O Gestor Área da Produção

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1 Colecção O Gestor Área da Produção CADERNO N.º 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO Abril de 1994

2 ÍNDICE INTRODUÇÃO À COLECÇÃO CAPÍTULO I - A GESTÃO DA PRODUÇÃO NO ÃMBITO DA GESTÃO GLOBAL 1. POLÍTICA GLOBAL DE EMPRESA - SUAS COMPONENTES 2. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS 3. OBJECTIVOS OPERACIONAIS 4. A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO 5. OS SISTEMAS INTEGRANTES CAPÍTULO II - ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 1. DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS: ORGANIZAÇÃO, PROCEDIMENTO E MÉTODO DE TRABALHO a. Organização b. Procedimento c. Método de Trabalho 2. SISTEMA DE TRABALHO 2.1. DEFINIÇÃO DOS ELEMENTOS DO SISTEMA DE TRABALHO Tarefa Processo Entrada Saída Homem Meio de Produção Influências do Meio Ambiente a. Influências Físicas do Meio Ambiente b. Influências Organizativas do Meio Ambiente c. Influências Sociais do Meio Ambiente

3 3. ADEQUAÇÃO DO TRABALHO 3.1. ADEQUAÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO Adequação Ergonómica de Postos de Trabalho a. Adequação Antroprométrica de Postos b. Adequação Fisiológica c. Adequação Psicológica d. Técnicas de Informação nos Postos de Trabalho e. Técnicas de Segurança Adequação do Processo do Movimento a. Simplificação dos Movimentos b. Concentração de Movimentos c. Ampliação da Tarefa 4. DETERMINAÇÃO DE DADOS 4.1. CRONOMETRAGEM 4.2. DETERMINAÇÃO DO TEMPO DISTRIBUTIVO 4.3. DETERMINAÇÃO DO TEMPO DE DESCANSO 4.4. AUTO-REGISTO 4.5. COMPARAR-ESTIMAR 4.6. MULTIMOVIMENTO (MTM) 4.7. CÁLCULO CAPÍTULO III - PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO (PCC) 1. CONCEITOS GERAIS 2. PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO DE PESSOAL 2.1. PLANEAMENTO DE PESSOAL a. Planeamento da Necessidade de Pessoal b. Planeamento da Disponibilidade de Pessoal 2.2. COORDENAÇÃO E CONTROLO DE PESSOAL

4 3. PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO DE MEIOS DE PRODUÇÃO 3.1. PLANEAMENTO DE MEIOS DE PRODUÇÃO a. Planeamento da Necessidade de Meios de Produção b. Planeamento da Disponibilidade de Meios de Produção COORDENAÇÃO E CONTROLO DE MEIOS DE PRODUÇÃO 4. SISTEMAS DE PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO 4.1. SISTEMA OP 4.2. SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING) 4.3. SISTEMA KANBAN 4.4. SISTEMA JIT (JUST IN TIME): na hora certa 4.5. TECNOLOGIAS ACTUAIS 4.6. LEAN PRODUCTION 4.7. A TÉCNICA FUZZY CAPÍTULO IV - CUSTOS DE PRODUÇÃO 1. CONCEITOS BÁSICOS 2. TIPOS DE CUSTOS 3. CENTRO DE CUSTOS 4. PORTA - CUSTOS 5. CUSTOS DIRECTOS E CUSTOS INDIRECTOS 6. CUSTOS FIXOS E CUSTOS VARIÁVEIS 7. CÁLCULO DE CUSTOS POR COMPARAÇÃO 7.1. CÁLCULO DA QUANTIDADE CRÍTICA BIBLIOGRAFIA

5 INTRODUÇÃO À COLECÇÃO A organização científica do trabalho tem por base, como todos sabemos, a distribuição de funções (tarefas) e o estabelecimento dos respectivos interfaces por forma a assegurar os padrões de produtividade, economia e sucesso pretendidos. O eco desta atitude organizacional ao nível da gestão das grandes (e muitas médias) empresas industriais fez desenvolver as técnicas de gestão por disciplinas, criando reflexos culturais e psicológicos conducentes à especialização por áreas bem definidas. Como todos sabemos, neste tipo de empresas, a estrutura orgânica (conjunto dos órgãos da empresa) funciona em sobreposição com a estrutura funcional, ou seja, a produção é um departamento e tem um responsável que a gere, os aprovisionamentos a mesma coisa, a manutenção também e o mesmo se passa com outras áreas próximas ou afastadas da produção industrial. Este tipo de estrutura sistémica não é, necessariamente, aplicável à maioria das PME industriais e, ao contrário do que muitos pensam, não o é apenas por impossibilidade económica de suportar os encargos inerentes a tão elevado número de gestores, mas sim porque tal não é adequado à própria cultura das PME. Na verdade a sua dimensão não ocuparia, em tempo, esses responsáveis e isso é tanto mais real quanto mais elevado for o nível tecnológico da empresa e dos meios técnicos de apoio de que dispõe. A contrapartida desta realidade reside na necessidade que existe de que os gestores da PME tenham competência alargada, abrangendo áreas com afinidade. Esta realidade é, afinal, muita antiga: hoje consciencializa-se melhor e faz-nos meditar e rever a crítica algo depreciativa tanta vez feita ao "antigo patrão" da pequena indústria que desempenhava ele próprio as funções de director da produção, da manutenção, dos aprovisionamentos, da qualidade, do pessoal, das vendas, e até da tesouraria, deixando o resto ao chefe do escritório e a alguns encarregados. Hoje, perante um mercado bastante mais competitivo e uma tecnologia muito mais avançada, existem meios de apoio à gestão mais eficazes e um nível cultural mais elevado por parte dos empresários e dos seus quadros, permitindo-lhes agir num espectro bastante mais amplo, sem prejuízo da qualidade ou profundidade com que os assuntos são tratados. Diríamos mesmo que esta polivalência aplicada sobre a

