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O SISTEMA LEGADO DE PRODUÇÃO DA FIAT AUTOMÓVEIS

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2 1. Introdução A drástica mudança na estratégia empresarial da indústria automobilística, passando do sistema PUSH para o sistema PULL, exigiu das empresas uma reformulação de todos os processos logísticos desde o recolhimento de pedidos, passando pelos processos de produção até a entrega do produto final ao cliente. Segundo Fleury et. al. (2000), a logística passa a ser vista como um sistema integrado capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. Para Dornier et. al. (2000), a logística é a gestão de fluxos entre marketing e produção e todo o processo logístico atravessa todas as áreas funcionais, criando importantes interfaces. Sob esta perspectiva, o desenvolvimento de um sistema de administração da produção se torna fundamental para suportar a integração do processo logístico. Alinhada às mudanças no cenário mundial, a FIAT Automóveis decidiu projetar e desenvolver o seu próprio sistema de administração da produção. Todos os sistemas Fiat foram desenvolvidos pela matriz do grupo localizada em Turim, Itália, na década de 80 e implantados na filial brasileira de Betim (MG) na década de 90. Esse artigo faz uma revisão teórica sobre os sistemas de administração da produção e analisa o sistema de administração da produção da Fiat Automóveis S.A., identificando os objetivos dos módulos que compõe esse sistema, como eles se interagem e funcionam. De posse de dados coletados na empresa, é feito uma análise de algumas ineficiências encontradas no processo logístico da FIAT que são resultados do atual sistema de administração da produção. 2. Sistemas de Administração da Produção Sistemas de Administração da Produção (SAP), também denominados de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP), são conjuntos de sub-sistemas inter-relacionados que existem para atingir os objetivos estratégicos da organização (CORRÊA et. al., 2000). Os Sistemas de Administração da Produção são sistemas que geram informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, utilização de mão-de-obra e dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicação/interface com os clientes no que se refere às suas necessidades operacionais (SCHUCH, 1998). O ponto chave nesta definição é a necessidade gerencial de usar as informações para tomar decisões inteligentes. Segundo Cristopher (1997), de nada vale simplesmente automatizar os processos manuais por processos computadorizados pois estaremos automatizando a ineficiência da informação. Os SAP não tomam decisões ou gerenciam sistemas os administradores são quem executam estas atividades. Os SAP têm função de suportar estes administradores para que possam executar sua função de forma adequada. Para Tubino (2000), apesar da informatização, a essência do acompanhamento dos processos por pessoas qualificadas é fundamental para a identificação de excessões/gargalos e na confecção de planos de produção consistentes e confiáveis. De acordo com Corrêa et. al. (2000), algumas atividades que têm repercussão direta sobre as vantagens competitivas da empresa (custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade) devem ser suportadas por um sistema de Planejamento e Controle da Produção (figura 1). São elas: Planejar as necessidades futuras de capacidade de forma que se possa atender à demanda 2

3 de mercado; Planejar os níveis apropriados de estoque, garantindo o funcionamento da fábrica com o mínimo de investimento possível; Programar atividades de produção de forma a não desperdiçar esforços, ocupando os recursos com as atividades prioritárias, visando atender plenamente os pedidos dos clientes; Informar prazos com precisão aos clientes e depois cumpri-los, mesmo em situações ambientais dinâmicas e difíceis de prever. Fonte: Corrêa, Gianesi & Caon (2000) Figura 1 Entradas e Saídas do PCP De acordo com Schuch (1998), os sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP) normalmente tem fundamentos em um dos três métodos de Administração da Produção mais conhecidos: Manufacturing Resources Planning (MRP II), Just-in-Time (JIT) e Optimized Production Technology (OPT). Cada um destes métodos, por sua vez, tem origens nas três principais filosofias da Administração da Produção: Filosofia Tradicional Fordismo (que deu origem ao MRP), Sistema Toyota de Produção (que deu origem ao JIT) e a Teoria das Restrições (que deu origem à OPT). 3. MRP x MRPII O método MRP (Material Requirements Planning), original dos anos 60, tem o objetivo de verificar todos os componentes necessários para a produção dos pedidos dos clientes no prazo estabelecido (CORRÊA et. al., 2000). O MRP permite que as empresas calculem o que será produzido, quantos materiais de determinado tipo são necessários e quando será utilizado. Para isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa irá receber (SLACK et. al., 1997). 3

