patronesse do Prêmio 2012/2013: Luiza Helena Trajano EXPEDIENTE 40 Vencedores 64 Referência Nacionais 92 Iniciativa de Sucesso 32 Sra. Luiza Helena Trajano Patronesse do Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013 Direção Geral: Daniel Musulin Soeltl daniel@micropower.com.br Publisher: MicroPower Arte, Diagramação, Reportagem, Redação e Revisão: Equipe MicroPower Produção Gráfica: Equipe MicroPower Fotos: Refinaria Produções contato@refinariaproducoes.com.br Conselho de Notáveis do Prêmio Learning & Performance Brasil: Miguel Ignatios, Ozires Silva, Alair Martins, Elcio Anibal de Lucca, Paulo Skaf, Alain Belda, Paulo Nathanael de Souza, Guilherme Afif Domingos, Luiz Carlos Trabuco Cappi, Luiza Helena Trajano, Carlos Faccina, Odecio Gregio, Agostinho Turbian, José Augusto Minarelli e Francisco Antonio Soeltl. Coordenador da Comissão Avaliadora do Prêmio Learning & Performance Brasil: Claudio Minetto Comissão Avaliadora do Prêmio Learning & Performance Brasil: Augusto Gaspar, Nivaldo Marcusso, Luiz Augusto Costa Leite, René Birocchi, Cesar Nunes, Eduardo Toledo, Maria da Graça Moreira, Marcos Telles, Sergio Scheer, Simone Antaki, Sergio Hentschel, Claudio Martinez, Cléo Wolff, Marta Maia, Alice Feuser, Almiro Reis, Américo Garbuio, Cassio Mattos, Cinthia Bossi, Eduardo Sakemi, Eduardo Pellegrina, Marília Tose, Renato Citero e Vicente Picarelli. Impressão: Gráfica Bandeirantes Realização: MicroPower Rua Amazonas, 439-3º piso - Centro São Caetano do Sul SP CEP: Tel.: Fax: micropower@micropower.com.br A Revista Learning & Performance Brasil é uma publicação da MicroPower ( 4 Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013

5 EDITORIAL Inovação, Produtividade e Competitividade com Sustentabilidade Desde 1999, a MicroPower promove a prática do e-learning e, a partir de 2008, passou a promover a prática da Alta Performance no sentido de tornar as organizações em operação no Brasil mais competitivas. Com o lançamento da arquitetura da Universidade Corporativa Ampliada, a MicroPower inova uma vez mais, demonstrando que, com a integração dos sete subsistemas que compõem a gestão estratégica do capital humano, é possível promover a produtividades das Pessoas e a competitividade das organizações, de forma sustentável. A incorporação da gestão de performance, em relação aos objetivos e competências ao escopo das Universidades Corporativas tradicionais promove a valorização da aplicação do conhecimento e habilidades adquiridas na superação das metas esperadas e o estímulo à permanência de seus talentos humanos, que passam a visualizar de forma mais transparente suas perspectivas de desenvolvimento profissional. Ao longo desta edição, vocês encontrarão exemplos de organizações que já se beneficiam com a aplicação da arquitetura da Universidade Corporativa Ampliada, para otimizar seus investimentos em desenvolvimento de Pessoas e potencializar os resultados esperados pelos seus acionistas. Francisco Antonio Soeltl francisco@micropower.com.br Presidente do Portal Learning & Performance Brasil e da MicroPower. Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013 5

6 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 Encontro Anual de Clientes da MicroPower Francisco Antonio Soeltl Essa sessão, presidida por Francisco Antonio Soeltl, teve como objetivo informar aos clientes as modificações feitas no sistema, em função de demandas apresentadas nos anos anteriores. Na abertura, Francisco convidou Milka Musulin Soeltl, Diretora de Administração e Finanças da MicroPower, para a entrega do Troféu Você é a Nossa Estrela. Essa homenagem contempla as pessoas que se destacaram, durante o ano de 2011, na Galeria Alta Performance da MicroPower, de acordo com medidores estabelecidos mensalmente. Em seguida, Francisco apresentou os projetos de destaque dos clientes MicroPower no ano de Os clientes contemplados foram: Buscapé Tempo de implementação do processo sistematizado para Avaliação de Desempenho Camargo Correa Programa de Incentivo de desenvolvimento profissional de longa duração CIEE Projeto Aprendiz: gerenciamento de 100% dos programas presenciais dos 38 mil aprendizes Fast Shop Portal de Comunicação inovador Gerdau Implementação de Abrangência Global (Estados Unidos e América Latina) Chevrolet Portal para Gestão do Conhecimento e Suporte ao Desempenho, voltado ao público pósvendas (Pulsar Chevrolet) Dando continuidade, Alexandre Campeão, Gerente de Serviços da MicroPower, apresentou os