6 pluridisciplinaridade da área produtiva até veio facilitar as actividades de coordenação e permitir a realização, quase intuitiva, de uma gestão integrada. A Colecção de CADERNOS de que o presente faz parte visa responder em simultâneo a duas questões aparentemente antagónicas: Por um lado abordar com suficiente profundidade técnica as disciplinas que em conceito "latu" constituem a área da Produção de uma Empresa Industrial, de qualquer dimensão; Por outro realçar as interactividades integrantes dos respectivos sistemas, que nas PME industriais assumem importância decisiva para quem tem por função geri-las de forma eficaz. A presente colecção tem tudo isto em conta e, sem confundir matérias e técnicas (que de facto são distintas), procura fornecer aos gestores da área produtiva das PME industriais de hoje uma "ferramenta" de trabalho para os ajudar na resolução dos problemas do seu quotidiano. Os CADERNOS que constituem esta COLECÇÃO têm, individualmente, o seu interesse específico, mas, pelas razões já expostas, é no seu conjunto que eles vão constituir o apoio desejado para os gestores industriais das PME. Trata-se de uma obra do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento - IAPMEI - que contou, para a executar, com colaboração de uma equipa de consultores técnicos coordenados pela IBER, Projectos e Consultoria de Gestão e Organização, L.da.. É constituída pelos seguintes CADERNOS: CADERNO N.º 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO NAS PME CADERNO N.º 2 - GESTÃO DOS APROVISIONAMENTOS CADERNO N.º 3 - GESTÃO DA MANUTENÇÃO CADERNO N.º 4 - GESTÃO DA QUALIDADE CADERNO N.º 5 - SEGURANÇA INDUSTRIAL

7 CADERNO N.º 6 - A ENERGIA NAS PME INDUSTRIAIS CADERNO N.º 7 - MEIO AMBIENTE E IMPACTE AMBIENTAL CADERNO N.º 8 - GESTÃO DE TRANSPORTES O conjunto destes Cadernos constitui um verdadeiro MANUAL DO GESTOR DA PRODUÇÃO NAS PME. A execução desta COLECÇÃO foi precedida de um inquérito baseado em entrevistas suportadas por questionários elaborados pelos diferentes autores, visando conhecer em profundidade o universo das PME industriais portuguesas. Esse estudo teve a colaboração da ESEO, Estudos de Mercado, Lda. e serviu de base à objectivação da matéria exposta. Alguns dos autores fazem referência directa aos resultados obtidos, para os quais se chama a atenção do leitor, permitindo-lhe conhecer (um pouco) aquilo que vulgarmente se designa por "estado da arte".

8 CAPÍTULO I A GESTÃO DA PRODUÇÃO NO ÂMBITO DA GESTÃO GLOBAL 1. POLÍTICA GLOBAL DE EMPRESA - SUAS COMPONENTES A política de uma empresa mais não é do que a consciencialização do seu destino e a concretização desse destino em intenções coerentes relativas ao seu futuro e à sua evolução. Essa consciencialização faz-se a partir de critérios de avaliação assentes numa hierarquia de valores de que resultam opções e prioridades. A formulação da política de empresa pressupõe o conhecimento preciso da situação actual, uma análise prospectiva do meio envolvente nos aspectos económicos e sociais, e a opção/selecção de uma situação futura. Esta formulação traduz-se em linhas de acção a concretizar no tempo futuro. A política global da empresa aglutina múltiplas políticas complementares constituindo um conjunto coerente de princípios orientadores que integram domínios diferentes. Dever ser aprofundada por forma a traduzir-se em objectivos precisos e mensuráveis. As políticas complementares abrangerão todas as actividade da empresa de que realçamos os seguintes: áreas ou domínios de - Política Comercial, baseada no conhecimento do mercado, condicionada pela adequação produto/mercado, contemplando os aspectos de desenvolvimento dos produtos desde os tecnológicos, ao design, à qualidade necessária, à política de promoção e vendas, às redes de distribuição, aos preços, aos créditos a conceder, ao armazenamento dos produtos acabados, etc. - Política de Produção, contemplando os produtos, as matérias-primas, os fluxos produtivos, os investimentos em equipamento, em know-how, ou instalações, as técnicas e tecnologias, bem como os custos integrais; destes resultarão a competitividade dos produtos e os resultados de exploração. Mas antes importa definir a política de aprovisionamentos, comportando o relacionamento com o mercado fornecedor e os sistemas de armazenamento

9 (stocks), definição da política de manutenção industrial passando pelas opções relativas à subcontratação, ao tipo de manutenção e aos respectivos custos, e definição de outras políticas relacionadas, designadamente, com os transportes, o impacte ambiental, a segurança industrial, e o controlo do consumo energético. - Política de Pessoal incluindo os perfis e efectivos necessários, o recrutamento e selecção, o desenvolvimento da mão-de-obra (onde a formação ocupa lugar de destaque), as carreiras internas, as remunerações e demais incentivos. - Política Financeira que se baseia no índice ou taxa de expansão desejada para as restantes actividades, nos recursos disponíveis, na capacidade de gerar novos recursos, no financiamento externo e na afectação de resultados. A existência de uma política global claramente formulada permite precisar os objectivos de longo prazo, também designados por OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS, de que trataremos seguidamente. 2. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS As políticas, global e parciais, concretizam-se na identificação dos Objectivos Estratégicos que lhes estão subjacentes e na determinação dos meios necessários para os atingir a longo prazo. Deveremos assim, concluir que os objectivos estratégicos permitem estabelecer com precisão as linhas de orientação do desenvolvimento empresarial em cada um dos domínios já referidos, isto é, comercial, produção, pessoal, financeiro, e ainda todos os que lhes estão subjacentes, como o produto, as tecnologias, os mercados, etc.. O Objectivo Estratégico mais global para qualquer empresário ser o de obter os melhores RESULTADOS ou LUCROS que, em qualquer circunstância ou actividade, têm a sua origem nos MERCADOS. Na verdade os lucros resultam do que se VENDE, sejam mercadorias compradas e directamente vendidas (Comércio), sejam produtos que se obtiveram por meio de um processo de transformação de matérias-primas (Indústria), sejam ainda resultado de serviços que se prestaram/venderam (Serviços).

