PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO NA CIDADE DE ITAJAÍ/SC

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Caroline Damian TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO NA CIDADE DE ITAJAÍ/SC ADMINISTRAÇÃO GERAL ITAJAÍ (SC) 2009

2 CAROLINE DAMIAN TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO NA CIDADE DE ITAJAÍ/SC Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ -SC, 2009

3 AGRADECIMENTOS Muito tempo dediquei a este trabalho, tempo este que emprestei de meus amigos e familiares, tempo este que deixei de estar com eles em busca de um objetivo. Hoje só tenho a agradecer! Aos familiares e aos amigos, por todo apoio e incentivo, todo carinho e paciência, todos os sorrisos e choros, todas as repreensões e os empurrões! Aos que estão longe, aos que estão perto e aqueles dos quais sinto saudades! Agradeço a todos vocês que fazem valer a pena cada dia vivido, e principalmente agradeço a Deus por colocá-los em meu caminho! Sou um pouco de todos que conheci, um pouco dos lugares que fui, um pouco das saudades que deixei, sou muito das coisas que gostei. Entre umas e outras errei, entre muitas e outras conquistei! Ramon Hasman

4 EPÍGRAFE O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis. José de Alencar

5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Caroline Damian b) Área de estágio Administração Geral c) Supervisor de campo Edemir Manoel dos Santos d) Orientador de estágio Profª. Antônia Egídia de Souza e) Responsável pelos Estágios em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.SC.

6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Universidade Vale do Itajaí - Pré-Incubadora de Empresas Univali b) Endereço Rua Uruguai, nº 458, Centro, Itajaí - SC c) Setor de desenvolvimento do estágio Administração Geral d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Edemir Manoel dos Santos f) Carimbo e visto da empresa

7 RESUMO O Planejamento torna-se cada vez mais necessário às organizações, independente da área em que atuam. Estabelecer objetivos e delinear os passos para alcançá-lo torna-se hoje em dia muito mais sensato aos gestores do que se deparar com resultados impensados, já que o que não é mensurado consequentemente não é controlado. Um plano de negócios é uma ferramenta muito utilizada pelos empreendedores para a tomada de decisões e minimização de riscos para um novo negócio ou ação estratégica. Sendo assim, este trabalho teve como objetivo elaborar um plano de negócios com a proposta de analisar a viabilidade para abertura de uma farmácia de manipulação na cidade de Itajaí (SC). O planejamento foi feito através da determinação dos objetivos, da definição do negócio, de diagnósticos de mercado e elaboração dos planos: operacional, marketing, recursos humanos e financeiro. Como tipologia foi utilizada a proposição de planos em uma abordagem qualitativa com aporte quantitativo. A coleta de dados foi por meio de fontes secundárias e primárias e para análise dos dados utilizou-se a técnica de análise de conteúdo e ferramentas da estatística. Os resultados obtidos foram relevantes para atingir os objetivos do trabalho e observou-se através deles que o setor farmacêutico é demasiadamente regulamentado, o que evita informalidades e aumenta significativamente a barreira a novos entrantes. O resultado financeiro demonstrou ser um investimento viável a longo prazo porém há um elevado investimento inicial que deve ser considerado. Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negócios; farmácia de manipulação.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1: Diferenças entre empreendedor de negócio e social Quadro 2: Semelhanças e diferenças entre empreendedorismo e intraempreendedorismo Quadro 3: Classificação dos negócios por setor de atividade Quadro 4: Classificações utilizadas para definir o tamanho da empresa Quadro 5: Classificação jurídica das sociedades comercias Figura 1: Ambientes organizacionais Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na Indústria Quadro 7: Classificação dos produtos Quadro 8: Atributos dos produtos Quadro 9: Determinação do preço Quadro 10: Estratégia de promoção Quadro 11: Diferenças recrutamento interno e externo Quadro 12: Justificativas para capacitação pessoal e profissional Quadro 13: Formas de remuneração variável Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro Figura 3: Estrutura funcional do MEU Figura 4: Sistema de incubação Univali Quadro 15: Resumo da legislação vigente para setor farmacêutico Gráfico 1: Evolução da população na cidade de Itajaí Gráfico 2: Faixa etária da população na cidade de Itajaí Gráfico 3: Densidade demográfica segundo as Grandes Regiões Quadro 16: Números do setor farmacêutico Quadro 17: Fornecedores de móveis Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utensílios para farmácias de manipulação Quadro 19: Fornecedores de matéria-prima auditados pela Anfarmag Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda... 95

9 Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmácias de manipulação Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmácias Quadro 23: Análise SWOT Foto 1: Área interna Figura 5: Esboço da planta baixa da farmácia Quadro 24: Demanda de móveis, materiais, equipamentos e utensílios básicos para EKO Manipulações Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratórios Quadro 26: Portfólio EKO Manipulações Figura 6: Rótulo de produtos manipulados de acordo com a legislação vigente Figura 7: Localização da EKO Manipulações em Itajaí Quadro 27: Atribuições e responsabilidades do Farmacêutico Quadro 28: Atribuições e responsabilidades da Gerência Quadro 29: Atribuições e responsabilidades do Atendente/Caixa Quadro 30: Atribuições e responsabilidades do Atendente Gráfico 4: Comparativo de fluxo de caixa dos três cenários

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Vendas da Indústria farmacêutica e Importações e Exportações Tabela 2: Investimento Inicial Tabela 3: Despesas fixas mensais Tabela 4: Despesas fixas mensais com mão-de-obra Tabela 5: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário otimista Tabela 6: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário realista Tabela 7: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário pessimista Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenário otimista Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenário realista Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenário pessimista Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exercício mensal para um cenário realista Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exercício anual para um cenário realista

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Problema de Pesquisa / Justificativa Objetivo Geral e Específicos Aspectos Metodológicos Caracterização do trabalho de estágio Contexto e Participantes da Pesquisa Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados Tratamento e análise dos dados FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Empreendedorismo Empreendedorismo no Brasil Perfil e características do Empreendedor Características das Micro e Pequenas Empresas Plano de Negócios Estrutura do Plano de Negócios DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Descrição da empresa foco de estágio Diagnóstico do ambiente Macroambiente Ambiente setorial Matriz SWOT Definição do negócio Plano operacional Ações de marketing Equipe gerencial e ações de recursos humanos Plano financeiro CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS APÊNDICES ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

12 11 1 INTRODUÇÃO Cresce atualmente a demanda por negócios ligados ao bem-estar e busca de equilíbrio pessoal com o objetivo de tornar o dia-a-dia das pessoas menos estressante. A área da saúde é cada vez mais visada por novos empreendedores, que têm diversas opções de investimento como clínicas de estética, academias personalizadas e farmácias de manipulação. De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2006), o Brasil é o terceiro maior consumidor de produtos na área da saúde, desbancando mercados tradicionais como Alemanha, Inglaterra e França. O país fica atrás apenas do Japão e dos Estados Unidos. No mercado interno, em 2006, a indústria do setor registrou bons resultados com aumento de 5,6% em volume e 14% em faturamento de produtos comparado ao período anterior. Nesse sentido, a concepção de um plano de negócios para uma farmácia de manipulação surge a partir da oportunidade de mercado destacada acima. Uma farmácia de manipulação é um estabelecimento de saúde onde os medicamentos são preparados por farmacêuticos e equipes técnicas de acordo com as necessidades dos clientes, mediante receita emitida por profissional autorizado de forma a atender as mais diversas especialidades médicas. Segundo dados do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) (s/d) as farmácias de manipulação vêm apresentando crescimento sem precedentes no Brasil. Com o alto custo dos medicamentos e a possibilidade do cliente ter o seu remédio confeccionado artesanalmente, as farmácias de manipulação já representam mais de 10% das drogarias convencionais presentes atualmente no mercado. São mais de estabelecimentos, para um total de mais de drogarias. Estima-se um faturamento total em torno de R$ 1,3 bilhão ao ano, o que representa 9% do mercado de remédios. É um mercado altamente competitivo que exige alto nível de competência, qualificação e técnica específica, aliadas a utilização de métodos e ferramentas de gestão empresarial modernos, capazes de organizar o processo produtivo e satisfazer os objetivos do negócio.

13 12 Para garantir um bom posicionamento no mercado uma farmácia de manipulação deve ser tratada como negócio, dentro dos padrões de eficiência organizacional, perseguindo o sucesso empresarial a partir do uso de ferramentas de marketing, boas práticas de produção dos produtos, organização do processo produtivo, eliminação de desperdícios e redução de custos, boa gestão financeira e a busca incessante da satisfação do cliente. Diante disso, o primeiro passo do planejamento constitui-se na elaboração do plano de negócios, independente do tamanho da empresa. Esse planejamento envolve estudos sobre diversas áreas e busca de informações indispensáveis para concepção do futuro negócio desde previsões financeiras até análise do mercado consumidor. Seguramente o começo é o momento mais crítico na abertura de uma empresa, por isso se torna fundamental um bom planejamento, desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano para os investidores a fim de pleitear um financiamento junto a instituições financeiras. 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa Segundo Lakatos e Marconi (2005, p.161) o problema de pesquisa é definido como uma dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância, para qual se deve encontrar uma solução. Com base nesta definição o presente trabalho de estágio tem por objetivo, a partir da elaboração de um plano de negócios, responder ao seguinte questionamento: Qual a viabilidade de implantação de uma farmácia de manipulação na cidade de Itajaí (SC)? De acordo Dornelas (2001), o ato de empreender está relacionado à identificação, análise e implementação de oportunidades de negócios em vários tipos de organizações e vários estágios de desenvolvimento, tendo como foco a inovação e a criação de valor. Dessa forma, um plano de negócios se torna uma ferramenta estratégica fundamental tanto para novos quanto para maduros

14 13 empreendimentos. Definindo previamente metas e objetivos e identificando pontos fortes e fracos na gestão pode-se otimizar resultados de forma eficaz. Esses fatores justificam a importância deste trabalho de estágio para a acadêmica como futura administradora, pois proporciona aliar a teoria com a prática, agregando novos conhecimentos e desafiando a mesma a ter uma visão holística da real estrutura de uma empresa. Para a universidade o trabalho se justifica, pois a mesma alcança seu objetivo educacional de formar acadêmicos, agregando percepções e experiências na área administrativa, difundindo posteriormente esses conhecimentos na geração de novos trabalhos de estágio. A originalidade do trabalho está na oportunidade identificada pelo acadêmico, que busca obter resultados reais sobre a viabilidade ou não de abrir uma farmácia de manipulação em Itajaí. Roesch (2005, p. 101) deixa claro que é fundamental refletir sobre a viabilidade do trabalho na fase do projeto para evitar desapontamentos futuros. Sendo assim, o suporte e acesso a dados fornecido pela Universidade e o tempo para conclusão de cada etapa, conforme cronograma pré-estabelecido torna o trabalho viável em sua concepção. 1.2 Objetivo Geral e Específicos O objetivo geral deste trabalho consiste em elaborar um plano de negócios a fim de determinar a viabilidade econômico-financeira para a abertura de uma farmácia de manipulação na cidade de Itajaí. A fim de atender este propósito, foram definidos os seguintes objetivos específicos: Realizar um diagnóstico do ambiente do negócio. Definir o negócio. Definir o plano operacional. Elaborar as ações de marketing. Definir a equipe gerencial e as ações de recursos humanos.

15 14 Elaborar um plano financeiro. 1.3 Aspectos Metodológicos Os tópicos apresentados a seguir descreverão aspectos fundamentais para a caracterização do trabalho de estágio. Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.223) a especificação da metodologia da pesquisa é a que abrange maior número de itens, pois responde, a um só tempo, às questões como? com quê? onde? e quanto?, sendo assim toda estrutura do trabalho partirá das respostas a estes questionamentos a fim de alcançar os objetivos propostos Caracterização do trabalho de estágio Este trabalho caracteriza-se em sua tipologia como uma proposição de planos, com o objetivo final de apresentar soluções para problemas já diagnosticados na organização (ROESCH, 2005). O diagnóstico sobre o mercado e a viabilidade de abrir uma farmácia de manipulação em Itajaí foi o foco da pesquisa, com base em etapas propostas por autores para elaboração de um plano de negócios. A abordagem utilizada foi qualitativa com aporte quantitativo. Perguntas abertas, análise de cenários e interpretação dos resultados deram à pesquisa seu caráter qualitativo, pois foi possível compreender certa realidade ou fenômenos relacionados com a pesquisa (RICHARDSON, 1999). Por outro lado a pesquisa com os clientes permitiu dar uma caráter quantitativo ao trabalho. O nível desta pesquisa é exploratório-descritivo sendo este um nível de busca de informação e investigação, delimitando o tema por meio da revisão bibliográfica, entrevistas com profissionais da área e clientes, a fim de obter maior conhecimento e esclarecimento sobre o tema ou problema, objeto da pesquisa.

16 Contexto e Participantes da Pesquisa De acordo com Markoni e Lakatos (2007, p.165) os métodos e as técnicas a serem empregados na pesquisa científica podem ser selecionados desde a proposição dos problemas e formulação das hipóteses até a delimitação do universo ou da amostra. Sendo assim, para alcançar os objetivos propostos, neste estudo, foram considerados como participantes da pesquisa: clientes em potencial; empresas concorrentes; profissionais especializados na área; órgãos governamentais: Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), Ministério da Saúde, Conselho Federal de Farmácia (CFF), Conselho Regional de Farmácia (CFR), Banco Central do Brasil, Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT); Ministério da Fazenda; Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais (Anfarmag); Sindicato dos Farmacêuticos de Santa Catarina (SindFar); órgãos de apoio: Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), órgãos particulares e oficiais: IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), dentre outros. A fim de atender ao objetivo de planejamento mercadológico, potenciais clientes foram abordados através de questionários para verificar a aceitação dos produtos e o perfil dos clientes de farmácias de manipulação. Principais concorrentes também foram quantificados, verificando dessa forma a saturação do mercado na região. Para tanto foi realizado uma pesquisa probabilística aleatória simples com o intuito de identificar os potenciais clientes e suas preferências. Utilizou-se para a definição do tamanho da amostra o conceito de populações infinitas e finitas de GIL (2008, p. 95). O autor argumenta que para que uma amostra represente com fidedignidade as características do universo, deve ser composta por um número suficiente de casos. Este número depende dos seguintes fatores: extensão do universo, nível de confiança estabelecido, erro máximo permitido e percentagem com a qual o fenômeno se verifica. A fórmula para o cálculo segue abaixo:

17 16 n = σ 2. p. q e 2 Aonde: n = tamanho da amostra σ 2 = nível de confiança escolhido, expresso em números de desvio-padrão p = percentagem com a qual o fenômeno se verifica q = percentagem complementar (100 - p) e 2 = erro máximo permitido Para o cálculo foi estabelecido um nível de confiança de 95% corresponde a 2 desvios padrão (σ 2 ). Foi definido também o erro máximo tolerado de 10% (e). Como não foi possível estimar previamente a percentagem com que se verifica o fenômeno já que dentre os habitantes da cidade de Itajaí não se pode presumir quantos são os reais consumidores de farmácias de manipulação, adotou-se o valor máximo de p, que é 50. Sendo assim: n = = Como resultado do cálculo chegou-se a um tamanho da amostra de 100 pessoas para a aplicação da pesquisa de campo na cidade de Itajaí. A escolha dos parâmetros para o cálculo da amostra levou em consideração o tamanho da população, o tempo para aplicação da pesquisa e o atendimento aos objetivos propostos Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

18 17 Foram utilizados, para realização da pesquisa, dados primários e dados secundários, apresentados de forma descritiva no plano de negócios através de gráficos, tabelas e quadros. Segundo Mattar (1999) os dados primários são dados que nunca foram coletados, e são obtidos através de fontes primárias (consumidores, telespectadores, intermediários, leitores, etc). Esses dados foram coletados utilizando como instrumento questionários aplicados a potenciais clientes da cidade de Itajaí no período de 04 a 10 de novembro de 2009 e entrevista informal com profissionais da área. Já os dados secundários foram coletados em fontes bibliográficas disponíveis em publicações periódicas (jornais e revistas da área da saúde), pesquisas na internet, livros, teses, monografias e busca de informações em documentos, relatórios e planilhas a fim de fazer a projeção do investimento total para o projeto Tratamento e análise dos dados O tratamento dos dados qualitativos foi realizado através da análise do conteúdo. Roesch (2005, p. 169) afirma que essa análise significa organizar e interpretar os dados e informações coletadas por um pesquisador". A análise dos dados procura evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e os outros fatores. Já os dados quantitativos foram analisados por meio de ferramentas da estatística como freqüência e média. Tais dados, advindos da pesquisa mercadológica, foram estatisticamente tabulados e demonstrados com uso de gráficos e tabelas, seguidos da análise descritiva dos resultados sobre cada situação encontrada e posteriormente uma análise conclusiva sobre a viabilidade da implantação do plano de negócios proposto. O planejamento financeiro foi elaborado com auxilio da ferramenta Como Elaborar um Plano de Negócio, fornecida gratuitamente pelo Sebrae de Minas Gerais. A título de exemplificação, considerou-se um faturamento bruto mensal

19 18 constante para os fluxos de caixa projetados, não considerando, portanto, a inflação do período. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A finalidade desse capítulo consiste em realizar a revisão teórica que sustentará o presente estágio. Portanto, os conteúdos selecionados que favoreceram a condução do trabalho são os seguintes: empreendedorismo, perfil empreendedor, tipos de empreendedor, caracterização das micro e pequenas empresas, plano de negócios e estrutura do plano de negócios. 2.1 Empreendedorismo O empreendedorismo influencia positivamente o desenvolvimento econômico dos países. A livre iniciativa pode trazer a um indivíduo muitas vantagens tanto em sua vida profissional quanto no desenvolvimento da economia como um todo. Segundo Dornelas (2001, p. 20) a ênfase em empreendedorismo surge muito mais como consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não é apenas modismo, sendo que a competição, na economia, força novos empresários a adotarem paradigmas diversos. Uma das definições que mais aparecem sobre empreendedorismo nos livros e nos artigos científicos pode ser atribuída a Joseph Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2001, p. 37) que define empreendedor como aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. Para Dolabela (1999, p.43) empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos

20 19 relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação. Dito de outra maneira pode-se argumentar que o termo empreendedor é usado para designar as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja na transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento ou na inovação em áreas como marketing, produção, organização, etc. Empreendedorismo, de acordo com Gimenez et al. (2000, p.10) é o estudo da criação e da administração de negócios novos, pequenos e familiares, e das características e problemas especiais dos empreendedores. Acrescenta-se que ser empreendedor significa realizar coisas novas, pôr em prática ideias próprias, assumir riscos e estar presente nas atividades da empresa (DEGEN, 1989). Destaca-se ainda que o empreendedor deva ver a mudança como normal e como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. (DRUCKER, 1987) Empreendedorismo no Brasil O empreendedorismo torna-se cada vez mais a língua universal no mundo dos negócios, pois são esses profissionais que promovem transformações e desenvolvem a economia do país. Segundo o estudo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizado com coordenação internacional da Global Entrepreneurship Research Association (Inglaterra), do Babson College (EUA) e da London Business School (Inglaterra), em 2006, entre 42 países pesquisados, o Brasil ocupou, pelo segundo ano consecutivo, a sétima colocação entre os mais empreendedores. A mesma pesquisa, que aponta a força do empreendedorismo no Brasil, acena para uma fragilidade, a motivação que leva o brasileiro a empreender: 52,3% são motivados por oportunidades; 46,5%

21 20 empreendem por necessidades; e 1,2% por outros motivos (BOSNA; HARDING, 2006 apud LACRUZ, 2008, p. 8). No caso do Brasil, a abertura econômica tendo em vista a competitiva modernidade e globalização, foi acompanhada a partir da segunda metade dos anos 80 de importante crescimento das taxas de fundação de novos negócios (SOUZA; GUIMARÃES, 2006). O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas (DORNELAS, 2001). O primeiro curso de que se tem notícia na área surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, por iniciativa do professor Ronald Degen. Chamava-se Novos Negócios e era uma disciplina do CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados (DOLABELA, 1999). Logo após difundiu-se pelo Brasil cursos de mestrados, de doutorados e de MBAs com foco na formação de empreendedores. Para Dornelas (2001, p. 15): A preocupação com a criação de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos são, sem dúvida, motivos para a popularidade do termo empreendedorismo, que tem recebido especial atenção por parte do governo e de entidades de classe. Isso porque nos últimos anos, após várias tentativas de estabilização da economia e da imposição advinda do fenômeno da globalização, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado. O Brasil ocupa posição de destaque atualmente nos rankings de empreendedorismo, graças à intensa abertura de micro e pequenas empresas (MPEs) e a melhoria no nível de sobrevivência dos negócios, aumentando também o número de pessoas no Brasil que decidem abrir um negócio por oportunidade. A edição de 2008 da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revela que, para cada brasileiro que empreende por necessidade, há dois que o fazem por oportunidade. A razão oportunidade/necessidade ficou em torno de 2,03 e, pela primeira vez desde que é realizada no Brasil, a pesquisa aponta a inversão no número dos que empreendem por oportunidade e por necessidade. O número total de empreendedores no País é de 14,6 milhões, o equivalente a aproximadamente 12% da população adulta. A taxa de empreendedores brasileiros por oportunidade

22 21 ficou em 8,03%, com cerca de 9,78 milhões de pessoas. Já a taxa de empreendedores por necessidade está em 3,95%, com aproximadamente 4,81 milhões de empreendedores Perfil e características do Empreendedor O mundo empresarial e dos negócios enfrenta um turbilhão de mudanças diariamente na expectativa de atender e suprir as exigências do mercado e neste contexto encontra-se os famosos e populares empreendedores, indivíduos responsáveis atualmente pelo surgimento de um número cada vez maior de pequenas e micro empresas. Porém empreendedorismo vai além do ato de abrir empresas, segundo Dornelas (2001), o ato de empreender está relacionado à identificação, análise e implementação de oportunidades de negócios em vários tipos de organizações e vários estágios de desenvolvimento, tendo como foco a inovação e a criação de valor. Acrescenta-se, na visão de Drucker (1987, p.34) que qualquer individuo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar de forma empreendedora [...]. Para o autor as características do empreendedor é uma questão de comportamento, e não um traço de personalidade. Por isso o empreendedor deve ter comprometimento com tudo que envolve a sua empresa e é fundamental estar sempre disposto a dar o máximo de si para concretizar um projeto ou resolver problemas. Bom Ângelo (2003) afirma que poucos indivíduos reúnem todos os atributos necessários para o perfil empreendedor, porém isso não significa que não podem aceitar o desafio. Segundo o autor há pelo menos três características fundamentais que revelam a vocação empreendedora: vontade e habilidade para criar algo absolutamente inédito e que possa melhorar as condições de vida; capacidade de encontrar novas utilidades para velhas ideias e talento para melhorar a eficiência de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econômico, acessível e tecnicamente superior.

23 22 O empreendedor de sucesso, ao contrário das pessoas acomodadas, corre atrás de novas ideias e oportunidades. A sua criatividade é fruto de uma incansável busca por informações sobre diversos assuntos, mantendo assim a mente preparada para o novo. São inúmeros os veículos de informação televisão, rádio, revistas, livros, jornais, internet, outras pessoas, empresa (própria ou de outros), fornecedores, compradores, entidades de classe, governo disponíveis para as pessoas, basta saber aproveitá-los, porém deve-se lembrar que é preciso também saber filtrar as informações adquiridas de forma que elas possam virar ideias ou oportunidades (DORNELAS, 2001). É importante ressaltar que não adianta ter uma ideia e visualizar um negócio que não se tem conhecimento algum sobre o ramo e, mesmo quando se tem conhecimento, não é recomendável abrir uma empresa visando somente o lucro, deixando de lado o fato de não haver uma identificação pessoal com o ramo em que a empresa irá atuar. Em um empreendimento ou negócio, as oportunidades normalmente estão ligadas às habilidades ou a áreas onde se atua, pois esses conhecimentos são direcionadores para interesses pessoais aumentando dessa forma as chances de sucesso. Os empreendedores esperam por um retorno que os compense pelos riscos e pela iniciativa que assumiram ao operar negócios próprios. Nesse sentido, Cunha (1997, p.17) observa que: A definição da visão permite que o empreendedor estabeleça seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu empreendimento para criar e aproveitar oportunidades. Com base na visão, o empreendedor busca ideias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direção pré-estabelecida, e convence pessoas a adotar a visão e a procurar maneiras para desenvolvê-la. Percebe-se que a ideia de que qualquer atitude empreendedora está ligada diretamente a altos riscos, porém muitos são os casos de sucesso. Há uma diferença entre riscos insensatos e calculados, sendo assim o risco maior está na falta de conhecimento e planejamento diante de uma ideia inovadora que, não precisa ser necessariamente um novo produto, mas pode ser, por exemplo, uma nova forma de produção. A inovação é um termo econômico ou social, mais do que técnico [...] uma maneira capaz de mudar o valor e a satisfação obtidos dos recursos pelo consumidor (DRUCKER, 1987, p.44).

24 23 Para Bom Ângelo (2003) o empreendedor tem sido o agente da história capaz de reconhecer elementos de sucesso e compatibilizá-los em sua ação transformadora da realidade. É aquele que muda o cenário a seu redor e está em sintonia com o ambiente, compreendendo seu tempo e reconhecendo as necessidades das pessoas Tipos de Empreendedor O processo de empreender pode ser aplicado a todos os tipos de empreendedores, pois a oportunidade, os recursos e a equipe empreendedora são aspectos-chave, independentemente do tipo da organização. Melo Neto; Froes (2002, p. 9) conceitua empreendedorismo como: Um processo dinâmico pelo qual indivíduos identificam ideias e oportunidades econômicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos e, portanto, reunindo capital, trabalho e outros recursos para a produção de bens e serviços para venda. Trata-se portanto, de uma atividade econômica geradora de bens e serviços para venda. São várias as dimensões que o empreendedorismo pode atingir e neste contexto destacam-se três tipos de empreendedores: o empreendedor de negócios, o intraempreendedor e o empreendedor social. O empreendedor de negócios é aquele que identifica oportunidades no mercado, planeja e constrói novas empresas. De acordo com Degen (1989), ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas e pôr em prática ideias próprias. Para Drucker (1987), empreendedorismo não é apenas um fenômeno que aparece somente nas empresas, mas também nas instituições sem fins lucrativos, o que se assinala hoje como empreendedorismo social. Como citado por Sarkar (2008, p. 32), os empreendedores sociais são indivíduos que têm soluções de inovação para problemas sociais. São ambiciosos e persistentes, enfrentam os maiores problemas sociais e oferecem alterações em larga escala. Os empreendedores de negócios transformam a economia ao deslocarem recursos para áreas que ainda não são servidas. Já os empreendedores sociais partilham muitas das mesmas qualidades, mas seu primeiro feito vai para atividades

25 24 que geram mudanças sociais. Os setores não lucrativos constituem parte da sociedade com forte crescimento. Sua condução é feita pelos empreendedores sociais - as forças transformadoras que intervêm para resolver os problemas que os governantes e os burocratas falham em resolver. Já o empreendedorismo social para Melo Neto; Froes (2002) difere do empreendedorismo propriamente dito em dois aspectos: 1º) não produz bens e serviços para vender, mas para solucionar problemas sociais, e 2º) não é direcionado para mercados, mas para segmentos populacionais em situações de risco social (exclusão social, pobreza, miséria, risco de vida). O empreendedor social é um tipo especial de líder visto que suas ideias e inovações não são incorporadas aos produtos e serviços a serem produzidos e prestados. Mas, sobretudo, são adicionadas à metodologia utilizada na busca de soluções para os problemas sociais, objeto das ações de empreendedorismo. Empreendedores sociais são pessoas que trazem aos problemas sociais a mesma imaginação que os empreendedores do mundo dos negócios trazem à criação de riqueza (MELO NETO; FROES, 2002). Os empreendedores empresariais têm ideias ao identificarem oportunidades. Os empreendedores sociais buscam soluções inovadoras para os problemas sociais existentes e potenciais. No quadro abaixo é possível evidenciar as diferenças entre empreendedor social e de negócios: EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL É individual Produz bens e serviços Tem o foco no mercado Sua medida de desempenho é o lucro Visa a satisfazer necessidades dos clientes as potencialidades do negócio EMPREENDEDORISMO SOCIAL É coletivo Produz bens e serviços à comunidade Tem o foco na busca de soluções para os problemas sociais Sua medida de desempenho é o impacto social Visa a retirar pessoas da situação de risco social e a promovê-las Quadro 1: Diferenças entre empreendedor de negócio e social Fonte: Melo Neto e Froes, 2002, p. 11.