principais projetos realizados nos últimos 12 meses, envolvendo Luciano Gardesani Marques 14 novas implementações e 13 projetos em expansão. Em seguida, Campeão apresentou a Central de Relacionamento MicroPower. Nesse portal, os clientes encontrarão treinamentos das novas funcionalidades MicroPower que forem lançadas, além de um blog do Performa e acesso direto ao sistema de atendimento (Helpdesk). Outros recursos disponíveis são uma central multimídia, com fotos, vídeos e podcasts, e uma biblioteca, com documentação técnica para consultas. Alessandro Biagi, Diretor de Desenvolvimento de Software, apresentou o MicroPower Performa 3.0, que inclui novos recursos colaborativos e maior ergonomia para gestores e usuários, considerando uma gestão ampliada de performance e aprendizado. Dentre as melhorias apresentadas nessa versão, estão um novo módulo para gestão de objetivos e metas, Central de Inteligência, Biblioteca de Documentos, elaboração e consulta relacionadas a Perfil Profissional, gráficos de evolução de remuneração, avaliações de eficácia de treinamentos e guia de especialidades e especialistas. O Performa 3.0 ainda permite a criação de comunidades e relatório de análise, no modelo Nine Box. O CAB prosseguiu com uma dinâmica envolvendo oito perguntas feitas aos participantes. Por meio da tecnologia Power Vote, os participantes puderam opinar, com resultado imediato, sobre questões relacionadas a práticas e tendências da Gestão de Performance e Desenvolvimento de Talentos. 6 Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013

7 Alessandro Biagi A primeira pergunta: Sua organização aplica um processo formal de planejamento do desenvolvimento individual?. As alternativas apresentadas e seus resultados foram: 1. Já aplicamos para toda a organização (14%) 2. Já aplicamos para uma parte da organização (26%) 3. Estamos em fase de implementação (12%) 4. Não possuímos, mas desejamos implementar nos próximos dois anos (16%) 5. Não possuímos, mas temos interesse (sem previsão) (26%) 6. Não possuímos e não pretendemos aplicar (7%) A segunda pergunta: Sua organização promove o aprendizado informal por meio de ferramentas de gestão de informações, como bibliotecas de documentos, repositórios de informações (estilo wiki), central de vídeos etc. (sem considerar o emprego de cursos formalmente estruturados/ EAD ou Presencial)?. 1. Já promovemos para toda a organização (21%) 2. Já promovemos para uma parte da organização (33%) 3. Estamos em fase de implementação (7%) 4. Não promovemos, mas desejamos implementar nos próximos dois anos (19%) 5. Não promovemos, mas temos interesse (sem previsão) (19%) 6. Não promovemos e não pretendemos promover (2%) A terceira pergunta: Sua organização utiliza software da categoria redes sociais (ferramentas no estilo Facebook, LinkedIn etc.) voltado ao âmbito corporativo para promover interação, colaboração e aprendizado?. 1. Já utilizamos em toda a organização (7%) 2. Já utilizamos em parte da organização (12%) Alexandre Campeão 3. Estamos em fase de implementação (5%) 4. Não utilizamos, mas desejamos implementar nos próximos dois anos (12%) 5. Não utilizamos, mas temos interesse (sem previsão) (21%) 6. Não utilizamos e não pretendemos utilizar (16%) 7. Não utilizamos por política da organização (28%) A quarta pergunta foi dividida em duas partes: Sua organização utiliza dispositivos móveis para apoiar os processos de desempenho/aprendizagem?. 1. Sim (21%) 2. Não (79%) Na sua visão, quais as principais aplicações dos dispositivos móveis na sua organização, para apoiar os processos de aprendizado e desempenho? 1. Realização de questionários de conhecimento, quizzes etc. (38%) 2. Consulta a bases de conhecimento e comunidades (aprendizado informal/suporte ao desempenho) (50%) 3. Navegação por conteúdos para aprendizado formal (cursos online) (50%) 4. Acompanhamento e atualização de metas, objetivos etc. (52%) 5. Realização de atividades relacionadas ao processo de Avaliação de Desempenho (19%) 6. Nenhuma das anteriores (12%) A quinta pergunta também possuía duas partes: Quais dos instrumentos a seguir são utilizados para validar o conhecimento existente e/ou adquirido por meio de aprendizado formal/informal? 1. Provas formais aplicadas imediatamente após o término dos treinamentos/cursos (57%) 2. Provas formais anteriores e/ou posteriores ao Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013 7