10 O Empresário Industrial está mais sobrecarregado do que qualquer outro. Na verdade ele tem a seu cargo os operações que são inerentes ao processo PRODUTIVO. Ele tem de pesquisar no mercado fornecedor as matérias-primas, os materiais, os equipamentos e tecnologias que, conjuntamente com os seus recursos humanos, técnicos e financeiros lhe permitem obter os produtos acabados (finais) mais adequados (em cada momento) ao MERCADO. Não esqueçamos que também ele vive do que VENDE: ninguém produz por produzir; ninguém se aperfeiçoa ou desenvolve pelo aperfeiçoamento ou pelo desenvolvimento. Tudo quanto se faz visa obter RESULTADOS e eles obtêm-se se formos competitivos, isto é, se conseguirmos colocar os produtos no mercado com as margens de lucro que compensem todo o investimento e gasto realizado a montante. Concluiremos, deste modo, que também para o Empresário Industrial toda a sua estratégia (designadamente a definição dos Objectivos Estratégicos) se estabelece a partir do MERCADO pois é ele que, em última análise, tudo determina. Não estamos, contudo, perante um processo primário onde os objectivos se sectorizam ou departamentalizam em fronteiras estanques. Na verdade ao pensar prioritariamente em termos de mercado não podemos deixar de o fazer condicionados aos recursos de que dispomos (ou podemos vir a dispor), designadamente a competência ou know-how disponíveis. Estamos, pois, perante um processo interactivo onde se procuram mercados rentáveis para colocar produtos que possam ser produzidos com meios ao nosso alcance. O facto de nos posicionarmos em sectores industriais não determina o predomínio da política de produção sobre qualquer outra. Diremos que todas as políticas se têm de harmonizar na Política Global. O mesmo se passa com os Objectivos Estratégicos que prioritariamente devem ser estabelecidos a partir do mercado.

11 3. OBJECTIVOS OPERACIONAIS Um objectivo, qualquer que ele seja, é uma META que se pretende alcançar num determinado período de tempo. Esse período de tempo mais não é do que uma ETAPA. Estas etapas podem ser mais longas ou mais curtas consoante os factores que condicionam o alcance dos objectivos (ou metas). Quando a etapa é longa, isto é, quando os objectivos se obtêm apenas a longo prazo, designam-se, como já foi referido no número anterior, por objectivos estratégicos pois definem linhas de orientação mais ou menos vinculativas. Para se atingirem estes objectivos ou metas torna-se, normalmente, necessário estabelecer objectivos intermédios ou complementares, obedecendo à linha de orientação definida pelos primeiros, mas que se devem atingir a curto ou médio prazo. Estamos pois a falar de sub-etapas a percorrer em menos tempo, com metas intercalares definidas com muita precisão e rigor. Estes são os OBJECTIVOS OPERACIONAIS (ou tácticos) que têm um carácter mais vinculativo, pois é o seu cumprimento que assegura o alcance dos objectivos estratégicos. A priorização estabelecida, relativamente aos objectivos estratégicos tem consequências óbvias nos objectivos operacionais: também nestes são os objectivos de venda que condicionam aquilo que vamos produzir e, em muitos casos, a forma como o vamos fazer. 4. A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO Uma Empresa Industrial é uma célula viva onde de forma continuada se desenvolvem diferentes actividades visando um fim ou objectivo preestabelecido, concretizado, de forma sintética, na obtenção de LUCROS. Trata-se, pois de todo um SISTEMA complexo mas harmonizado, onde as actividades obedecem a um comando que o faz caminhar de determinada forma e em determinado sentido. Este comando é a GESTÃO pois um sistema só se mantém como tal se for GERIDO. Nada acontece nas empresas por geração

12 espontânea: GERIR é "fazer acontecer" e quanto mais complexo é o sistema mais necessário se torna fazer com que "aconteça", pois não acontecer nada é morrer, e a empresa é uma célula viva. O "fazer acontecer" (ou gerir) pressupõe DECIDIR e decidir pressupõe estudar, planificar e posteriormente controlar. Os acontecimentos são o próprio movimento das empresas, movimento que se verifica por etapas devidamente balizadas por OBJECTIVOS. Neste movimento, as empresas modificam-se ou desenvolvem-se, adaptando-se aos OBJECTIVOS estabelecidos. A GESTÃO tem em vista alcançar os objectivos preestabelecidos gerindo-se a curto e médio prazo face aos objectivos operacionais e, a longo prazo, face aos objectivos estratégicos, mas sempre POR OBJECTIVOS. As actividades que mantêm viva a empresa são de natureza diversificada, tal como as políticas de que já falámos, mas a sua complementaridade face a um objectivo dominante determina que a Empresa seja um SISTEMA que as integra. Estamos, pois, em face de actividades individualmente complexas que, por si só, são verdadeiros SISTEMAS, e que se unem, num SISTEMA INTEGRADO, a própria EMPRESA. 5. OS SISTEMAS INTEGRANTES São diversas as actividades que constituem, por si só, verdadeiros SISTEMAS integrantes de uma Empresa Industrial. Conscientes da subjectividade inerente à forma como cada autor ou organizador classifica os Sistemas e Subsistemas, (estabelecendo hierarquias nem sempre normalizáveis de empresa para empresa), tentaremos aqui uma formulação exemplificativa que não pretende estabelecer doutrina e, muito menos, constituir modelo. Vamos, pois, considerar como Sistema Integrante de uma Empresa Industrial as actividades-tipo que carecem, para a sua gestão, da definição de uma política com estabelecimento de objectivos estratégicos. Serão Subsistemas as actividades que integram Sistemas e que careçam, para a sua gestão, do estabelecimento de objectivos operacionais.

13 Deste modo, serão SISTEMAS: - A Organização e Gestão Comercial - A Organização e Gestão da Produção - A Organização e Gestão de Pessoal - A Organização e Gestão Financeira - O Sistema de Informação de Gestão Serão SUBSISTEMAS: - Do Sistema de Organização e Gestão Comercial - O Marketing - As Vendas - Do Sistema de Organização e Gestão da Produção - Os Fluxos Produtivos (Métodos, Tempos e Implantações) - O Planeamento e Controlo da Produção - A Organização e Gestão dos Aprovisionamentos - A Organização e Gestão da Manutenção - A Gestão e Controlo de Qualidade - Do Sistema de Organização e Gestão de Pessoal - O Recrutamento e Selecção - A Formação e Desenvolvimento de Recursos Humanos - A Administração das Remunerações - A Estrutura Administrativa do Cadastro de Pessoal - Do Sistema de Organização e Gestão Financeira - As Contabilidades - O Controlo de Gestão - O Planeamento e Gestão Financeira - O Património