26 25 Para Melo Neto; Froes (2002) as diferenças entre os dois tipos de empreendedores são evidentes já que o empreendedorismo privado é de natureza individual, centrado na produção de bens e serviços para o mercado buscando o lucro e a satisfação das necessidades de seus clientes e o objetivo final do empreendedorismo social é retirar as pessoas da situação de risco social e, na medida do possível, desenvolver-lhes as capacidades e aptidões naturais, buscando propiciar-lhes plena inclusão. O ato de empreender a partir de instituições já consolidadas também se impõe hoje como necessidade estratégica e demonstração de sensatez. Em um mundo em constante mudança e alta competitividade, as exigências do mercado devem ser acompanhadas de uma conduta proativa, caracterizada pela busca permanente do aproveitamento de oportunidades. Têm-se dessa forma o empreendedor interno, intitulado como intraempreendedor, que é o indivíduo que promove as mudanças dentro da empresa em que trabalha (BOM ANGELO, 2003). Intraempreendedorismo é um termo novo para maior parte das empresas. Conforme citado por Bom Ângelo (2003, p. 26), o termo intrapreneur designa a pessoa que, dentro de uma grande corporação, assume a responsabilidade direta de transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo. Para isso, esse indivíduo introduzirá inovações e assumirá riscos. Sarkar (2008, p. 29) ainda cita que os intraempreendedores são empreendedores que operam com sucesso em uma organização estabelecida, ou em parceria com outros empreendedores, e que abrangem os atributos e capacidades que eles não têm. Bom Ângelo (2003) destaca as seguintes características aos intraempreendedores: jamais se contentam apenas em executar projetos propostos ou definidos por seus superiores hierárquicos; oferecem sugestões sobre oportunidades que jamais foram consideradas por seus colegas e chefes; normalmente inteligentes e racionais, parecem não temer riscos e adoram desafios; são criativos e comprometidos com a inovação e trazem em suas biografias indícios dessa tendência. Abaixo seguem as principais semelhanças e diferenças evidenciadas entre empreendedores de negócios e intraempreendedores:

27 26 Semelhanças Diferenças - Ambos envolvem o reconhecimento, a avaliação e a exploração de uma oportunidade; - Ambos requerem um objetivo de levar à criação de novos produtos, serviços, processos ou negócios; - Ambos dependem de um indivíduo empreendedor, que forma uma equipe que o ajudará a implementar esse conceito; - Ambos requerem que o empreendedor esteja apto a articular visão com capacidades de gestão, paixão, com pragmatismo, proatividade e com paciência; - Em ambos os casos, o empreendedor ou intraempreendedor encontrará resistências e obstáculos e necessitará ser perseverante, necessitando ainda da capacidade de encontrar soluções inovadoras para os problemas; - Ambos requerem do empreendedor estratégias criativas para identificar e buscar recursos; - Ambos requerem do empreendedor ou intraempreendedor a definição de estratégias de recuperação do capital investido; Empreendedorismo de negócio - Procura de financiamento; - Criação de estratégias e culturas organizacionais; - Risco controlado; - O retorno é para o empreendedor e acionistas. Intraempreendedorismo - Desenvolver a situação da empresa; - Procura do potencial interno; - Deve trabalhar dentro de uma cultura existente e a oportunidade deve estar coerente com a estratégia da organização; - Flexibilidade de funcionamento, mas precisa de uma cultura empresarial conclusiva; - A sua promoção depende da visão estratégica do gestor do topo; - Depende do líder do projeto ou empreendedor para ter liderança na realização da ideia. - Em ambos os casos, a motivação principal é criação de riqueza. Quadro 2: Semelhanças e diferenças entre empreendedorismo e intraempreendedorismo Fonte: Sarkar, 2008, p Características das Micro e Pequenas Empresas Para definir a estrutura legal de uma empresa, é preciso enquadrá-la quanto ao setor de atividade em que está inserida ou pretende se inserir, quanto ao seu tamanho e quanto a sua constituição jurídica. De acordo com Lacruz (2008) os negócios podem ser classificados quanto ao setor de atividade, basicamente, em:

28 27 Agropecuário Industrial Comercial Prestação de serviços Atividade principal refere-se à produção de hortaliças, frutas, cereais, etc. e/ou à criação e ao tratamento de animais. Atividade principal diz respeito à transformação de matérias-primas visando à produção de produtos acabados. Atividade refere-se à venda de produtos acabados. Se a venda for feita diretamente aos consumidores, tratar-seá de comércio varejista (supermercados, açougues, livrarias, fast-foods etc.); se a venda for feita aos varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se-á de comércio atacadista (distribuidoras em geral: de alimentos, de vestuário etc). Atividade principal é o oferecimento do próprio trabalho ao consumidor. Isto é, não há a produção de mercadorias, mas atividades profissionalizadas, como transporte, educação, saúde, lazer etc. São exemplos: bancos, escolas, escritórios de advocacia, hospitais, consultores, professores, etc. Quadro 3: Classificação dos negócios por setor de atividade Fonte: Adaptado de Lacruz, Quanto ao tamanho (porte), as empresas classificam-se em microempresa, empresa de pequeno porte, de médio porte e de grande porte. Os critérios utilizados para tal classificação são variados (faturamento, valor dos ativos, número de funcionários etc.) e servem para classificar a empresa para efeito de registro, isenções tributárias, obtenção de crédito, dentre outros fatores. De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam no Brasil, 95% das empresas formalizadas, empregando 57% da mão de obra formal ocupada e representando mais 20% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, mundialmente, surge como tendência para a geração de novos empregos e rendas. Com base em informações do Sebrae (2009), as microempresas e as empresas de pequeno porte recebem tratamento jurídico diferenciado e favorecido no Brasil, assegurado pela Constituição da República, no artigo 179. A finalidade é incentivar a atuação de pequenos empreendedores, através da simplificação de

29 28 obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias e de outros benefícios de inclusão sócio-econômica. A conceituação legal para as empresas está vinculada à receita bruta realizada, conforme abaixo: Parâmetro Porte da empresa Receita anual bruta Microempresa Empresa de pequeno porte Empresa de médio porte Empresa de grande porte Simples Nacional R$ ,00 R$ , Número de funcionários Microempresa Empresa de pequeno porte Empresa de médio porte Empresa de grande porte Sebrae (Indústria) 1 a a a ou mais Receita anual bruta Microempresa Empresa de pequeno porte Empresa de médio porte Empresa de grande porte Sebrae (Comércio e Serviço) 1 a 9 10 a a ou mais Receita anual bruta e número de funcionários Microempresa Empresa de pequeno porte Empresa de médio porte Empresa de grande porte MERCOSUL (Indústria) 1 a a a ou mais US$ 400 mil US$ 3,5 milhões US$ 20 milhões Mais de US$ 20 milhões MERCOSUL (Comércio e Serviços) 1 a 5 6 a a ou mais US$ 200 mil US$ 1,5 milhão US$ 7 milhões Mais de US$ 7 milhões Quadro 4: Classificações utilizadas para definir o tamanho da empresa Fonte: Lacruz, 2008, p. 84 e 85. Adaptado do Simples Nacional (Lei complementar nº 123/06, SEBRAE [PUCA (2000, p.9)] e MERCOSUL (Resolução GMC nº 90/93 e Resolução GMC nº 59/98). Algumas empresas estão excluídas do regime diferenciado e favorecido previsto no Estatuto das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (Lei Geral das Microempresas), mesmo que a receita bruta anual realizada esteja dentro dos limites estabelecidos na lei. As microempresas e empresas de pequeno porte poderão ser beneficiadas com medidas propostas, pelo Poder Executivo Federal, sempre que necessário, com o objetivo de melhorar seu acesso aos mercados de crédito e de capitais. Os bancos

30 29 comerciais públicos, os bancos múltiplos públicos com carteira comercial e a Caixa Econômica Federal mantém linhas de crédito específicas para os pequenos negócios. Algumas instituições financeiras se articulam com respectivas entidades de apoio e representação das microempresas e empresas de pequeno porte, no sentido de proporcionar e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitação tecnológica. O Ministério da Fazenda por vezes autoriza a redução a zero da alíquota do IPI, do COFINS e da Contribuição para o PIS/Pasep, incidentes na aquisição de equipamentos, máquinas, aparelhos, instrumentos, acessórios sobressalentes e ferramentas que os acompanhem, adquiridos por microempresas ou empresas de pequeno porte que atuem no setor de inovação tecnológica (SEBRAE, 2009). Conforme citado por Lacruz (2008) são quatro as possibilidades tributárias existentes hoje no Brasil: Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro Arbitrado. O capítulo IV da Lei Geral trata dos benefícios tributários, a partir do artigo 12 e Institui o Super Simples, que garante redução da carga tributária e simplificação na apuração e no recolhimento de tributos e contribuições, abrangendo obrigações principais e acessórias, nos âmbitos de competência da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. De acordo com o Sebrae (2009), para a empresa ter direito a esses benefícios, os pequenos empreendedores estão sujeitos a regras específicas, que não podem ser confundidas com outras normas de sentido amplo estipuladas para as microempresas e empresas de pequeno porte. O Super Simples não é um imposto único e trata-se de um regime especial de tributação instituído pela Lei Geral, e que implica no recolhimento mensal através de documento único de arrecadação de vários impostos e contribuições. A Lei Geral permite ao empreendedor fazer o enquadramento do negócio no regime de microempresa e empresa de pequeno porte, optando pelo Super Simples e, simultaneamente, usufruindo das vantagens asseguradas aos pequenos negócios no campo tributário, trabalhista, previdenciário, creditício, de compras públicas, tecnológico, associativista e outros de inclusão sócio-econômica. Por outro lado, é possível ao empreendedor não optar pelo Super Simples, afastando as vantagens da Lei Geral no campo tributário, mas se enquadrar no regime especial de

31 30 microempresa e empresa de pequeno porte e usufruir das vantagens previstas nos demais campos - trabalhista, previdenciário, creditício, de compras públicas, tecnológico, associativista e outros de inclusão sócio-econômica (SEBRAE, 2009). Estão incluídos no documento único de arrecadação (Super Simples), com recolhimento mensal, os seguintes impostos e contribuições: a) Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica - IRPJ; b) Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI; c) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido - CSLL; d) Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social - COFINS; e) Contribuição para o PIS/Pasep; f) Contribuição para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que trata o art. 22 da Lei n 8.212, de 24 de julho de 1991, exceto no caso da microempresa e da empresa de pequeno porte que se dediquem às atividades de prestação de serviços expressamente excluídas; g) Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação - ICMS; h) Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza ISS. O Código Civil em vigor (Lei nº , de 11 de janeiro de 2002) define a forma jurídica das atividades exercidas, conforme abaixo: a) Sociedades que exploram atividade intelectual, de natureza científica, literária ou artística e as cooperativas são definidas como sociedades simples; b) Para o empreendedor que explora qualquer outra atividade não enquadrada como intelectual ou cooperativa, a legislação permite o registro do empresário ou a constituição de sociedade empresária. O registro do empresário ocorre quando não há constituição de sociedade. De acordo com Lacruz (2008), as sociedades comerciais podem ser classificadas em três formas jurídicas básicas, que determinam a maneira pela qual ela será tratada pela lei, bem como seu relacionamento com terceiros. Seguem formas jurídicas em uso no Brasil:

32 31 Empresário Sociedade simples Sociedade empresária Um único proprietário responde pelos seus negócios, exercendo atividade econômica organizada para produção ou circulação de bens ou serviços. Para efeito fiscal e trabalhista, a empresa é considerada pessoa jurídica. Podem-se destacar duas características principais desse regime jurídico: o proprietário assume todo risco e o lucro do negócio e o patrimônio particular do proprietário confunde-se com o da empresa em decorrência disso, as dívidas da empresa podem ser cobradas da pessoa física (proprietário) Constituída por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de atividade econômica e a partilha entre si dos resultados Aquela que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou serviços, constituindo elemento de empresa. As sociedades empresárias podem apresentar-se sob diferentes formas, dependendo do interesse dos sócios e do tipo do negócio: sociedade em nome coletivo; sociedade em comandita simples; sociedade em comandita por ações; sociedade limitada e sociedade anônima. Quadro 5: Classificação jurídica das sociedades comercias Fonte: Adaptado de Lacruz, É oportuno destacar que sociedade limitada é a forma jurídica mais adequada de sociedade empresária, para exploração de empreendimentos de micro, pequeno e médio porte. Na sociedade limitada, cada sócio responde por obrigações da sociedade no limite do valor das cotas que tem (SEBRAE, 2009). 2.3 Plano de Negócios O começo é o momento mais crítico na abertura de uma empresa, por isso um bom planejamento é fundamental. Para Dornelas (2001), os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu empreendimento, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores, sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem. Estudos realizados pelo Sebrae (2004), indicam que a taxa de mortalidade das microempresas e empresas de pequeno porte brasileiras em 2003 foi de 56,4%. É uma taxa elevada, mas que vem diminuindo comparando-se com dados de 1999,

33 32 aonde a pesquisa apontava uma taxa que ultrapassava 70% (SEBRAE, 1999). Um dos motivos do alto índice de mortalidade pode-se intuir estar relacionado com a motivação do ato de empreender. Nesse sentido, Lacruz (2008, p. 8) afirma que a existência do plano de negócios diminui a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos, uma vez que parte dos riscos é prevista durante sua elaboração. Mesmo que a motivação para empreender não seja ideal (a vocação ou a descoberta de oportunidades), com o planejamento se identificaria a viabilidade ou não do negócio. O Sebrae (2007) define plano de negócios como um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diluindo riscos e incertezas. Dessa forma o plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado, pois visa orientar o empreendedor na busca de informações detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá oferecer aos seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negócio, contribuindo para a identificação da viabilidade de sua ideia e na gestão da empresa. Para Biagio e Batocchio (2005) as micro e pequenas empresas enfrentam maiores dificuldades na elaboração de um plano de negócios, visto que as empresas de grande porte possuem uma estrutura administrativa forte e, em geral, realizam o planejamento estratégico em grupos grandes de pessoas extremamente qualificadas e muito conscientes dos benefícios desse trabalho. Pode-se argumentar que um plano de negócios é muito mais que um meio para conseguir dinheiro, é um estudo da viabilidade do empreendimento, identificando áreas potenciais do negócio e tornando-se, posteriormente, uma ferramenta de gerenciamento a fim de otimizar resultados, pois nele constarão estratégias traçadas, objetivos propostos, estrutura organizacional e previsões financeiras. A identificação de oportunidades tem papel central na atividade empreendedora. Entre os atributos fundamentais de um empreendedor está a capacidade de identificar, agarrar e buscar os recursos para aproveitar uma oportunidade. De acordo com Dolabela (1999, p.87) boas ideias não são necessariamente oportunidades, e não saber distinguir umas das outras é uma das grandes causas de insucesso entre os empreendedores iniciantes.

34 33 Oportunidade é uma ideia que está vinculada a um produto ou serviço que agrega valor ao seu consumidor, seja através da inovação ou através da diferenciação (DOLABELA, 1999). Toda ideia deve ser submetida a um processo de validação, cujo instrumento é o plano de negócios. O risco que o empreendedor está disposto a assumir define o quanto acredita em sua ideia, assumindo riscos calculados e, sempre que possível, minimizando seus impactos Estrutura do Plano de Negócios O planejamento produz um resultado imediato. Segundo Chiavenato (2004, p.127) todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação necessários e os meios adequados para atingi-lo. De acordo com Dornelas (2001, p. 96) o plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. O plano de negócios dá suporte para uma análise da viabilidade do negócio e seus riscos além de facilitar a implantação do mesmo Estudo do Ambiente do Negócio As empresas não são estruturas isoladas. Elas estão inseridas em um ambiente externo que tem influência direta e indiretamente sendo que o conhecimento sobre o ambiente em que a empresa se insere é a base para a formulação da estratégia da organização (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 71). Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) as organizações são vistas como sistemas abertos que precisam se adaptar a condições externas mutantes, para

35 34 desempenharem, terem sucesso, e até sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz. A análise do ambiente corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas. A análise do ambiente é geralmente usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica, e, neste caso, a interação entre empresa e ambiente é em tempo real ; e para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa (OLIVEIRA, 2007). Para Kotler (1998), o ambiente empresarial tanto oferece oportunidades quanto ameaças, e as empresas bem sucedidas sabem que são vitais a observação e adaptação constantes às mudanças do ambiente. Como o ambiente organizacional é amplo, pois está além das fronteiras ou limites da organização, torna-se inviável analisá-lo e compreendê-lo na sua totalidade, necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos: macroambiente e o microambiente. Figura 1: Ambientes organizacionais Fonte: Lacruz, 2008, p. 24.

36 35 a) Macroambiente O macroambiente é o meio mais amplo que envolve a empresa, bem como, a sociedade em que essa está inserida (CHIAVENATO, 2004). Na realidade, funciona num contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genérico, constituindo um cenário mais amplo considerando todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, políticos, demográficos, ecológicos, dentre outros. O ambiente externo é representado pela sociedade, o país, o cenário mundial, definido como macroambiente composto de múltiplas variáveis que causam impactos significativos em todas as empresas. Lacruz (2008, p. 25) cita que: O macroambiente é o ambiente comum a todas as organizações, entretanto não é uma entidade concreta, mas o conjunto de condições genéricas externas à organização que interagem entre si afetando direta ou indiretamente. Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) o macroambiente empresarial atual assume muitas formas diferentes e embora alguns ambientes ainda possam ser relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. De fato, particularmente ao nível de grandes corporações, é raro que alguma tendência, seja ela social, econômica, política, tecnológica ou internacional, deixe de afetar, de algum modo, as operações internas. Com o estudo do macroambiente procura-se descobrir quais são os elementos agregados que se relacionam positiva ou negativamente com os resultados da empresa, por que se dá essa relação e quais suas implicações. O objetivo da análise é determinar as variáveis externas que influenciam a empresa, que, se forem previstas, poderão auxiliar na determinação de tendências, quer sejam de curto, médio ou de longo prazo, e os vários aspectos que auxiliarão na determinação de risco ou oportunidades (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). São as variáveis econômicas, políticolegais, tecnológicas e sociais que formam o macroambiente. As variáveis econômicas referem-se aos eventos considerados indicadores da situação econômica do ambiente já que o poder de compra de cada população depende de sua renda, dos preços dos produtos e serviços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. Para Biagio e Batocchio (2005, p. 58) as variáveis econômicas indicam como os recursos são distribuídos e usados

37 36 dentro do ambiente. Dentre as variáveis econômicas, pode-se citar o crescimento da renda familiar, a evolução e volatilidade da taxa de câmbio, a evolução das taxas de juros, a pesquisa de orçamento familiar (POF), o saldo da balança comercial, o fluxo de importações e exportações, o aumento da participação dos impostos no PIB (Produto Interno Bruto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). Já as variáveis socioculturais dizem respeito às relações sociais imersas na economia e no mercado e descreve as características da sociedade onde a organização está inserida (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 58) Os fatores socioculturais moldam esses relacionamentos por meio das crenças, valores e normas individuais e coletivas, pessoais e das empresas, podendo ser exercidos de forma consciente ou inconsciente. Compreendê-los faz parte de um entendimento mais amplo do ambiente (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). Dentre os fatores do ambiente sociocultural pode-se citar o conjunto de crenças, percepções, visões que o indivíduo tem de si próprio, de outras pessoas, das organizações, da sociedade, da natureza, do universo, das religiões, dos hábitos e das tradições. Os fatores demográficos também são considerados variáveis socioculturais e podem ser entendidos como o estudo do perfil das pessoas constituintes da população. Para as empresas voltadas ao cliente final, o estudo da população traz informações sobre tamanho e demais características do mercado. Dentre as informações demográficas, encontram-se o tamanho e a taxa de crescimento da população, a distribuição das faixas etárias, o tamanho das famílias, a expectativa de vida, os níveis de instrução e grau de escolaridade, a renda per capita, a renda familiar, a distribuição geográfica de residências e trabalho, sexo e etnia. Para Cecconello e Ajental (2008), as variáveis tecnológicas se relacionam com as tentativas contínuas de desenvolver novos métodos e processos, afetando a taxa de crescimento da economia de forma direta, alavancando a produtividade e proporcionando inovação e desenvolvendo novos mercados. Biagio e Batocchio (2005, p. 58) complementam a ideia afirmando que o ambiente tecnológico inclui novos processos de produção de mercadorias e serviços, novos procedimentos e novos equipamentos. Dentre os principais fatores de influência da tecnologia, podem ser citados: a aceleração no ritmo das mudanças tecnológicas, as oportunidades ilimitadas para inovação, a variação nos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento e a regulamentação mais rigorosa.

38 37 De acordo com Biagio e Batocchio (2005) as variáveis políticolegais compreendem os elementos relacionados à postura governamental e as regras que todos os integrantes da sociedade devem seguir, ou seja, legislação aprovada. São variáveis formadas pelas leis, órgãos governamentais e grupos de pressão, que incentivam e restringem as ações das organizações e dos indivíduos. Dentre alguns fatores de influência, podem ser citadas: a legislação trabalhista brasileira, o Código de Defesa do Consumidor, as legislações alfandegárias e ambientais (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). b) Ambiente Setorial A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente é a indústria em que ela compete. Forças externas à indústria são significativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas (PORTER, 1997). Segundo Porter (1997), o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças básicas: a ameaça de novos entrantes; a pressão dos produtos ou serviços substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. É oportuno dizer que na visão de Porter (1997) as forças determinam o potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. As forças variam de intensidade dependendo da indústria aonde atua Ferramentas do Diagnóstico Para a elaboração de um plano de negócios é necessário realizar o diagnóstico do ambiente que a empresa irá operar. Para que isso ocorra é necessário fazer uso de algumas ferramentas encontradas na literatura de negócios.

39 38 Hoje é possível identificar um número bastante significativo dessas ferramentas, porém para a condução do trabalho proposto será dada prioridade para quatro ferramentas. a) Cenários O planejamento traz incertezas, e a fim de se compreendê-las melhor e elucidar as implicações estratégicas de modo mais completo algumas empresas começaram a utilizar cenários como instrumentos de decisão. Na definição de Porter (1990, p.412) um cenário é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a construção de múltiplos cenários, uma empresa pode explorar sistematicamente as possíveis consequências da incerteza para a sua opção de estratégias. Já Ambrósio (1999, p. 5) define cenário como a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou podem influenciar o desempenho da empresa. Heijden (2004, p. 98) afirma que o planejamento de cenários afeta a percepção e a amplia, provendo assim, nos modelos mentais, a variedade necessária para ver e perceber o mundo exterior além dos modelos de negócios tradicionais. Ele fornece uma linguagem, através da qual as questões resultantes podem ser discutidas na organização, novas teorias de ação podem ser desenvolvidas em conjunto e comunicadas e pode-se conseguir o alinhamento dos modelos mentais, necessário à ação institucional. De acordo com Porter (1990), cenários são dispositivos poderosos para se levar em conta às incertezas nas escolhas estratégicas, pois permitem que uma empresa se afaste de previsões perigosas de um único ponto do futuro em casos em que este não pode ser previsto. Os cenários podem ajudar a estimular os gerentes a fazer suas suposições e a extrapolar o pensamento convencional existente. Uma empresa pode, então, fazer escolhas bem esclarecidas sobre como levar em conta as incertezas competitivas com as quais ela se defronta. Caso seja desenvolvido adequadamente, um conjunto de cenários pode constituir as memórias do futuro da instituição para ajudá-la a perceber seu ambiente. Dessa maneira, o conjunto passa a ser um veículo eficiente para dar sentido a uma grande quantidade de dados e informações (HEIJDEN, 2004).

40 39 Para Oliveira (2007, p. 123) a elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da empresa que, normalmente, são envolvidos no planejamento estratégico. Isso porque, além do benefício de maior riqueza de ideias, informações e visões sobre o futuro que um processo participativo proporciona, seu objetivo principal é estimular maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o processo de planejamento estratégico. A linguagem dos cenários diz respeito ao futuro, mas que deve fazer diferença naquilo que está acontecendo agora. Caso consiga embutir diferentes modelos do ambiente de negócios na consciência da organização, ela tornará esta mais ciente das mudanças ambientais. Através da conceituação inicial e da comunicação interna efetiva, o planejamento de cenários pode tornar a organização uma observadora mais capaz em seu ambiente de negócios. Vendo antes as mudanças, a organização tem o potencial para se tornar mais sensível a elas. Suas decisões também irão se tornar mais sadias, pois haverá menos eu deveria ter sabido disso. Em geral, o resultado é uma organização mais flexível e capaz de se adaptar (HEIJDEN, 2004). A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação: o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado; o estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infraestrutura; debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnicocientífica; uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada especialmente desenvolvida (OLIVEIRA, 2007). Para Heijden (2004, p. 104) um dos objetivos mais importantes do planejamento de cenários é tornar a organização uma melhor observadora do ambiente. Portanto, os planejadores de cenários precisam ir além de explorar apenas as visões internas e incorporar aos cenários uma ampla gama de opiniões externas. b) Ciclo de vida do Produto CVP Assim como as indústrias, os produtos e os serviços também atravessam ciclos de vida. Eles passam por quatro etapas clássicas: são introduzidos no

41 40 mercado (nascimento), crescem com o decorrer do tempo (crescimento), até atingirem a maturidade (manutenção), e, eventualmente, declinam (declínio), sendo substituídos por novos produtos e serviços (LACRUZ, 2008). Sarkar (2008, p. 183) afirma que uma das realidades mais pertinentes com que se confrontam as empresas nos dias de hoje é o fato de o ciclo de vida dos produtos ser cada vez mais reduzido. Isso acarreta profundas consequências não só ao nível dos resultados apresentados, mas também no nível do tipo de gestão das organizações. As características das quatro etapas do ciclo de vida de um produto são citadas no quadro abaixo: 1º) Nascimento 3º) Manutenção Elevadas despesas de promoção; Grande esforço para tornar a marca reconhecida pelo mercado; Preços mais altos em função da baixa produtividade; Custos tecnológicos de produção elevados em função da pequena margem para depreciação; Margens de lucro estreitas devido ao valor que o mercado se dispõe a pagar; Custos fixos elevados em função da produção em pequenos lotes; Fluxo de caixa negativo, pois os investimentos são altos e as vendas, baixas. A taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar-se; O consumidor acostumou-se ao produto e pressiona por redução de preços; As vendas se mantêm no nível de crescimento do mercado Os custos fixos se estabilizam em função da estabilidade dos lotes Inicia-se o processo de retorno do investimento sobre a P&D. 2º) Crescimento 4º) Declínio A receita aumenta em função do Desaparecimento do produto do mercado aumento das vendas; em função do declínio insustentável das Melhora a relação promoção e vendas; vendas; Custos fixos diminuem em função do Tentativas de promoções e descontos aumento do tamanho dos lotes; não são capazes de recuperar a receita com Fluxo de caixa tende a ser negativo pois o produto; a demanda de investimentos supera a Já existe produto tecnologicamente capacidade de geração de lucros. superior no mercado, que ganha terreno rapidamente. Quando o produto substituto é da própria empresa, o processo é denominado canibalismo. Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto Fonte: Biagio e Batocchio, 2005, p. 104.

42 41 c) As cinco forças de Porter As cinco forças competitivas entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes refletem o fato de que a concorrência em um a indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos concorrentes para as empresas da indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares (PORTER, 1997). Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria bem como a rentabilidade, porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria os elementos do retorno sobre o investimento (PORTER, 1990). Para Porter (1997, p. 25) as empresas terão, cada uma, pontos fortes e pontos fracos peculiares ao lidarem com a estrutura da indústria, e esta pode mudar e realmente muda gradativamente ao longo do tempo. Contudo, o seu entendimento deve ser o ponto de partida para a análise estratégica. Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na Indústria Fonte: Porter, 1997, p. 25.