8 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 término dos treinamentos/cursos (39%) 3. Certificações periódicas (independentes do treinamento/curso) (11%) 4. Avaliações de eficácia - verificação do emprego do conhecimento adquirido (25%) 5. Atividades on-the-job - demonstração prática (25%) 6. Nenhuma das anteriores (16%) Quais são aqueles não utilizados, mas que seriam de interesse da organização para avaliar o conhecimento? 1. Provas formais aplicadas imediatamente após o término dos treinamentos/cursos (30%) 2. Provas formais anteriores e/ou posteriores ao término dos treinamentos/cursos (41%) 3. Certificações periódicas (independentes do treinamento/curso) (50%) 4. Avaliações de eficácia - verificação do emprego do conhecimento adquirido (61%) 5. Atividades on-the-job - demonstração prática (57%) 6. Nenhuma das anteriores (7%) A sexta pergunta: Sua organização aplica um processo formal de Avaliação de Desempenho?. As alternativas apresentadas e seus resultados foram: 1. Já aplicamos para toda a organização (34%) 2. Já aplicamos para uma parte da organização (32%) 3. Estamos em fase de implementação (11%) 4. Não possuímos, mas desejamos implementar nos próximos dois anos (5%) 5. Não possuímos, mas temos interesse (sem previsão) (11%) 6. Não possuímos e não pretendemos aplicar (7%) A sétima pergunta possuía três partes: Sua organização utiliza indicadores para avaliar formalmente a qualidade de seus programas de capacitação?. 1. Sim (31%) 2. Não, mas pretendemos implantar em 2012 (12%) 3. Não, mas pretendemos implantar nos próximos dois anos (43%) 4. Não e não pretendemos implantar (14%) Sua organização utiliza indicadores para avaliar formalmente o alcance das metas estabelecidas para os colaboradores?. 1. Sim (37%) 2. Não, mas pretendemos implantar em 2012 (12%) 3. Não, mas pretendemos implantar nos próximos dois anos (34%) 4. Não e não pretendemos implantar (17%) Sua organização utiliza indicadores para avaliar formalmente a aquisição de competências pelos colaboradores? 1. Sim (22%) 2. Não, mas pretendemos implantar em 2012 (12%) 3. Não, mas pretendemos implantar nos próximos dois anos (49%) 4. Não e não pretendemos implantar (17%) A oitava pergunta: Sua organização pratica a remuneração baseada no desempenho do colaborador?. 1. Já praticamos para toda a organização (19%) 2. Já praticamos para uma parte da organização (33%) 3. Estamos em fase de implementação (7%) 4. Não praticamos, mas desejamos implementar nos próximos dois anos (9%) 5. Não praticamos, mas temos interesse (sem previsão) (16%) 6. Não praticamos e não pretendemos praticar (16%) Destaques com Alta Performance em 2011 Juliana Aparício, André Pontes, Carlos Eduardo, Eliana Guedes, Fernando Custódio, Hugo Leonardo, Jimmy Settim, Julio Rodrigues, Luiz Marchioni, Alexandre Mercaldi, Renato Palácio, Rodney Martins, Rosana Camara, Tatiane dos Santos e Milka Musulin Soeltl 8 Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013

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10 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 A Alta Performance das Pessoas nas Organizações: O Que Realmente Faz a Diferença? Jorge Herzog Rosa Bernhoeft Carlos R. Meinert Glaucimar Peticov Francisco Antonio Soeltl Francisco Antonio Soeltl, Fundador e Presidente da MicroPower, iniciou esse painel com a apresentação da Universidade Corporativa Ampliada, a UCA, iniciativa que vai além das fronteiras das Universidades Corporativas tradicionais, focando sua estrutura nas Competências/ Valores e Especialidades, integrando toda a Gestão de Performance e, consequentemente, promovendo efetivamente a Cultura de Alta Performance. Francisco também falou sobre dois lançamentos de livros: um deles, a segunda edição do livro Desenvolvimento Acelerado de Talentos nas Empresas de Alta Performance, com a atualização de oito capítulos e a inclusão de três novos; e um outro que está previsto para junho de 2012, um e-book com os 25 projetos vencedores do Prêmio Learning & Performance 2012/2013. Dando continuidade à apresentação, Jorge Herzog, Vice-Presidente Administrativo da Viavarejo, holding que detém as marcas Casas Bahia e Pontofrio, falou sobre sua experiência no varejo nos últimos anos. Considerou que, com o constante crescimento nessa fatia de mercado e o aumento do número de lojas, é preciso se preocupar mais com a profissionalização da própria equipe, definindo e entendendo as competências organizacionais dos principais cargos de liderança. Além disso, também é preciso ter na avaliação uma ferramenta de