14 - Do Sistema de Informação de Gestão - As articulações do referido sistema pelas diferentes áreas de actividade e a sua sintetização em "quadros de bordo", de acordo com a filosofia adoptada (gestão por objectivos). A Gestão da Produção, de que trata o presente livro, só tem sentido quando integrada no âmbito da Gestão Global, pois o Sistema Produtivo não é independente do Sistema Comercial, nem do Sistema de Pessoal, nem tão pouco do Sistema Financeiro, e a respectiva gestão tem por base o Sistema de Informação. Não tem o menor sentido decidir sobre a Produção sem ter em conta que se produz para colocar no mercado, e que só se produz dispondo de recursos humanos, financeiros, técnicos e materiais. É importante que o Gestor da Produção, ou o Empresário de uma PME Industrial tenha sempre presente no seu espírito que a empresa não produz por produzir, mas antes para vender, e dessa venda retirar a retribuição do capital investido, depois de ter coberto todos os custos (directos e indirectos). Importa igualmente lembrar que a Produção carece, a montante, de recursos, cuja aquisição e gestão precisa de ser contemplada; referimo-nos aos recursos materiais, aos recursos financeiros, e aos recursos técnicos ou tecnológicos. Muito embora este caderno verse a Gestão da Produção, ela deve ser sempre entendida no âmbito da Gestão Global.

15 CAPÍTULO II ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 1. DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS: ORGANIZAÇÃO, PROCEDIMENTO E MÉTODO DE TRABALHO a) ORGANIZAÇÃO São variados os tipos de comportamento que o conceito ORGANIZAÇÃO pretende explicar. A definição vai depender do objectivo da investigação organizacional com os seus diversos questionamentos. Assim temos: Organização Institucional Neste contexto, a Organização é um sistema social com objectivos definidos, p. ex. uma Igreja, uma Escola, um Hospital. Organização e Instituição são aqui conceitos semelhantes, típicos na consideração sociológica e psicológica da Investigação organizacional, que pretendem significar comportamentos individuais ou colectivos e a eficiência e funcionalidade de órgãos sociais. Organização Funcional Aqui, Organização é uma actividade tendente a harmonizar economicamente a interacção do Homem com os Meios de Produção na execução duma tarefa. Organização Instrumental O conceito Organização tem aqui um carácter de prestação de serviço com o qual se pretende assegurar o cumprimento do Objectivo de Sistemas Sociais, através da optimização de processos produtivos. A Organização Funcional é então uma ACTIVIDADE e a Organização Instrumental é o RESULTADO dessa actividade, cuja ordem atingida é objecto de consideração científica.

16 Os dois últimos conceitos de Organização são pontos centrais do Estudo do Trabalho e a sua função, executada por um sector importante no Organigrama da Empresa, ligado directamente à Directoria. Assim, a Organização abrange todos os níveis da Empresa. A Fig. 1 mostra um exemplo sobre a integração da Organização na Estrutura da Empresa, com destaque na área da Produção e da Fabricação. Empresa -- Organização da Empresa Vendas Produção Pessoal Finanças -- Organização Da Produção Desenvolvimento Compra Fabricação Qualidade -- Organização da Fabricação Fabricação de Peças Montagem Fig. 1 - Organização da empresa, da produção e da fabricação. A Fig. 1 ilustra os objectivos e tarefas da Organização Empresarial. Observa-se nesta Fig. que o fundamento de toda a Organização Empresarial está na DETERMINAÇÃO DE DADOS. Só através de dados fiáveis se pode garantir a execução das tarefas da Organização e, por sua vez, alcançar os objectivos previstos. Com referência aos objectivos, observa-se também o equilíbrio que deve existir entre a HUMANIZAÇÃO DO TRABALHO e o AUMENTO DA RENTABILIDADE ou seja, não se pode falar de Organização Empresarial

17 onde o aumento da rentabilidade se consegue em detrimento da Humanização do Trabalho. Organização da Empresa Objectivos Humanização do Trabalho Aumento da Rentabilidade Tarefas Planear Adequar Coordenar Controlar Determinação de dados confiáveis Fig. 2 - Filosofia da Organização Empresarial segundo a REFA. b) PROCEDIMENTO O Procedimento é a TECNOLOGIA empregue para a mudança do objecto de trabalho (p. ex. a matéria-prima) de acordo com a definição da Tarefa. Assim, existem procedimentos específicos para a elaboração de peças com ou sem remoção de aparas (p. ex. torneamento, estampagem, electroerosão, tratamento térmico, tecelagem, injecção de plástico, petroquímica, electro-electrónica, etc.). c) MÉTODO DE TRABALHO O Método consiste nas REGRAS para a execução do processo pelo homem, dentro dum determinado Procedimento. Assim, são diferentes as regras seguidas para tornear uma peça de alumínio das seguidas no caso de uma peça de aço (p. ex. em termos da velocidade de corte, de avanço, de profundidade de corte, de geometria de corte da ferramenta, etc.). Para a fixação do Método de Trabalho são considerados também pontos de vista ergonómicos, tarefa fundamental dos especialistas no Estudo do Trabalho, para definir o melhor Método de Trabalho para cada procedimento.

18 Analisados desta maneira a Organização e os Métodos são da responsabilidade do sector especializado que visa atingir, de forma sistemática, os objectivos da direcção da Empresa. Para isso é imprescindível que pessoas, que pretendam agir eficientemente nesse sector, tenham sido treinadas e familiarizadas também sistematicamente nas respectivas tarefas. Outro conceito básico, muito difundido na Ciência e no Estudo do Trabalho, é o de SISTEMA DE TRABALHO. Mas, para facilitar a sua compreensão é necessário saber o que é um sistema. Sistema é um conjunto de elementos que se inter-relacionam para uma determinada finalidade. Assim, falaremos de Sistemas Sociais de Ensino, de Governo, Económicos, Políticos, Tecnológicos, de Informação, Ecológicos, etc., segundo a relação dos elementos que estejamos a considerar em cada momento: TIPOS DE SISTEMAS Técnicos Sociais Sócio-Técnicos ELEMENTOS DE RELAÇÃO Meios de Produção Homens Homem-Meios de Produção EXEMPLOS Máquina de Costura, Torno, Furador. Clube, Câmara, Associações, Sindicatos. Postos de Trabalho na Produção, Manutenção, Serralharia, Administração, etc. Fig. 3 - Tipos de Sistemas 2. SISTEMA DE TRABALHO No Estudo do Trabalho interessam os Sistemas Sócio-Técnicos abrangidos pelo conceito geral de Sistemas de Trabalho. Segundo a REFA e a Norma DIN "Sistemas de Trabalho servem para a execução de Tarefas; para isso Homens e Meios de Produção actuam conjuntamente com as "Entradas", sob influências do Meio Ambiente". O conjunto de elementos que se inter-relacionam no Sistema de Trabalho são:

19 - A Tarefa - O Processo - A Entrada - A Saída - O Homem - O Meio de Produção - Influências do Meio Ambiente Esquematicamente pode-se representar o SISTEMA DE TRABALHO como segue: TAREFA INFLUÊNCIAS DO MEIO AMBIENTE ENTRADA HOMEM MEIO DE PRODUÇÃO SAÍDA Fig. 4 - O Sistema de Trabalho 2.1. DEFINIÇÃO DOS ELEMENTOS DO SISTEMA DE TRABALHO Tarefa A Tarefa é uma exortação ao Homem a executar actividades para uma determinada finalidade. Ela caracteriza o objectivo do Sistema de Trabalho. Exemplos: Cortar tecido, costurar peça, montar conjunto, elaborar peça, serrar tábua, escrever carta. A descrição da Tarefa é uma condição indispensável na Organização Empresarial. Ela disciplina as ocorrências no Sistema de Trabalho e tem que ser considerada no relacionamento legal entre Empregado e Empregador.

20 Processo O Processo acontece aquando da realização duma Tarefa, durante a acção conjunta do Homem com o Meio de Produção e a Entrada. Na Fig. 3 mostra-se que o Processo indica ONDE, QUANDO, COMO E COM QUÊ (por ex. com qual Homem e com que meios de Produção) a Entrada (por ex. o Objecto do Trabalho) é modificada ou aplicada Entrada A Entrada consiste em geral em Objectos de Trabalho, Pessoas (por ex. no caso do Treinamento), Informações, Energia, que, de acordo com a Tarefa, são modificados na sua forma, estado, posição, etc.. Entradas são, por ex., matérias primas, semiacabados, desenhos, ordens de serviço, planos de trabalho, aprendizes, passageiros, embalagens, facturas Saída A Saída consiste em geral em objectos do trabalho, pessoas, informações que, de acordo com a tarefa, foram modificados ou aplicados. Saídas são por ex. produtos embalados, ordens de serviço preenchidas, desenhos, planos de trabalho, pessoas treinadas, etc.

21 Exemplo de Sistema de Trabalho TAREFA O quê? (encomenda) MEIO DE PRODUÇÃO PROCESSO DE TRABALHO onde? quando? como? quem? com quê? ENTRADA Por exemplo: matéria-prima energia informações SAÍDA Por exemplo: Um parafuso HOMEM INFLUÊNCIAS DO MEIO AMBIENTE físicas organizacionais sociais Fig. 5 - Exemplo de Sistema de Trabalho

22 Homem O Homem é o trabalhador, Homem ou Mulher que (não só na produção industrial mas também na prestação de serviços) com ou sem contrato de trabalho, empregam a sua força de trabalho na execução de tarefas, e que, conjuntamente com o Meio de Produção, constituem a capacidade do Sistema de Trabalho Meio de Produção O Meio de Produção é constituído por todos os elementos (máquinas, instalações, dispositivos, aparelhos, ferramentas) que participam na modificação da Entrada pela realização de uma Tarefa Influências do Meio Ambiente As influências do Meio Ambiente são factores de diversa ordem que incidem no desempenho de Sistemas de Trabalho. Dividem-se em: Influências Físicas do Meio Ambiente As influências físicas incluem, de forma geral, os aspectos ecológicos da produção industrial, como sejam o clima, a iluminação, o ruído, a vibração, a radiação, a poluição, etc Influências Organizativas do Meio Ambiente Correspondem a estas influências o horário de trabalho, a regulamentação das pausas, a disponibilidade de material Influências Sociais do Meio Ambiente Incluem o ambiente de trabalho, o relacionamento com as Chefias, a diferenciação salarial, a co-participação em decisões, a integração em grupos de trabalho, etc..

23 A inter-relação harmoniosa entre os 7 elementos do sistema de trabalho é objectivo do Estudo do Trabalho. Dela depende o resultado do sistema de trabalho. Se, por exemplo, nos concentrássemos no meio de Produção e para determinada tarefa adquiríssemos o melhor equipamento que existisse no mercado, não conseguiríamos atingir os objectivos se, antes da sua instalação e o início de funcionamento, não fossem tomadas as medidas necessárias para conhecer a repercussão que a nova situação vai ocasionar nos outros 6 elementos do Sistema de Trabalho, e adaptá-los oportunamente. Idêntica situação acontece com o Homem, elemento fundamental do Sistema de Trabalho. O melhor treinamento é inútil se, depois dele, a Empresa ou a Sociedade como um todo carece dos meios adequados para o emprego racional do profissional qualificado, de acordo com a sua oferta de rendimento. Caso típico é o do Engenheiro do qual se pode afirmar que, de uma forma geral, a Sociedade Portuguesa o tem subempregado. Ou seja, ou a Universidade prepara o profissional que a sociedade não precisa, ou esta o tem mal empregado. É um desperdício de recursos e energia formar um profissional que a indústria não emprega convenientemente porque se desconhece a repercussão que o Homem qualificado tem nos outros elementos do Sistema de Trabalho. A mesma análise pode ser feita com cada um dos outros elementos constitutivos do nosso Sistema de Trabalho, podendo-se concluir que os 7 constituem um todo que tem que agir harmoniosamente para se poder conseguir deles os melhores resultados possíveis. É necessário então analisar em pormenor o comportamento dessa inter- -relação para verificar a causa dum resultado deficiente. Para tal, o especialista do Estudo de Trabalho é treinado para executar essa análise, sistemática e objectivamente. Nessa análise, a ciência do trabalho dá especial atenção ao Processo pois que, no seu estudo pormenorizado, se encontra, de alguma forma, o efeito da inter-relação dos outros 6 elementos do Sistema de Trabalho.