43 42 Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade (PORTER, 1997). Sendo assim, a ameaça de entrada em uma indústria depende das barreias de entrada existente, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. São citados por Porter (1997) seis principais barreiras de entrada: economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independentes de escala e política governamental. A respeito da intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Porter (1997, p. 34) cita que: [...] assume a forma corriqueira de disputa por posição com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. Essa rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição por consequência de vários fatores como: concorrentes numerosos; crescimento lento da indústria, custos fixos altos, ausência de diferenciação ou custos de mudança; concorrentes estrangeiros; barreiras de saída elevadas, dentre outros (PORTER, 1997). Porter (1997, p. 39) afirma que todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Dessa forma a pressão dos produtos substitutos deve ser considerada estrategicamente, pois quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. Deve-se considerar também o poder de negociação dos compradores, pois eles competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros (PORTER, 1997, p. 40). Um grupo comprador é poderoso se: está concentrado e adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; os produtos

44 43 adquiridos da indústria são padronizados ou não diferenciados; são poucos os custos de mudança; os lucros são baixos; o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos, comprador tem total informação, dentre outros. Os fornecedores também podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos (PORTER, 1997). Um grupo fornecedor é poderoso se: é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; se não há outros produtos substitutos; se a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; se o produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; se o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador, dentre outros. d) Matriz SWOT A estratégia empresarial contempla a análise externa e interna da organização, a identificação dos fatores críticos de sucesso, o delineamento de objetivos e metas e da orientação estratégica. Uma técnica que tem sido muito utilizada para a realização dessa análise dentro do planejamento estratégico, sobretudo devido à sua simplicidade, é a análise SWOT. De acordo com Lacruz (2008) a expressão SWOT é um acrônimo de quatro palavras da língua inglesa: strenghts (forças); weakness (fraquezas); opportunities (oportunidades); threats (ameaças). Biagio e Batocchio (2005, p. 63) citam que o grande objetivo da análise ambiental é identificar os rumos que a empresa deverá seguir e quais os passos para atingir seus maiores objetivos. Para tanto, o resultado da análise por meio da matriz SWOT, definirá as metas e os objetivos estratégicos da empresa. Oliveira (2007) ainda afirma que através do planejamento estratégico, a empresa espera: conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas e conhecer e evitar as ameaças externas. De acordo com Lacruz,(2008) as ameaças e as oportunidades estão relacionadas com o ambiente externo da empresa; as forças e fraquezas, ao interno. Sendo assim, as oportunidades e as ameaças são identificadas a partir do macroambiente (econômico, político, legal, demográfico, cultural, etc.). Já as forças

45 44 dizem respeito ao que a empresa faz bem, ao que os outros observam como qualidade na empresa e aos recursos que se tem em mãos e as fraquezas, por sua vez, ao que se pode melhorar e evitar. A partir da matriz SWOT é possível eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. A partir dessa análise, Biagio e Batocchio (2005) recomendam em primeiro lugar a correção do que está errado; em segundo lugar, a adoção de mecanismos que possam explorar ao máximo as oportunidades identificadas, e por fim, a volta da atenção a outros problemas e outras áreas. A análise SWOT deve ser feita, preferencialmente, relacionando forças com oportunidades e fragilidades com fraquezas, numa avaliação dinâmica dos fatores críticos de sucesso do negócio. Para Biagio e Batocchio (2005), devem-se obedecer as seguintes recomendações para que o resultado da análise seja maximizado: Eliminar os itens classificados como pontos fracos onde a empresa enfrenta ameaças graves do mercado e tendências desfavoráveis no ambiente; Capitalizar as oportunidades identificadas com os princípios norteadores onde a empresa apresenta pontos fortes perante o mercado; Corrigir os itens classificados como pontos fracos onde a empresa identificou oportunidades potenciais de negócios alinhadas aos princípios norteadores; Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas áreas onde a empresa enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente. Uma vez identificados os pontos fortes e fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, obtêm-se a matriz SWOT, que adquire importância na orientação e análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade de mudança do ambiente, do setor e da própria empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005) Definição do Negócio

46 45 A estratégia da empresa é definida através da análise do produto/mercado em que a empresa vai competir, do investimento, da vantagem competitiva, dos objetivos estratégicos, da alocação dos recursos entre as diferentes estratégias. A definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos e serviços a organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes (MAXIMIANO, 2005). Conforme Abell (1991) entende-se por negócio o propósito/foco da organização em relação ao mercado, pelo qual ela se identificará e é um dos pontos mais relevantes na formulação estratégica. O negócio pode ser definido a partir de três variáveis: 1. Abrangência das atividades; 2. Diferenciação dos produtos da empresa, uns em relação aos outros, para atender às necessidades de diferentes segmentos e; 3. Diferenciação dos produtos da empresa em relação aos produtos de seus concorrentes. A definição do negócio ou do propósito depende do foco de mercado que se busca alcançar. Maximiano (2005) afirma que o moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão, e afirma que a missão de uma organização define o papel que a organização desempenha para seus clientes e outras partes interessadas. A caracterização do produto/serviço do ponto de vista do mercado é o que define o negócio. Essa caracterização leva em conta a utilização do produto/serviço, seus substitutos, seus complementares e seu ciclo de vida (LACRUZ, 2008). Acrescenta-se ainda que essa caracterização é essencial para que o consumidor seja identificado (LACRUZ, 2008, p. 33). Os produtos substitutos e complementares devem também ser identificados, considerando substitutos como aqueles cujo consumo substitua o do seu produto/serviço e complementares, aqueles cujo consumo ocorra em conjunto ao seu. Para muitos produtos/serviços, a procura está relacionada com o consumo e com os preços de outros produtos/serviços.

47 46 A descrição de produto ou serviços é importante para que as empresas vendam sua ideia a investidores, servindo também de comparativo com a concorrência. Essa comparação fornece ganhos à medida que os erros da concorrência são percebidos e opta-se por uma estratégia diferente ou quando os acertos são copiados (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Além disso, Lacruz (2008) salienta que é essencial determinar se os bens comercializados pela empresa são bens econômicos normais, inferiores, de consumo saciável ou superiores, pois o comportamento da procura pelo produto/serviço, em razão de alterações na renda do consumidor, é determinado de acordo com o tipo de bem econômico: - normais: aqueles cujos consumidores desejam adquirir mais à medida que sua renda aumenta; - inferiores: os que, à medida que a renda dos consumidores aumenta, têm a quantidade demandada reduzida. Por exemplo: carne de segunda; - de consumo saciável: aqueles cujo consumo não é influenciado pela renda dos consumidores. É o caso de bens de alimentos básicos como sal; - superiores: aqueles que, dada uma variação na renda dos consumidores, há um consumo mais do que proporcional. Abell (1991) sugere que uma empresa deve definir o seu negócio em função de três dimensões: - Quem está a ser satisfeito (que grupos de consumidores); - O que está a ser satisfeito (que necessidades dos consumidores); e - Como estão as necessidades a serem satisfeitas (por que capacidades ou competências distintivas). Há nesta abordagem uma orientação para o consumidor e não para o produto, na definição do negócio. Uma orientação para o produto leva a olhar apenas para o produto em si, físico, e para os mercados servidos. De fato, o produto é apenas o resultado da aplicação de determinadas capacidades para a satisfação de necessidades dos consumidores. Na prática, estas necessidades podem ser

48 47 servidas de diferentes formas; é a identificação destas formas que pode preparar a empresa para alterações na procura, portanto, uma orientação para o consumidor. De acordo com Abell (1991) a definição do negócio implica conhecer os clientes (quem são e onde estão); os clientes no futuro (quem serão); as necessidades que os produtos/serviços deverão satisfazer; as tecnologias necessárias e os canais de distribuição que serão utilizados, os que serão utilizados no futuro e os mais eficientes Ações de Marketing O plano de marketing define a forma como a empresa atuará para levar seus produtos ao consumidor. Por melhor que seja o produto de uma empresa, isso, por si só, não garante o mercado. Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 161) o plano de marketing compreende a elaboração e implementação da estratégia de marketing, que é uma parte do plano de negócios, caracterizando um conjunto de ações táticas de marketing que, de forma dinâmica, devem estar atreladas ao planejamento estratégico geral da empresa. Biagio e Batocchio (2005, p. 137) afirmam que no plano de marketing a empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o produto/serviço conhecido pelos seus clientes, assim como despertar nos mesmos o desejo de comprá-lo. Sendo assim, um bom plano de marketing deve conter: - a forma que a empresa utilizará para que seus produtos ou serviços tornem-se conhecidos pelos clientes; - a forma como a empresa despertará em seus clientes a necessidade de adquirir seus produtos ou serviços; - a forma como a empresa fará com que os consumidores lembrem-se da sua marca no momento da compra; - como a empresa se comunicará com seus consumidores; - a definição da estrutura de vendas e a estrutura de distribuição dos produtos ou serviços da empresa.

49 48 Basicamente, o marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades de mercado, ou seja, necessidades que não são satisfeitas pelas ofertas existentes; e preencher essa lacuna com ofertas que apresentem a melhor relação custo/benefício para o cliente e a melhor rentabilidade para a empresa. Com a finalidade de atender aos objetivos propostos pelas empresas, diversas estratégias podem ser traçadas, e dentre elas o composto de marketing ou mix de marketing intitulado 4 Ps transformou-se num instrumento relevante para os profissionais da área e para as empresas em geral. Segundo Biagio e Batocchio (2005) o plano de marketing apóia-se nos 4 Ps (produto, preço, promoção e praça ou distribuição), e envolve também a previsão de vendas para ter um resultado diretamente proporcional à eficácia do plano de marketing. Esta mesma visão é compartilhada por Dornelas (2001) ao ressaltar que a projeção de vendas da empresa esta diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto será posicionado no mercado, qual sua política de preços, promoções, canais de venda e acesso do produto ao cliente. Abaixo são citados e descritos os quatro compostos de marketing: a) Produto O produto é tudo aquilo que a empresa tem para vender. De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p. 138) conhecer bem o produto é o primeiro passo para uma boa estratégia de vendas. Entender o motivo pelo qual o produto/serviço é adquirido pelo consumidor pode ser o diferencial no momento de uma venda. Assim, além do conhecimento das principais características físicas e funcionais do produto, deve-se conhecer também o porquê de cada característica, a associação do produto com cada detalhe da logomarca da empresa, e, por fim, conhecer minuciosamente a embalagem, entendendo o porquê de cada cor, da apresentação geral e se existe alguma relação da embalagem com a funcionalidade do produto. Para Kotler (2000, p. 416), o produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os produtos podem ser tangíveis (físico, podem ser tocados) e intangíveis (são os serviços, não podem ser tocados), para organizações e para consumidores.

50 49 Segundo Dolabela (2006), as características dos produtos irão determinar o conjunto de estratégias a serem desenvolvidas pela empresa, dessa forma os produtos podem ser classificados como: Classificação Exemplo - Bens duráveis: duram após muito uso. Televisão, geladeira. - Bens não-duráveis: desaparecem ou deixam de ter utilidade. - Serviços: atividades e benefícios colocados à venda. Não ocorre transferência de propriedade e são de difícil padronização. - Bens de conveniência: adquiridos com frequência e cuja compra não exige grandes esforços. - Bens de compra comparada: aqueles que exigem esforços do consumido, no sentido de comparar qualidade, preço, etc. - Bens de uso especial: aqueles que têm características únicas e/ou identificação de marca e cuja compra envolve necessariamente avaliação mais demorada. Alimentos, jornal. Consertos, entrega de jornais. Cigarros, combustível, creme dental, sabonete. Móveis, roupas, eletrodomésticos. Jóias. Quadro 7: Classificação dos produtos Fonte: Dolabela, 2006, p Dolabela (2006) ressalta ainda que vários atributos do produto deverão ser definidos para atender às expectativas dos clientes, conforme abaixo: - Marca: é um nome, sinal, símbolo, com o objetivo primeiro de identificar o produto; - Logomarca: é um símbolo gráfico que conjuga o nome do produto, ou seja, sua marca, com um modo especial de apresentação; - Embalagem: o conceito de embalagem é bastante amplo. Sua função é, além de proteger o produto, ajudar a vendê-lo, fazendo com que se destaque dos demais; - Cor: além de ter função estética e de enfatizar o produto, a cor pode ser utilizada para motivar o consumidor a adquiri-lo; - Design: é a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Através do desenho, fixase o estilo, seu aspecto exterior, englobando os conceitos de formato e tamanho; - Qualidade: conjunto de características técnicas, comerciais e de serviço ofertado ao cliente. Quadro 8: Atributos dos produtos Fonte: Dolabela, 2006, p. 175.

51 50 b) Preço O preço é a expressão monetária do bem ou serviço. Neste sentido, Nickels e Wood (1999, p. 222) definem preço como sendo [...] quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a empresa pede em troca de um produto. Na visão de Biagio e Batocchio (2005, p. 139) o preço é o valor monetário atribuído a algo disponibilizado para a venda. Quando no mercado a oferta está maior que a demanda, quem determina o preço é o cliente, que indica quanto está disposto a pagar por determinado produto. Quando no mercado a demanda está maior que a oferta, o preço é determinado pelo fornecedor, que indica por quanto está disposto a entregar um produto. A empresa deve, portanto, identificar as faixas de preços possíveis de atuar em qualquer das situações, para tanto, deverá manter identificados quais os preços mínimos, preço ideal, as margens de contribuição e de lucro para cada produto comercializado. Outro fator importante é conhecer a reação dos clientes em função do preço. Assim é possível organizar uma política de descontos e promoções fundamentadas nas possibilidades financeiras da empresa, estabelecer uma política de preços em relação à concorrência e adotar mecanismos para reduzir os custos como forma de aumentar as possibilidades de diminuição dos preços (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Conforme exposto por Dolabela (2006, p. 177) a determinação do preço afeta a posição da empresa no que diz respeito a seu faturamento e rentabilidade, bem como à sua participação no mercado. Não existem teorias que indiquem qual a melhor maneira para se determinar o preço de um produto, mas sim alguns fatores que devem ser considerados, tais como:

52 51 Custos: a determinação do preço do produto ocorre a partir da identificação dos custos fixos e variáveis da empresa. Com base nesses custos e no volume de vendas previsto, a empresa calcula seu ponto de equilíbrio, indicando então, o preço mínimo pelo qual a empresa deverá comercializar seu produto para evitar prejuízos; Consumidor: o preço é calculado a partir da percepção do valor do produto pelo consumidor. Isso é feito por meio de pesquisa; Concorrência: o preço é estabelecido em função dos preços praticados pela concorrência, bastando, para isso, efetuar uma pesquisa. Quadro 9: Determinação do preço Fonte: Dolabela, 2006, p Dolabela (2006) também define políticas de preço como estratégia de comercialização, conforme abaixo: 1. Política de desnatamento: compreende a fixação de um preço que seja bastante elevado em relação aos preços esperados pelo público. O vendedor pode manter essa política de preços por tempo indeterminado ou baixar, mais tarde, para entrar em novas fatias de mercado. O desnatamento é mais eficaz quando se trata de artigo inédito ou diferente dos demais, na fase inicial de um ciclo de vida. 2. Política de penetração: segundo essa política, um preço baixo é fixado, a fim de conquistar de imediato à clientela. Pode ser a etapa posterior à política de desnatamento. Se o mercado é promissor, pode ser conveniente sua utilização, mas não se devem menosprezar os movimentos da concorrência. 3. Política de bloqueamento: segundo essa política, o preço deve ser o mais baixo possível, mesmo havendo prejuízos. É uma política normalmente temporária, utilizada quando a concorrência é acirrada e nos estágios mais avançados do ciclo de vida do produto. A empresa tem um composto de produtos bem lucrativo, o que permite prejuízos localizados. c) Promoção De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p. 147) entende-se por promoção o uso de um conjunto de ações de curto prazo com o objetivo de incentivar o

53 52 consumidor a comprar mais rapidamente e/ou comprar uma quantidade maior de determinados produtos ou serviços. Consideram-se ferramentas de incentivo: propaganda, publicidade, comércio mercantil, relações públicas, promoções de vendas, assessoria de imprensa e venda pessoal. Dolabela (2006) afirma que a promoção, no âmbito de marketing, é todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou a utilizar determinado serviço e pode englobar os seguintes tipos: 1. Propaganda: qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de bens, serviços ou ideias por um patrocinador identificado. Normalmente se acredita que a propaganda, via jornal, revista ou televisão, seja o principal método de comunicação com o consumidor; 2. Divulgação: qualquer forma não paga e impessoal de divulgação de bens, serviços ou ideias e de notícias comercialmente significativas; 3. Venda pessoal: apresentação oral em um diálogo com um ou mais compradores em perspectiva, com o propósito de realização de uma venda; 4. Promoção de vendas: atividades de marketing destinadas a estimular, desenvolver ou facilitar a venda de um serviço ou produto. Engloba amostras, cupons, descontos, prêmios, brindes, sorteios e concursos. 5. Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto, como, por exemplo, a utilização de degustadores, estandes ou displays; 6. Mala direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. Quadro 10: Estratégia de promoção Fonte: Dolabela, 2006, p d) Praça (distribuição) O produto deve ser convenientemente distribuído para estar disponível quando o consumidor resolver adquiri-lo, sendo assim, a empresa precisa ter definido, de forma clara, como leva ou levará seus produtos até o consumidor (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Existem duas maneiras genéricas do produto a ser oferecido ao consumidor: vendas diretas, quando uma empresa atua por meio de uma equipe de vendas própria, ofertando diretamente os produtos aos consumidores (a equipe de vendas pode ou não fazer parte do processo de distribuição) e vendas indiretas, quando uma empresa oferta seus produtos aos consumidores por meio de atacadistas e varejistas.

54 53 De acordo com Biagio e Batocchio (2005) algumas empresas adotam uma estratégia mista, vendendo tanto à cadeia atacadista/varejista, quanto diretamente ao consumidor final. A escolha da forma de distribuição também causa impacto no desempenho da empresa, e, portanto, deve ser considerada no plano de marketing. A intensidade da distribuição depende diretamente do tipo de cobertura de mercado considerada adequada pela empresa no tocante à comercialização de seus produtos e pode ser classificada em três níveis: distribuição intensiva, seletiva e exclusiva. Para Dolabela (2006 p. 180) a distribuição envolve todas as atividades relacionadas à transferência do produto do fabricante para o consumidor. São utilizados canais de distribuição, que se encarregam de tornar o produto disponível ao consumidor. A escolha do canal depende da natureza do produto, das características do mercado, de concorrentes e intermediários e da política da empresa. São possíveis os seguintes canais: Indústria - consumidor; Indústria - varejista - consumidor; Indústria - distribuidor - varejista - consumidor e Indústria - atacadista - distribuidor - varejista - consumidor. O produto precisa estar disponível no momento em que o cliente resolve adquirí-lo, assim, assume significativa importância a forma como a empresa fará para que seus produtos cheguem até o consumidor. Biagio e Batocchio (2005) salientam que o após um produto ser produzido, com o seu preço estabelecido, ele precisa ser distribuído no mercado até os pontos de vendas é a partir da distribuição que o consumidor terá acesso a oferta do produto. Os produtos depois de produzidos precisam, portanto, chegar ao consumidor final, e para isso passam por diversos elos da cadeia de distribuição, sendo importante destacar os intermediários (revendedores), transportadores e armazenadores que fazem a ligação entre a empresa produtora e o consumidor final Ações de Recursos Humanos

55 54 De acordo com Silva (1997, p. 137) a administração de pessoal é a especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e controle do setor de pessoal de uma empresa. Já Dutra (2006, p. 17) diz que a gestão de recursos humanos é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Conclui-se, portanto que, para iniciar o negócio deve-se ter o pessoal devidamente preparado contratado, integrado e treinado para desenvolver as diversas tarefas e atividades da empresa, ou seja, quais as pessoas vão colaborar no começo com o empreendimento (CHIAVENATO, 2004). Comunicação e esclarecimento quanto aos objetivos do negócio são fundamentais à equipe. É preciso juntar as qualidades pessoais ao conhecimento e habilidades necessárias no mundo dos negócios e, sobretudo, contar com pessoas que também tenham esses conhecimentos e habilidades ou fornecer treinamentos e capacitação aos colaboradores. Para Ribeiro (2006, p. 01): A área de recursos humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da informação. De acordo com o Sebrae (2008) as pessoas formam o diferencial por meio do qual uma empresa aprende, cresce e melhora continuamente, e, simultaneamente, reduzindo custos e proporcionando a satisfação dos proprietários e dos seus clientes. Por isso a gestão de pessoas em uma organização deve se fundamentar em um bom planejamento baseado em quatro processos: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e avaliação de desempenho. a) Recrutamento e seleção Conforme citado por Ribeiro (2006) o recrutamento é um sistema de informação, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas. É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da

56 55 empresa (no mercado de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo vago (SEBRAE, 2008) Dutra (2006) afirma que existem várias formas de contato da empresa com o mercado de trabalho, as formas mais comuns são: indicações, anúncios, agentes especializados em captação, banco de dados, dentre outros. De acordo com dados do Sebrae (2008), para dar início ao recrutamento, é importante que o empresário tenha em mãos a descrição do cargo vago. Isso facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde buscar os melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrutamento. A descrição do cargo é a relação das atividades ou funções que o candidato irá executar dentro da empresa, quanto ele irá custar para a empresa e qual perfil (características do candidato) se adapta ao cargo, para facilitar a localização da pessoa no mercado. Ribeiro (2006) afirma que o recrutamento é a primeira etapa do processo de admissão, e se baseia em quatro pontos: - quantidade de candidatos: quanto maior for o número de candidatos que atendam aos requisitos da vaga, maior será a probabilidade de escolher um bom profissional; - qualidade dos candidatos: o recrutamento deve atrair candidatos com as qualificações exigidas; - permanência: a permanência dos candidatos escolhidos no processo de seleção demonstra se houve um bom recrutamento; - custo do recrutamento: o custo do recrutamento deve ser moderado. Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de colaboradores, verificando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos com potencial para suprir a vaga existente. Esse é o método de recrutamento interno. Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local (presente na própria comunidade onde a empresa atua), regional, nacional ou até internacional, isto é, o método de recrutamento externo. A empresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é utilizar-se do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento das vagas existentes (SEBRAE, 2008).

57 56 citadas abaixo: As principais vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento seguem Recrutamento Interno Vantagens: Recrutamento Externo Vantagens: - É mais rápido e barato; - Oferece oportunidades de crescimento para os profissionais que já estão na empresa; - Motiva o funcionário aproveitado e também, os demais funcionários. - Traz novos profissionais à empresa, com novas experiências e abordagens; - Renova e enriquece os recursos humanos da empresa; - Aproveita pessoal já desenvolvido por outras empresas. Desvantagens: Desvantagens: - Impede a entrada de novos funcionários; - Não permite a renovação dos recursos humanos; - Não permite a absorção do know-how de empresas concorrentes ou outras empresas; - Nem sempre você encontra pessoal realmente em condições de assumir novas funções. Quadro 11: Diferenças recrutamento interno e externo Fonte: Ribeiro, 2006, p É mais demorado e mais caro; - O conhecimento sobre o candidato é menor; - Desmotiva o candidato interno. Durante o recrutamento, Ribeiro (2006) adverte que se deve levar em conta: - os recursos humanos: qualidade e quantidade de profissionais procurados, disponíveis na localidade; - a situação dos mercados de trabalho e de recursos humanos naquele determinado momento; - a situação da empresa em relação ao que ela oferece para satisfazer as necessidades básicas e sociais e as aspirações dos trabalhadores; - a política de pessoal adotada pela empresa. Uma vez definido o processo de recrutamento, é preciso partir para a seleção do candidato por meio da comparação. A seleção consiste na escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, buscar entre os candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados (RIBEIRO, 2006).