4 Fonte: Corrêa, Gianesi & Caon (2000) Figura 2 Abrangência do MRP e MRP II Durante os anos 80, o conceito de planejamento das necessidades dos materiais expandiu-se integrando novas funções que deveriam além de prover os materiais, avaliar todas as implicações financeiras, de engenharia e de recursos da empresa (figura 2). Essa evolução é chamada de MRP II (Manufacturing Resources Planning) e pode ser definida como um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia (SLACK et. al., 1997). Segundo Corrêa et. al. (2000), quando comparamos o sistema MRP II a um veículo, identificamos três grandes funções do sistema o Comando de Direção, o Motor e as Rodas: - Comando de Direção: este módulo é composto pelos níveis mais altos de planejamento (nível macro) que tem a responsabilidade de determinar as linhas mestres para empresa e sua atuação no mercado. O desempenho competitivo da empresa depende principalmente deste módulo que é composto pelos sub-sistemas: Sales and Operation Planning (S&OP) ou Planejamento de Vendas e Operações, Gestão Demanda, Master Production Schedule (MPS) ou Planejamento Mestre da Produção e Rough Cut Capacity Planning (RCCP) ou Planejamento dos Recursos Críticos. - Motor: composto pelo nível mais de baixo de planejamento (nível detalhado) gerando informações do que, quanto, quando produzir e/ou comprar, e decisões referentes a capacidade produtiva de curto prazo. É a força motriz que irá garantir os recursos necessários para cumprir as ordens dadas pelo Comando de Direção. É composto pelos sub-sistemas: Material Requirements Planning (MRP) ou Planejamento da Necessidade de Materiais e Capacity Requirements Planning (CRP) ou Planejamento de Capacidade de Curto Prazo. - Rodas: composto apenas de funções operacionais. Deve executar as ordens estabelecidas pelos módulos anteriores sustentando as decisões do Comando de Direção e utilizando os recursos do Motor. É composto pelos módulos de Compras e Shop Floor Control (SFC) ou Controle da Produção que deve cumprir tudo que foi planejado. Este conjunto de módulos formam uma estrutura hierárquica onde as decisões dos níveis superiores condicionam as decisões dos níveis inferiores (figura 3). 4

5 4. O SAP da FIAT Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2000) Figura 3 MRP II Para se estudar o SAP FIAT utilizou a pesquisa descritiva pois conforme Gil (1999), é aquela que possibilita ao pesquisador conhecimento sobre as características de grupos, estimar proporções de determinadas características, além de constatar a presença de relações entre diversas variáveis. De acordo com Malhotra (2001), os dados de toda e qualquer pesquisa podem ser classificados como dados primários ou como secundários, dependendo da forma e dos objetivos de tal coleta. Dados primários são aqueles que são coletados pelo próprio pesquisador junto ao objeto de observação com a finalidade de elucidar o problema em pauta. Já os dados secundários são coletados pelo pesquisador em outras fontes de dados, com fins diferentes dos especificados pela sua questão de pesquisa. Os dados primários utilizados na pesquisa foram coletados através de entrevistas com gerentes e gestores da FIAT e dos seus fornecedores e os dados secundários foram obtidos nos relatórios, planilhas e gráficos de controle gerados pelo sistema FIAT, pelos próprios gestores ou pelos fornecedores. O sistema FIAT é perfeitamente caracterizado como um sistema MRP (Material Requirements Planning), não podendo ser definido como um MRP II em função da falta de módulos responsáveis pela integração dos setores da empresa. A função do SAP Fiat é o de planejar a produção de acordo com os pedidos dos Clientes dentro do prazo estabelecido bem como elaborar uma programação de materiais para os fornecedores, informando a quantidade e o momento em que cada material será utilizado. O sistema FIAT também pode ser definido como sistema legado. Segundo Chopra e Meindl (2003), sistemas legados são sistemas baseados em tecnologia de mainframe (computadores de grande porte) que normalmente funcionam em nível operacional em apenas um estágio ou mesmo em uma função dentro de um estágio da cadeia de suprimentos. Os sistemas legados têm capacidade analítica muito restrita porque concentram-se mais no acúmulo de informações do que na análise das informações para a tomada de decisões. Exatamente como 5