melhora efetiva de desempenho. Acrescentou que outros pontos importantes são os programas adequados ao desenvolvimento das lideranças no negócio, bem como aplicar de maneira eficiente a meritocracia. Definindo competências e avaliando corretamente o desempenho da equipe, também é preciso saber o que fazer com os resultados obtidos, sempre priorizando o padrão de excelência necessário. Carlos Meinert, Diretor de Administração e Suporte de Vendas da General Motors do Brasil, apresentou um pouco de sua experiência de trabalho no escritório da GM Internacional de Xangai, na China. Meinert mostrou as principais características do estilo de trabalho dos chineses, mais ansiosos por aprender, ousados, respeitosos, cheios de energia e com necessidade de feedback construtivo. Traçando um paralelo com a realidade brasileira, Carlos Meinert ressaltou o aumento na competitividade em nosso mercado e como a soma dessas duas realidades refletiu diretamente no trabalho de capacitação desenvolvido pela Universidade Chevrolet, que não apenas atende a sua equipe interna, como também necessita capacitar 10 Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013

11 parceiros espalhados por todo o país. A Diretora do Departamento de Treinamento do Bradesco, Glaucimar Peticov, falou das experiências em desenvolvimento e capacitação no setor de serviços. Para Glaucimar, é preciso haver uma integração da potencialização e retenção de talentos, com respeito à cultura organizacional. Como o Bradesco é uma organização que valoriza o plano de sucessão de carreira, o trabalho de desenvolvimento já começa durante o recrutamento e seleção. Em todo o processo, é necessário olhar três itens importantes: competência, comprometimento e contribuição. Com estes itens servindo de base, é possível pensar-se na retenção de talentos com foco na longevidade, investindo no funcionário para que ele realmente permaneça na empresa. Para colaborar com esse processo, o Bradesco conta com uma série de recursos: a Universidade Corporativa, programas de coaching, formação ampliada, atendimento consultivo, mapeamento de competências, avaliação de desempenho, entre outros. Finalizando as apresentações, Rosa Bernhoeft, Consultora, Coach e Sócia-Fundadora da Alba Consultoria, procurou compilar os elementos apresentados pelos demais participantes, alinhando com os cinco fatores-chave de sucesso que, quando aplicados de forma integrada, promovem a Alta Performance: 1. Valorização da experiência adquirida: fornece a confiança na capacidade de fazer; 2. Atualização permanente: busca de novos conhecimentos e disposição para ensinar; 3. Autoconhecimento: permite reinventar e inovar nossos modelos de atuação; 4. Conexão e sustentação dos nossos valores e motivadores: dando significado e consistência às nossas decisões e escolhas; 5. Comprometimento: com o papel e posição dentro da organização e os resultados esperados. O painel foi encerrado com uma rodada de perguntas propostas pelos congressistas. Rosa Bernhoeft, Carlos R. Meinert, Francisco Antonio Soeltl, Glaucimar Peticov e Jorge Herzog Revista Learning & Performance Brasil 2012/

12 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 Gestão de Performance Melhores Práticas em Gestão de Performance Carolina do Val Bernardo Leite Moreira Eduardo Pellegrina Eduardo Pellegrina, Diretor da área de Recursos Humanos da Itautec, foi o Presidente dessa sessão. Em seu discurso inicial, comentou sobre um fato recorrente em muitas empresas: a terceirização da Gestão de Pessoas. Ocorre que, em alguns casos, os gestores terceirizam a Gestão de Pessoas ao Departamento de Recursos Humanos e pouco acompanham essa tarefa. Em seguida, apresentou Carolina Ribeiro do Val, Consultora de Negócios na MicroPower, que falou sobre o resultado da pesquisa Melhores Práticas na Gestão de Performance. Essa pesquisa foi realizada pela MicroPower e a I4CP e abordou fatores relacionados às práticas de Gestão do Desempenho. Por meio dela, foi possível identificar nove fatores-chave para o sucesso dessas práticas. De acordo com a pesquisa, as empresas de melhor performance são as que aplicam um maior número de práticas. Os nove fatores-chave são: 1. O Processo de Avaliação de Performance inclui planos de desenvolvimento para o período de trabalho seguinte; 2. Os líderes recebem treinamento para a condução de uma entrevista de Avaliação de Performance; 3. Existem critérios definidos para medir a qualidade do processo de Avaliação de