58 57 Corroborando com o autor acima o Sebrae (2008) estabelece que a seleção é um processo de comparação que permite escolher a pessoa adequada para a vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requisitos que o cargo exige com o perfil dos candidatos. Para selecionar um candidato deve-se entender a importância do cargo, as atividades mais relevantes, a relação do cargo disponível com os demais existentes na empresa. Deve-se também analisar a experiência e o conhecimento necessários do candidato, além das características pessoais esperadas. Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes que confirmem as características necessárias do candidato. É aconselhável que essa etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimento requeridos pelo cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os testes ou técnicas seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um recrutador ou o próprio empresário treinado) (SEBRAE, 2008). As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão exercidas em cada cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas mais usadas são: entrevistas; provas de conhecimentos ou de capacidades; testes psicométricos; testes de personalidade; técnicas de simulação ou dramatização. De acordo com Nascimento (2006), as técnicas e processos de seleção necessários para identificar os candidatos mais adequados para ocupar um cargo podem exigir investimentos diferentes na decisão de quais candidatos aprovar, podendo, desse modo, influir decisivamente na determinação do salário fixo, mesmo que sejam cargos diferentes classificados e pertencentes a um mesmo grupo salarial. Para o cargo que exige maior investimento, nos procedimentos de recrutamento e seleção, deverá ser atribuído um salário fixo estrategicamente superior àquele que exige investimento menor, quando pertencentes ao mesmo grupo salarial. b) Treinamento e desenvolvimento O segundo processo do planejamento de recursos humanos é o treinamento e desenvolvimento de pessoas. De acordo com o Sebrae (2008) o treinamento pode ser definido como toda e qualquer ação aplicada às pessoas que vise o seu aperfeiçoamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pessoa e para a

59 58 execução de tarefas. Já o desenvolvimento é considerado como conjunto ações que requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro do treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional. Nascimento (2006) salienta que existem empresas que fazem investimentos maciços em treinamento e desenvolvimento como forma de aperfeiçoar seus profissionais, enquanto outras só contratam, para certas posições, profissionais treinados pela concorrência, mas existem ainda empresas que praticam a contratação de profissionais sem treinamento e sem experiência. Um treinamento, para ser efetivo precisa atender, de forma plena e harmoniosa, tanto às necessidades individuais quanto às organizacionais, proporcionando à empresa alcançar a excelência. Dutra (2006) salienta que a capacitação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras. Para alcançar bom desempenho dos resultados, não basta que o recrutamento e a seleção de pessoas sejam competentes. É preciso treinar as pessoas, passando-lhes todos os conhecimentos e habilidades específicas do negócio e oferecer todas as condições para que se crie um clima organizacional favorável para que o comprometimento e a motivação sejam constantes (SEBRAE, 2008). De acordo com o Sebrae (2008), as principais justificativas para um treinamento são: Avaliação do desempenho: se a empresa possui um sistema de avaliação, é possível detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhorias para os pontos fracos; Por solicitações dos colegas, gerentes ou reuniões: a empresa pode receber solicitações para treinar determinados colaboradores que não atendem aos requisitos mínimos para uma função ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treinamento; Modificação do trabalho: se há alguma modificação prevista ou aconteceu algo de novo, diferente, é necessário atualizar o pessoal envolvido nas mudanças; Relatórios periódicos: se a empresa possui um sistema de relatórios de exames médicos, testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os relatórios médicos, se mostrarem que as pessoas estão com dores constantes, de cabeça, de coluna, entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas no ambiente de trabalho, podem relatar problemas de iluminação, etc; Entrevistas de desligamento: as entrevistas de desligamento de colaboradores podem mostrar a necessidade de se elaborar treinamento;

60 59 Resultados não satisfatórios: atendimento inadequado, falta de motivação, faltas constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros. Quadro 12: Justificativas para capacitação pessoal e profissional Fonte: Adaptado de Sebrae, c) Remuneração De acordo com Dutra (2006, p. 181) a remuneração é a contra partida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. Embora essa seja uma forma de recompensa vinda de fora, a remuneração tem componentes intrínsecos importantes, como todo processo de valorização. A remuneração traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para a empresa e seu status profissional para o mercado, e segundo Dutra (2006), pode ser dividida em remuneração direta e indireta. A remuneração direta é o total de dinheiro que a pessoa recebe em contrapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo - remuneração fixa, ou seja, é um montante previamente ajustado entre a pessoa e a organização a ser pago regularmente pelo trabalho realizado. A periodicidade da remuneração fixa mais comum hoje é a mensal, mas pode ser semanal ou diária. O total de dinheiro pode ser variável - remuneração variável, ou seja, é um montante a ser pago em razão de determinados resultados obtidos do trabalho da pessoa. As pessoas podem ter um ou outro tipo de remuneração direta ou uma combinação de ambos. Já a remuneração indireta é um conjunto de benefícios que a pessoa recebe em contrapartida pelo trabalho realizado. Geralmente, a remuneração indireta é complementar à remuneração direta e visa oferecer segurança e conforto aos trabalhadores em sua relação com a organização. Dessa forma, a remuneração indireta tende a ser extensiva a todos os empregados, não é objeto de diferenciação interna e é composta por benefícios. Dentro da remuneração direta, a remuneração variável pode ser formada por:

61 60 Participação nas vendas: remuneração na forma de comissão sobre vendas de um produto ou serviço ou na forma de prêmios obtidos por resultados em campanhas de venda; Participação nos resultados: remuneração em função do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores. Essas metas são estabelecidas previamente e traduzem um ganho operacional para a empresa, quer na forma de maior produtividade, quer na forma de maior flexibilidade no uso da capacidade instalada, quer na maior velocidade de resposta às exigências do mercado; Participação nos lucros: remuneração em razão do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribuído é uma fração do lucro que excede a remuneração mínima exigida pelos acionistas. O montante do lucro a ser distribuído é estabelecido previamente entre os acionistas e os trabalhadores; Participação acionária: remuneração distribuída na forma de ações da empresa em função de resultados obtidos em determinado período. Esse tipo de remuneração visa comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que a empresa, ao se desenvolver, terá o valor de suas ações aumentado. Quadro 13: Formas de remuneração variável Fonte: Adaptado de Dutra, Para Ribeiro (2006, p. 267) o salário é um poderoso motivador, pois com ele realizamos nossas funções na sociedade. Além do salário, tudo o que é concedido ao funcionário acaba tendo valor salarial (como um plano de saúde, por exemplo). Então, atualmente, fala-se em remuneração, para definir o pacote concedido. O valor do salário leva em conta a especialização, a complexidade, a importância e até o excesso ou escassez do tipo de mão-de-obra em questão. De acordo com Dutra (2006, p. 197) os benefícios são simplesmente uma forma de remuneração complementar e oferecem suporte para os empregados que lhes permitem a segurança a que de outra forma não teriam acesso. d) Avaliação de desempenho A gestão de pessoas é bastante complexa e cara. Portanto, é necessário a elaborar uma avaliação e um controle dos resultados desses processos Deve-se criar indicadores de avaliação que sejam pertinentes à empresa e que mostrem o desempenho dos processos. Ribeiro (2006, p. 295) afirma que o desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompanhado e avaliado, periodicamente. A empresa acompanha e registra como ele tem se saído em suas tarefas. Ao receber informações sobre a sua

62 61 atuação, o funcionário pode efetuar as correções em seu desempenho e, consequentemente, crescer no ambiente da organização. De acordo com Ribeiro (2006) as premissas de um programa de avaliação de desempenho são: medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto ao papel e responsabilidades do funcionário; estabelecer uma relação entre a avaliação de desempenho efetuada e o reconhecimento funcional ou salarial concedido; é necessário apoio integral da direção da empresa; deve haver possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os resultados da organização Plano Operacional Segundo Hall (1984 apud CURY, 2005, p. 216) a estrutura organizacional atende a três funções básicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estrutura destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é exercido (as estruturas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre quais outras), em que as decisões são tomadas (o fluxo de informações que entra numa decisão á basicamente determinado pela estrutura) e onde são executadas as atividades das organizações. Por outro lado, Cury (2005) ressalta que a palavra estrutura pode ser apresentada considerando: as partes físicas da empresa relacionadas com o espaço e equipamento que lhes são pertinentes (referindo-se à localização de estabelecimentos) e os elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção (referindo-se ao sistema de organização, à organização do trabalho, ao processo produtivo, à organização da produção). Uma empresa nasce de fora para dentro, porém o dimensionamento das premissas operacionais não é uma tarefa simples. Dimensionar a infraestrutura necessária, associada aos processos/atividades a serem executados por uma estrutura orgânica (quadro de pessoal e funções) é resultante das definições

63 62 assumidas no posicionamento mercadológico, isto é, definições de produtos (o que) e volume de vendas (quanto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). Os aspectos operacionais estão relacionados à forma da empresa operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio até a maneira de executar, distribuir e controlar produtos ou serviços. ser definidas: De acordo com Biagio; Batocchio (2005, p. 167) no plano operacional devem A forma como a empresa realiza o trabalho, como cuida da qualidade dos produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com as pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores, como controla seus cursos, e assim por diante. Ambósio (1999) salienta que o planejamento operacional tem em conta o curto prazo. Ele é gerado a partir do planejamento tático, o qual é gerado a partir do planejamento estratégico. O planejamento operacional materializa-se em planos operacionais sob a forma de procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos. Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas as pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela organização. Embora vá depender das características da empresa, de seu tipo de negócio e do mercado que ela atinge em geral as pessoas responsáveis pelos planos operacionais são aquelas que coordenam a execução das ações, como o gerente de vendas, por exemplo. De acordo com Biagio; Batocchio (2005), a apresentação da estrutura funcional da empresa diz respeito à alocação das pessoas nas atividades da empresa, à extensão da responsabilidade de cargo de cada uma delas e ao nível de autoridade de cada cargo, além da definição das relações hierárquicas da empresa. O organograma é uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando da organização e deve indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria, gerência e staff. Cury (2005, p. 219) conceitua organograma como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização, e tem a finalidade de representar: os órgãos componentes da empresa; as funções desenvolvidas pelos órgãos; as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos; os níveis administrativos que compõe a organização e a via hierárquica. Outro aspecto operacional importante a se considerar é o layout da empresa, que corresponde, de acordo com Cury (2005, p. 396) ao arranjo dos

64 63 diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo [...] a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas. Os objetivos de um projeto de layout devem ser: otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível e, minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional. Planejar o layout das instalações significa planejar a localização de todas as máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias internas, escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam nos prédios (GAITHER, 2005) Plano financeiro O plano financeiro tem por objetivo demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros. Biagio; Batocchio (2005, p. 201) afirmam que se bem preparadas e fundamentadas, essas projeções transmitirão uma imagem futura de estabilidade e de ganhos dignas de crédito, tornando-se um dos principais pontos de avaliação da atratividade do negócio. De acordo com Chiavenato (2004), o esquema financeiro deve estar previamente preparado ao iniciar as atividades do negócio. O capital disponível deve ser suficiente para adquirir ou alugar o local adequado, as máquinas e as instalações necessárias, os estoques de matérias-primas ou os produtos acabados, além do capital de giro para financiar atividades operacionais ao longo do tempo. Dentro de um plano de negócios, a elaboração de um plano financeiro deve compreender: balanço patrimonial, demonstração de resultados, plano de investimentos, fluxo de caixa, planilha de custos e plano de vendas (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

65 64 Sobre a importância do plano financeiro Cecconello; Ajzental (2008, p. 225), descrevem que: Basicamente, o que se busca numa análise de viabilidade econômicofinanceira é a confrontação dos investimentos necessários com os lucros operacionais potenciais projetados, e geração consequente de caixa, para o negócio proposto. O resultado dessa análise pode ser positivo ou negativo, sendo um parâmetro que deve servir como base para o responsável decidir pela liberação ou não do investimento necessário ao plano analisado. Para Biagio e Batocchio (2005, p. 201) o administrador deve estabelecer as metas financeiras de seu negócio e, por meio dos instrumentos financeiros, acompanhar seu êxito. As decisões empresariais geralmente são tomadas a partir de dados financeiros que refletem uma situação passada, assim, procura-se encontrar solução para o futuro com base no passado. Com planejamento e demonstrativos financeiros é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las caso seja necessário. Abaixo seguem os instrumentos para elaboração de um plano financeiro, suas definições e suas estruturas/etapas: Instrumentos Definição Estruturas/Etapas Plano de Investimentos Projeção futura de gastos com infra-estrutura, gastos operacionais e capacitação profissional. - Investimentos pré-operacionais; - Investimentos fixos; - Capital de giro; - Capacitação do pessoal. Balanço Patrimonial Demonstrativo de Resultados Demonstra o equilíbrio entre os bens e direitos da empresa e a soma das obrigações, dívidas e recursos que os proprietários investiram na empresa. Indicadores: Índice de liquidez, lucratividade, capital de giro, taxa de retorno sobre o ativo total, giro de estoque e capacidade para pagamento. Forma ordenada e sistemática de apresentar um resumo das receitas, despesas e lucro ou prejuízo em um determinado período. Divide-se em ativo, passivo e patrimônio líquido. - Receita bruta de vendas; - Deduções; - Receita líquida de vendas; - Custo dos produtos vendidos; - Margem de contribuição; - Despesas operacionais; - Despesas administrativas; - Despesas gerais; - Despesas de marketing e vendas; - Resultado operacional; - Receitas financeiras; - Depreciação acumulada; - Juros de financiamentos;

66 65 Demonstrativo de Custos e Despesas Avaliação dos impactos da evolução de custos sobre o desempenho financeiro da empresa. Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio, Resultado antes do Imposto de Renda; - Imposto de Renda; - Lucro Líquido. - Mão-de-obra direta e indireta; - Custos variáveis e fixos; - Impostos e contribuições Análise financeira A análise financeira empresarial ajuda a detectar problemas de liquidez de uma empresa, além de controlar receitas e despesas. Para diagnosticar falhas de utilização dos recursos financeiros, é necessário organizar e otimizar custos e gastos, para isso se utiliza técnicas de análise. As principais técnicas são: fluxo de caixa, payback, ponto de equilíbrio, índice de rentabilidade e lucratividade. a) Fluxo de Caixa É uma ferramenta para controle financeiro de curto prazo através do acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Sua estrutura compreende entradas e saídas de recursos sendo as principais: investimento inicial, saldo de caixa inicial, total de entradas, total de saídas, saldo do período, reserva de capital, depreciação e fluxo líquido de caixa. b) Payback Os períodos de payback são geralmente usados como critério para a avaliação de investimentos propostos. O período payback é o período de tempo exato necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa. Embora seja muito usado, o período payback é geralmente visto como uma técnica não-sofisticada de orçamento de capital, uma

67 66 vez que não considera explicitamente o valor do dinheiro no tempo, através do desconto do fluxo de caixa para se obter o valor presente (GITMAN, 2002). As pequenas empresas utilizam bastante período payback devido a sua facilidade de cálculo e ao apelo intuitivo. Por ser visto como uma medida de risco, muitas empresas usam o período de payback como critério básico de decisão ou como complemento a técnicas de decisão sofisticadas. De acordo com Gitman (2002, p. 328) quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recuperar seus fundos investidos, maior a possibilidade de perda, portanto, quanto menor for o período de payback, menor será a exposição da empresa aos riscos. c) Ponto de Equilíbrio A análise do ponto de equilíbrio é usada pela empresa para determinar o nível de operações necessárias para cobrir todos os custos operacionais e para avaliar a lucratividade associada a vários níveis de vendas. Para encontrar o ponto de equilíbrio operacional é preciso dividir o custo das mercadorias vendidas e despesas operacionais em custos operacionais fixos e variáveis (GITMAN, 2002). d) Lucratividade e Rentabilidade Outros dois indicadores utilizados para análise financeira de um investimento são: lucratividade e rentabilidade. De acordo com o Sebrae (2009), lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A lucratividade esperada para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas. Já a rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa. A rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês sobre investimento.

68 67 3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO O presente capítulo tem por objetivo descrever a empresa foco do trabalho de estágio e elaborar o plano de negócios. 3.1 Descrição da empresa foco de estágio 1 A Univali - Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições de ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, está presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José, Tijucas e Florianópolis. Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do Vale do Itajaí, a história da Universidade teve início em Em 25 de outubro de 1968 é publicada a Lei Municipal 892, que cria a Autarquia Municipal de Educação e Cultura da cidade de Itajaí. Em 1970, a Autarquia é transformada em Fundação de Ensino do Pólo Geoeducacional do Vale do Itajaí (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de Ciências Jurídicas e Sociais, de Filosofia, Ciências e Letras, e de Enfermagem e Obstetrícia são transformadas em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense (Filcat). Em 1989, a Filcat torna-se Universidade do Vale do Itajaí, através da Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de março é instalada oficialmente. Na condição de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a abertura de novos cursos um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na maior instituição de ensino superior do Estado. A Univali, compreendendo a importância do empreendedorismo para a formação dos seus alunos, introduziu no fim da década de 90 a disciplina Empreendedorismo no currículo dos cursos de Administração e em 2000 no curso 1 As informações que serviram de base para a elaboração desse tópico foram compiladas a partir de dados secundários fornecidos pelo gestor da Pré-Incubadora UNIVALI.

69 68 de Ciências Contábeis. No mesmo ano criou o curso Gestão Empreendedora no Campus de Balneário Camboriú, seguindo uma tendência que se delineava. No mesmo sentido, foram criadas empresas juniores vinculadas aos cursos de Administração (Unijunior), de Comércio Exterior (Trade Junior), de Turismo e Hortelaria (Acatur) e de Oceanografia (Oceânica). Tais iniciativas representaram mudanças importantes na formação dos acadêmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relações com o mercado de trabalho e de vivenciar experiências voltadas para as respectivas áreas de atuação profissional, assim foram desenvolvidos esforços para implantar uma incubadora de empresas. Porém, apenas no início de 2004 um novo grupo de professores retoma a ideia e obtém, da alta administração da Universidade, o endosso para a implementação de uma incubadora de empresas. Deste desafio nasce o MEU (Movimento Empreendedor Univali), um modelo que incorpora um componente educacional e visa difundir conceitos e criar uma cultura empreendedora no ambiente acadêmico. O movimento MEU tem suas atividades orientadas por forças-tarefas, atuando decisivamente na expansão da ideia empreendedora dentro da Universidade. O grupo vem desenvolvendo atividades, oficinas, palestras e garantindo as iniciativas de incubadoras e préincubadoras A formação do movimento foi o fruto de reflexões e experiências de um grupo de professores de diversos centros e dos vários campis, inicialmente focados no desenvolvimento de uma pré-incubadora na universidade, apoiado pela Pró- Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação, Extensão e Cultura (Proppec) e Fundação de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina (Fapesc). As discussões iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando três processos básicos de sustentação operacional e um de articulação, a saber: gestão da pré-incubadora, formação empreendedora e relacionamento, articulados e integrados pelo Comitê Executivo, conforme é demonstrado na figura a seguir:

70 69 Figura 3: Estrutura funcional do MEU Fonte: Adaptado de Santos, apud apostilha da Pré-Incubadora Univali, O processo de gestão da Pré-Incubadora desenvolve e opera atividades encarregadas do provimento do espaço físico individualizado e de uso compartilhado, de apoio e suporte à gestão das empresas incubadas como: recursos humanos, inovação tecnológica, comercialização de produtos e serviços, contabilidade, marketing, serviços jurídicos, captação de recursos, contratos com financiadores, processos de produção, marcas e propriedade industrial, entre outros. O processo de formação empreendedora tem sua ação voltada para dois públicos alvos: o público interno cujo escopo é a capacitação técnica, gerencial e empreendedora do pré-incubado; e o público externo com o qual tem o compromisso de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da cultura empreendedora desenvolvendo ações voltadas para os corpos docentes e discentes da universidade, e principalmente para o comportamento e atitudes, conceito de si, análise de ambiente, formulação de visões, identificação de oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negócio. O processo de relacionamentos tem por missão estabelecer a rede de contatos que dará suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianças e parcerias de apoio institucional, acesso a laboratórios, a agências de fomento e instituições de pesquisa e inovação, articulação política e com o mercado, criando uma rede de relacionamentos de suporte ao empreendedor.

71 70 Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propício para a realização de processos, produtos e serviços inovadores com potencial para o desenvolvimento de novos negócios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da região de Itajaí e toda a área de influência da universidade. A pré-incubadora é um espaço para incentivar as iniciativas empreendedoras, a partir do desenvolvimento científico e tecnológico, dos alunos regularmente matriculados ou recém formados nos cursos de graduação do campus de Itajaí, além de oferecer a oportunidade de partilhar experiências com os demais, desfrutar de instalações físicas, buscar financiamentos e suporte técnico para os projetos. Como passar do tempo e do surgimento e projetos sociais, passou a existir, em 2007, a Pré-Incubadora de Economia Solidária, a qual faz parte de um Programa Nacional de Incubadoras de Cooperativas Populares (PRONINC) aprovada em Outubro de O objetivo da sua implantação é favorecer o desenvolvimento do empreendedorismo autogestionário, oportunizando a inserção em cadeias produtivas locais e regionais, e, consequentemente, contribuir para a promoção do desenvolvimento sustentável desses empreendimentos, nos aspectos econômico, social e ambiental e para a construção de um referencial teórico e metodológico para os processos de incubação. O sistema de incubação Univali consiste num conjunto de processos interrelacionados que se desenvolvem em sequência ou em paralelo ao longo do tempo e que se destinam a permitir a transformação de uma ideia num empreendimento. Compreende três etapas de desenvolvimento, cada uma delas antecedida de um processo de avaliação e seleção de empreendedores e de empreendimentos conforme demonstrado no esquema a seguir:

72 71 Figura 4: Sistema de incubação Univali Fonte: Edital 048 PROPPeC, O desenvolvimento consiste em materializar a ideia mediante a contextualização mercadológica onde o empreendedor buscará caracterizar: - o conceito de negócio (necessidade, clientela e forma de atender); - o setor econômico em que o empreendimento será inserido; - o mercado (clientela, fornecedores e concorrentes); - a tecnologia a ser utilizada; - a inovação e adição de valor ao produto ou ao processo. Já a pré-incubação consiste em desenvolver um plano de negócios mediante o uso racional e compartilhado de uma infra-estrutura de apoio e de capacitação do empreendedor, onde o pré-incubado realiza as atividades de detalhamento das partes componentes do plano de negócios, contemplando os aspectos mercadológicos, organizacionais, financeiros, gerenciais e estratégicos necessários a colocar o empreendimento em funcionamento. Ao final desta etapa espera-se que o pré-incubado tenha: incorporado com a maior intensidade possível as características do comportamento empreendedor; concluído o detalhamento do plano de negócios preliminar e adquirido competências gerenciais para implementar o plano de negócios e operar o empreendimento.

73 72 Por fim a incubação consiste no processo de implantação e operação do empreendimento em regime assistido mediante o uso racional individual e compartilhado de uma infraestrutura de apoio que proporcione o desenvolvimento do produto/serviço em escala comercial e/ou do mercado. Ao final desta etapa esperase que o incubado: esteja exercendo as atividades empresariais com a maior intensidade possível; tenha concluído o detalhamento do plano de negócios e do plano de implantação (operação) e tenha adquirido competências gerenciais que o habilitem a operar o empreendimento. Para cumprir com sua finalidade, a Pré-Incubadora de Empresas Univali, oferece aos empreendedores selecionados, capacitação e suporte administrativo, técnico e operacional, através de: - apoio e orientação para transformação da ideia em plano de negócios; - ambiente de integração (TelEduc e/ou instalações da Pré-Incubadora); - suporte para cooperação tecnológica com outras instituições; - apoio para uso compartilhado de laboratórios.

74 73 CAROLINE DAMIAN PLANO DE NEGÓCIOS FARMÁCIA EKO MANIPULAÇÕES LTDA. Rua Cônego Tomaz Fontes, 133 Bairro Centro CEP: Itajaí, 2009

75 74 Sumário executivo Este documento apresenta o planejamento da Empresa EKO Manipulações que tem por objetivo comercializar medicamentos alopáticos e fitoterápicos manipulados a partir de fórmulas prescritas por médicos, produtos fitoterápicos (chás e ervas medicinais) e revender de produtos de beleza das marcas Bel Col e Payot. Será uma microempresa do tipo sociedade limitada, enquadrada no Simples Nacional. Atuará no setor terciário da economia comercializando produtos farmacêuticos manipulados e produtos de beleza. Inicialmente contará com quatro colaboradores em seu quadro funcional, com suas respectivas tarefas e responsabilidades divididas por áreas da empresa. A empresa estará localizada no centro de Itajaí, em local com estacionamento próprio e grande fluxo diário de veículos e pessoas. A estratégia utilizada pela empresa será a busca pela diferenciação em atendimento, treinamentos de funcionários, investimento em novas tecnologias e em certificações que atestem qualidade aos produtos manipulados. O investimento inicial do negócio será de R$ ,00 que dentro de um cenário realista projetado terá seu retorno em aproximadamente 2 anos e 10 meses. A rentabilidade anual prevista para o negócio, considerando um cenário realista, é de 35,55%. Analisando outros possíveis investimentos como poupança, por exemplo, que atualmente gera uma rentabilidade anual em torno de 6%, a porcentagem para o novo empreendimento é significativa. A lucratividade anual pode chegar a 175,99% para o mesmo cenário, desconsiderando a taxa de inflação do período. A desvalorização do dólar observada nos últimos meses atua positivamente na demanda por produtos importados. Dessa forma os custos com matéria-prima para farmácias de manipulação reduzem e melhores preços podem ser repassados aos clientes.

76 Diagnóstico do ambiente Este tópico tem como propósito realizar a análise do ambiente que interfere no negócio da empresa Macroambiente O macroambiente está em constante mudança devido às forças externas que o regem. Essas forças podem impactar as organizações tanto positiva quanto negativamente, e, por seu caráter incontrolável, requer das empresas capacidade de adaptação e inovação constantes. Abaixo serão abordadas as principais variáveis externas que direcionam o negócio e suas possíveis conseqüências Variáveis Econômicas A economia brasileira é muito sensível às condições do panorama macroeconômico mundial. Muitos são os desafios para o estabelecimento de políticas fiscal, monetária e cambial no Brasil que possibilitem o desenvolvimento e a estabilidade econômica. Destaca-se nesse contexto a consolidação das políticas adotadas no país desde o lançamento do Plano Real em 1994, o importante esforço na busca pela estabilização dos mercados, os empenhos na contenção da inflação crônica e a mais recente busca pelo crescimento econômico sustentável e de longo prazo. No Brasil, a política cambial teve importante papel durante todo o processo de implantação do Plano Real desde 1994, sendo que ainda hoje o preço da moeda brasileira é determinante na análise do equilíbrio das contas externas, na análise da inflação e também no nível de competitividade dos produtos e serviços no mercado mundial.

77 76 As taxas de câmbio são fundamentais para o equilíbrio macroeconômico de um país, sendo determinante no desempenho da balança comercial. De acordo com informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), a balança comercial brasileira no primeiro semestre de 2009 apresentou um superávit (diferença entre os valores exportados e importados) de US$ 13,987 bilhões (média diária de US$ 114,6 milhões). Em valores, o número é 23,8% maior que o registrado no mesmo período do ano passado, quando o saldo comercial semestral ficou em US$ 11,301 bilhões. De janeiro a junho deste ano, as exportações ficaram em US$ 69,952 bilhões (média diária de US$ 573,4 milhões) e as importações chegaram a US$ 55,965 bilhões (média diária de US$ 458,7 milhões). No mesmo período de 2008, as exportações fecharam em US$ 90,645 bilhões e as importações atingiram US$ 79,295 bilhões (MDIC, 2009). A valorização do dólar se torna um problema para o setor farmacêutico devido aos custos da matéria-prima e embalagens de fornecedores que na maioria das vezes tem seus preços atrelados ao dólar. Alguns medicamentos industrializados têm seus preços controlados e reajustados pela Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED). Já o preço do medicamento manipulado não é controlado, podendo cada farmácia praticar um preço diferente. Porém a matéria prima para manipulação é adquirida dos mesmos distribuidores que fornecem para a indústria. O dólar baixo estimula o avanço das importações, pois se gasta menos reais para comprar o mesmo produto importado, o que representa uma redução direta de custos para as empresas, além de oportunidade para importar tecnologias do exterior. Em contrapartida, com o aumento das importações e a valorização do real as vendas de produtos dentro e fora do país são prejudicadas e as empresas reduzem a necessidade de reforçarem a produção com mais contratações. As tomadas de decisões do empresariado quanto a novos investimentos também são afetadas. Outras variáveis determinantes no valor final dos medicamentos é o preço do petróleo o do gás no mercado interno que sofre oscilação de acordo com o mercado internacional. Os fabricantes embalagens de vidro e/ou plástico necessitam de tais insumos para produção, assim os custos consequentemente são repassados às empresas que demandam tais produtos.

78 77 VENDAS DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA (Fonte: Grupemef) Vendas em 2007 Vendas em 2008 Variação Percentual 2007/ 2006 Variação Percentual 2008/ 2007 No mês Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09 Em R$ 1000 (nominais) ,86% 9,86% Em US$ ,16% 17,22% Em 1000 unidades ,35% 1,03% COMÉRCIO EXTERIOR - EM US$ 1000 FOB (Fonte: MDIC/Secex/Alice) Em 2007 (US$ 1000 FOB) Em 2008 (US$ 1000 FOB) Variação Percentual 2007/ 2006 Variação Percentual 2008/ 2007 No mês Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09 Importações Brasileiras (Total Geral) ,05% 43,58% Importações de Produtos Farmacêuticos ,75% 21,74% Exportações Brasileiras (Total Geral) ,58% 23,21% Exportações de Produtos Farmacêuticos ,86% 28,94% Importações Brasileiras de Prods Farmac do Mercosul ,41% 29,12% Exportações Brasileiras de Prods Farmac para do Mercosul ,90% 13,68% Tabela 1: Vendas da Indústria farmacêutica e Importações e Exportações Fonte: Febrafarma, 2009.

79 78 A inflação e a taxa de juros são outras variáveis econômicas que influenciam nas organizações. Foi no governo do presidente Itamar Franco que a questão da inflação e da estabilidade do mercado brasileiro começou a ser tratada com mais seriedade. Com a inflação baixa, o planejamento e ações dos empresários, governos e demais agentes da economia dá-se de forma mais sólida, incentivando investimentos e promovendo o aumento da competitividade. O equilíbrio da inflação e o otimismo dos mercados promovem entrada de recursos externos, o que valoriza a moeda local. Conforme o Relatório de Inflação disponibilizado pelo Banco Central do Brasil e apresentado pelo Copom sobre o comportamento da economia brasileira, a inflação, após atingir 6,41% em outubro de 2008, vem recuando, embora continue situada em patamar superior a meta estabelecida. Encerrou o ano passado em 5,90%, maior do que a verificada em 2007 (4,46%). No acumulado de 2009 até maio, o IPCA registrou inflação de 2,20%. Esse aumento foi influenciado pelo recuo dos preços das commodities observado no segundo semestre de 2008 e, posteriormente, pela desaceleração da economia doméstica verificada a partir do último trimestre do ano passado, como consequência do agravamento da crise nos mercados financeiros internacionais (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2009). A inflação é responsável por diversas distorções na economia. As principais distorções acontecem na distribuição de renda (já que assalariados não tem a mesma capacidade de repassar os aumentos de seus custos, como fazem empresários e governos, ficando seus orçamentos cada vez mais reduzidos até a chegada do reajuste), na balança de pagamentos (inflação interna maior que a externa causa encarecimento do produto nacional com relação ao importado o que provoca aumento nas importações e redução nas exportações), na formação de expectativas (diante da imprevisibilidade da economia, o empresariado reduz seus investimentos), no mercado de capitais (causa migração de aplicações monetárias para aplicações em bens de raiz - terra, imóveis), e também a ilusão monetária (interpretação errada da relação de ajuste do salário nominal com o salário real, que gera uma percepção de maior renda e consequentemente decisões equivocadas). As pessoas, julgando-se mais ricas, demandam mais bens e serviços, causando assim a inflação (O GLOBO, 2009).