24 PROCESSO HOMEM Meio de Produção Fig. 6 - O Processo de Trabalho A representação apresentada na Fig. 6 indica que o Homem age sobre o Meio de Produção e vice-versa. Como? O Homem, através da percepção adquirida no treinamento, "manuseia" o Meio de Produção: carrega em botões, acciona alavancas, afina instrumentos ou dispositivos de medição, activa comandos, etc.. O Meio de Produção responde à acção. Reage através de sinais acústicos, ópticos, tácteis, etc. (um barulho, uma luz, um movimento, uma vibração); ele comunica com o Homem. Nessa contínua inter-relação, na execução dessa Tarefa, origina-se o Processo. Com a evolução cada vez maior, para a automatização, o Homem não consegue satisfazer todas as exigências das tarefas, as quais implicam processos cada vez mais complexos, rápidos e exactos. Então o esquema anterior muda, e a troca de sinais e informações entre o Homem e o Meio de Produção acontece através dum Comando electrónico. A tarefa do Homem agora de supervisão do processo através do Comando. PROCESSO HOMEM Comando Meio de Produção Fig O Processo do Trabalho na Automatização

25 As capacidades do Homem para perceber claramente o Processo são limitadas. Torna-se necessário subdividi-lo de forma coerente e fácil compreensão. PROCESSO HOMEM Meio de Produção Fases do Processo: Fig. 7 - A Subdivisão do Processo de Trabalho em FASES Cada uma dessas subdivisões tem a designação de Fase do Processo. A Fase é, para o especialista de Estudo do Trabalho, o que a molécula é para o Biólogo ou a estrutura atómica do Metal para o Engenheiro Metalúrgico. De cada Fase é necessário saber: - Por quem é feita: pelo Homem ou pelo Meio de Produção? - Se é feita pelo Homem, a sua execução é influenciável, não influenciável ou condicionalmente influenciável? - Onde se inicia e onde finaliza? - Quais as variáveis que influenciam a sua execução? (Por ex. peso, volume, superfície, distância, grau de rendimento, etc.). - A que quantidade de peças se refere? A uma, a duas, 10, 1000 peças? - Quais as condições ambientais sob as quais executada? (Por ex. clima, ruído, vibrações, iluminação, etc.).

26 - Qual a sua duração? Se responder claramente às 7 perguntas para cada fase (e no que diz respeito ao tempo, exigindo-lhe uma confiabilidade estatística) poder responder-se que se tem um conhecimento real do Processo. Antes não! Para o conseguir dever seguir-se uma Metodologia comprovadamente eficiente, que lhe garanta a obtenção de dados fiáveis e uma Gestão da Produção igualmente fiável. Na verdade, pouco ou nada adianta o emprego de meios modernos para o processamento de dados, se esses dados não corresponderem à realidade. A Empresa melhor informatizada poderá estar a fazer uma Gestão errada pelo facto de utilizar um Método pouco apropriado, ou por não dispor de pessoal qualificado para obtenção dos dados. Existe ainda um conjunto de pormenores básicos a ter em conta no registo e manuseio dos dados, que facilitam o seu emprego e garantem a reproductibilidade/possibilidade de serem reproduzidos, cada vez mais necessária face ao contínuo desenvolvimento tecnológico que origina frequentes mudanças no Processo de Produção. Do que foi dito deduz-se que, da sincronização harmoniosa dos 7 elementos do Sistema de Trabalho depende o sucesso ou insucesso da Organização Empresarial. Essa harmonia tem que estar conforme com o desenvolvimento tecnológico, os Materiais mais adequados, Meios de Produção mais complexos, as exigências do consumidor em termos de Qualidade, as exigências gerais da Sociedade como um todo e do Homem no Posto de Trabalho em particular, tornando o trabalho mais fácil, seguro, rentável e humano. Assim, a ciência do Trabalho criou o conceito ADEQUAÇÃO DO TRABALHO.

27 3. ADEQUAÇÃO DO TRABALHO A adequação do Trabalho é, no contexto apresentado, a procura da cooperação ideal entre o Homem, o Meio de Produção e o Objecto do Trabalho, de acordo com a tarefa e mediante uma correcta Organização de Sistemas de Trabalho, atendendo à capacidade de rendimento do Homem e suas necessidades. Tarefa de Adequação então: - Adequação do Processo, de Postos de Trabalho, de Meios de Produção, por exemplo com critérios de: - rendimento quantitativo - qualidade - custos - grau de esforço e segurança do trabalhador - Adequação do Processo entre vários postos de Trabalho, por exemplo, com os critérios de: - tempo de percurso do material - aproveitamento dos meios de Produção. - Adequação do Produto pela (Análise de Valor), por exemplo, com critérios de: - Função - Fabricação - Forma 3.1. ADEQUAÇÃO DE POSTOS DE TRABALHO A adequação dos postos de trabalho ocupa um lugar prioritário no Estudo do Trabalho. No diagrama que se segue apresentam-se as diferentes fases que ela implica, e que serão analisadas, individualmente, nos pontos que se seguem.

28 Adequação de Postos de Trabalho Adequação das Condições de Trabalho Adequação do Processo, Método e Procedimentos de Trabalho Adequação do Ergonómica Posto de Trabalho Adequação do Processo de Movimento Adequação Organizacional (Estruturação do Trabalho) Adequação Tecnológica, Mecanização Melhoramento da Utilização dos Meios de Produção Fig. 8 - Adequação de Postos de Trabalho Adequação Ergonómica de Postos de Trabalho A Ergonomia faz parte da ciência do trabalho que, com conhecimentos anatómicos, psicológicos, fisiológicos, sociológicos e técnicos, fornece métodos para determinar os limites de exequibilidade e suportabilidade do trabalho humano. A Ergonomia procura, assim, condições para adaptar o trabalho ao Homem e o Homem ao trabalho. Relacionam-se com a Ergonomia: Na Empresa Fora da Empresa - Operário - Arquitecto - Funcionário de Escritório - Engenheiro Civil - Engenheiro Industrial - Sociólogo - Engenheiro de Segurança - Médico do Trabalho - Especialista de Estudo do Trabalho - Juiz do Trabalho - Assistentes Sociais - Encarregados de Reabilitação - Médico do Trabalho - Administração do Trabalho - Engenheiro de Projectos - Associações Patronais

