Pós-graduação em GESTÃO ESCOLAR Marketing Educacional

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1 Pós-graduação em GESTÃO ESCOLAR Marketing Educacional 1ª edição

2 CARTA DE APRESENTAÇÃO Caros colegas, tudo bem? No mundo moderno, o fenômeno do marketing tornou-se uma espécie de panacéia, remédio para todos os males. Por isso, vemos hoje marketing em todas as áreas: marketing do amor; marketing esportivo; marketing verde; marketing político; marketing religioso; marketing pessoal; marketing educacional; dentre outros. Recentemente, li um livro instigante: Como encontrar um marido depois dos 35. Vocês já devem estar rindo, perguntando-se: um homem lendo um livro desse tipo!? Por quê? O espanto é natural; mas, eu explico. Comprei e li o livro devido a sua abordagem marqueteira. A mulher é olhada, respeitosamente, como um produto, que deve seguir um roteiro de marketing para chegar ao seu objetivo. Semelhantemente, todas as empresas que quiserem se manter no mercado durante muito tempo, há que fazer marketing de si e de seus produtos e serviços. No caso das instituições de ensino, é imperioso fazer o marketing educacional para enfrentar a forte concorrência, oferecer serviços de ótima qualidade e se manter viva no mercado. Veremos que marketing não é propaganda e envolve um leque de ações que vão da competência gerencial, passando pelo marketing pessoal do diretor ao corpo administrativo, culminando com a boa prestação dos serviços, o que fidelizará o aluno já existente, e conquistará novos discentes. Nossa carga horária é de 30h, dividida em dois blocos, e cada bloco será trabalhado em duas semanas. Eu estou absolutamente convencido de que vocês vão gostar, pois marketing é vida e, por si só, é um grande e estimulante convite para se descobrir as diversas facetas do marketing. Espero vocês, Prof. Durval Carvalhal Março de 2007 Marketing Educacional 1

3 Marketing Educacional MARKETING: DA ORIGEM AO BRANDING Caros alunos, marketing funciona como um curso superior. Se você não o tem, as chances de sucesso profissional são difíceis. Mas, se você o tem, o cenário muda, não é verdade? Quer dizer, Você não pode nunca se contentar em estar na média. Você deve estar sempre acima do que a média tem. Se a media tem somente o segundo grau, você tem de ter um diploma de terceiro grau. Se a média é formada, você tem de ser pós-graduado. E assim vai. Se a média tem pós, você precisa de um MBA. Se a média tem um MBA, você vai atrás de um mestrado. Sady Bordin, 2003, p.32). Vamos começar, agora, nossa viagem pelo mundo fantástico do marketing; da sua origem, do seu desenvolvimento até nossos dias, até o branding, que é a forma mais moderna de gestão. MARKETING E PLANEJAMENTO DE MARKETING Vamos enfocar o Marketing sob 4 (quatro) aspectos, a saber: a) história; b) reconhecimento; c) desenvolvimento; e d) conceito. Histórico Nos primórdios, o homem vivia da caça e da pesca. Com o passar do tempo, a natureza começou a rarear, e o homem viu-se na contingência de plantar e criar animais para prover a si e à sua família. Nesse exato momento, em que o homem passa a produzir seus alimentos, surge o fenômeno do excedente, com o qual ele passa a negociar com outrem. Assim, concede o que tem, além das suas necessidades, em troca do que não tem. Tudo isso se processa através da troca direta chamada de escambo. E quando esses dois agentes econômicos oferecem e demandam produtos e serviços no mercado, provocam o surgimento do marketing, ainda que tácito, embrionário e recôndito. Reconhecimento Com o advento da Segunda Guerra Mundial, o mundo passou por transformações profundas, e tanto os Estados Unidos das Américas, quanto a então União das Repúblicas Soviéticas ganharam status de potências mundiais. Por razões ideológicas, abordar-se-á, aqui, a pujança americana, por vivenciar a chamada economia de mercado, cujo consumismo e o lucro são a sua mola mestra. A tecnologia desenvolvida naquela época estabeleceu um novo patamar de desenvolvimento tecnológico, o que levou à modernização e à ulterior automatização da indústria. Como corolário dessa automatização, os processos de fabricação tomaram grande impulso, ensejando um aumento extraordinário da produção, além de forte diversificação dos produtos. Dentro desse ambiente bastante tecnologizado, o espaço ficava mais artificializado, mormente nos países mais 2 Marketing Educacional