80 79 O processo inflacionário, quando instalado, é de difícil controle. Funciona como um círculo vicioso, obrigando a realização de reajustes periódicos de preços e salários, com o seu consequente agravamento. Ainda conforme o Relatório de Inflação do Banco Central do Brasil, as taxas de juros das operações de crédito a pessoas físicas já se encontram em níveis semelhantes ou inferiores aos vigentes em agosto de O volume de operações também está em recuperação. Assim, o cenário principal contempla continuidade da recuperação do mercado de crédito doméstico, mas permanecem muitas incertezas sobre a evolução do crédito externo. Em ata do Copom realizada em julho de 2009 foi sinalizada a adoção de uma política mais cautelosa em relação à taxa básica de juros para assegurar que a inflação permaneça dentro das metas estabelecidas pelo governo. De acordo com o Banco Central, as previsões de inflação feitas para 2009 subiram em relação aos números calculados no início de junho (FOLHA ONLINE, 2009). A taxa de juros muito elevada em um país desaquece a economia, impõe custos enormes para o setor produtivo, gera desemprego e pressiona os preços para baixo. A alta nos juros prejudica o bom desempenho dos negócios, sendo que as empresas (geralmente de pequeno e médio porte) não têm recursos próprios e necessitam recorrer a empréstimos, porém com as taxas altas e o retorno incerto, o risco de quebra aumenta e causa desmotivação. As variáveis acima citadas relacionam-se e impactam a economia do país refletindo-se nas projeções do PIB para os próximos anos. De acordo com dados do IBGE, o PIB a preços de mercado recuou 0,8% no primeiro trimestre de 2009, após haver recuado 3,6% no último trimestre de 2008 (comparado ao ano anterior). A desaceleração reflete os efeitos da crise econômica mundial a partir de setembro de 2008, em especial no que se refere à queda das exportações e restrições ao crédito, que provocaram reações significativas nos níveis de produção e emprego. Entretanto, as expectativas dos participantes de mercado apontam para uma recuperação já no segundo trimestre de 2009, movimento que repercutirá, em grande parte, a resistência do consumo das famílias (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2009). A indústria farmacêutica brasileira permanece otimista, tanto em relação às perspectivas do setor quanto com respeito ao desempenho da economia este ano, apesar de os efeitos da crise econômica que abalaram o parque industrial brasileiro.

81 80 Um estudo recém-concluído pela consultoria PricewaterhouseCoopers, divulgado pelo Jornal O GLOBO, mostra que 45,7% das empresas da cadeia produtiva do setor prevêem que 2009 será melhor do que 2008 e 28,6% acham que o ano será igual ao anterior. Apenas 21,4% dos empresários consultados acreditam que a situação vai piorar. O entusiasmo também aparece na perspectiva de lucro: 45,7% deles acreditam que vão lucrar mais em 2009 e 20% acham que terão igual receita. Foram ouvidos 70 executivos das maiores empresas da cadeia, incluindo indústrias, distribuidoras e hospitais durante o mês de maio e a primeira semana de junho. A maioria prevê que a economia vai crescer este ano. Apenas 21,4% acreditam que ela vai estabilizar ou ficar negativa. Uma parcela significativa (31,4%) acredita que o PIB vai crescer mais de 2%, superando as expectativas do próprio governo. O resultado do levantamento contrasta com o fato de a crise ter afetado o setor. Em todas as empresas houve cancelamento ou suspensão de novos e atuais projetos. Em 42,9% das empresas houve redução de investimentos. Ainda assim, todas as empresas pesquisadas informaram que pretendem fazer investimentos em 2009 (O GLOBO, 2009) Variáveis Políticolegais Cresce o número de farmácias de manipulação no país. Segundo estudo encomendado pela Anfarmag (Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais), em 1998 havia farmácias no Brasil, e atualmente há registradas nos conselhos regionais existentes no país (12 mil lojas e 70 mil empregos). Acredita-se que 80 milhões de usuários se beneficiam dos produtos de manipulação. As farmácias de manipulação são micro e pequenas empresas, cujo número de funcionários não ultrapassa a 20 (ANFARMAG, 2009). Porém, para a empresa atuar neste mercado ela deve tomar algumas providências para a abertura do empreendimento, tais como: registro na Junta Comercial; registro na Secretaria da Receita Federal; registro na Secretaria da Fazenda; registro na Prefeitura do Município; registro no INSS; alvará da Vigilância Sanitária; responsável técnico habilitado e registro no Ministério da Saúde.

82 81 A Resolução da Anvisa RDC nº 67, de 08 de outubro de 2007, dispõe sobre Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano em farmácias e estabelece os requisitos mínimos para a aquisição e controle de qualidade da matéria-prima, armazenamento, manipulação, fracionamento, conservação, transporte e venda de preparações magistrais e oficinais, obrigatórios à habilitação de farmácias públicas ou privadas ao exercício dessas atividades, devendo preencher os requisitos abaixo descritos e ser previamente aprovadas em inspeções sanitárias locais: a) estar regularizada nos órgãos de Vigilância Sanitária competente, conforme legislação vigente; b) atender às disposições do Regulamento Técnico RDC nº 67/07 e dos anexos que forem aplicáveis; c) possuir o Manual de Boas Práticas de Manipulação; d) possuir Autorização de Funcionamento de Empresa (AFE) expedida pela Anvisa, conforme legislação vigente; e) possuir Autorização Especial, quando manipular substâncias sujeitas a controle especial. As farmácias também devem seguir as exigências da legislação sobre gerenciamento dos resíduos de serviços de saúde, em especial a RDC da Anvisa n 306, de 07 de dezembro de 2004, ou outra que venha atualizá-la ou substituí-la, bem como os demais dispositivos e regulamentos sanitários, ambientais ou de limpeza urbana, federais, estaduais, municipais ou do Distrito Federal. Além disso, deve consultar o Procon para adequar seus produtos às especificações do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº de 11 de setembro de 1990). Abaixo segue um quadro resumo contendo a legislação específica para exercício da atividade: Lei Federal Nº 3.820/60 Lei Federal Nº 5.991/73 Lei Federal Nº 6.360/76 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Farmácia, e dá outras providências. Dispõe sobre o Controle Sanitário do Comércio de Drogas, Medicamentos, Insumos Farmacêuticos e Correlatos. Dispõe sobre a Vigilância Sanitária a que ficam sujeitos os Medicamentos, as Drogas, os Insumos

83 82 Lei Federal Nº 6.437/77 Lei Federal Nº 8.078/90 Resolução Nº 189 do Conselho Federal de Farmácia, de 2 de setembro de 1988 Portaria Nº 2.814/98 Portaria Nº 802/98 Portaria Nº 1.052/98 Portaria SVS/MS Nº 348 de 18 de agosto de 1997 Res. CFF Nº 236/92 Res. CFF Nº 417/04 RDC ANVISA N 95 de 8 novembro de 2000 RDC ANVISA Nº 56 de 06 abril de 2001 RDC ANVISA N 354 de 23 dezembro de 2002 RDC ANVISA Nº 306 de 07 de dezembro de 2004 RDC ANVISA N 332 de 01 de dezembro de 2005 RDC ANVISA N 343 de 13 de dezembro de 2005 RDC ANVISA Nº 80 de 11 de maio de 2006 RDC ANVISA Nº 27 de 30 de março de 2007 RDC ANVISA Nº 67, DE 8 de outubro de 2007 Farmacêuticos e Correlatos, Cosméticos, Saneantes e Outros Produtos. Configura infrações à legislação sanitária federal, estabelece as sanções respectivas e dá outras providências. Dispõe sobre a Proteção do Consumidor e dá outras Providências. Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos Regionais de Farmácia, das empresas que tenham farmacêuticos como responsáveis técnicos. Estabelece procedimentos para as empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do comércio farmacêutico. Institui o Sistema de Controle e Fiscalização em toda a cadeia dos produtos farmacêuticos. Aprova a relação de documentos necessários para habilitar a empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e farmoquímicos. Determinar a todos estabelecimentos produtores de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes, o cumprimento das Diretrizes estabelecidas no Regulamento Técnico - Manual de Boas Práticas de Fabricação para Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes. Dispõe sobre as atribuições afins do profissional farmacêutico, farmacêutico-industrial e farmacêuticobioquímico, e privativas destes últimos. Aprova o Código de Ética da Profissão Farmacêutica. Aprova e institui o "Certificado de Boas Práticas de Fabricação e Controle - BPF&C de Produtos para Saúde". Estabelece os requisitos essenciais de segurança e eficácia aplicáveis aos produtos para saúde, referidos no Regulamento Técnico anexo a esta Resolução. Permite a manipulação de produtos farmacêuticos, em todas as formas farmacêuticas de uso interno, que contenham substâncias de baixo índice terapêutico, aos estabelecimentos farmacêuticos que cumprirem as condições especificadas. Dispõe sobre o Regulamento Técnico para o gerenciamento de resíduos de serviços de saúde. As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos de Higiene Pessoal Cosméticos e Perfumes, instaladas no território nacional deverão implementar um Sistema de Cosmetovigilância, a partir de 31 de dezembro de Institui novo procedimento totalmente eletrônico para a Notificação de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes de Grau 1. Sobre medicamentos fracionados. Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de Produtos Controlados SNGPC. Dispõe sobre Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano

84 83 RDC ANVISA Nº 96 de 17 de dezembro de 2008 RDC ANVISA Nº 44, de 17 de agosto de 2009 Instrução Normativa N 10 de 17 de Agosto de 2009 em farmácias. Dispõe sobre a propaganda, publicidade, informação e outras práticas cujo objetivo seja a divulgação ou promoção comercial de medicamentos. Dispõe sobre Boas Práticas Farmacêuticas para o controle sanitário do funcionamento, da dispensação e da comercialização de produtos e da prestação de serviços farmacêuticos em farmácias e drogarias e dá outras providências. Aprova a relação dos medicamentos isentos de prescrição que poderão permanecer ao alcance dos usuários para obtenção por meio de auto-serviço em farmácias e drogarias. Quadro 15: Resumo da legislação vigente para setor farmacêutico 2 Fonte: Conselho Regional de Farmácia de Santa Catarina, A pessoa jurídica que explora a atividade de fabricação de medicamentos deve obter o registro dos produtos fabricados no Ministério da Saúde (artigo 2º e 50 da Lei 6.360/76) e o licenciamento do estabelecimento (autorização do funcionamento), para seu regular funcionamento, na Secretária de Estado da Saúde (artigo 2º e 51 da Lei n.º 6.360/76). O licenciamento para a exploração de farmácia será obtido na Secretaria de Estado da Saúde e seus respectivos departamentos de Vigilância Sanitária. O funcionamento do empreendimento exige estrita observância da legislação sanitária, posto que a infração à legislação sujeita o infrator a penas extremamente rigorosas. São sanções previstas pela infração à legislação sanitária: advertência; multa; apreensão de produto; inutilização de produto; interdição de produto; suspensão de vendas e/ou fabricação de produto; cancelamento de registro de produto; interdição parcial ou total do estabelecimento; proibição de propaganda; cancelamento de autorização para funcionamento de empresa; cancelamento do alvará de licenciamento de estabelecimento e intervenção no estabelecimento que receba recursos públicos de qualquer esfera. A autorização de registro, conferida pelo Ministério da Saúde, pode ser suspensa a qualquer momento, como medida de segurança, caso a fabricação ou os produtos se tornem suspeitos de serem nocivos a saúde. Os principais tributos instituídos em lei, dos quais a empresa deve recolher são: IRPJ, PIS, COFINS, Contribuição Social sobre o Lucro, ICMS, ISS. Outros 2 Para melhor compreensão da legislação vigente para o setor farmacêutico ver Anexo I.

85 84 tributos serão devidos, conforme situações peculiares ou atividades/operações definidas, cujo tratamento diferenciado deverá ser verificado caso a caso. Como benefício para as Microempresas e Empresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP) foi criado o Simples Nacional que é um regime especial unificado de arrecadação de impostos e contribuições (Lei Complementar no 123, de 14 de dezembro de 2006, vigente a partir de 1 de julho de 2007). O Simples Nacional e um regime facultativo para o contribuinte, por isso, mesmo que a empresa esteja enquadrada na condição de ME e EPP ela pode decidir não fazer a opção pelo Simples Nacional, que será válida para o ano todo, só podendo ser modificada no ano seguinte. Os tributos de arrecadação do Simples Nacional são: - Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ); - Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI); - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); - Contribuição para o PIS/Pasep; - Contribuição Previdenciária Patronal (CPP); - Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS); - Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS). O Simples Nacional é um grande sinalizador no sentido da melhoria no ambiente de negócios do país, pois tem o intuito de facilitar e tornar mais vantajoso às empresas trabalhar legalmente. O Simples Nacional busca a simplificação das obrigações e da diminuição da carga tributaria no país, além da redução da burocracia, possibilitando a continuidade e o desenvolvimento das ME e EPP. Porém, antes de optar pelo Super Simples o empresário deverá estar atento sobre alguns aspectos e comparar situações, verificando se a opção é realmente uma vantagem (CARTILHA SIMPLES NACIONAL, 2009). Já com a missão de formalizar pelo menos um milhão de trabalhadores autônomos, entrou em 30 de junho de 2009 em vigor em todo o país a lei que cria a figura do empreendedor individual. Profissionais que estão à margem da lei, como

86 85 feirantes, camelôs e artesãos, vão poder regularizar seus serviços a custos reduzidos e passar a ter direito a um pacote com oito benefícios sociais, como aposentadoria, licença-maternidade e auxílio-doença (O GLOBO, 2009). O novo programa estará aberto para empreendedores com faturamento de até R$ 3 mil por mês. Para atrair esses profissionais, a lei determina o pagamento de uma taxa mensal que vai de R$ 52,15 a R$ 57,15, dependendo da atividade. No ato da legalização, o trabalhador estará isento de qualquer tarifa. A formalização deverá ser feita pelo site página de responsabilidade do Ministério do Desenvolvimento aonde é possível se informar sobre requisitos para enquadramento e vantagens com a formalização. Já o Sebrae vai orientar os novos empreendedores (O GLOBO, 2009). Outra variável políticolegal atualmente em pauta na área da saúde é a queda da patente de medicamentos. Quando a patente deixa de valer, o fabricante perde a exclusividade, assim qualquer laboratório pode produzir o medicamento. O maior beneficiado é o consumidor que pode comprar remédios idênticos por um preço 35% mais barato, e às vezes até mais. Para os próximos anos está prevista a queda de patente de alguns dos remédios mais consumidos pelos brasileiros (JORNAL DA GLOBO, 2009) Variáveis Sociais De acordo com a contagem da população em 2007 (IBGE) a cidade de Itajaí (SC) tinha habitantes em uma área territorial de 289 Km². O gráfico abaixo demonstra o crescimento populacional da cidade conforme censos demográficos e contagens populacionais: - Censo Demográfico 1991 (IBGE) habitantes - Contagem Populacional 1996 (IBGE) habitantes - População Residente (pessoas): Censo Demográfico 2000 (IBGE) habitantes

87 86 - População Residente (pessoas): Contagem Populacional 2007 (IBGE) habitantes Gráfico 1: Evolução da população na cidade de Itajaí Fonte: IBGE, Nota-se, com base no gráfico acima, um crescimento populacional na cidade de Itajaí de mais de 35% em 16 anos. Estudos do IBGE estimaram um total de habitantes em julho de De acordo com o censo demográfico de 2000 (IBGE), a população residente na cidade era composta conforme gráfico e quadro de faixa etária abaixo: Gráfico 2: Faixa etária da população na cidade de Itajaí Fonte: IBGE, 2007.

88 87 Analisando o gráfico apresentado acima nota-se uma população significativa na faixa etária de 20 a 50 anos. O número de homens é inferior ao número de mulheres, porém a diferença pouco expressiva. Os valores da tabela demonstram também que os homens estão vivendo até cinco anos a mais que as mulheres. Outro fator relevante para o trabalho é apresentado pela a revista Você S/A, em uma matéria especial sobre as 100 melhores cidades para fazer carreira que coloca Itajaí em 23º lugar no ranking nacional. Essa pesquisa é feita com base em um estudo da FGV-RJ (Fundação Getúlio Vargas - Rio de Janeiro) que analisou 127 municípios, de acordo com os indicadores educação, vigor econômico e saúde. O item educação é o de maior peso na pesquisa e considera o número de cursos de graduação, de mestrado e de doutorado, além do número de graduados. São avaliados também o PIB municipal, divulgado pelo IBGE em 2006, e a infraestrutura de serviços de saúde e, com base nesses critérios, a cidade de Itajaí melhorou sua posição com relação ao ano de 2008, aonde havia alcançado o 25º lugar (VOCE S/A, 2009). Os indicadores demográficos são relevantes quando se quer configurar o perfil socioeconômico da população brasileira, pois eles expressam os níveis e os padrões da composição populacional e sua distribuição espacial. De acordo com a Síntese de Indicadores Sociais do IBGE a densidade demográfica média da população brasileira em 2007 é de 22,3 hab./km 2. O percentual demográfico de cada região é apresentado no gráfico abaixo: Gráfico 3: Densidade demográfica segundo as Grandes Regiões Fonte: IBGE, 2007.

89 88 Outro dado demográfico relevante no país é o aumento absoluto e relativo da população idosa como consequência do crescimento da esperança de vida ao nascer combinado com a queda do nível geral da fecundidade. De fato, a esperança média de vida ao nascer no país era, em 2007, de 72,7 anos de idade. A vida média ao nascer, entre 1997 e 2007, cresceu 3,4 anos, com as mulheres em situação bem mais favorável que a dos homens (73,2 para 76,5 anos, no caso das mulheres, e 65,5 para 69,0 anos, para os homens). Em decorrência, a taxa bruta de mortalidade, que representa a frequência com que ocorrem os óbitos em uma população, caiu de 6,60, em 1997, para 6,23, em A taxa de fecundidade total manteve sua tendência de declínio, ao passar de 2,54 para 1,95 filho em média por mulher, no mesmo período (IBGE, 2008). A melhoria das condições de habitação, particularmente o aumento relativo do número de domicílios com saneamento básico adequado e a ampliação da cobertura dos serviços de saúde, vem contribuindo para reduzir as mortes infantis. A taxa de mortalidade infantil continua em declínio, passando de 35,20 para 24,32, entre 1997 e Com relação ao nível de instrução da população, segundo os dados da UNESCO para o ano de 2006, o Brasil apresenta uma taxa de analfabetismo entre 10% e 12%, (para as pessoas de 15 anos ou mais de idade). A partir dos últimos anos do século XX, o Brasil vem apresentando melhorias nos indicadores educacionais. O acesso à rede de ensino está se universalizando. A oferta vem atendendo aos direitos básicos da população, proporcionando um aumento do fluxo de crianças e jovens à escola. No entanto, ainda persistem problemas associados à eficácia escolar, dentre eles, a evasão, a repetência, assim como a qualidade média da educação ministrada nas escolas brasileiras. Avaliações internacionais indicam que o nível médio do desempenho escolar de alunos brasileiros está bem próximo ao de vários países latino-americanos, mas bem abaixo dos níveis educacionais observados para os países desenvolvidos (IBGE, 2008). Cresce também no Brasil, segundo a PNAD (2007), o número de domicílios particulares, que alcançou cerca 56,4 milhões. O número médio de moradores por domicílio, que em 1997 era de 3,8 e 3,6 em 2002, caiu para 3,4 pessoas em 2007, resultado da queda da fecundidade e redução do tamanho médio das famílias. Por outro lado, esta redução pode favorecer o surgimento de padrões mais aceitáveis de conforto domiciliar. A proporção de domicílios urbanos em 2007 alcançou 84,8%.

90 89 Comparado com 1997 (81,1%), este valor apresentou um aumento de 3,7 pontos percentuais em 10 anos, refletindo o ritmo da urbanização. O percentual de domicílios urbanos com rendimento médio de até ½ salário mínimo per capita em 2007 apresentou uma queda em relação aos anos de 1997 e 2002, passando de 25,5%, em 1997, para 27,4%, em 2002, e caindo para 19,4%, em Variáveis Tecnológicas De acordo com o presidente do Conselho da Federação Brasileira da Indústria Farmacêutica, Hugo Guedes de Souza, o grande desafio do Brasil é mudar o atual modelo do mercado, no qual um parque industrial farmacêutico nacional sobrevive importando tecnologia. Há poucos anos, o setor farmacêutico nacional despertou para a importância do investimento em inovação e desenvolvimento tecnológicos e parcerias surgiram entre setor privado e instituições acadêmicas e científicas. A consequência disso é a possibilidade de transformar o conhecimento em riqueza (GAZETA MERCANTIL, 2005). No mundo, a indústria farmacêutica investe de 15% a 25% das vendas em pesquisa de medicamentos. É sabido que esse processo é extremamente longo e complexo, compreendendo as fases de testes e um extenso período de aprovação governamental, sendo que apenas uma entre 5 a 10 mil moléculas analisadas se transforma em medicamento aprovado (GAZETA MERCANTIL, 2005). A mesma fonte destaca que há o risco altíssimo de desembolsos vultosos sem a obtenção de retorno; por isso, a capacidade de desenvolver novas drogas é dominada por empresas de apenas sete países. Tal cenário marginaliza os países que não se articularam eficazmente no campo da investigação científica. Para aumentar o poder de investimento em pesquisa, as grandes corporações farmacêuticas passaram por sucessivas fusões e/ou aquisições, desde meados da década de 80. Esse processo põe em situação cada vez mais difícil os laboratórios nacionais, que terão de se reorganizar, em uma consolidação imperiosa, para obter ganhos de escala e aumento da capacidade de investimentos. Grande parte dos medicamentos brasileiros é produzido em outros países ou usa insumos importados. No ano de 2004, o país gastou US$ 1,8 bilhão para

91 90 importar as substâncias que contêm os princípios ativos dos remédios. Essa despesa foi equivalente a 26% do faturamento dos laboratórios no mercado doméstico (GAZETA MERCANTIL, 2005). O Brasil é um dos dez mais importantes mercados farmacêuticos do mundo. Há de se destacar o potencial de crescimento nas vendas em virtude do aumento da renda per capita dos brasileiros, da inclusão de medicamentos em planos de saúde e da implementação pelo governo de programas sociais e de saúde mais inteligentes e em parceria com o setor privado. Neste contexto, entram também os genéricos, que representaram 12% dos bilhões de unidades vendidas em 2004 (GAZETA MERCANTIL, 2005). A política restritiva de controle de preços e a necessidade de construção de marcos regulatórios transparentes também são fatores que dificultam a evolução do setor. Um aspecto positivo da atual política industrial do governo é a atuação do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) que colocou mais linhas de crédito na praça (Progiro e Profarma, entre outros). Nessa política, a indústria farmacêutica é um dos setores prioritários, pois pode ajudar a aliviar as preocupações do governo com a balança comercial do país e os gastos crescentes do sistema de saúde pública com remédios. A política industrial em curso tem como objetivos, entre outros, inovar tecnologicamente, estimular a substituição dos insumos importados por substâncias feitas no Brasil e exportar produtos brasileiros, desenvolvendo novas marcas e melhorando a gestão (GAZETA MERCANTIL, 2005). O Ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) estabeleceu em maio de 2003 o Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacêutica. Atualmente este projeto se constitui em um processo participativo que envolve atores representantes de vários segmentos da sociedade, incluindo principalmente, órgãos governamentais e representantes do setor privado. Os objetivos buscados são: buscar uma política concreta de desenvolvimento para a cadeia farmacêutica, garantindo um aumento da produção estratégica para o país e diminuir o atual déficit da balança comercial brasileira neste setor, que se caracteriza notadamente, pelo crescimento das importações de produtos acabados de maior valor agregado, principalmente de medicamentos preparados em doses para a comercialização (MINISTÉRIO DA SAÚDE; 2007).

92 91 No Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacêutica diversos pontos importantes já foram identificados e debatidos, tais como: instrumentos disponíveis no governo federal e estadual de apoio à Ciência, Tecnologia e Inovação (C&T&I); participação das agências financiadoras brasileiras; ações a cargo das agências reguladoras (em especial a Anvisa); existência de nichos tecnológicos e mercadológicos de valor estratégico; contribuição do meio acadêmico ao desenvolvimento da cadeia produtiva farmacêutica; papel das empresas de capital privado no setor; e ainda, os acordos internacionais de que o Brasil participa, como o Mercosul (MINISTÉRIO DA SAÚDE; 2007). A mesma fonte destaca que as políticas públicas de estímulo à C&T&I na indústria farmacêutica devem considerar, inicialmente, a promoção de um ambiente favorável à inovação, articulando os diversos atores essenciais neste processo: governo, empresas, instituições de ensino e pesquisa, organizações nãogovernamentais. Trata-se de utilizar as diversas formas de financiamento já existentes e parcerias adequadas, capazes de minimizar os riscos inerentes às atividades de pesquisa e desenvolvimento. O Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacêutica, o Governo Federal, o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o Ministério da Saúde e o Ministério da Ciência e Tecnologia, juntamente com suas agências de fomento (CNPq e FINEP), apóiam a implementação de um conjunto de ações destinadas a promover o desenvolvimento científico e tecnológico na cadeia produtiva de fármacos e de medicamentos (SEBRAE, 2007). Considerando investimentos e infraestrutura no país, segundo a revista Você S/A, a região sul é definida como a mais tecnológica. Estimativas apontam para um aumento de 20% no faturamento do setor de tecnologia no estado de Santa Catarina para o ano de Em 2008, mesmo com a crise, a indústria local de tecnologia cresceu 60% e atingiu um faturamento de R$ 771 milhões (VOCE S/A, 2009) Ambiente setorial

93 92 Conhece-se como ambiente setorial ou competitivo, o ambiente em que se encontram os concorrentes diretos e indiretos, sendo também encontrados os fatores que impulsionam no desenvolvimento e implementação de novas políticas e estratégias empresariais, sejam elas de manutenção, crescimento ou desinvestimento. O ambiente setorial deve ser monitorado para que a empres possa adaptar-se a mudanças, bem como ocorre no ambiente macroeconômico, sendo assim os tópicos a seguir trazem uma visão do ambiente setorial para a indústria farmacêutica Concorrentes De acordo com estatísticas do Relatório da Comissão de Fiscalização emitido em dezembro de 2008, com base nos Relatórios de Atividades Fiscais enviados ao Conselho Federal de Farmácia pelos Conselhos Regionais, os números do setor farmacêutico no Brasil são: Nº de farmacêuticos no Brasil Nº de farmacêuticos em Capitais Nº de farmacêuticos em cidades do interior Nº de farmácias e drogarias Nº de farmácias e drogarias em capitais Nº de farmácias e drogarias em cidades do interior Nº de farmácias e drogarias de propriedade de farmacêuticos Nº de farmácias e drogarias de propriedade de não farmacêuticos Nº de farmácias públicas registradas nos Conselhos Regionais Nº de farmácias hospitalares Nº de laboratórios de análises clínicas de propriedade de farmacêuticos Nº de indústrias farmacêuticas 591 Nº de distribuidoras de medicamentos Nº de farmácias com manipulação Nº de farmácias homeopáticas Quadro 16: Números do setor farmacêutico Fonte: Relatório da Comissão de Fiscalização do Conselho Federal de Farmácia, Com base em dados fornecidos pelo Departamento de Administração e Controle do Conselho Regional de Farmácia de Santa Catarina (CRF/SC), existem