6 ocorre com o sistema da FIAT, Chopra e Meindl (2003) dizem que os sistemas legados continuam existindo graças a incontáveis atualizações no seu código original. O processamento das informações do MRP FIAT é feito através de uma rotina batch semanal e seus módulos são hierarquicamente dependentes entre si. Uma rotina semanal significa que qualquer alteração nos dados que alimentam o sistema somente poderão ser processados na semana seguinte (durante um novo processamento), havendo sempre uma lapso temporal de 01 semana entre a chegada da nova informação e a sua atualização nos modulos do sistema. O sistema é composto pelos seguintes módulos, conforme figura 04: Estrutura do Produto Recolhimento de Pedidos Programação da Produção Programação de Materiais Distinta Base Gestão de Materiais Controle da Produção Figura 4 Módulos do MRP FIAT Sírio PdP NPRC Gemap Giove - Sirio módulo responsável pelo recolhimento dos pedidos dos concessionários: As Concessionárias ou Dealers são os entes responsáveis pelo recolhimento dos pedidos dos veículos e envio diário à fábrica através do sistema SIRIO. O Recolhimento de Pedidos pelos Dealers é feito sempre 6 semanas antes da semana de produção do veículo. Por isso, na semana chamada de Semana S ou semana de referência, os Dealers fazem o recolhimento dos pedidos para a semana S+6; - Programmazione Settimanale degli Ordini (PdP) módulo responsável pela Programação de Produção dos Pedidos, de acordo com a capacidade e vínculos produtivos: Todos os pedidos recolhidos pelo Sirio, passam por um processo de confirmação e são enviados para um sistema denominado Programmazione Settimanale degli Ordini (PdP) ou Programação da Produção. De posse dos novos pedidos, o sistema da PdP, elabora um programa detalhado de produção de veículos por linha de montagem. Esse programa tem um horizonte de programação de 06 meses de produção contendo tanto pedidos confirmados e pré-confirmados quanto as previsões da área Comercial. As previsões comerciais (figura 5) são informadas para as semanas superiores a semana S+8 até completar o horizonte de 06 meses de pedidos, ou seja, as previsões são carregadas dentro do sistema da PdP como pedidos fictícios entre os meses N+2 e N+6, onde N é o mês de referência. Portanto, o programa de produção é formado por pedidos confirmados (semanas S a S+6), pedidos pré-confirmados (semanas S+7 e S+8) e pedidos fictícios (meses N+2 a N+6). O programa de produção gerado pelo sistema da PdP serve de base informativa para a programação de materiais (Programazione dei Materiali NPRC). 6

7 Mês N Mês N + 1 Mês N N + 6 Recolhimento semanal S S + 1 S + 2 S + 3 S + 4 S + 5 S + 6 S + 7 S + 8 Pedidos Confirmados Pedidos Recolhidos na Semana S Pedidos Pré- Confirmados Previsões Figura 5 Recolhimento de Pedidos FIAT - Distinta Base Materiali módulo responsável pela estrutura do produto ou lista de materiais. É formado por diversos níveis hierárquicos que representam materiais comprados, semi-acabados e produtos finais; - Programazione dei Materiali (NPRC) módulo responsável pelo planejamento das necessidades de materiais. É o módulo que explode o programa gerado pela PdP em materiais necessários à produção planejada: É função do sistema Nuova Riprevisone di Programmazione e Consegna (NRPC) ou Programação de Materiais, gerar um programa de entrega de materiais do fornecedor a partir do programa de produção de veículo, isto é, dos pedidos. Para a transformação de um pedido de veículo em um programa de entrega de materiais, o sistema NPRC se utiliza da Distinta Base, ou Lista Base de Materiais. A Distinta Base contém todos as composições de todos os veículos produzidos na fábrica. Esse sistema é formado por diversos níveis hierárquicos que representam materiais comprados e semi-acabados necessários á produção do produto final. Conhecido também como Lista de Materiais ou Bill of Material, informa a quantidade de peças necessárias na produção de cada estágio do veículo. Portanto, a NPRC cruza as informações do Programa de Produção (PdP) com a Distinta Base gerando por sua vez o Programa de Entrega de Materiais dos Fornecedores. O programa de materiais gerado informa ao fornecedor um horizonte de entrega de 06 meses de produção; - Gemap módulo responsável pelo gerenciamento e controle de estoque e materiais: O sistema de material handling denominado GEMAP é responsável pela correta gestão de materiais na empresa. O sistema GEMAP tem as funções de recebimento de materiais, gerenciamento de estoques e armazéns, expedição de peças e controle de embalagens (exemplo: caçambas, tubulares, etc...); - Giove módulo responsável pela efetiva produção dos pedidos na linha de produção. O sistema Giove, é o sistema de controle da linha de produção com a função de um Shop Floor Control muito simplificado. Tem o objetivo de lidar com aspectos como o andamento de uma ordem de produção e com as restrições de capacidade de curtíssimo prazo. O Giove controla a fabricação dos veículos durante as passagens pela Funilaria, 7