Performance; 4. Há um processo para tratar as pessoas com performance insatisfatória; 5. A Avaliação inclui outras informações, além do julgamento dos líderes, tais como evidências da performance; 6. O processo de Avaliação de Performance é consistente em toda a organização; 7. Os colaboradores recebem feedback sobre sua performance, mais do que uma vez ao ano; 8. O feedback de 360 o é utilizado para apoiar o processo de Avaliação de Performance; 9. O processo de Avaliação de Performance inclui revisão contínua de objetivos e feedback dos gestores. Os resultados finais e detalhados da pesquisa foram entregues aos participantes. Em seguida, Bernardo Leite Moreira, Consultor nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Humano, Liderança e Coaching Personalizado, além de Professor convidado da FGV-SP e do Instituto Mauá de Tecnologia, falou sobre a importância do feedback. Nesse contexto, Bernardo falou sobre a utilização das Avaliações de Desempenho unicamente para pontuar aumentos de salário. Essas avaliações eram preenchidas sem que houvesse o devido feedback, ao mesmo tempo, tratando-se de um fato relacionado tanto à falta de prática como de conhecimento do processo. Analisando o problema em sua origem, é possível constatar que o maior impedimento de um feedback eficaz está na comunicação. É preciso comunicar, não apenas no sentido de falar, mas de se fazer entender e verificar esse entendimento. Complementando, é preciso também saber ouvir o que o outro diz, evitando problemas, como audição seletiva e domínio de falta de interesse, crenças e sentimentos embutidos no discurso. O feedback deve ser, então, um processo de comunicação a serviço do desenvolvimento de equipes. Logo, não devemos considerar nenhum tipo de feedback como negativo, mas sim como formas de reorientar, o que é sempre um processo positivo. 6% 19% 67% 8% O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no futuro (1 a 2 anos) Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho Tema irrelevante para o meu trabalho 12 Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013

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14 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 Desenvolvimento de Talentos Coaching & Mentoring - Potencializando a Performance Cassio Mattos Cassio Mattos, Presidente do Conselho Deliberativo da ABRH-Nacional e Presidente do Conselho Consultivo da FIDAGH, realizou uma entrevista com Rosa Bernhoeft, especialista em Coaching & Mentoring, que falou sobre a diferença entre esses dois tipos de profissionais, tão requisitados hoje no mundo corporativo. Em sua definição, o conceito de coaching está ligado àquele profissional que está preparado para cuidar e direcionar a vida profissional do indivíduo. O coach não precisa necessariamente ser da mesma área de atuação de seu aluno. O seu trabalho é focado no cotidiano do profissional e tem foco em um prazo curto. Antes de iniciar o trabalho, coach e aluno definem a meta a ser alcançada, em uma data pré-estabelecida. Logo, a relação entre o coach e seu aluno é de um líder e um subordinado. Já o mentoring envolve um profissional mais velho e maduro na vida corporativa. Ele auxilia os profissionais mais jovens na vida pessoal e profissional. O seu trabalho não tem uma data pré-estabelecida. Muitas vezes, o mentor acompanha os seus alunos até o momento em que eles consigam caminhar sozinhos. Todo esse trabalho, normalmente, é realizado por algum funcionário da própria organização. Assim, a relação entre mentor e aluno acaba sendo de protetor e protegido. 26% Rosa Bernhoeft 10% 6% O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no futuro (1 a 2 anos) Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho Tema irrelevante para o meu trabalho 59% 14 Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013