94 farmácias e drogarias inscritas, em Itajaí. Há na cidade aproximadamente 12 farmácias de manipulação, quase todas localizadas no centro. Das 12 farmácias de manipulação na cidade, cinco são franquias de grandes redes espalhadas por todo o Brasil, com processos/infraestrutura padronizados e credibilidade no mercado junto aos stakeholders, o que os torna fortes concorrentes a novos empreendimentos da área. Uma farmácia de manipulação de pequeno porte instalada na cidade de Itajaí também terá como concorrentes diretos e indiretos a indústria do varejo farmacêutico, supermercados, lojas de cosméticos e lojas de departamento onde são vendidos produtos de higiene e beleza, cosméticos e perfumaria, além de indústrias de cosméticos que vendem diretamente ao consumidor. Pode-se considerar também como concorrente indireto as empresas de serviços que investem no relacionamento com os clientes e agregam assim vendas de produtos como clínicas estéticas, cabeleireiros, etc Fornecedores Uma farmácia de manipulação é dividida basicamente em duas áreas: a externa (onde haverá o contato com o cliente, fornecedores, e onde estarão expostos os produtos pré-fabricados), e a interna (onde ficarão os laboratórios, vestiário, cozinha e almoxarifado). Abaixo segue relação dos fornecedores dos móveis para a farmácia: MOVEIS DOM BOSCO LTDA R Indaial 1200, sala 4, São João - Itajaí/SC Telefone: (47) NEUMANN MOVEIS PLANEJADOS LTDA Rua Cons João Gaya 110, Vila Operária - Itajaí/SC Telefone: (47) Quadro 17: Fornecedores de móveis Fonte: Dados secundários, A estrutura dos laboratórios demandará diversos equipamentos para a manipulação das receitas. A figura abaixo ilustra alguns dos equipamentos utilizados em farmácias de manipulação:

95 94 Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira Fonte: SEBRAE, Abaixo seguem os fornecedores dos equipamentos para a farmácia de manipulação: LABSYNTH PRODUTOS PARA LABORATÓRIO LTDA Av. Dr. Ulisses Guimarães, 3857, Vila Mary - Diadema /SP Telefone: (11) LABORANA COM. SERV. DE APARELHOS DE LABORATÓRIO LTDA Rua Tupanaci, 284, Vila Gumercindo - São Paulo/SP Telefone: (11) IND. E COM. ELETRO-ELETRÔNICA GEHAKA LTDA Av. Duquesa de Goiás, 235, Real Parque - São Paulo/SP Telefone: (11) SP LABOR COMÉRCIO DE PRODUTOS PARA LABORATÓRIO LTDA. Rua Walt Disney, Presidente Prudente/SP Telefone: (18) Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utensílios para farmácias de manipulação Fonte: Dados secundários, A compra de matéria prima deve ser feita com cuidado, já que a qualidade final do produto estará diretamente ligada a este fator. Portanto, será adotado como critério a compra de insumos apenas de fornecedores auditados pela Anfarmag. Em atendimento à legislação sanitária vigente, esta entidade mantém um intenso trabalho de qualificação de fornecedores de matérias-primas, insumos e serviços. Este processo de qualificação segue padrões de auditoria para verificação do cumprimento da resolução RDC 204/06 da Anvisa que determina a todos os estabelecimentos que exerçam as atividades de importar, exportar, distribuir, expedir, armazenar, fracionar e embalar insumos farmacêuticos o cumprimento das diretrizes estabelecidas no Regulamento Técnico de Boas Práticas de Distribuição e

96 95 Fracionamento de Insumos Farmacêuticos. As atividades envolvidas no processo de auditorias são conduzidas por profissionais e empresas previamente credenciadas pela Anfarmag. Abaixo seguem os fornecedores selecionados para compra de insumos: - Matéria-prima para manipulação de medicamentos alopáticos e fitoterápicos. MASE PRODUTOS QUÍMICOS E FARMACÊUTICOS Rua do grito, 268/274 - Ipiranga - São Paulo/SP Telefone: (11) EMBRAFARMA PROD FARMACÊUTICOS LTDA Rua Carlo Carra, 66/72, V. Santa Catarina São Paulo/SP Telefone: SANTOSFLORA COMÉRCIO DE ERVAS LTDA Rua Tuiuti nº 718/720, Tatuapé - São Paulo/SP Telefone: (11) Quadro 19: Fornecedores de matéria-prima auditados pela Anfarmag Fonte: Dados secundários, abaixo: Já os produtos para revenda serão adquiridos através dos distribuidores PAYOT BEL COL Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda Fonte: Dados secundários, GORETI CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO DE ESTÉTICA Região: Santa Catarina Telefone: (47) COSMÉTIQUE DISTRIBUIDORA Rua Felipe Schmitd, 291 sala 402, Centro Florianópolis/ SC Telefone: (48) Para as farmácias de manipulação, o poder de barganha dos fornecedores é forte, principalmente para pequenas empresas novas no mercado, visto que as mesmas não terão a credibilidade suficiente para negociar prazos e descontos tendo em vista sua demanda inicial que será relativamente baixa comparada a empresas já estabilizadas no mercado. Além de insumos para a manipulação de medicamentos, a empresa necessitará de embalagens para alocação dos manipulados. Abaixo seguem potenciais fornecedores de embalagens para os produtos da farmácia:

97 96 - Frascos, bisnagas, potes, embalagens plásticas e de vidro para produtos manipulados VIPLAS EMBALAGENS LTDA Rua Carlos de Campos, 15-22, Vila Souto - Bauru/SP Telefone: (14) INDUSTRIAL E COMERCIAL DE INJEÇÃO DE PLÁSTICO INJEPLAST LTDA Rua Alto da Conceição, 06/16 - São Paulo/SP Telefone: (11) Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmácias de manipulação Fonte: Dados secundários, Clientes 3 Para a análise dos potenciais clientes foi aplicado um questionário contendo cinco questões relacionadas ao perfil dos questionados e 15 questões relacionados a preferência quanto ao consumo de remédios, e principalmente quanto à prática de consumo de remédios (elaborados em farmácias de manipulação). Dos participantes da pesquisa 72% são do sexo feminino e 28% do sexo masculino. A faixa etária dos participantes compreende abaixo dos 17 anos (1%), entre 18 e 25 anos (47%), entre 26 e 35 anos (35%), entre 36 e 59 anos (14%) e com idade acima de 60 anos (3%). Quanto à escolaridade dos participantes da pesquisa 45% possuem ensino superior incompleto, 27% possuem ensino médio completo, 14% possuem ensino superior completo, 6% fazem pós-graduação, 4% possuem ensino fundamental completo, 2% possuem ensino médio incompleto e apenas 2% possuem ensino fundamental incompleto. Já quanto a renda familiar dos participantes 28% possuem renda familiar entre 4 e 6 salários mínimos (entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00), 23% possuem renda familiar entre 2 e 4 salários mínimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00), 22% possuem renda familiar entre 6 e 8 salários mínimos (entre R$ 2.790,01 a R$3.720,00), 18% possuem renda familiar acima de 8 salários mínimos (acima de R$ 3.720,01) e 9% possuem renda familiar de até 2 salários mínimos (até R$ 930,00). 3 Os resultados da pesquisa de campo estão graficamente representados no Apêndice I.

98 97 Constatou-se também após análise dos dados que os participantes da pesquisa residem nos seguintes bairros na cidade de Itajaí: 23% no Centro, 15% no bairro Cordeiros, 14% no bairro São Vicente, 10% no bairro São João, 9% no bairro Fazenda, 7% no bairro Cidade Nova, 5% no bairro Vila Operária, 4% no bairro Ressacada, 3% no bairro São Judas, 3% no bairro Murta, 2% no bairro Cabeçudas, 2% no bairro Barra do Rio, 2% no bairro Promorar e 1% no bairro Itaipava. Já quanto aos dados coletados relacionados aos critérios para decisão de compra dos consumidores observou-se que 62% compram remédios com pouca frequência, 29% compram remédios 2 ou 3 vezes por mês, 3% compram remédios pelo menos 1 vez por semana, 3% compram remédios de 4 a 5 vezes por semana e 2% nunca compram remédios. Dentre os fatores que geralmente são considerados importantes para a escolha de uma farmácia para comprar remédios, os 100 participantes da pesquisa poderiam escolher até três opções. O percentual de respostas foi: 32,81% optaram pelo fator preço baixo, 19,93% para bom atendimento, 15,63% para qualidade dos produtos, 13,67% para localização, 7,03% para pronta entrega, 5,47% para prazo e formas de pagamento, 1,95% para infraestrutura, 1,56% para indicação de alguém, 0,78% para estacionamento, outros fatores também citados pelos participantes com percentual de 1,17% foram: procedência dos medicamentos, diversidade de produtos e marcas e necessidade da farmácia ter bons farmacêuticos para atender aos clientes. Outro questionamento foi com relação aos tipos de remédios mais comprados em farmácias tendo um percentual de 54% para compra de remédios genéricos, 34% para compra de remédios de referência ou de marca (eficácia comprovada), 5% para compra de remédios manipulados, 5% para compra de remédios fitoterápicos e 2% apenas para a compra de remédios similares (cuja eficácia não é comprovada). Já com relação aos gastos mensais em remédios o percentual de respostas foi: 45% gastam menos de R$ 20,00, 30% gastam entre R$ 20,00 e R$ 50,00, 15% gastam de R$ 50,00 a R$ 100,00 e apenas 10% gasta acima de R$ 100,01 na compra mensal de remédios. Ao questionar se os participantes fazem pesquisa de preço antes de comprar remédios, 57% responderam que sim e 43% responderam que não.

99 98 Dentre os locais que os participantes costumam comprar remédios, 48% afirmam comprar em farmácias no centro da cidade, 44% em farmácias próximas de sua residência, 4% em farmácias em shoppings e/ou centros comerciais e 4% em farmácias em bairros afastados de suas residências. Foi solicitado aos participantes da pesquisa indicar sua satisfação quanto a fatores relevantes para as farmácias que frequentam. Considerando as opções não satisfeito, pouco satisfeito e satisfeito os resultados foram: Não Satisfeito Pouco Satisfeito Satisfeito Total Preço 14% 46% 40% 100% Prazo / Formas de pagamento 8% 26% 66% 100% Localização 9% 20% 71% 100% Qualidade dos produtos 5% 11% 84% 100% Qualidade no atendimento 7% 25% 68% 100% Infraestrutura 10% 28% 62% 100% Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmácias Fonte: Dados primários, Analisando o quadro acima, nota-se que a maioria dos consumidores está pouco satisfeita com os preços praticados nas farmácias que frequentam, porém ainda assim estão satisfeitos com os prazos e formas de pagamentos estabelecidos. Nota-se também que a localização, qualidade dos produtos, qualidade no atendimento e localização tiveram índices significativos de satisfação dos consumidores. Os participantes da pesquisa também foram questionados quanto à relevância do fator Localização e Acesso para uma farmácia e 44% acham importante, porém consideram que existem outros fatores que influenciam mais na compra do que a localização, 26% consideram com certeza esse fator relevante e sempre vão a farmácias com estacionamento próprio e fácil acesso, 21% às vezes consideram este fator importante dependendo da urgência em comprar o remédio/produto e apenas 9% não tem empecilhos para se locomover até outras regiões da cidade para comprar remédios. Ao questionar se os participantes da pesquisa sempre encontram em uma farmácia/drogaria todos os medicamentos prescritos 61% responderam que sim e 39% responderam que não.

100 99 Dentre os fatores considerados indispensáveis quanto ao atendimento prestado em uma farmácia os 100 participantes da pesquisa poderiam escolher até três opções. O percentual de respostas foi: 31,72% para o conhecimento do farmacêutico em tirar dúvidas referentes aos medicamentos, ao uso, a ações e efeitos adversos dos mesmos, 25,99% para a prontidão e a agilidade no atendimento, 23,79% para o profissionalismo dos funcionários da farmácia, 7,93% para a disponibilidade do farmacêutico em atender seus clientes, 7,93% para o comprometimento do farmacêutico em resolver os problemas dos clientes com seus medicamentos e 2,64% para a privacidade nas conversas com o farmacêutico. Questionados quanto à frequência de compra de remédios manipulados os participantes da pesquisa 34% responderam que já adquiriram remédios manipulados mais de 5 vezes, 34% compraram 1 ou 2 vezes, 18% nunca compraram e 14% compraram 3 ou 4 vezes. Com relação ao nível de confiança quanto à eficácia dos remédios manipulados houve as seguintes opiniões: 51% acreditam na eficácia dos remédios manipulados, 39% confiam apenas em alguns tipos de remédios manipulados, 8% consideram pouco confiáveis os remédios manipulados e 2% não consideram os mesmos confiáveis. Ao comparar remédios manipulados com remédios industrializados os participantes da pesquisa consideram que os remédios manipulados têm menor (23%), igual (67%), maior (10%) qualidade/eficácia que os remédios industrializados. Com a possibilidade de marcar até três opções os participantes da pesquisa indicaram os tipos de produtos que geralmente compram em farmácias de manipulação: remédios manipulados em geral (47,53%), cosméticos (24,69%), produtos para higiene pessoal (17,90%), perfumaria (4,94%) e florais (4,94%). A última questão buscou identificar os motivos que levam (ou levariam) o potencial consumidor a adquirir produtos em farmácias de manipulação. Com a possibilidade de marcar até três opções os resultados foram: prescrição médica (33,06%), possibilidade de manipular remédios específicos para a pessoa (conforme biotipo e necessidades) (20,25%), preço mais baixo do remédio manipulado com relação ao original (13,22%), produto não encontrado em farmácias do tipo drogarias (13,22%), indicação de alguém (7,025%), possibilidade de optar pela quantidade de remédio a ser manipulado (7,025%), para presentear alguém (cosméticos e

101 100 perfumaria) (2,89%), preferência por produtos manipulados (2,07%) e promoção de algum produto (1,24%) Matriz SWOT Levando em consideração os fatores externos à empresa, ora incontroláveis, e os fatores internos da empresa, as seguintes oportunidades e ameaças, as forças e fraquezas puderam ser identificadas: Oportunidades: - Regulamentação do governo: leis e normas específicas de órgãos públicos para o setor impedem a atuação irregular das farmácias; - Queda de patentes possibilita às farmácias de manipulação manipular maior variedade de medicamentos; - Customização: possibilidade de manipular medicamentos de acordo com as necessidades individuais dos clientes; - Mercado de remédios está em demanda crescente no Brasil; - Perspectivas de aumento do Produto Interno Bruto (PIB), ocasionando aumento do potencial de consumo da população; - Potencial de consumo das classes C, D e E é uma realidade e pode ser explorado pelos pequenos varejistas; - Fácil acesso a inúmeros softwares de gestão que facilitam o gerenciamento do negócio; - Quantidade de eventos voltados para o setor da saúde, permitindo a atualização constante; - Produtos destinados a todas as classes sociais, sem distinção de sexo, idade, escolaridade, pois todos têm a necessidade Ameaças: - Aumento das atividades, no sistema de comercialização de medicamentos, por parte das empresas de assistência médica e seguro saúde; - Concorrência acirrada: redes investem cada vez mais em novas lojas; venda de medicamentos pelos supermercados; venda direta ao consumidor por algumas indústrias farmacêuticas; - Poucas opções de acesso ao crédito destinado a pequenos comerciantes; - Rígida fiscalização pelos órgãos públicos; - Ocorrência de descobertas de novas falsificações de medicamentos; - Inclusão, alteração ou mudança das leis concernentes ao setor e que, em decorrência, venha afetar / inviabilizar o negócio; - Variação cambial, que encarece os produtos importados pelos distribuidores de insumos às farmácias de manipulação; - Concorrência, que por estar mais tempo no mercado já possui clientela formada e experiência na área; - Taxa de juros: sua elevação encarece financiamentos para o negócio.

102 101 de medicar-se e praticar a higiene básica; - Mais da metade dos pesquisados confiam na eficácia dos remédios manipulados e 67% acreditam que sua qualidade/eficácia é igual à de remédios industrializados. Portanto, há uma credibilidade expressiva quanto a remédios manipulados que pode ser convertida em maior participação de mercado; - A Lei dos Genéricos representou para as farmácias de manipulação uma oportunidade de crescimento, pois os clientes passaram a buscar pelo princípio ativo do medicamento, diminuindo a influência e o poder da marca na compra do remédio. Forças: - A localização da empresa é um ponto forte, pois constatou-se que a maioria dos clientes em potencial preferem comprar no centro da cidade; - O preço do remédio manipulado é relativamente mais baixo que o preço de remédios de referência, genéricos e similares; - Mesmo o remédio manipulado não sendo o remédio mais procurado pelos consumidores (apenas 5%), 34% dos pesquisados afirmam já ter adquirido remédios manipulados mais de 5 vezes, o que demonstra uma expectativa de compra significativa; - O farmacêutico responsável estará em período integral na loja para realizar assistência aos clientes, tornando esta uma força para o negócio já que não são todas as farmácias que possuem um profissional formado disponível integralmente em seus estabelecimentos mesmo sendo este um requisito obrigatório por lei. - Associações com as entidades do setor Anfarmag e Conselho Regional de Farmácia de Santa Catarina, o que proporcionará a farmácia o suporte necessário para atender a legislação vigente, alcançar a excelência dos processos e reconhecimento do mercado; Fraquezas: - Por ser a princípio uma micro empresa, ela não terá a credibilidade total de seus fornecedores, o que pode influenciar no custo dos produtos; - Por ser uma empresa nova no mercado haverá um período de adaptação operacional que pode influenciar nas vendas; - Elevada carga de trabalho, pois exige dedicação dos empresários até que a empresa se estabilize; - Preço: devido aos elevados custos do novo empreendimento não será possível repassar melhores preços aos clientes como já fazem as farmácias que atuam a mais tempo no mercado. Este fator será uma significativa fraqueza para a empresa, pois com base nos resultados da pesquisa de campo o fator preço foi considerado um dos mais relevantes para a decisão de compra; - Impossibilidade de alcançar a princípio uma economia de escala visto que a empresa estará iniciando suas vendas.

103 102 - A farmácia prevê em sua estrutura um estacionamento, podendo dessa forma atender à expectativa de alguns clientes que vêem maior importância neste quesito. Quadro 23: Análise SWOT Fonte: Elaborado com base em dados primários e secundários, Definição do negócio A Farmácia EKO Manipulações terá como objetivo manipular medicamentos alopáticos, fitoterápicos e revender produtos de beleza, fornecendo assim tratamentos personalizados com substâncias e concentrações que atendem às necessidades individuais de cada paciente. A EKO Manipulações garantirá o cuidado, a orientação, a segurança do uso adequado dos medicamentos e a observação dos efeitos de seu uso aos seus potenciais clientes moradores da cidade de Itajaí. A fim de primar pela qualidade de seus produtos, o laboratório da empresa buscará estar em concordância com as Boas Práticas de Fabricação de Medicamentos regulamentada pela Anvisa (RDC 67/2007). A empresa terá como missão: desenvolver e comercializar produtos de alta qualidade que atendam aos desejos e as necessidades de saúde e bem-estar dos clientes. Alcançar a credibilidade dos principais fornecedores do mercado. Firmar parcerias duradouras, mantendo sempre uma postura ética junto aos órgãos governamentais. Buscar o reconhecimento da sociedade. Já a visão da empresa será: entender as necessidades dos clientes e assim proporcionar a eles saúde e bem-estar, por meio da manipulação e comercialização de medicamentos e produtos de higiene pessoal baseadas em princípios éticos e legais, de qualidade e de responsabilidade visando o crescimento sustentável e mantendo uma relação de transparência e respeito com fornecedores e colaboradores. Os valores que a empresa estará constantemente buscando serão: ética e legalidade, trabalho em equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento, perseverança e qualidade.

104 Plano operacional A EKO Manipulações será instalada em uma área de 98 m², dividida em 12 ambientes: a loja (onde haverá o contato com o cliente, fornecedores, e onde estarão expostos os produtos pré-fabricados), 4 laboratórios (para manipulação dos medicamentos, fracionamento de ervas medicinais adquiridas a granel e controle de qualidade), 2 almoxarifados (para estocar matéria-prima e embalagens), 1 cozinha, 1 banheiro, 1 vestiário, 1 sala administrativa e 1 sala para acondicionar produtos acabados. Já na fachada da loja será instalado um letreiro luminoso com o nome da empresa e logotipo. Abaixo segue foto interna do local 4 e esboço da planta baixa da estrutura da farmácia: Foto 1: Área interna Fonte: Website Max Imobiliária, Ver Anexo II aonde constam as fotos da sala comercial (parte interna e fachada).

105 Figura 5: Esboço da planta baixa da farmácia Fonte: Elaborado pela acadêmica,

106 105 Abaixo segue demanda inicial de móveis, materiais, equipamentos e utensílios básicos para os 12 ambientes da farmácia: LOJA 01 Balcão (Caixa); 02 Balcões vitrine oval (1mx1,1mx0,6m); 01 Balcão vitrine redondo (1mx0,6m); 03 Prateleiras (com 5 bandejas cada); 02 Banquetas; 01 Sofá de espera; 01 Ar condicionado ( BTUs); 01 Computador; 01 Multifuncional (Impressora+Copiadora+Scaner+Fax) 01 Telefone; 01 Linha telefônica + Internet; 01 Impressora Fiscal; 01 Máquina para cartão de crédito; 02 Lixeiras. LABORATORIO 1 SÓLIDOS 01 Mesa com cadeira; 01 Encapsuladora (180 cápsulas com 6 bandejas); 01 Bancada de granito com pia, torneira e armário; 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Sabonete Líquido; 01 Dispensador para Álcool Gel; 01 Balcão para a pesagem de matéria-prima; 01 Refrigerador (240 litros); 01 Estufa de esterilização e secagem (12 litros); 01 Balança analítica; 03 Lixeiras (aço inox 5 litros); 01 Armário com porta de vidro; 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; 01 Exaustor. A sala deve ser separada através de divisórias em 4 partes, sendo que dessas partes, 3 devem ser câmaras individualizadas com antecâmaras, para manipulação de hormônios, antibióticos e citostáticos. Cada câmara individualizada deve conter: 01 Mesa com cadeira; 01 Encapsuladora (180 cápsulas com 6 bandejas); 01 Lixeira (aço inox 5 litros); 01 Divisória; 01 Exaustor. LABORATORIO 2 - LIQUIDOS E SEMI-SÓLIDOS 01 Bancada de granito com pia, torneira e armário; 01 Bancada de granito simples; 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Sabonete Líquido; 01 Dispensador para Álcool Gel;

107 Armário com porta de vidro; 01 Estufa de esterilização e secagem (12 litros); 01 Refrigerador (240 litros); 01 Destilador de água (2 litros/hora); 02 Balanças analíticas; 01 Ar condicionado ( BTUs); 01 PHmetro; 02 Agitadores; 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; 01 Banqueta; 01 Lixeira (aço inox 5 litros); 01 Exaustor. LABORATÓRIO 3 - FRACIONAMENTO (GRANEL) 01 Balança semi-analítica; 01 Mesa com cadeira; 01 Exaustor. LABORATÓRIO 4 - ANALISE FÍSICO-QUÍMICA 01 Balança analítica; 01 PHmetro; 01 Viscosímetro; 01 Medidor do ponto de fusão; 01 Densimetro; 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; 01 Bancada de granito com pia, torneira e armário; 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Sabonete Líquido; 01 Dispensador para Álcool Gel; 01 Armário com porta de vidro; 01 Banqueta; 01 Lixeira (aço inox 5 litros); ALMOXARIFADO 1 ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA 01 Desumidificador do ar ambiente; 02 Estantes em aço (com 06 prateleiras); 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; ALMOXARIFADO 2 ESTOQUE DE EMBALAGENS 02 Estantes em aço (com 06 prateleiras); 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS 02 Estantes em aço (com 06 prateleiras); 01 Refrigerador (240 litros); 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; VESTIÁRIO E BANHEIRO 01 Armário Vestiário; Luvas, óculos, toucas, aventais, sapatos próprios para a atividade e máscaras;

108 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Sabonete Líquido; 01 Dispensador para Álcool Gel; 01 Lixeira (aço inox 20 litros); COZINHA 01 Frigobar; 01 Balcão com pia e torneira; 01 Microondas; 01 Mesa avulsa; 02 Banquetas; 01 Bebedouro de Mesa; 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; 01 Dispensador para Copos; 01 Lixeira. SALA ADMINISTRATIVA 01 Mesa de escritório; 01 Armário; 01 Armário arquivo; 02 Cadeiras de escritório; 01 Computador com acesso a Internet; 01 Lixeira. Quadro 24: Demanda de móveis, materiais, equipamentos e utensílios básicos para EKO Manipulações Fonte: Elaborado pela acadêmica, A escolha do local e do layout da farmácia foi feita com o auxílio de uma profissional da área e atendendo as exigências de infra-estrutura dispostas na Resolução RDC nº 67/07 da Anvisa. Além dos utensílios já citados haverá também a necessidade de vidrarias para a manipulação dos medicamentos nos laboratórios. As vidrarias serão divididas em uso interno e uso externo e acondicionadas em áreas separadas. Segue abaixo a demanda inicial: VIDRARIAS PARA USO INTERNO (Ex: Xaropes) Béqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) Pipetas, provetas, cálices de vários volumes; Graal e Pistilo (1 de cada tamanho); 05 Bastões de vidro; 10 Espatuladores; 01 Placa de vidro retangular 80 cm x 50 cm; 01 Alcoômetro.

109 108 VIDRARIAS DE USO EXTERNO (Ex: Pomadas) Béqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) Pipetas, provetas, cálices de vários volumes; Graal e Pistilo (1 de cada tamanho); 05 Bastões de vidro. Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratórios Fonte: Elaborado pela acadêmica, Ações de marketing Para alcançar os consumidores, cada vez mais exigentes, as empresas devem definir suas ações estratégicas de marketing de forma a comunicar aos clientes seus produtos e serviços apresentando-se no mercado perante a concorrência. Para o alcance deste objetivo será definido a seguir o composto de marketing da EKO Manipulações. a) Produto O portfólio de produtos que serão comercializados pela EKO Manipulações estão descritos no quadro a seguir: EKO MANIPULAÇÕES ALOPÁTICOS E FITOTERÁPICOS - Manipulação a partir de receitas magistrais e/ou oficinais FITOTERÁPICOS - Chás - Ervas Medicinais e aromáticas REVENDA DE PRODUTOS BEL COL - Fluidos de colágeno - Vitaminas e hidratantes - Linha anti-acne - Higienização e tonificação - Máscaras - Cremes biotecnológicos - Linhas solar, corporal, gestante e orgânica PAYOT - Maquiagem - Perfumaria - Cosméticos - Tratamento Capilar - Perfumaria Quadro 26: Portfólio EKO Manipulações Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

110 109 A escolha dos produtos que serão manipulados na loja foi feita a partir de entrevista informal com uma profissional da área que afirmou serem os produtos alopáticos e fitoterápicos os mais vendidos em farmácias de manipulação e os que revertem maior receita. Outro ponto decisivo foi o fato de que a manipulação de homeopáticos e florais demandaria também uma infra-estrutura maior e outro laboratório, o que acarretaria em um maior investimento inicial. Com base nos resultados da pesquisa junto aos clientes pode-se concluir que as farmácias não são apenas procuradas para compra de remédios visto que muitos clientes também adquirem nesses estabelecimentos cosméticos, produtos para higiene pessoal e perfumaria. Por isso optou-se por revender produtos da Payot e Bel Col. Estas são empresas reconhecidas e consolidadas no mercado nacional que oferecerem linhas completas de produtos. Os produtos manipulados terão rótulos próprios confeccionados com o logotipo da empresa. De acordo com a Resolução RDC nº 67/07 da Anvisa, devem existir procedimentos operacionais escritos para rotulagem e embalagem de produtos manipulados. Os rótulos devem ser armazenados de forma segura e com acesso restrito. Toda preparação magistral (produto manipulado atendendo a uma prescrição médica, que estabelece sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar) deve ser rotulada com: a) nome do prescritor; b) nome do paciente; c) número de registro da formulação no Livro de Receituário; d) data da manipulação; e) prazo de validade; f) componentes da formulação com respectivas quantidades; g) número de unidades; h) peso ou volume contidos; i) posologia; j) identificação da farmácia; k) C.N.P.J; l) endereço completo; m) nome do farmacêutico responsável técnico com o respectivo número no Conselho Regional de Farmácia.