8 Pintura e Montagem Final. O sistema Giove divide a linha de produção em estações de trabalho garantindo assim a evolução das carrocerias até a montagem final do veículo. 5. Conclusões O primeiro pressuposto para o bom funcionamento de um sistema produtivo é o entendimento de suas características. Como descrito por Schuch (1998), o MRP é um sistema de planejamento das necessidades de materiais e como tal baseia-se no fato que, como são conhecidos todos os componentes de um determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se, com base na demanda produto em questão, calcular-se os momentos e quantidades que devem ser obtidos, cada um dos componentes para que não haja nem excesso nem falta de nenhum deles, na produção do referido produto na quantidade demandada. Um aspecto importante a considerar é que, a lógica de funcionamento de um sistema produtivo MRP pressupõe a dependência dos módulos inferiores aos módulos superiores do sistema. Segundo Slack et. al. (1997), o MRP é um sistema de demanda dependente, ou seja, as informações geradas em cada módulo são derivadas de alguma outra decisão tomada pelo nível superior. Em função disso, existe uma hierarquia de "decisões", onde as decisões maiores vão hierarquicamente restringindo as decisões menores. Essa hierarquia deve ser respeitada para garantir a coesão de todo o processo de planejamento produtivo. O conjunto de módulos que formam o MRP FIAT condiciona o processo logístico a uma estrutura hierárquica de funcionamento, onde os níveis superiores determinam as decisões dos níveis inferiores. Para o perfeito funcionamento do processo é necessário um alto grau de coerência vertical entre os diversos níveis de decisões tomadas na manufatura. O fato de a FIAT utilizar um sistema legado implantado no Brasil em 1993, mas desenvolvido na Itália na década de 80 e que tem seu foco nas rotinas operacionais, dificulta a visibilidade dos acontecimentos da cadeia de suprimentos e fazem com que as decisões logísticas sejam tomadas dentro de um escopo muito estreito. Para Chopra e Meindl (2003), os sistemas legados apresentam pouca capacidade analítica e costumam interferir apenas em transações operacionais que ocorrem na função em que estão focados. Dificilmente um sistema legado se aventura na esfera de planejamento e quase nunca fazem quaisquer tipos de decisões estratégicas da cadeia de suprimentos. Por isso, não é somente o sistema que garante a coerência vertical do processo, mas também uma disciplina dos procedimentos nas operações do dia-a-dia, onde devem ser respeitados rotinas, prazos e vínculos existentes. O MRP FIAT tem como principal função a organização das rotinas de maneira a integrar as informações espalhadas pelos diversos departamentos (internos ou externos) da cadeia de suprimentos e é carente em funções que visem o planejamento estratégico. Os dados coletados nos diferentes setores da empresa e nos fornecedores, quando analisados conjuntamente refletem algumas ineficiências na cadeia produtiva da FIAT que são resultado de decisões tomadas pontualmente, sem levar em consideração a dependência hierárquica dos módulos do sistema e as consequencias causadas para todos os envolvidos. Essas decisões acabam por gerar a idéia de um ótimo local em dissonância com o que seria um otimo global na cadeia de suprimentos. Para os gestores da FIAT, em nome da flexibilidade, é natural realizar uma alteração no programa de produção da semana em curso após a confecção e envio da programação de materiais aos fornecedores. Com isso, notou-se que os Programas de Materiais enviados aos fornecedores chegaram a sofrer variações de até 100% quando são confrontadas as quantidades programadas com as entregas realizadas. Verificou-se também que 61% do total de peças programadas foram recebidas em quantidades superiores à quantidade prevista e por 8