29 - Instrutores - Sindicatos de Trabalhadores - Enfermeiros - Organ. de Consumidores - Planeadores - Seguradoras - Desenhadores - Entidades de Ensino - Directores de Departamento etc. - Representantes dos trabalhadores - Assessores jurídicos etc. Com o conhecimento da Ergonomia, o especialista de Estudo do Trabalho procura então criar as condições que permitam, ao trabalhador em geral: a) Executar tarefas sem causar danos a si próprio, ao Meio de Produção e do Objecto do Trabalho; b) Aplicar e desenvolver as suas aptidões e conhecimentos, sem inibições; c) Aumentar a sua produtividade e a integração dos menos válidos no processo produtivo. São cinco os componentes da adequação ergonómica dos postos de trabalho: Adequação Ergonómica Antropométrica Fisiológica Psicológica Técnicas de Informação Técnicas de Segurança Fig. 9 - Componentes da adequação Ergonómica de Postos de Trabalho a. Adequação Antropométrica de Postos de Trabalho A Adequação Antropométrica leva em consideração, preferencialmente, as medidas corporais do homem para proceder à adaptação do respectivo posto de trabalho.

30 As figuras 10 a 17 mostram exemplos das medidas corporais mais importantes na conformação de Postos de Trabalho. Fig Movimentos para o Trabalho manual (de: ITINTEC, 21).

31 Fig Análise das posições de um operador de prensa. Fig Adaptação de caixas de correios a utilizadores de cadeiras de rodas.

32 VALORES (KG) PARA DIFERENTES GRUPOS ETÁRIOS PARA TAREFAS REPETITIVAS GRUPOS ETÁRIOS =< Homem Homem Homem A B C D E F G H Forças verticais (incluindo elevação) Exercidas para cima com as duas mãos, na posição de pé ou de cócoras, com o tronco razoavelmente direito. O peso deve ser repartido simetricamente sobre as duas mãos e estas devem encontrar-se sempre em posições idênticas em relação ao corpo. Fig.13 - Davis/Stubbs/Acção Comunitária Ergonómica, Luxemburgo 1980

33 Dimensões para o corpo em pé (em mm) masculino feminino valor-limite valor valor-limite valor- valor valor-limite inferior médio superior limite inferior médio superior Dimensões para o corpo em pé A - Alcance frontal B - Espessura do tórax, em pé C - Alcance para cima, 2 braços D - Altura do corpo E - Altura dos olhos F - Altura dos ombros G - Altura dos cotovelos acima da base H - Altura das pernas I - Altura da mão K - Largura entre ombros L- Largura dos quadris, em pé Dimensões para o corpo a - Altura do corpo, sentado b - Altura dos olhos, sentado c - Altura dos ombros, sentado d - Altura dos cotovelos acima do assento e - Altura do joelho

34 f - Comprimento da perna com o pé g - Comprimento do cotovelo ao eixo de pegar h - Profundidade ao assento i - Comprimento da nádega ao joelho k - Comprimento da nádega ao pé l - Altura da coxa m - Largura entre os cotovelos n - Largura do corpo sentado Fig Dimensões do corpo humano do grupo etário anos (segundo DIN 33402, Parte 2, Junho de 1981). A: Altura dos objectos nos trabalho mais refinados B: Altura da ferramenta no trabalho em máquina C: Escrivaninha D: Mesa de máquina de escrever. Trabalho manual sem controlo visual exacto mas com liberdade para o movimento dos cotovelos E: Espaço mínimo para os joelhos Fig Altura do Trabalho em cm, na posição "sentado" (segundo Stier) (medidas por Jürgens, 1975).

35 Fig Corte da área de pegar na altura da superfície da mesa. Fig Área de acção das pernas (segundo Benz e outros (1981) ; em mm). b. Adequação Fisiológica Trata do conhecimento e aplicação prática de dados fisiológicos, como por exemplo a força corporal necessária para a execução da tarefa, a duração da sua aplicação e o esforço a que o trabalhador está sujeito. O objectivo da Adequação Fisiológica é, portanto, a adaptação do Método, do Procedimento e das Condições de

36 Trabalho ao corpo humano, para aumentar a eficiência do trabalho humano. Resultado Eficiência do Trabalho Humano = x 100% Grau de Esforço Da equação conclui-se que a Eficiência do Trabalho humano será tanto maior quanto maior for o resultado do seu trabalho, e o menor grau de esforço executado. Joga aqui um papel preponderante o conceito de Carga-Esforço (Fig. 18) no Estudo do Trabalho, o qual diz que: "A mesma carga (seja ela física ou mental), origina nas pessoas esforços diferentes". Esta afirmação torna-se evidente, se pensarmos que a carga é a acção da tarefa sobre a pessoa, e que esta reage com esforço diferente, dependendo da sua Oferta de Rendimento, a qual, por sua vez, é constituída por duas Componentes fundamentais: A CAPACIDADE (física ou intelectual) e a DISPOSIÇÃO (fisiológica e psicológica). Fig O conceito CARGA-ESFORÇO

37 (Fmax = Força máxima individual) F A F A max F B = 0, 67 = 0,50 F B max Esforço de A > Esforço de B A Fig. 19 evidencia o facto de que o desequilíbrio destas duas componentes origina nas pessoas um baixo grau de rendimento e um alto grau de esforço. Também se observa no mesmo esquema que, para se obter rendimento de um trabalhador não é suficiente que ele seja capaz e tenha boa disposição para executar a tarefa, mas também que seja colocado perante uma exigência em concordância com a sua oferta de rendimento. Eis uma das causas principais da falta de qualidade nos produtos industriais e na prestação de serviços, originada pela incompetência no exercício das funções atribuídas.