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16 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil Melhores Práticas de Desenvolvimento de Talentos Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013: CIEE Centro Integração Empresa-Escola, Claro TV (Via Embratel), AGCO, Grupo SBF (Desenvolvendo Talentos) Fabiana Ferreira Alexandre Landgraf Simone Antaki Nivaldo Marcusso Ronaldo Domingues Eduardo Sakemi A sessão teve como Presidente Simone Antaki, Diretora Operacional da Sinapse, e foram apresentados quatro projetos. Ronaldo Domingues, Gerente de Treinamento da Claro TV, falou sobre o desafio de atingir um público maior em seus treinamentos, indo além dos já existentes treinamentos presenciais e a distância. Para isso, foi necessário realizar o levantamento de necessidades, diretamente em campo, e também contar com a ajuda de monitores (multiplicadores) com a responsabilidade de treinar parceiros. Com um novo processo de treinamento, foi possível identificar melhores resultados já no último ano, contando também com a orientação e parceria da MicroPower. Alexandre Landgraf, Gerente de Treinamento da AGCO para a América do Sul, apresentou um projetos de capacitação integrada de desenvolvimento profissional para o campo. Com a escassez de mão de obra qualificada no campo e o desenvolvimento de novas tecnologias agrícolas, foi necessário pensar em novos formatos de treinamentos. Com esses objetivos, foi criada a Academia AGCO, utilizando diversas ações para promover os ensinos presencial e a distância. O programa de desenvolvimento inclui Web-aulas (via MicroPower Presence), cursos e-learning e cursos presenciais. Fabiana Ferreira, Coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas do Grupo SBF, apresentou o projeto de desenvolvimento de talentos no Grupo: um programa trainee para gerentes de loja. A necessidade de formação de líderes surgiu do fato de a maioria dos colaboradores não possuir curso superior. Além disso, cerca de 40 novas lojas da rede são inauguradas por ano, o que pede maior agilidade no processo de formação desse público. A solução encontrada foi utilizar treinamentos online e desenvolvimento de pequenos projetos presenciais. Atualmente, já foi possível implantar uma trilha de apendizagem, por cargo, e atrelada à avaliação de desempenho. 3% 97% O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no futuro (1 a 2 anos) Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho Tema irrelevante para o meu trabalho 16 Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013

17 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil Melhores Práticas de Desenvolvimento de Talentos Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013: Tribunal de Justiça do Estado da Bahia, LACASEMIN/PECE Escola Politécnica da USP, Banco do Brasil, Caixa Seguros Sérgio Médici Daniela Mamede Marco Alfredo Luciana Maranhão Presidida por César Nunes, Diretor-Executivo da Oort Tecnologia e Coordenador do Laboratório Didático Virtual na Escola do Futuro da Universidade de São Paulo, a sessão contou com a apresentação de quatro projetos diferentes. Luciana Maranhão, representando o Tribunal de Justiça do Estado da Bahia, apresentou um vídeo sobre a implantação de um programa de capacitação dos servidores do TJ, tanto na capital como no interior do Estado. Com a finalidade de implantar, consolidar e expandir a educação corporativa, essa Universidade Corporativa pode ser entendida como uma prática coordenada de Gestão de Pessoas e de Conhecimentos, promovendo, de forma articulada e coerente, as competências e talentos tanto individuais quanto organizacionais, alinhados às diretrizes e aos objetivos estratégicos e necessários de uma justiça comprometida com a cidadania e o desenvolvimento social. Sérgio Médici de Eston, Professor Titular do Departamento de Engenharia de Minas e de Petróleo da Escola Politécnica da USP e Coordenador do LACASEMIN Laboratório de Controle Ambiental, Higiene e Segurança na Mineração, apresentou os cursos de especialização desenvolvidos nesse laboratório. Os cursos de Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho e Higiene Ocupacional do PECE/EPUSP possuem uma metodologia de ensino com apostila personalizada, que pode ser customizada pelo aluno no decorrer do curso. O sucesso e a alta procura do curso no decorrer dos anos criaram a necessidade de elaboração de novas estratégias, como a prática de EAD. Foi realizada, então, uma adaptação e modernização do curso, internacionalizando a metodologia de ensino. Daniela Mamede, integrante da Equipe de Gestão de Educação Corporativa do Grupo Caixa Seguros, apresentou a Escola Corporativa Online do Grupo, que tem como lema reduzir a distância entre as Pessoas e o conhecimento. O e-learning foi utilizado como ferramenta de resultados, alinhada à estratégia da empresa, e, como primeiras práticas, 19 cursos de produtos tornaram-se 19 cursos online, publicados em um portal EAD. A praticidade da Internet permitiu que as Pessoas passassem a receber informação sobre o curso, em tempo real pelo Portal. Pesquisas constataram que 58% das pessoas tinham