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2 A Cadeia de Abastecimentos corresponde ao conjunto de processos necessários para: obter materiais, agregar-lhes valor dentro da visão dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos no local e no momento que os clientes e consumidores os desejarem.

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4 Compras/Obtenção Programação da Produção Processamento de Pedidos Gerenciamento de Estoque Transporte Armazenagem Serviço ao Cliente

5 Personagens Cliente Fabricante Distribuidor Varejista Fornecedor

6 RELAÇÕES Cliente Varejista Varejista Distribuidor Distribuidor Fabricante Fabricante Fornecedor

7 Ciclo do Pedido Cliente Varejista Conjunto de atividades para atendimento do pedido do cliente Acesso às opções, emissão, atendimento e recebimento do pedido.

8 Ciclo de Reabastecimento Varejista Distribuidor Conjunto de atividades relacionadas com a reposição de estoques Emissão, atendimento e recebimento dos produtos.

9 Ciclo de Fabricação Distribuidor Fabricante São as atividades relacionadas ao reabastecimento dos estoques do distribuidor Pedido, programação, controle e transporte de produtos

10 Ciclo de Suprimentos Fabricante Fornecedor São as atividades relacionadas ao ressuprimento dos estoques para fabricação dos produtos dentro do prazo

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12 Ciclo de Pedido Medir Inventário Preparação do pedido Transmissão do pedido Separação e Produção Aprovação de vendas Recebimento e processamento Expedição e Transporte Recebimento do Produto

13 Vendor Managed Inventory Trata-se de um sistema em que o fornecedor se responsabiliza pela gestão dos níveis de estoque nos clientes.

14 Vendor Managed Inventory Ciclo VMI Transferência automática Dos dados Envio do produto Recebimento do produto

15 Vendor Managed Inventory O fornecedor toma as decisões sobre o nível de estoque mais indicado para cada um dos produtos, respeitando no entanto os limites previamente estabelecidos.

16 Vendor Managed Inventory Tipos: Inbound VMI Gerenciamento do estoque de matéria prima em sua planta pelo fornecedor. Outbound VMI Gerenciamento do estoque de produtos na planta dos clientes pelo seu próprio pessoal.

17 Vendor Managed Inventory Vantagens para fornecedor e cliente Falhas de comunicação são reduzidas e todo o processo é realizado em menor tempo e com maior eficácia; Redução de lead time na cadeia de abastecimento; Atenuação de incerteza na gestão do estoque; A estreita relação entre as partes permite a automatização de atividades; Maior satisfação por parte do cliente final.

18 Vendor Managed Inventory Vantagens: Cliente Maior estabilidade na gestão do estoque e consequente redução de probabilidade de rupturas; Redução de custos de processamento de encomendas; Melhoria do nível de serviço. Fornecedor Menor incerteza na previsão da procura; Redução de custos de transporte, posse e de aprovisionamento.

19 Vendor Managed Inventory Desvantagens A necessidade de utilizar avançadas tecnologias o que traz um acréscimo de custos; A extrema confiança que terá que existir entre as duas partes; A aceitação por parte dos funcionários de ambas as partes da sua responsabilidade, assim como dos objetivos do VMI;

20 Desvantagens Vendor Managed Inventory O aumento de custos para o fornecedor que poderá ser diretamente proporcional ao aumento da sua responsabilidade com a gestão do estoque; A inexistência de regras claras em relação aos custos com a gestão de estoques, com incidência no fornecedor; A necessidade de implementação do EDI (Electronic Data Interchange) que deverá ser testada para garantir a confiabilidade dos dados.

21 Vendor Managed Inventory Implementação Negociação dos termos do contrato entre as partes que deve incluir fatores como a responsabilidade das ordens de compra, nível de estoque e aspectos financeiros; Se for comprovada a inexistência destes, devem ser desenvolvidos sistemas de informação que sirvam ambas as partes retalhista e fornecedor); Deverão ser desenvolvidas e efetivamente utilizadas técnicas de previsão; Dependendo da natureza da cooperação, deverão ser coordenadas políticas de transporte e utilizadas ferramentas auxiliares na gestão do estoque.

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23 Tipos de Pedidos Pedido normal para reposição Pedido para Promoção Pedido Gratis (enxoval) Pedido de Bonificação

24 Informações no Pedido Identificação do Fornecedor (código interno, nome, endereço, inscrição estadual e CNPJ) Condições comerciais (Preço, prazo, descontos, impostos) Número de identificação do pedido Número do contrato para pedido grátis

25 Informações no Pedido Tipo de Pedido (normal, promoção, grátis ou bonificação) Local de entrega (código interno, nome, endereço, inscrição estadual, CNPJ) Data da emissão, data prevista para entrega e prazo previsto para cancelamento do pedido Descrição e referência do produto e seu código interno

26 Informações no Pedido Quantidade pedida em unidade de compra (embalagem secundária) Tipo de embalagem secundária (caixa, fardo, saco...) Formação do palete (base x altura) Campo para observação

27 Integração Velocidade Flexibilidade Qualidade de serviço Custo

28 A Cadeia de Abastecimento deve ser vista pelas organizações : - como um processo integrado que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de serviços ou produtos para clientes e consumidores, independente do lugar onde eles estejam.