9 outro lado, 39% dos materiais foram recebidos em quantidades inferiores à quantidade programada. O não cumprimento do programa de materiais pelos fornecedores é atribuido tanto aos erros existentes na Listas de Materiais quanto a mudança repentina na programação da produção. A falta de confiabilidade no Programa de Materiais gerado pela FIAT, gera: (1) nos fornecedores, a criação de estoques que ajudam a regular essas variações; (2) na FIAT, a autorização de recebimento de qualquer quantidade de materiais enviada pelo fornecedor, a falta de espaço nos almoxarifados e a gestão incorreta das embalagens; (3) na cadeia de suprimentos, oscilações no fluxo de caixa das empresas. Um outro agravante gerado pelo não cumprimento do Programa de Materiais é a falta planejamento das embalagens. A fábrica não consegue determinar quais e quantas embalagens devem ser enviadas aos fornecedores para que esses possam armazenar e transportar as peças à FIAT. Muitas vezes, os fornecedores enviam as peças para a fábrica em caixas de papelão ou de madeira, como uma solução paliativa pela falta da embalagem adequada, enquanto existem outros fornecedores que estão com excesso de embalagens. No caso de materiais importados, que possuem um transit-time de 27 dias, uma alteração na Programação de Materiais pode parar a linha de produção em função da falta de um componente. Desse modo, a própria fábrica cria um estoque de segurança para garantir o abastecimento desses materiais. Contudo, devido a falta de espaço nos almoxarifados da empresa, notou-se que cerca de 500 containeres eram utilizados como armazéns verticais de materiais a um custo de US$ ,00/semestre. A linha de produção sofre os efeitos dessas decisões mal estruturadas. Com a falta de materiais, muitos veículos saem incompletos e são posteriormente recuperados no pátio, chegando a haver picos de 16,42% de carros incompletos do volume total fabricado no mês. Portanto, existem grandes oportunidades de melhoria no processo logístico da Fiat para a maximização do lucro e economias significativas nos custos. A hierarquia nos processos nem sempre é respeitada pelos gestores, que tomam decisões pontuais causando anomalias e desalinhamentos nas informações da cadeia de suprimentos. Essas decisões, muitas vezes, prejudicam os lucros totais da cadeia de suprimentos da empresa. Atualmente, os sistemas de Planejamento dos Recursos da Empresa (Enterprise Resource Planning ERP) têm sido a saída mais adotada pela indústria para a tomada de Decisões. O ERP reúne informações de todas as funções da empresa proporcionando um escopo nitidamente maior para a tomada de decisão na cadeia de suprimentos (CHOPRA E MEINDL, 2003). Desssa maneira, um administrador de uma determinada função pode enxergar o que acontece em outras áreas da empresa se ele toma uma determinada decisão. Recomenda-se que a Fiat analise a implantação de um ERP como forma de minimizar custos nas decisões logísticas. Referências CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Editora Futura, CHOPRA, S. & MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégias, Planejamento e Operação. São Paulo: Editora Prentice-Hall, CORRÊA, H.; GIANESI, I.G.N. & CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. MRPII / ERP. São Paulo: Editora Atlas, 2000 DORNIER, P.; ERNST, R.; FENDER, M & KOUVELIS, P. Logística e operações Globais: texto e casos. São Paulo: Editora Atlas, 2000 FLEURY, F.; WANKE, P. & FIGUEIREDO, K.F. Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Editora Atlas,

10 GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Editora Atlas, MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, SCHUCH, L.G.S. Estratégia de Manufatura, Sistema de PCP e Sistema de Medição de Desempenho: Um Estudo de Caso. Florianópolis: USFC, 1998 SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2ª Edição. São Paulo: Editora Atlas,

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