111 110 Já uma preparação oficinal (medicamento manipulado cuja fórmula esteja inscrita nas Farmacopéias, Compêndios ou Formulários reconhecidos pelo Ministério da Saúde) devem ter os seguintes dados em seu rótulo: a) denominação farmacopéica do produto; b) componentes da formulação com respectivas quantidades; c) indicações do Formulário Oficial de referência; d) data de manipulação e prazo de validade; e) número de unidades, peso ou volume contidos; f) posologia; g) identificação da farmácia; h) C.N.P.J.; i) endereço completo do estabelecimento; j) nome do farmacêutico responsável técnico com o respectivo número de inscrição no Conselho Regional de Farmácia. Para algumas preparações magistrais ou oficinais serão necessários rótulos ou etiquetas com advertências complementares impressas, tais como: "Agite antes de usar", "Conservar em geladeira", "Uso interno", "Uso Externo", "Não deixe ao alcance de crianças", "Veneno"; Diluir antes de usar ; e outras que sejam previstas em legislação específica e que venham a auxiliar o uso correto do produto. Segue abaixo o modelo do rótulo para os medicamentos manipulados pela EKO Manipulações:

112 111 Figura 6: Rótulo de produtos manipulados de acordo com a legislação vigente Fonte: Resolução RDC nº 67 da Anvisa, Além dos produtos comercializados na loja, os seguintes serviços também estarão disponíveis: - orçamento de fórmulas por telefone, fax ou ; - assistência farmacêutica em período integral; - web site da farmácia, a princípio com um layout básico para que os clientes conheçam a empresa, seus valores, seus produtos/serviços e tenham acesso aos informativos na área da saúde. b) Preço Os remédios manipulados são mais baratos que os remédios industrializados (até 1/3 menos que o remédio industrializado), visto que a indústria gasta muito dinheiro em pesquisa para o desenvolvimento de novos fármacos e este custo precisa ser embutido nos medicamentos. Como o preço do medicamento manipulado não é controlado cada

113 112 farmácia de manipulação pode praticar um preço diferente (não sendo abusivo e atendendo o Código de Defesa do Consumidor). A formação do preço deve levar em consideração não só o custo da matériaprima, mas todo o custo de produção. Quanto mais estruturada a farmácia, maiores são os seus custos, porém maior garantia de qualidade a farmácia pode oferecer. Para a formação de preços dos medicamentos alopáticos e fitoterápicos da EKO Manipulações será adotado um software específico para gestão de farmácias, o Intuictive Sistemas Farmacêuticos. Com o uso deste software será possível fazer orçamentos prévios já considerando os valores de matéria-prima que serão dispensados para a manipulação, embalagem e rótulo. Será possível também fazer a composição de preços das fórmulas, e visualizar a simulação do resultado da montagem do preço final e dos custos da fórmula, além de ser possível controlar a curva de crescimento dos preços quando aumentada à quantidade da fórmula. Os produtos de revenda terão seus preços baseados no custo e na concorrência. Para a revenda de produtos da marca Bel Col será possível adotar preços para atingir uma margem de lucro líquido de até 50% dependendo do volume de compras e negociação com o distribuidor. Já os produtos da marca Payot poderão ser adquiridos para a revenda com descontos de 30% a 60% dependendo também do volume de compras. Os descontos junto aos fornecedores poderão ser repassados posteriormente ao cliente final na forma de promoções. c) Promoção A farmácia EKO Manipulações terá todas as suas ações de marketing pautadas pela Resolução RDC Nº 96, de 17 de dezembro de 2008 da Anvisa, que dispõe sobre a propaganda, publicidade, informação e outras práticas cujo objetivo seja a divulgação ou promoção comercial de medicamentos. De acordo com a legislação vigente, é proibida a propaganda que estimule o consumo de medicamentos, além de ser vedada a distribuição de amostras aos clientes. Respeitando essas determinações e todas as demais em vigor, as estratégias da EKO Manipulações estarão voltadas à divulgação da loja, enfatizando os valores buscados pela empresa (ética e legalidade, trabalho em equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento, perseverança e qualidade dos produtos e serviços) através de:

114 113 - Panfletagem no centro de Itajaí com folders em papel reciclado; - Cartões de visita feitos em papel reciclado; - Calendários de mesa; - Imã de geladeira com o logotipo, endereço e telefone da farmácia; - Sacolas personalizadas em papel reciclado e plástico oxi-biodegradável; - Web site; - Mala direta aos clientes cadastrados no banco de dados da empresa; - Descontos para compras acima de R$ 200,00; - Participação em feiras e eventos. Além das ações de marketing acima citadas, a empresa buscará fortalecer parcerias com outras empresas do setor, já consolidadas e reconhecidas no mercado para representação de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosméticos na região. Essa ação visa agregar valor aos produtos comercializados já que a princípio os produtos manipulados não terão sua marca própria reconhecida. Não basta a empresa apenas vender uma imagem de produtos e serviços de qualidade, para que ela tenha um diferencial competitivo é necessário que toda sua estrutura e processo produtivo atendam a requisitos mínimos de qualidade total. Para farmácias de manipulação as certificações de qualidade são cada vez mais visadas e necessárias como impulsionadoras para o crescimento da empresa. A empresa torna-se mais moderna, enxuta, competitiva e, tecnicamente, mais estruturada para oferecer o melhor para seus clientes. Se a empresa já inicia seu negócio com essa meta se torna menos dispendioso o processo de certificação visto que será mais complexo alterar procedimentos internos depois que a empresa já estiver consolidada. Dentre as possíveis certificações para farmácias de manipulação, as principais são: certificação ISO 9001 (normas de garantia de qualidade para garantir satisfação dos clientes em todos os estágios do serviço) e Selo de Qualidade Anfarmag (direcionado às farmácias que cumprem o Programa de Controle de Qualidade estabelecido pela RDC 306/04 e pela Anfarmag). d) Praça (distribuição)

115 114 Os produtos da EKO Manipulações alcançarão aos consumidores através de vendas diretas na própria loja em uma sala comercial térrea alugada, com uma área de 98 m², localizada na Rua Conego Tomaz Fontes, nº 133, no bairro Centro em Itajaí, próximo ao shopping. Sua estrutura será composta por uma fachada em blindex, piso cerâmico e estacionamento frontal. Abaixo segue mapa com a exata localização da loja e vias de acesso: Figura 7: Localização da EKO Manipulações em Itajaí Fonte: Google Mapas, O horário de atendimento da farmácia será de segunda a sexta das 9hrs às 18hrs e sábados das 9hrs às 13hrs. 3.6 Equipe gerencial e ações de recursos humanos Inicialmente a empresa trabalhará com quatro colaboradores: dois contratados e duas sócias (a farmacêutica e a gerente). Visando a necessidade de profissionais especializados para atender a demanda de qualidade e eficiência dispostas na Resolução RDC nº 67/07 da Anvisa, abaixo seguem requisitos e atribuições para cada cargo:

116 115 Cargo: Farmacêutico Formação: Graduação no curso de Farmácia Generalista (Registro no Conselho Regional de Farmácia CRF) e Especialização em Manipulação Alopática Magistral. Salário: R$ 1.300,00 (Pró-labore) Atribuições: - organizar e operacionalizar as áreas e atividades técnicas da farmácia e conhecer, interpretar, cumprir e fazer cumprir a legislação pertinente; - especificar, selecionar, inspecionar, adquirir, armazenar as matérias-primas e materiais de embalagem necessários ao processo de manipulação; - estabelecer critérios e supervisionar o processo de aquisição, qualificando fabricantes e fornecedores e assegurando que a entrega dos produtos seja acompanhada de certificado de análise emitido pelo fabricante / fornecedor; - notificar à autoridade sanitária quaisquer desvios de qualidade de insumos farmacêuticos, conforme legislação em vigor; - avaliar a prescrição quanto à concentração e compatibilidade físico-química dos componentes, dose e via de administração, forma farmacêutica e o grau de risco; - assegurar todas as condições necessárias ao cumprimento das normas técnicas de manipulação, conservação, transporte, dispensação e avaliação final do produto manipulado; - garantir que somente pessoal autorizado e devidamente paramentado entre na área de manipulação; - manter arquivo, informatizado ou não, de toda a documentação correspondente à preparação; - manipular a formulação de acordo com a prescrição e/ou supervisionar os procedimentos para que seja garantida a qualidade exigida; - determinar o prazo de validade para cada produto manipulado; - aprovar os procedimentos relativos às operações de manipulação, garantindo a correta implementação dos mesmos; - assegurar que os rótulos dos produtos manipulados apresentem, de maneira clara e precisa, todas as informações exigidas por lei; - garantir que a validação dos processos e a qualificação dos equipamentos, quando aplicáveis, sejam executadas e registradas e que os relatórios sejam colocados à disposição das autoridades sanitárias; - participar de estudos de farmacovigilância e os destinados ao desenvolvimento de novas preparações; - informar às autoridades sanitárias a ocorrência de reações adversas e/ou interações medicamentosas, não previstas; - participar, promover e registrar as atividades de treinamento operacional e de educação continuada; - manter atualizada a escrituração dos livros de receituário geral e específicos, podendo ser informatizada; - desenvolver e atualizar regularmente as diretrizes e procedimentos relativos aos aspectos operacionais da manipulação; - guardar as substâncias sujeitas a controle especial e medicamentos que as contenham, de acordo com a legislação em vigor; - prestar assistência e atenção farmacêutica necessárias aos pacientes, objetivando o uso correto dos produtos; - supervisionar e promover auto-inspeções periódicas. Quadro 27: Atribuições e responsabilidades do Farmacêutico Fonte: Adaptado pela acadêmica a partir da Resolução RDC nº 67 da Anvisa, 2007.

117 116 O farmacêutico será o responsável técnico da farmácia e encarregado pela manipulação e pela aplicação das normas de Boas Práticas. Já para o gerente seguem abaixo atribuições do cargo: Cargo: Gerência Formação: Bacharel em Administração Salário: Salário: R$ 1.300,00 (Pró-labore) Atribuições: - prever e prover os recursos financeiros, humanos e materiais necessários ao funcionamento do estabelecimento; - assegurar condições para o cumprimento das atribuições gerais de todos os envolvidos, visando prioritariamente a qualidade, eficácia e segurança do produto manipulado; - estar comprometido com as atividades de BPMF, garantindo a melhoria contínua e a garantia da qualidade; - favorecer e incentivar programa de educação permanente para todos os envolvidos nas atividades realizadas na farmácia; - gerenciar aspectos técnico-administrativos das atividades de manipulação; - zelar para o cumprimento das diretrizes de qualidade estabelecidas; - assegurar a atualização dos conhecimentos técnico-científicos relacionados com a manipulação e a sua aplicação; - garantir a qualidade dos procedimentos de manipulação. Quadro 28: Atribuições e responsabilidades da Gerência Fonte: Resolução RDC nº 67 da Anvisa, Além dos sócios da empresa, serão contratados dois funcionários para atendimento ao cliente e caixa, Abaixo seguem atribuições dos cargos, não previstas na RDC 67/07, porém foco da empresa: Cargo: Atendente / Caixa Formação: Ensino Médio Completo Salário inicial: R$ 647,00 Requisitos: - experiência mínima de 01 ano como atendente em farmácia do tipo drogaria ou de manipulação; - habilidades com atendimento ao cliente; - conhecimento em informática; - desejável conhecimento quanto às rotinas de caixa; - desejável Curso de Atendente de Farmácia e Noções de Manipulação. Atribuições: - abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informações sobre medicamentos e orientações necessárias;

118 117 - anotar as faltas e encomendas de produtos; - efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possível atualizar banco de dados; - organizar prateleiras e repor estoque; - conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos; - abrir, controlar e fechar diariamente o caixa e controlar emissão notas e cupons fiscais. Quadro 29: Atribuições e responsabilidades do Atendente/Caixa Fonte: Elaborado pela acadêmica, Cargo: Atendente Formação: Ensino Médio Completo Salário inicial: R$ 647,00 Requisitos: - experiência mínima de 01 ano como atendente em farmácia do tipo drogaria ou de manipulação; - habilidades com atendimento ao cliente; - conhecimento em informática; - desejável Curso de Atendente de Farmácia e Noções de Manipulação Atribuições: - abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informações sobre medicamentos e orientações necessárias; - anotar as faltas e encomendas de produtos; - efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possível atualizar banco de dados; - organizar prateleiras e repor estoque; - conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos. Quadro 30: Atribuições e responsabilidades do Atendente Fonte: Elaborado pela acadêmica, Os valores salariais foram definidos atendendo ao Projeto de Lei Complementar (PLC/0030.2/2009) aprovado pela Assembléia Legislativa de Santa Catarina que entrará em vigor a partir de janeiro de Este projeto institui pisos salariais para o estado de Santa Catarina e estabelece (dentre outras faixas salariais) o piso mínimo de R$ 647,00 para empregados no comércio em geral (ALESC, 2009). Para o cargo de administrador não há piso salarial determinado por lei, já o piso salarial para farmacêuticos (categoria comércio) de acordo com o Sindfar-SC (2009) é R$ 1.593,76. Como as sócias não serão funcionárias registradas, não haverá ilegalidade em o pró-labore ser menor que o piso salarial, pois se considera que as mesmas terão também outros rendimentos decorrentes da distribuição de lucro, sendo assim, estabeleceu-se um pró-labore no valor de R$ 1.300,00.

119 118 Já os atendentes serão devidamente registrados e terão garantidos os direitos constitucionais e direitos previstos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) como: vale transporte, hora extra, 13º salário, férias, etc. Além dos benefícios garantidos por lei, a empresa também concederá aos colaboradores os seguintes benefícios adicionais: - Ajuda de custo de até 50% para cursos técnicos da área; - Vale Refeição; - Descontos para adquirir produtos da farmácia. Os funcionários estarão devidamente uniformizados e identificados e os funcionários envolvidos na manipulação estarão adequadamente paramentados, utilizando equipamentos de proteção individual (EPIs), para assegurar a sua proteção e a dos produtos contra contaminação, A resolução RDC nº 67/07 também regulamenta quanto à capacitação dos recursos humanos. Uma das exigências é que todo o pessoal envolvido nas atividades da farmácia deve estar incluído em um programa de treinamento, elaborado com base em um levantamento de necessidades e acompanhado de posterior registro das atividades e avaliação. Sendo assim, a empresa buscará focar na capacitação profissional de seus funcionários através de cursos gratuitos ou pagos, online ou presenciais como: - Técnicas de vendas; - Como conquistar clientes; - Auxiliar de Farmácia; - Motivação e Liderança; - Cursos de capacitação, seminários e palestras oferecidos por associações como: Anfarmag (SC) e Conselho Regional de Farmácia (SC) e Senai (SC); - Cursos e orientações técnicas prestadas pelos fornecedores de insumos para a empresa.

120 Plano financeiro Um plano financeiro apresenta o comportamento da empresa ao longo do tempo do ponto de vista financeiro através de análises críticas de: investimento inicial, cenários, fluxo de caixa, demonstrativo de resultados, e outras projeções. Neste plano financeiro pretende-se apresentar em números as ações planejadas para a empresa EKO Manipulações a fim de visualizar a viabilidade ou não do negócio proposto. Projetou-se um investimento inicial de R$ ,00 para montar toda estrutura física da loja e iniciar com um capital de giro de R$ ,00. O capital para iniciar o negócio partirá proporcionalmente de recursos próprios das duas sócias. Ou seja, cada sócia investirá inicialmente R$ ,00 no empreendimento e serão descartadas a princípio quaisquer fontes de financiamento existentes no mercado. Com o mesmo montante investido, as duas sócias terão mesmo nível de responsabilidade, caracterizando assim uma sociedade limitada. Abaixo segue tabela demonstrativa da demanda inicial de móveis, materiais, equipamentos, utensílios básicos, despesas pré-operacionais e despesas com ações de marketing para montar uma farmácia de manipulação do tipo micro empresa: INVESTIMENTO INICIAL Descrição Qtdade Valor Unit. (R$) Valor Total (R$) Equipamentos e Máquinas - Loja/Cozinha/Sala Adm. Computador , ,00 Multifuncional (Impressora+Copiadora+Scaner+Fax) 1 840,00 840,00 Telefone 1 30,00 30,00 Instalação Linha telefônica + Internet 1 130,00 130,00 Impressora Fiscal , ,00 Bebedouro de Mesa 1 10,00 10,00 Frigobar 1 650,00 650,00 Microondas 1 270,00 270,00 Extintor de Incêndio 2 60,00 120,00 Ar condicionado ( BTUs) , ,00 Ar condicionado ( BTUs) , ,00 SUB TOTAL 8.950,00 Equipamentos e Máquinas - Laboratórios/Almoxarifados Encapsuladora (180 cápsulas com 6 bandejas) 4 500, ,00 Destilador de água (2 litros/hora) , ,00 PHmetro 2 400,00 800,00 Agitadores 2 800, ,00 Viscosímetro 1 100,00 100,00 Medidor do ponto de fusão , ,00 Densimetro 1 40,00 40,00

121 120 Alcoômetro 1 105,00 105,00 Desumidificador do ar ambiente 1 380,00 380,00 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura 6 50,00 300,00 Exaustor 4 200,00 800,00 Estufa de esterilização e secagem (12 litros) 2 800, ,00 Balança analítica , ,00 Balança semi-analítica , ,00 Refrigerador (240 litros) 3 700, ,00 SUB TOTAL ,00 Móveis e Utensílios - Geral Balcão (Caixa) 1 760,00 760,00 Balcão vitrine oval (1mx1,1mx0,6m) 2 380,00 760,00 Balcão vitrine redondo (1mx0,6m) 1 200,00 200,00 Prateleiras (com 5 bandejas cada) 3 200,00 600,00 Estantes em aço (com 06 prateleiras) 6 130,00 780,00 Banqueta 6 100,00 600,00 Sofá de espera 1 800,00 800,00 Armário Vestiário 1 300,00 300,00 Mesa Avulsa 1 250,00 250,00 Mesa de escritório 1 400,00 400,00 Mesa com cadeira 5 200, ,00 Armário 1 460,00 460,00 Armário arquivo 1 400,00 400,00 Armário com porta de vidro 3 500, ,00 Cadeiras de escritório 2 200,00 400,00 Balcão com pia e torneira 1 300,00 300,00 Bancada de granito com pia, torneira e armário 3 600, ,00 Balcão para a pesagem de matéria-prima 1 250,00 250,00 Bancada de granito simples 1 600,00 600,00 Divisórias 3 60,00 180,00 Dispensador para Toalha Interfolhas 5 40,00 200,00 Dispensador para Sabonete Líquido 4 30,00 120,00 Dispensador para Álcool Gel 4 30,00 120,00 Dispensador para Copos 1 20,00 20,00 Luva descartável (caixa com 100 unidades) 2 25,00 50,00 Máscara descartável (pacote com 100 unidades) 4 10,00 40,00 Touca sanfonada descartável (pacote com 100 unidades) 4 10,00 40,00 Óculos de proteção 4 5,00 20,00 Avental com manga longa descartável (pacote com 10 unidades) 2 15,00 30,00 Par de sapato fechado 4 50,00 200,00 Béqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) 32 12,50 400,00 Pipetas, Provetas, Cálices e Peras de vários volumes 2 580, ,00 Graal e Pistilo (1 de cada tamanho) 2 36,00 72,00 Bastões de vidro 10 1,00 10,00 Espatuladoras 10 2,10 21,00 Placa de vidro retangular 80cm por 50cm 1 40,00 40,00 Lixeira 4 10,00 40,00 Lixeira (aço inox 5 litros) 8 75,00 600,00 Lixeira (aço inox 20 litros) 1 160,00 160,00 SUB TOTAL ,00 Custos e Despesas Pré-Operacionais Reforma da Sala Comercial (divisórias, iluminação) 1 617,00 617,00 Software para gestão da farmácia , ,00 Autorização de Funcionamento Anvisa 1 580,00 580,00

122 121 Alvará Sanitário - Vigilância Sanitária Municipal/ Regional 1 300,00 300,00 Inscrição no Conselho Regional de Farmácia 1 580,00 580,00 Uniforme (2 para cada funcionário) 8 80,00 640,00 Crachás 4 3,50 14,00 Material expediente 1 200,00 200,00 Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas , ,00 Matéria-prima - fitoterápicos (compras a granel) 1 700,00 700,00 Produtos para revenda , ,00 Embalagens , ,00 Capital de Giro , ,00 SUB TOTAL ,00 Despesas com Marketing e Divulgação Folders 500 0,14 72,00 Cartões de visita ,05 50,00 Calendários de mesa; 100 1,34 134,00 Imã de geladeira ,08 75,00 Web site (R$ 700 montagem + R$ 300/ano hospedagem) , ,00 Sacolas de papel reciclado ,29 290,00 Sacola plástica oxi-biodegradável (preço por kg) 2 45,00 90,00 Letreiro Luminoso 1 600,00 600,00 SUB TOTAL 2.311,00 TOTAL ,00 Tabela 2: Investimento Inicial Fonte: Elaborado pela acadêmica, Para manter a estrutura operacional da empresa, foram estimadas as despesas fixas mensais, as quais são apresentadas nas tabelas abaixo: DESPESAS FIXAS (MENSAL) Descrição Valor Total (R$) Honorários do Contador (1 salário mínimo) 465,00 Energia Elétrica 280,00 Água + Esgoto 200,00 Linha telefônica + Internet 120,00 Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 Suporte Software 100,00 Aluguel Máquina para cartão de crédito Mastercard 80,00 Serviços gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00 Depreciação (Equipamentos/Móveis e Utensílios) 401,19 TOTAL 4.126,19 Tabela 3: Despesas fixas mensais Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

123 122 DESPESAS FIXAS COM MÃO DE OBRA (MENSAL) Descrição Qtdade Valor Unit. (R$) Valor Total (R$) Salários Pró-Labore Gerente , ,00 Pró-Labore Farmacêutica , ,00 Atendente 1 647,00 647,00 Atendente/Caixa 1 647,00 647,00 SUB TOTAL 3.894,00 Encargos e Provisões FGTS (8%) 2 51,76 103,52 FGTS/Provisão de Multa-Rescisão (4%) 2 25,88 51,76 13º Salário (8,33%) 2 53,90 107,80 Férias (11,11%) 2 71,89 143,78 FGTS S/ Férias e 13º (2,33%) 2 15,08 30,16 Vale Transporte (2 VT/dia x 24 dias) 2 106,00 212,00 Vale Alimentação (R$ 8,00/dia x 24 dias) 2 192,00 384,00 SUB TOTAL 1.033,02 TOTAL 4.927,02 Tabela 4: Despesas fixas mensais com mão-de-obra Fonte: Elaborado pela acadêmica, Para analisar a viabilidade do negócio foram projetados três cenários: otimista, realista e pessimista. Os percentuais para cada cenário foram baseados em Clemente (2002) com adaptações, isto é, 100% otimista, 65% realista e 40% pessimista. Os valores de faturamento para cada cenário foram estipulados com base em pesquisa acerca do faturamento médio de farmácias de manipulação e entrevistas informais com profissionais da área. Considerando a capacidade de produção para a estrutura proposta no plano chegou-se ao valor de R$ 1.000,00 como faturamento diário para um cenário otimista (100%), totalizando um faturamento bruto mensal de R$ ,00 (considerando 24 dias trabalhados por mês) em um saldo bruto anual de R$ ,00. É uma projeção desafiadora visto que a empresa deve estar consolidada no mercado para atingir esse patamar. Franquias de redes de farmácias de manipulação em média garantem um faturamento entre R$ ,00/mês e R$ ,00/mês. Já para os custos variáveis considerou-se uma redução de 10% sobre os mesmos custos no investimento inicial, apenas para a matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas o percentual de redução foi maior (80%), levando em conta o rendimento dos insumos nas manipulações. Segue abaixo tabela de custos variáveis para o cenário otimista:

124 123 CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS - CENÁRIO OTIMISTA Descrição Valor Total (R$) Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 500,00 Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 630,00 Produtos para revenda 1.800,00 Embalagens 1.800,00 Sacolas de papel reciclado 261,00 Sacola plástica oxi-biodegradável 81,00 Material expediente 180,00 Manutenção de Equipamentos 180,00 (=) SUB TOTAL 5.432,00 Impostos (6,84%) 1.641,60 TOTAL 7.073,60 Tabela 5: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário otimista Fonte: Elaborado pela acadêmica, Para uma farmácia de manipulação em Itajaí pode-se considerar como um cenário otimista na cidade e região os meses de veraneio (dezembro/janeiro/fevereiro) devido ao aumento significativo do número de pessoas na região (turistas) e os meses de inverno (junho/julho/agosto) aonde há maior procura de remédios devido ao aumento de doenças respiratórias. Os demais meses podem ser considerados como cenário realista, aonde o faturamento permaneceria em um patamar previsto de até R$ ,00 visto que este é considerado por profissionais da área o lucro médio mensal de uma farmácia de manipulação para a estrutura proposta. Segue abaixo tabela de custos variáveis para o cenário realista, considerando custos variáveis de 65% sobre os mesmos custos no cenário otimista, já que são custos que variam proporcionalmente ao faturamento. Este cenário considera um faturamento mensal de R$ (65% sobre faturamento bruto no cenário otimista) e anual de R$ ,00. CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS - CENÁRIO REALISTA Descrição Valor Total (R$) Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 325,00 Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 409,50 Produtos para revenda 1.170,00 Embalagens 1.170,00 Sacolas de papel reciclado 169,65 Sacola plástica oxi-biodegradável 52,65 Material expediente 117,00 Manutenção de Equipamentos 117,00 SUB TOTAL 3.530,80 Impostos (5,47%) 853,32 TOTAL 4.384,12 Tabela 6: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário realista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

125 124 Já o cenário pessimista será associado ao período inicial de vendas da loja, aonde a empresa não tem credibilidade ainda no mercado e nem cartela de clientes formada, o que poderá ocasionar meses de saldo de caixa negativo. O capital de giro será fundamental nesse cenário e até mesmo empréstimos e financiamentos poderão ser cogitados para manter a empresa. Deve-se, portanto, considerar esse cenário como período de adaptação da empresa no mercado. Segue abaixo tabela de custos variáveis para o cenário pessimista, considerando custos variáveis de 40% sobre os mesmos custos no cenário otimista. Este cenário considera um faturamento mensal de R$ (40% sobre faturamento bruto no cenário otimista) e anual de R$ ,00: CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS - CENÁRIO PESSIMISTA Descrição Valor Total (R$) Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 200,00 Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 252,00 Produtos para revenda 720,00 Embalagens 720,00 Sacolas de papel reciclado 104,40 Sacola plástica oxi-biodegradável 32,40 Material expediente 72,00 Manutenção de Equipamentos 72,00 SUB TOTAL 2.172,80 Impostos (4%) 384,00 TOTAL 2.556,80 Tabela 7: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário pessimista Fonte: Elaborado pela acadêmica, Caso a empresa, mesmo depois de passado o período de adaptação operacional, ainda assim permaneça no cenário pessimista, os gestores saberão que medidas estratégicas deverão ser adotadas, visto que este cenário mantido por muito tempo poderá levar a empresa à falência. Para melhor gerenciamento dos recursos disponíveis por período, foram elaboradas três projeções de fluxo de caixa, uma para cada cenário, considerando as entradas e saídas por um prazo de 12 meses. Como os medicamentos manipulados não sofrem regulamentação do governo, já que a concorrência é grande nesse segmento, o próprio mercado se regula com relação aos preços praticados. Por não ser possível mensurar essa alteração de preços sem fazer uma análise mais aprofundada sobre o tema, considerou-se um valor fixo de faturamento bruto mensal para a EKO Manipulações.