29 Tecnologia de Produto Tecnologia de Processos Tecnologia da Informação Alianças Estratégicas Agilidade - Lançamento de Produtos Redução de Custos Redução de tempos de entrega

30 Abertura de Mercado Estagnação - Países Desenvolvidos Países emergentes Tratados de Livre Comércio Quebra de barreiras Aquisições Fusões

31 Inflação x Estabilidade Impostos Idiomas Comportamento

32 Parte Integrante do Processo Qualidade de Vida Conscientização Reciclagem Entidades de Proteção ao Meio Ambiente

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34 Controle empurrado e puxado

35 Controle Empurrado e puxado Empurrado:as decisões de programação e controle são emitidas para os centros de trabalho por meio de um sistema central como o MRP (Material Requirement Planning) planeamento das necessidades de materiais ou planejamento das necessidades de materiais,pnr. Puxado:as decisões são puxadas da demanda acionada por requisições dos centros de trabalho consumidores.

36 Controle empurrado e puxado

37 Controle empurrado O modelo de produção empurrada não entende o fluxo contínuo de produção como algo importante para o processo. Neste sistema onde o fluxo dos materiais não é relevante, a produção acontece de forma isolada em cada máquina. Os operadores recebem um lista do que deve ser produzido durante o dia, realizam a produção e empurram as peças para a estapa seguinte do processo. Quem controla o que, quanto e quando deve ser produzido é o planejamento de produção, com base no MRP - Material Requirement Planning (planeamento das necessidades de materiais ou planejamento das necessidades de materiais,pnr)

38 Controle Empurrado - Origem O método foi desenvolvido no início da era industrial, considerando um ambiente muito peculiar àquela época. Com demanda de mercado praticamente infinita e competição inexistente, os custos não determinavam o lucro da empresa. O preço fazia o lucro (Preço = Custo + Lucro). A qualidade não era importante e o volume de produção era a única preocupação

39 Controle Puxado No modelo de produção puxada, a forma como ocorre o fluxo de materiais ganha muita importância. As etapas do processo só produzem se houver consumo do cliente, e a definição de qual peça, quando e quanto fazer é dada pela quantidade de produtos no estoque. Cada processo puxa as peças do processo anterior, eliminando a necessidade de programação de cada etapa do processo através de um sistema de MRP. A necessidade de produção é dada pelo nível do estoque.

40 Controle Puxado - Origem O ambiente mudou muito desde o período inicial da industrialização, principalmente depois da Segunda Guerra Mundial. Hoje o custo faz o lucro (Lucro = Preço Custo). A qualidade se tornou fator preponderante de escolha, a capacidade é praticamente ilimitada e a demanda não é mais infinita. Com tanta mudança no ambiente, não faz sentido a utilização dos mesmos métodos de produção do passado.

41 Controle Puxado No fim da Segunda Guerra a economia japonesa estava arrasada e as empresas precisavam ganhar competitividade. A saída encontrada foi a redução de custos. Ao contrário da estratégia comum de diluir os custos em volumes maiores de vendas, e considerando o fato de não haver demanda suficiente para permitir esse crescimento, as empresas japonesas adotaram a estratégia de centrar esforços na eliminação de desperdícios. E uma das propostas para eliminar desperdícios foi produzir somente o que o cliente precisa, na quantidade que ele precisa, quando ele precisa. Surgiu o conceito de Just in Time, e o Sistema de Produção Puxada passou a ser utilizado dentro desse conceito.

42 Just in time & Kanban Just in Time & Kanban As Diferenças, o Kanban é apenas uma ferramenta auxiliar para gestão visual da produção Just in Time. Mas quando falamos sobre Kanban e Just in Time, é importante também entender dois conceitos fundamentais de gestão industrial: o sistema de produção empurrada e o sistema de produção puxada. São dois conceitos importantes porque é na produção puxada que o Just in Time se apoia, e é onde o sistema de gestão visual da produção (Kanban) passa a fazer sentido.

43 DISNEY, Stephen M.; TOWILL, Dennis R. - Vendormanaged inventory and bullwhip reduction in a two-level supply chain. International Journal of Operations & Production Management [Em linha]. 23:6 (2003) [Consult. 15 Abr. 2008]. Disponível em WWW:<URL:http://www.ingentaconnect.com/conte nt/mcb/024/2003/ / /art0000 3>. ISSN

44 MISHRA, Birendra K.; RAGHUNATHAN, Srinivasan - Retailervs. vendor-managed inventory and brand competition. Management Science [Em linha]. 50:4 (2004) [Consult. 15 Abr. 2008]. Disponível em WWW: <URL:http://mansci.journal.informs.org/cgi/content/abstra ct/50/4/445>. ISSN SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith - Designing and managing the supply chain: concepts, strategies and case studies. New York, NY: McGraw-Hill, ISBN

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