38 Rendimento exigido Rendimento obtido Oferta de rendimento do Homem Capacidade para o Rendimento Disposição para o Rendimento Qualidades e Capacidades fundamentais Qualidades e Capacidades adquiridos Disposição fisiológica para o Rendimento Disposição psicológica (motivação) Diferenças específicas de constituição e de sexo (estrutura básica do ser humano) Saúde Treino Idade Formação Experiência Prática Oscilações diárias semanais e anuais Tempo Ambiente físico (ruído, clima, etc.) Oscilações hormonais Posição em relação ao Trabalho, em geral Estado de ânimo Ambiente de Trabalho Ambiente pessoal Privacidade Fig A oferta de Rendimento e o Rendimento obtido do Homem, segundo Schulte. O grau de eficiência depende também da posição e postura do corpo no momento da execução da tarefa. A fig. 20 mostra a variação percentual do metabolismo humano em diversas posições em relação à posição deitada. Na fig. 21 observam-se 7 métodos de transporte de cargas e as correspondentes exigências percentuais de oxigénio com relação ao Método 1. Consequentemente, a influência de

39 cada método é determinante no grau de rendimento humano. Fig Aumento percentual do metabolismo em relação à posição deitada. Consumo relativo de oxigénio, em sete métodos de transporte de carga, utilizando o sistema (1) do alforge como referência de 100%. Ilustra o facto de que a forma pela qual se executa uma actividade pode influir sobre o consumo de energias (segundo DATTA e RAMANATHAN). Fig Variação das exigências percentuais de oxigénio do organismo humano, em relação ao método do transporte de cargas c. Adequação Psicológica Na adequação psicológica do posto de trabalho o objectivo é melhorar a motivação do trabalhador, proporcionando-lhe um ambiente agradável que o estimule ao rendimento, por exemplo no trabalho monótono. Trata-se aqui do uso das

40 cores adequadas, nos ambientes de trabalho, e nos Meios de Produção, para prevenir o perigo, etc.. Outras medidas são as de ornamentação com plantas, aquários e o uso de música apropriada nos postos de trabalho. d. Técnicas de Informação nos Postos de Trabalho Este componente de adequação ergonómica preocupa-se com o uso de técnicas de informação, adequadas ao trabalhador para que este as perceba com o menor esforço possível. Necessariamente que as técnicas dependem do órgão dos sentidos que se pretende visar com a informação: - a visão - o ouvido - o tacto - o gosto - o olfacto A visão é o órgão dos sentidos mais solicitado na execução de tarefas. Portanto, é fundamental o estudo e a utilização de indicadores ópticos para transmitir informações. A fig. 22 dá exemplos de adequação de instrumentos indicadores ópticos para diferentes tarefas, com uma avaliação correspondente ao cumprimento da respectiva tarefa. e. Técnicas de Segurança Trata-se das providências técnicas que têm por objectivo prevenir acidentes e impedir doenças profissionais. A fig. 23 mostra, em resumo, as providências técnicas de segurança e a fig. 24 uma descrição de pontos de perigo adaptada por uma associação alemã da Indústria Alimentar e Restaurantes.

41 Instrumento indicador Ponteiro móvel Mostrador móvel Mecanismo totalizador Tarefa Leitura quantitativa Medida de controle Acerto de valores Regulação Fig Adequação de instrumentos indicadores para diferentes tarefas de medida. Técnicas de Segurança Directas Indirectas Informativas Evitar Perigos desde o Princípio Proteger Pessoas contra os Perigos Prevenir as Pessoas contra os Perigos Emprego de providências construtivoestruturais para eliminar, desde o início, possíveis perigos para a vida e a saúde no trabalho Aplicação de equipamentos de protecção em pontos de perigo (o mais integrado possível) oriundos do projecto e emprego de outras providências (por exemplo, organizacionais de trabalho, etc.) Identificação dos pontos de perigo (por alarmes de prevenção, letreiros, colorações especiais) e a seguir avisos, sobre as condições, é garantido um processo de trabalho sem perigo. Fig Providências das técnicas de segurança.

42 Fig Símbolos dos mais importantes "pontos de perigo" com exemplos práticos. (Fonte: "Symposium Nr. 10", pág. 13, BG Nahrungsmittel und Gastatten) Adequação do Processo do Movimento Auxílio importante neste tema da Adequação de Postos de Trabalho são os Sistemas de Tempo pré-determinados, por exemplo Work Factor (WF) e o Methods Time Measurement (MTM). O Estudo do Processo do Movimento abrange principalmente os seguintes temas:

43 Estudo dos Movimentos Simplificação dos Movimentos Concentração dos Movimentos Mecanização Parcial Ampliação da Tarefa Fig Estudo dos Movimentos a. Simplificação dos Movimentos O objectivo da simplificação dos movimentos é fazer com que o trabalhador execute os movimentos de forma racional, ou seja, com o menor consumo de energia e no menor tempo possível, reduzindo assim o seu grau de esforço. A fig. 26 mostra um exemplo de como, com o auxílio do MTM, o tempo da tarefa de juntar as duas peças se reduz em 40% (Caso C) chanfrando o eixo e a entrada do furo, em comparação com o caso A. A fig. 27 indica um exemplo de distribuição correcta de recipientes numa bancada, para facilitar o pegar. Fig Influência de chanfros no tempo para juntar.

44 Fig Disposição dos recipientes de peças de forma satisfatória para pegar b. Concentração de Movimentos Nesta fase destaca-se a investigação no trabalho com ambas as mãos. A fig. 28 mostra 3 Métodos possíveis para executar a operação. E a fig. 29 a diferença considerável encontrada entre os 3 Métodos em termos de duração. Fig Métodos de trabalho com uma (em cima) e com duas (em baixo) mãos

45 HI - alcançar, Gr - pegar, Vr - pré-posicionar, Tp- transportar, Mt - montar, L - soldar, Wn - esperar. Fig Representação da sequência dos elementos de movimento em barras de tempo para métodos de trabalho com uma mão, duas mãos simetricamente e duas mãos não simetricamente (Análise com auxílio do Sistema Básico WF). c. Mecanização Parcial

46 Fig Economia de tempo no Estudo dos Movimentos em relação com os investimentos. A fig. 30 representa a tendência do Estudo dos Movimentos que conduzem a uma máxima Concentração dos Movimentos com uma redução de 75% do tempo e um investimento de 25% em comparação com a tendência da automatização (investimento 100%). d. Ampliação da Tarefa A Simplificação e Concentração de Movimentos e a Mecanização parcial originam, na maioria dos casos, um acréscimo considerável de peças montadas, reduzindo, com isso e entre outros, os custos da área necessária para stocks. Também é de destacar o facto de que o Estudo dos Movimentos conduz à normalização de dispositivos e recipientes, aumentando assim o conteúdo do Trabalho e a actividade dos Postos de Trabalho. Fig Exemplo dum Posto de Trabalho convenientemente adequado. (Foto: Bosch).

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