126 125 FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENÁRIO OTIMISTA jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 Saldo de Caixa Inicial ,00 (-) Investimento Inicial , , , , , , , , , , , ,09 (=) SALDO , , , , , , , , , , , ,09 Entradas de caixa (+) Receita de vendas e serviços , , , , , , , , , , , ,00 (=) SALDO ENTRADAS , , , , , , , , , , , ,09 Saídas de Caixa (-) Despesas Fixas Honorários do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 Energia Elétrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 Água + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 Linha telefônica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330, , , , , , , , , , , ,00 Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Aluguel máquina cartão de crédito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 Serviços gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 Depreciação 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 Salários + Encargos 4.927, , , , , , , , , , , ,02 (=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053, , , , , , , , , , , ,21 (-) Custos Variáveis Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 Produtos para revenda 1.800, , , , , , , , , , , ,00 Embalagens 1.800, , , , , , , , , , , ,00 Sacolas de papel reciclado 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 Sacola plástica oxi-biodegradável 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 Material expediente 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 Manutenção de Equipamentos 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 (=) TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 5.432, , , , , , , , , , , ,00 (-) Impostos (6,84%) 1.641, , , , , , , , , , , ,60 (=) SALDO FINAL , , , , , , , , , , , ,28 Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenário otimista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

127 126 FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENÁRIO REALISTA jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 Saldo de Caixa Inicial ,00 (-) Investimento Inicial , , , , , , , , , , , ,37 (=) SALDO , , , , , , , , , , , ,37 Entradas de caixa (+) Receita de vendas e serviços , , , , , , , , , , , ,00 (=) SALDO ENTRADAS , , , , , , , , , , , ,37 Saídas de Caixa (-) Despesas Fixas Honorários do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 Energia Elétrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 Água + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 Linha telefônica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330, , , , , , , , , , , ,00 Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Aluguel máquina cartão de crédito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 Serviços gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 Depreciação 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 Salários + Encargos 4.927, , , , , , , , , , , ,02 (=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053, , , , , , , , , , , ,21 (-) Custos Variáveis Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 Produtos para revenda 1.170, , , , , , , , , , , ,00 Embalagens 1.170, , , , , , , , , , , ,00 Sacolas de papel reciclado 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 Sacola plástica oxi-biodegradável 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 Material expediente 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 Manutenção de Equipamentos 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 (=) TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 3.530, , , , , , , , , , , ,80 (-) Impostos (5,47%) 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 (=) SALDO FINAL , , , , , , , , , , , ,04 Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenário realista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

128 127 FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENÁRIO PESSIMISTA jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 Saldo de Caixa Inicial ,00 (-) Investimento Inicial , , , , ,96-50, , , , , , ,11 (=) SALDO , , , , ,96-50, , , , , , ,11 Entradas de caixa (+) Receita de vendas e serviços 9.600, , , , , , , , , , , ,00 (=) SALDO ENTRADAS , , , , , , , , , ,91-500, ,11 Saídas de Caixa (-) Despesas Fixas Honorários do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 Energia Elétrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 Água + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 Linha telefônica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330, , , , , , , , , , , ,00 Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Aluguel máquina cartão de crédito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 Serviços gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 Depreciação 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 Salários + Encargos 4.927, , , , , , , , , , , ,02 (=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053, , , , , , , , , , , ,21 (-) Custos Variáveis Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 Produtos para revenda 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 Embalagens 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 Sacolas de papel reciclado 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 Sacola plástica oxi-biodegradável 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 Material expediente 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 Manutenção de Equipamentos 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 (=) TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 2.172, , , , , , , , , , , ,80 (-) Impostos (4%) 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 (=) SALDO FINAL 7.989, , , ,96-50, , , , , , , ,12 Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenário pessimista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

129 128 Gráfico 4: Comparativo de fluxo de caixa mensal para os três cenários Fonte: Elaborado pela acadêmica, O gráfico acima visa traçar um comparativo entre os cenários. A partir de tal demonstração gráfica tem-se uma visão mais clara acerca do fluxo de caixa para cada cenário projetado. Com intuito de sintetizar os resultados financeiros da empresa, foram elaborados os DRE s (Demonstrativo do Resultado do Exercício) mensal e anual para o cenário realista, os quais podem ser observados abaixo: DRE MENSAL - CENÁRIO REALISTA Descrição Valor Total (R$) % (+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA ,00 100,00 ( ) TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) 853,32 5,47 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA ,68 94,53 ( ) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS 3.074,50 19,71 ( ) DESPESAS VARIÁVEIS 456,30 2,93 (=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM BRUTA) ,88 71,90 ( ) DESPESAS FIXAS 9.053,21 58,03 (=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 2.162,67 13,86 Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exercício mensal para um cenário realista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

130 129 DRE ANUAL - CENÁRIO REALISTA Descrição Valor Total (R$) % (+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA ,00 100,00 ( ) TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) ,84 5,47 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA ,16 94,53 ( ) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS ,00 19,71 ( ) DESPESAS VARIÁVEIS 5.475,60 2,93 (=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM BRUTA) ,56 71,90 ( ) DESPESAS FIXAS ,52 58,03 (=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO ,04 13,86 Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exercício anual para um cenário realista Fonte: Elaborado pela acadêmica, Com base no resultado do DRE foi possível estabelecer o Ponto de Equilíbrio, ferramenta esta utilizada por gestores para determinar o faturamento bruto mensal que a empresa deve ter para zerar o resultado líquido do exercício, em outras palavras, o valor mínimo que a empresa deve faturar para cobrir todos os gastos, porém sem obter lucro algum. O cálculo se deu através da fórmula: PE = Custo fixo/imc (índice da margem de contribuição). Considerando os gastos mensais da empresa EKO Manipulações no cenário realista chegou-se ao resultado de R$ ,39 como ponto de equilíbrio. Outra técnica de análise de investimento utilizada foi o Payback. Calcular o payback de um investimento significa mensurar quanto tempo é necessário para que o lucro líquido da empresa se iguale ao investimento inicial. A fórmula para chegar a tal resultado é: Payback = Valor do Investimento/Lucro Líquido Aplicou-se o payback para os três cenários propostos e como resultado obteve-se: para o cenário otimista o tempo de retorno do investimento será aproximadamente 10 meses, para o cenário realista será aproximadamente 2 anos e 10 meses e já para o cenário pessimista não foi possível determinar o tempo retorno

131 130 do investimento visto que haverá um prejuízo R$ ,12 no final do período de 12 meses. Já a Rentabilidade mensal do negócio, definida como a taxa que exprime a lucratividade de um determinado ativo, é de 2,96% considerando o cenário realista como parâmetro para análise. Anualmente a rentabilidade é de 35,55%. A fórmula utilizada para chegar neste resultado foi: Rentabilidade = (Lucro Líquido/Valor do Investimento) x 100 Por fim, chegou-se a um índice de Lucratividade mensal de 14,67% e anual de 175,99% considerando ainda o cenário realista. O cálculo para obter tal resultado foi: Índice de Lucratividade = Lucro Líquido/Receita Operacional Líquida

132 131 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Muitas foram às dificuldades para a elaboração do presente trabalho, porém a maior dificuldade encontrada relaciona-se ao tempo para execução do mesmo. Mesmo assim, foi possível atender aos objetivos propostos que consistiram em: realizar um diagnóstico do ambiente, definir o negócio e elaborar os planos: operacional, marketing, recursos humanos e financeiro. Os objetivos propostos poderiam ter sido superados, porém deve-se ressaltar a complexidade para elaboração de um plano de negócios, ainda mais para um empreendimento inserido em um setor bem regulamentado como é o setor farmacêutico. Concluiu-se, a partir deste trabalho, que esta regulamentação, apesar de demandar dos gestores maior custo e tempo de adaptação, é necessária, já que saúde é um tema que deve ser tratado com muita seriedade pelos órgãos públicos e profissionais da área. Outro ponto positivo é o fato de que a excessiva regulamentação impede a informalidade no setor, evitando também a concorrência desleal e abusiva para com empresários corretos e éticos. Uma forma de estar sempre em dia com a legislação vigente é ter o apoio do contabilista da empresa para prestação de serviços de assessoria contábil além dos serviços fiscais frequentes. A complexidade do trabalho proporcionou a acadêmica um aprendizado fundamental para quem almeja o título de bacharel em administração além da percepção de que para se iniciar qualquer empreendimento deve-se ter conhecimento suficiente sobre o setor, o negócio e principalmente sobre a legislação vigente. Este conhecimento pode ser incorporado também através de sociedades com pessoas que já possuem o conhecimento ou formação na área em que se deseja atuar. Qualquer que seja o negócio também se torna fundamental aos gestores acompanhar notícias e tendências do setor, afinal o mercado não é estático, sendo assim, a empresa também não deve ser estática. Até mesmo planejamentos a longo prazo devem ser constantemente revisado, já que oportunidades e ameaças surgem diariamente. Para farmácias de manipulação hoje se torna um diferencial a busca por

133 132 certificados e selos de qualidade de entidades do setor como ISO 9001, visto que a demanda dos consumidores cada vez mais é: produtos de qualidade comprovada. Participar de cursos sobre qualidade total em entidades como o Sebrae e, até mesmo, contratar a consultoria de tal entidade para implantar a ISO 9001 na empresa é uma forma de agilizar o processo de certificação para a farmácia. Outra forma de fortalecer a empresa no mercado é firmar parcerias com empresas para representação de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosméticos na região. Dentre as dificuldades para operacionalizar uma farmácia de manipulação no Brasil pode-se citar o custo das matérias-prima, a dificuldade de encontrar mãode-obra especializada, a legislação, em todo o seu âmbito, que modifica muito rapidamente, gerando insegurança quanto ao futuro das atividades magistrais no país. Essas mudanças exigem um tempo de adaptação e gastos com investimentos e reformas nas estruturas das farmácias. As mudanças na economia mundial e a variação cambial afetam diretamente o setor, pois a maioria das matérias-primas é importada e às vezes se torna necessário absorver custos para não precisar repassá-los aos clientes, o que pode provocar queda na demanda. Uma forma de minimizar riscos e ter maior garantia de retorno de investimentos são as franquias. No setor farmacêutico há muitas franquias renomadas que hoje atuam no Brasil todo. É fato que as franquias têm maior facilidade para obter financiamentos, e negociar com fornecedores, além de usufruir de infraestrutura e processos padronizados e apoio administrativo. Para uma farmácia de manipulação a franquia pode ser uma melhor alternativa do que um investimento por conta própria, porém um estudo comparativo sobre o tema poderia trazer resultados concretos acerca de tal afirmação já que se deve levar em consideração também as cláusulas e regras que devem ser cumpridas para se ter uma franquia e a disposição do empresário em aceitar e se ajustar às normas impostas. Já o empreendedor que optar por investir por conta própria poderá se beneficiar de todo auxílio e suporte prestado pelo Sebrae (entidade privada e de interesse público, que apóia a abertura e expansão dos pequenos negócios) ou de pré-incubadoras ligadas diretamente a universidades, como é o caso da Pré- Incubadora Univali, que através de um processo seletivo escolhe potenciais projetos para se transformarem em futuros negócios.

134 133 Em resumo o trabalho atende ao proposto e serve de base para estudos mais aprofundados. Nota-se também a possibilidade de utilizar o presente trabalho como base para analisar a viabilidade de abrir uma farmácia de manipulação em outras potenciais cidades da região, já que se observou uma saturação de mercado na cidade de Itajaí.

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142 ANEXOS 141

143 142 ANEXO I - Legislação aplicável às farmácias, drogarias, às distribuidoras de medicamentos, cosméticos, saneantes e produtos para saúde Lei Federal Nº 3.820/60 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Farmácia, e dá outras providências. Decreto Federal Nº /81 Estabelece normas para execução de Lei nº 3.820, sobre o exercício da profissão de farmacêutico. Lei Federal Nº 5.724/71 Atualiza o valor das multas previstas na Lei 3.820/60 Lei Federal Nº 9.120/95 Altera dispositivos da Lei N Lei Federal Nº 5.991/73 Dispõe sobre o Controle Sanitário do Comércio de Drogas, Medicamentos, Insumos Farmacêuticos e Correlatos. Lei Federal Nº /09 Altera o art. 36 da Lei nº 5.991, de 17 de dezembro de 1973, que dispõe sobre o controle sanitário do comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos, para proibir a captação de receitas contendo prescrições magistrais e oficiais por outros estabelecimentos de comércio de medicamentos que não as farmácias e vedar a intermediação de outros estabelecimentos. Lei Federal Nº 6.360/76 Dispõe sobre a Vigilância Sanitária a que ficam sujeitos os Medicamentos, as Drogas, os Insumos Farmacêuticos e Correlatos, Cosméticos, Saneantes e Outros Produtos. Decreto Federal Regulamenta a Lei no 6.360/76. Nº /77 Lei Federal Nº 9.787/99 Altera a Lei no que dispõe sobre a vigilância sanitária, estabelece o medicamento genérico, dispõe sobre a utilização de nomes genéricos em produtos farmacêuticos e dá outras providências. Decreto n.º 3.181, de 23 de Regulamenta a Lei n.º 9.787, de 10 de fevereiro de setembro de 1999 Lei Federal Nº /03 Define normas de regulação para o setor farmacêutico, cria a Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED) e altera a Lei nº Lei Federal Nº 6.437/77 Configura infrações à legislação sanitária federal, estabelece as sanções respectivas e dá outras providências. Lei Federal Nº 8.078/90 Dispõe sobre a Proteção do Consumidor e dá outras Providências. Lei Nº 9.677/98 Altera dispositivos do Capítulo III do Título VIII do Código Penal, incluindo na classificação dos delitos considerados hediondos crimes contra a saúde pública, e dá outras providências. Resolução Nº 189 do Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos Conselho Federal de Regionais de Farmácia, das empresas que tenham Farmácia, de 2 de setembro farmacêuticos como responsáveis técnicos. de 1988 Portaria Nº 344/98 Regulamento Técnico sobre substâncias e medicamentos sujeitos a controle especial. Portaria Nº 06/99 Aprova a Instrução Normativa da Portaria SVS/MS n.º 344/98. Portaria Nº 2.814/98 Estabelece procedimentos para as empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do comércio farmacêutico. Portaria Nº 802/98 Institui o Sistema de Controle e Fiscalização em toda a

144 143 cadeia dos produtos farmacêuticos. Portaria Nº 1.052/98 Aprova a relação de documentos necessários para habilitar a empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e farmoquímicos. Portaria Nº 686 de 27 de agosto de 1998 Determina a todos os estabelecimentos que fabriquem, produtos para diagnóstico de uso "in vitro", o cumprimento das diretrizes estabelecidas pelas "Boas Práticas de Fabricação e Controle em Estabelecimentos de Produtos para Diagnóstico de uso "in vitro". Portaria Nº 2814 de 29 de maio de 1998 Estabelece procedimentos a serem observados pelas empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do comércio farmacêutico, objetivando a comprovação, em caráter de urgência, da identidade e qualidade de medicamento, objeto de denúncia sobre possível falsificação, adulteração e fraude. Portaria SVS/MS Nº 348 de 18 de agosto de 1997 Determinar a todos estabelecimentos produtores de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes, o cumprimento das Diretrizes estabelecidas no Regulamento Técnico - Manual de Boas Práticas de Fabricação para Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes. Portaria SVS/MS Nº 327 de 30 de julho de 1997 Determina a todos os estabelecimentos produtores de Saneantes Domissanitários, o cumprimento das diretrizes estabelecidas pelos Regulamentos Técnicos - Boas Práticas de Fabricação e Controle (BPF e C) e revoga a Portaria n. 58, de 12 de julho de Portaria SVS/MS Nº 15 de Determina que o registro de produtos saneantes 30 de julho de 1988 domissanitários com finalidade antimicrobiana seja procedido de acordo com as normas regulamentares. Res. CFF Nº 349/00 Estabelece a competência do farmacêutico em proceder a intercambialidade ou substituição genérica de medicamentos. Res. CFF Nº 415/04 Dispõe sobre as atribuições do farmacêutico no Gerenciamento dos Resíduos dos Serviços de Saúde. Res. CFF Nº 433/05 Regula a atuação do farmacêutico em empresa de transporte terrestre, aéreo, ferroviário ou fluvial, de produtos farmacêuticos, farmoquímicos e produtos para saúde. Res. CFF Nº 437/05 Regulamenta a atividade profissional do farmacêutico no fracionamento de medicamentos. Res. CFF Nº 160/82 Dispõe sobre o exercício da Profissão Farmacêutica. Res. CFF Nº 236/92 Dispõe sobre as atribuições afins do profissional farmacêutico, farmacêutico-industrial e farmacêuticobioquímico, e privativas destes últimos. Res. CFF Nº 308/97 Dispõe sobre a Assistência Farmacêutica em farmácias e drogarias. Res. CFF Nº 365/01 Dispõe sobre a assistência técnica farmacêutica em distribuidoras, representantes, importadoras e exportadoras de medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos. Res. CFF Nº 417/04 Aprova o Código de Ética da Profissão Farmacêutica. RDC ANVISA N 59 de 27 junho de 2000 Determina a todos fornecedores de produtos médicos, o cumprimento dos requisitos estabelecidos pelas "Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médicos". RDC ANVISA N 95 de 8 novembro de 2000 Aprova e institui o "Certificado de Boas Práticas de Fabricação e Controle - BPF&C de Produtos para Saúde". RDC ANVISA Nº 56 de 06 Estabelece os requisitos essenciais de segurança e eficácia

145 144 abril de 2001 aplicáveis aos produtos para saúde, referidos no Regulamento Técnico anexo a esta Resolução. RDC ANVISA Nº 128 de 09 de maio de 2002 Ficam desobrigados de Autorização de Funcionamento de Empresa, nesta Agência, os fabricantes e importadores de matérias-primas, insumos e componentes destinados à fabricação dos produtos Saneantes Domissanitários, Cosméticos, Produtos de Higiene Pessoal, Perfumes e Correlatos, estando porém, sujeitos ao controle sanitário RDC ANVISA N 331 de 29 novembro de 2002 RDC ANVISA N 354 de 23 dezembro de 2002 RDC ANVISA Nº 225 de 25 de agosto de 2003 RDC ANVISA Nº 306 de 07 de dezembro de 2004 RDC ANVISA N 332 de 01 de dezembro de 2005 RDC ANVISA N 343 de 13 de dezembro de 2005 RDC ANVISA Nº 350 de 28 dezembro de 2005 RDC ANVISA Nº 80 de 11 de maio de 2006 RDC ANVISA Nº 185 de 22 outubro de 2006 conforme estabelecido na Legislação Sanitária vigente. Estabelece a auto-inspeção como um dos instrumentos de avaliação do cumprimento das Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médicos, para fins de prorrogação da validade do Certificado de Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médicos. Permite a manipulação de produtos farmacêuticos, em todas as formas farmacêuticas de uso interno, que contenham substâncias de baixo índice terapêutico, aos estabelecimentos farmacêuticos que cumprirem as condições especificadas. Institui o modelo do Certificado de Boas Práticas de Fabricação para Saneantes Domissanitários e Modelo de Formulário de Petição. Sobre gerenciamento de resíduos de serviços de saúde. As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos de Higiene Pessoal Cosméticos e Perfumes, instaladas no território nacional deverão implementar um Sistema de Cosmetovigilância, a partir de 31 de dezembro de Institui novo procedimento totalmente eletrônico para a Notificação de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes de Grau 1. Dispõe sobre o Regulamento Técnico de Vigilância Sanitária de Mercadorias Importadas. Sobre medicamentos fracionados. No ato do protocolo de petição de Registro ou de Revalidação do Registro de Produtos para a Saúde, a empresa deverá protocolizar RELATÓRIO DE INFORMAÇÕES ECONÔMICAS, a ser encaminhado ao Núcleo de Assessoramento Econômico em Regulação - NUREM. RDC ANVISA N 199 de 26 de outubro de 2006 Dispõe sobre os MEDICAMENTOS DE NOTIFICAÇÃO SIMPLIFICADA. RDC ANVISA Nº 211 de 17 de novembro de 2006 Altera a Resolução RDC n 111/05, determinando as instruções gerais e específicas para utilização da lista das Denominações Comuns Brasileiras. RDC ANVISA Nº 206 de 17 novembro de 2006 Estabelece Regulamento Técnico de Produtos para Diagnóstico de uso in vitro e seu Registro, Cadastramento, e suas alterações, revalidações e cancelamento. RDC ANVISA Nº 14 de 28 de fevereiro de 2007 Aprova o Regulamento Técnico para Produtos Saneantes com Ação Antimicrobiana harmonizado no âmbito do Mercosul através da Resolução GMC nº 50/06, que consta em anexo à presente Resolução. RDC ANVISA Nº 15 de 01 de Atualização do Anexo I, Listas de Substâncias

146 145 março de 2007 RDC ANVISA N 16 de 2 de março de 2007 RDC ANVISA Nº 27 de 30 de março de 2007 RDC ANVISA N 58 5 setembro de 2007 RDC ANVISA Nº 67, DE 8 de outubro de 2007 RDC ANVISA Nº 87, de 21 de novembro de 2008 RDC ANVISA Nº 96 de 17 dezembro de 2008 RDC ANVISA N 21 de 20 de maio de 2009 RDC ANVISA Nº 24 de 21 de maio de 2009 RDC ANVISA N 44 de 17 de Agosto de 2009 Instrução Normativa N 09 de 17 de Agosto de 2009 Instrução Normativa N 10 de 17 de Agosto de 2009 Entorpecentes, Psicotrópicas, Precursoras e Outras sob Controle Especial, da Portaria SVS/MS nº.344/98svs/ms. Aprova o Regulamento Técnico para Medicamentos Genéricos, anexo I. Acompanha esse Regulamento o Anexo II, intitulado "Folha de rosto do processo de registro e pós-registro de medicamentos genéricos". Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de Produtos Controlados SNGPC. Dispõe sobre o aperfeiçoamento do controle e fiscalização de substâncias psicotrópicas anorexígenas e dá outras providências. Dispõe sobre Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano em farmácias. Altera itens do Regulamento Técnico sobre Boas Práticas de Manipulação em Farmácias. Dispõe sobre a propaganda, publicidade, informação e outras práticas cujo objetivo seja a divulgação ou promoção comercial de medicamentos. Altera o item 2.7, do Anexo III, da Resolução RDC No- 67, de 8 de outubro de Estabelecido o âmbito e a forma de aplicação do regime do cadastramento para o controle sanitário dos produtos para saúde. Dispõe sobre Boas Práticas Farmacêuticas para o controle sanitário do funcionamento, da dispensação e da comercialização de produtos e da prestação de serviços farmacêuticos em farmácias e drogarias e dá outras providências. Dispõe sobre a relação de produtos permitidos para dispensação e comercialização em farmácias e drogarias. Aprova a relação dos medicamentos isentos de prescrição que poderão permanecer ao alcance dos usuários para obtenção por meio de auto-serviço em farmácias e drogarias.

147 ANEXO II - Fotos da sala comercial para instalação da Farmácia EKO Manipulações 146

148 APÊNDICES 147

149 148 APÊNDICE I - Questionário Para Pesquisa De Campo Estou realizando uma pesquisa cujo objetivo é analisar o perfil do consumidor de remédios manipulados. O resultado dessa investigação será um trabalho de conclusão de curso, que está sendo conduzido pela acadêmica Caroline Damian para Graduação em Administração na Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI. Para tanto solicito sua participação. Obrigado! Data: / / DADOS PESSOAIS Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) menor de 17 anos ( ) entre 18 e 25 anos ( ) entre 26 e 35 anos ( ) entre 36 e 59 anos ( ) acima de 60 anos Escolaridade: ( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Médio Incompleto ( ) Ensino Médio Completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo ( ) Pós-Graduação Renda Familiar: ( ) Até 2 salários mínimos (até R$ 930,00) ( ) Entre 2 e 4 salários mínimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00) ( ) Entre 4 e 6 salários mínimos ( entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00) ( ) Entre 6 e 8 salários mínimos (entre R$ 2.790,01 a R$3.720,00 ). ( ) Acima de 8 salários mínimos (acima de R$ 3.720,01) Em Que Bairro Você Reside? ( ) Centro ( ) Fazenda ( ) Cabeçudas ( ) Vila Operária ( ) Praia Brava ( ) São Judas ( ) São João ( ) Dom Bosco ( ) Ressacada

150 149 ( ) Barra do Rio ( ) Cidade Nova ( ) Cordeiros ( ) São Vicente ( ) Promorar ( ) Itaipava ( ) Outro. Informar DADOS DA PESQUISA 1. Com que frequência compra remédios? ( ) 1 vez por semana ( ) De 2 a 4 vezes por semana ( ) De 4 a 5 Vezes por semana ( ) 2 ou 3 vezes por mês ( ) Com pouca frequência ( ) Nunca 2. Que fatores você considera importante ao escolher a farmácia para comprar remédios? (Marque até 3 opções) ( ) Preço Baixo ( ) Prazo / Formas de Pagamento ( ) Localização ( ) Infraestrutura ( ) Qualidade dos produtos ( ) Bom atendimento ( ) Pronta entrega ( ) Estacionamento ( ) Indicação de alguém ( ) Outro. Qual? 3. Que tipos de remédios você mais compra? ( ) De referência ou de marca (eficácia comprovada) ( ) Genéricos ( ) Similares (eficácia não comprovada) ( ) Manipulados ( ) Fitoterápicos (medicamentos naturais) 4. Quanto você gasta em remédios por mês? ( ) Menos de R$ 20,00 ( ) Entre R$ 20,00 e R$ 50,00 ( ) De R$ 50,00 a R$ 100,00 ( ) Acima de R$ 100,01

151 Você faz pesquisa de preços antes de comprar remédios? ( ) Sim ( ) Não 6. Onde você costuma comprar remédios? ( ) Farmácias em Shoppings e/ou centros comerciais ( ) Farmácias no centro da cidade ( ) Farmácias em bairros afastados ( ) Farmácias próximas de sua residência 7. Considerando os fatores abaixo, que nota de 1 a 3 você dá às farmácias que frequenta? (Marque um X) Preço Prazo / Formas de pgto Localização Qualidade dos produtos Qualidade no atendimento Infraestrutura NOTA 1 Não Satisfeito NOTA 2 Pouco Satisfeito NOTA 3 Satisfeito 8. Você considera o fator Localização e Acesso como importante para uma farmácia? ( ) Com certeza, sempre vou a farmácias com estacionamento próprio e fácil acesso ( ) Sim, mas acho que outros fatores influenciam mais na compra do que a localização ( ) Às vezes, depende da urgência em comprar o remédio/produto ( ) Não, não tenho problemas em me locomover até outras regiões da cidade para comprar o remédio/produto que preciso 9. Em uma farmácia/drogaria você encontra SEMPRE todos os medicamentos prescritos pelo seu médico? ( ) Sim ( ) Não 10. Dos fatores abaixo, quais você considera indispensáveis quanto ao atendimento prestado em uma farmácia? (Marque até 3 opções) ( ) O profissionalismo dos funcionários da farmácia ( ) A Prontidão e a agilidade no atendimento ( ) A disponibilidade do farmacêutico em atendê-lo ( ) O conhecimento do farmacêutico para tirar a sua dúvida referente ao medicamento, ao uso, a ação e os efeitos adversos do mesmo

152 151 ( ) O comprometimento do farmacêutico em resolver os problemas que você tem com seus medicamentos ( ) A privacidade nas conversas com o seu farmacêutico 11. Já adquiriu remédios elaborados em farmácias de manipulação? ( ) Nunca ( ) 1 ou 2 vezes ( ) 3 ou 4 vezes ( ) mais de 5 vezes 12. Qual seu nível de confiança quanto à eficácia dos remédios manipulados? ( ) Não considero confiáveis ( ) Pouco confiáveis ( ) Confio apenas em alguns tipos de remédios manipulados ( ) São confiáveis (acredito na eficácia dos remédios manipulados) 13. Ao comparar remédios manipulados com remédios industrializados você considera que: ( ) Manipulados têm MENOR qualidade / eficácia que industrializados ( ) Manipulados têm IGUAL qualidade / eficácia que industrializados ( ) Manipulados têm MAIOR qualidade / eficácia que industrializados 14. Quais os tipos de produtos que geralmente compra em farmácias de manipulação? (Marque até 3 opções) ( ) Cosméticos ( ) Perfumaria ( ) Florais ( ) Produtos para higiene pessoal ( ) Remédios manipulados em geral 15. Quais os motivos que levam (ou levariam) você a comprar em farmácias de manipulação? (Marque até 3 opções) ( ) Prescrição médica ( ) Indicação de alguém ( ) Promoção de algum produto ( ) Preço mais baixo do remédio manipulado com relação ao original ( ) Para presentear alguém (cosméticos e perfumaria) ( ) Produto não encontrado em farmácias do tipo drogarias ( ) Preferência por produtos manipulados ( ) Possibilidade de manipular remédios específicos para a pessoa (conforme seu biotipo e necessidades) ( ) Possibilidade de optar pela quantidade de remédio a ser manipulado

153 APÊNDICE II - Gráficos demonstrativos dos resultados da pesquisa de campo 152

154 153

155 154