como principal motivo de permanência na empresa a motivação para crescer, comprovando o sucesso do Portal. Representando o Banco do Brasil, Marco Alfredo Sardi, Gerente da Divisão de Planejamento e Educação Corporativa, apresentou o Portal SINAPSE, que foi criado para atender à alta competitividade, à urgência na capacitação em larga escala e à necessidade de otimizar recursos e agilizar entregas. A própria área gestora dos produtos e serviços define os treinamentos que serão produzido para os funcionários e acompanha os resultados. É um processo que proporciona baixo custo, pois não necessita de intermediação de fornecedores e há pré-modelagem dos cursos, ou seja, os gestores apenas encaixam as informações dos treinamentos, em cursos pré-formatados. 36% O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no futuro (1 a 2 anos) Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho Tema irrelevante para o meu trabalho 64% Revista Learning & Performance Brasil 2012/

18 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 Gestão de Performance Remuneração Estratégica Vicente Picarelli A sessão teve como Presidente Eduardo Pellegrina, Diretor da área de Recursos Humanos da Itautec. Contou ainda com a presença de Vicente Picarelli Filho, Sócio de Consultoria na Deloitte, da área de Gestão do Capital Humano, responsável pela prática no Brasil e na América Latina. Existem diferentes aspectos que devem ser levados em consideração, antes de se pensar em remuneração. A remuneração deve ser vista como um instrumento de retenção, tratativa da alta performance e diretamente relacionada à Gestão de Pessoas. Como forma de ilustrar o conteúdo da apresentação, foi utilizado um tipo de tabela periódica de talentos, na qual cada um dos elementos precisa ser entendido e aprofundado, para que a empresa crie sua própria química. Outro ponto importante é que todo sistema de remuneração afeta significativamente o comportamento das pessoas. Por fim, foi ressaltado que, por meio das competências, é possível fazer uma convergência dos resultados. Dessa forma, o salário deve ser determinado em função dos resultados obtidos. 15% Eduardo Pellegrina 18% 3% 64% O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no futuro (1 a 2 anos) Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho Tema irrelevante para o meu trabalho 18 Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013

19 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 Desenvolvimento de Talentos Universidade Corporativa Ampliada: Conceito e Aplicação Francisco Soeltl Américo Garbuio Fernando Lima Francisco Soeltl, Fundador e Presidente da MicroPower, apresentou a importância da Universidade Corporativa Ampliada dentro das organizações. Segundo Francisco, todo profissional deve ter uma projeção planejada e avaliada semestralmente pelos líderes e diretores. Esse acompanhamento foi explicado por intermédio da ferramenta Performa. Para que haja um acompanhamento correto e que nenhuma informação seja esquecida ou distorcida, é necessário que todas as ações do colaborador, positivas e negativas, sejam incluídas no Diário de Desempenho dentro do Performa. No final de cada ciclo de avaliação, o líder vai até o Diário de cada colaborador e analisa as informações para dar o correto feedback. Francisco também falou sobre a constante monitoração da alta performance dos colaboradores. Muitas vezes, o colaborador não consegue atingir mais que 100% de sua performance, porque o líder não sabe dar a direção e o feedback corretos para seu subordinado. É muito importante que o colaborador esteja ciente de onde a empresa espera que ele chegue. Dentro da UCA, é importante que estejam registrados, para que o colaborador veja, os cursos que a organização espera que ele realize, os objetivos profissionais de cada um, o Diário de Desempenho sempre atualizado, e a performance do profissional e de sua área. Caso o colaborador atinja mais de 100% de performance, é necessário que seja reconhecido, para que se estimule cada vez mais a seguir quebrando suas próprias barreiras. Américo Garbuio, Diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional do Grupo Schincariol, falou sobre os desafios que o Grupo teve nesse último ano com o desenvolvimento de seus colaboradores. O primeiro desafio que a Schincariol encontrou para o desenvolvimento de seus profissionais foi a venda da empresa para o grupo japonês Kirin. Segundo Américo, houve uma grande preocupação com o conflito cultural entre as pessoas que já trabalham na organização e os profissionais japoneses. Porém, para surpresa de todos, houve uma sinergia muito positiva entre as empresas. É de muita importância para a Schincariol que os valores pessoais do colaborador tenham sinergia com os valores da organização. Esse fator é importante, pois quanto mais o profissional se identificar com a empresa, mais tempo ele permanecerá nela. A Schincariol tem um leque muito grande de produtos em seu portfólio, por isso eles trabalham com uma grande demanda de treinamentos para qualificar seus profissionais. Toda avaliação dos líderes é realizada no esquema 360 ; dessa forma, todos os colaboradores avaliam-se, permitindo que a empresa trace suas metas de forma democrática e que o objetivo seja alcançado. Hoje, a Academia Schincariol é o ambiente onde ficam armazenados todos os treinamentos necessários para os colaboradores. A organização trabalha com treinamentos presenciais e e-learning, por conta do espaço geográfico da empresa. A MRI - Missão, Responsabilidade e Indicadores - é a ferramenta utilizada para gerar e definir metas e responsabilidades, para os gestores e colaboradores. As responsabilidades e metas são alinhadas de acordo com a estratégia da empresa. Com essa ferramenta, é possível mostrar para todos da organização o seu resultado e desenvolvimento. 11% 4% 28% 57% O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no futuro (1 a 2 anos) Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho Tema irrelevante para o meu trabalho Revista Learning & Performance Brasil 2012/

20 Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012 Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013: SENAI RJ, SENAR, TSE Tribunal Superior Eleitoral (Mesários na Internet), Grupo SBF (Gestão do Tempo) Carmem Rocha Simone Sant Anna Ademir Marcon Thayanne Soares Simone Antaki Essa sessão foi presidida por Simone Antaki, Diretora Operacional da Sinapse (empresa integradora de soluções em tecnologia educacional), que apresentou quatro projetos de treinamentos e desenvolvimento de talentos, de quatro organizações diferentes. A primeira apresentação foi do SENAI-RJ, feita por Simone Sant Anna, Supervisora de Educação a Distância. Simone apresentou o projetos do Pró-Docente SENAI, um curso de formação inicial na docência, voltado para a Educação Profissional e Tecnológica. O programa foi baseado em uma demanda identificada em pesquisa feita pela FGV, que mostrou o aumento da necessidade de professores qualificados nessas áreas. O SENAI-RJ desenvolveu o material didático desse curso com conteúdos online, apostilas, DVDs, entre outros, que são disponibilizados gratuitamente ao seu público-alvo. Já Ademir Marcon, Gerente de Projetos do Instituto de Estudos Avançados - IEA -, falou sobre a implementação do SENAR, um programa de formação profissional mais voltado ao público rural, com foco principalmente na profissionalização. Os cursos do SENAR abrangem quatro programas diferentes, passando por temas como inclusão digital, qualidade de vida, gestão de negócios e pensamento rural. Em seguida, Thayanne Fonseca, Coordenadora de Educação e Desenvolvimento do Tribunal Superior Eleitoral - TSE -, apresentou o projeto de desenvolvimento de um treinamento voltado para a formação de mesários no exterior. O principal objetivo é oferecer aos cidadãos brasileiros residentes no exterior um treinamento equivalente ao que é oferecido aos mesários atuantes no Brasil. A solução encontrada foi utilizar o e-learning aliado a uma tutoria ativa. Desse modo, os multiplicadores que realizam o treinamento fazem a capacitação de todos os mesários. Por fim, Carmen Rocha, Gerente de Desenvolvimento Organizacional do Grupo SBF, apresentou o processo de implantação do treinamento de Gestão do Tempo, que gerou resultados bastante positivos. O grande desafio foi desenvolver um treinamento que considerasse a grande diferença de redes e formatos de loja, bem como a atuação em diferentes segmentos, canais de vendas e modelos de varejo. O resultado obtido trouxe maior engajamento e mobilização para esse tema, fazendo com que o públicoalvo pudesse priorizar melhor suas tarefas e rotinas, além de multiplicar os conceitos adquiridos. 100% O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no futuro (1 a 2 anos) Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho Tema irrelevante para o meu trabalho 20 Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013