4 desenvolvidos. O espaço natural ou o meio ambiente retraía-se em favor do meio técnicocientífico. E essa expansão do meio técnico-científico foi aceita como modelo de progresso por quase todos os países. Desenvolvimento As relações econômicas, nesse contexto, foram favorecidas pelo desenvolvimento tecnológico, pela informatização dos escritórios e pela rapidez nos transportes e comunicações, levando o capitalismo a ingressar em uma fase de grande expansão. Havia uma acirrada competição por mercados consumidores, estimulando mais ainda o avanço da tecnologia e da produção industrial, principalmente nos EUA, no Japão e nos países da União Européia, além dos novos países industrializados, oriundos do mundo asiático. Por outro lado, o capitalismo, que sempre tendeu à internacionalização, ou seja, à incorporação de um número sempre crescente de povos ou nações, experimentava uma acumulação de riquezas sem precedentes. O seu objetivo, que é o lucro, encontrava um espaço amplo para manter a taxa de crescimento. Desde a Revolução Industrial, que a produção e a oferta de bens e serviços tornaram-se uma preocupação constante dos ofertantes e demandantes de bens e serviços. Assim é que, de 1820 a 1900, período da Revolução Industrial, o desafio do mercado era ofertar qualquer produto. De 1900 a 1930, era da produção, o desafio passou a ser um produto mais barato e com o mesmo padrão. Já de 1930 a 1955, que é a era do marketing, a preocupação candente era a fabricação de produto do gosto do cliente. E, por fim, a partir de 1955, era chamada de complexidade generalizada, além da satisfação do cliente, fazia-se necessário entender os significados dos produtos para os consumidores locais e globais, e oferecer soluções internacionais em nome da própria sobrevivência do sistema. Percebe-se, aí, claramente, a presença do marketing, priorizando-se a lógica do cliente. Marketing é a palavra da moda. Parece a panacéia do mundo. Mesmo tendo sua origem nos primórdios, o berço do marketing, como técnica avançada de ensinar o cliente ou o consumidor de bens e serviços a ter consciência do que é bom ou ruim, são os Estados Unidos. Conceituar marketing é de certa forma, muito simples. Na medida em que você entende que marketing tem estreita relação com eficiência, intuitivamente, visualiza-se a idéia de como fazer mais e melhor, com divulgação. Conceito Marketing é uma ciência ou técnica que permite o planejamento de uma clínica ou consultório de forma que as forças ambientais possam contribuir para o atingimento do objetivo desejado. Marketing não é propaganda e muito menos mágica. É um fazer comum de forma incomum. É um fazer diferente na percepção do cliente. É ainda satisfazer as necessidades do cliente de forma lucrativa para as partes envolvidas. Com um bom planejamento de marketing, pode-se ir ao encontro da oportunidade pretendida. O bom marketing nasce quando se aprende a ver o negócio pela ótica do cliente. Marketing Educacional 3

5 Marketing pode ser entendido como sendo as atividades sistemáticas de uma organização humana voltada para a busca e a realização de trocas de bens e serviços, visando benefícios específicos. Diz-se, também, que o marketing é a ciência dos quatro Ps, que, para Marcos Cobra (1997), são: produto, preço, promoção e place (distribuição). A abordagem do marketing centrou-se na configuração do produto, na determinação do preço capaz de gerar vendas, com apoio na promoção de vendas, propaganda e merchandising atraente. Todavia, o professor Robert Lauterborn, citado por Cobra (1997), defendeu a tese de que, para se ter sucesso, uma empresa deve abandonar a teoria dos quatro Ps do produto e voltar-se para os quatro Cs: cliente, conveniência, custo para o consumidor e comunicação, ou seja, o foco deve ser o cliente, que contará com todas as facilidades possíveis para a efetivação da compra. Para Philip Kotler, citado por Colombo (2005): Marketing é o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo facilitar e consumar as relações de troca. Marketing é fazer mercado, é satisfazer necessidades humanas de clientes, fornecedores, parceiros e da própria empresa. O marketing é muito amplo; é como uma árvore frondosa, abrangendo: marketing político, marketing de varejo, marketing com banco de dados, marketing verde, marketing turístico, marketing de serviços, marketing na Internet, marketing social, marketing pessoal, dentre outros. Começa com a identificação de uma necessidade e sua avaliação; pesquisa-se o mercado; desenvolve-se o produto, estabelece-se o preço, observa-se a distribuição e o processo termina com a satisfação do cliente. Ou seja, é dirigir uma atividade voltada para a satisfação de necessidades e desejos humanos. Todavia, esses desejos e necessidades são satisfeitos através da compra de bens e serviços. Compra-se por necessidade fisiológica (alimentação, abrigo, etc.), ou psicológica (status, segurança, diversão, dentre outras). Conhecendo os motivos que levam pessoas a comprar bens e serviços, as empresas atuam com o objetivo de atender os desejos e as necessidades do público alvo. Portanto, é através do marketing que as empresas vão conquistar e fidelizar seus clientes, produzindo bens e serviços, escolhendo o preço certo, adotando uma distribuição eficiente e ágil e se comunicando com o mercado, através da propaganda da mídia impressa, eletrônica, promoção em pontos-de-venda, sorteios, brindes, merchandising, mala-direta, dentre outros. Não obstante, há uma tendência de se identificar marketing com propaganda, o que é falso. É como uma mão que tem cinco dedos. Quem toca violão usa, na mão direita, o polegar, o indicador, o médio e o anelar; o chamado dedo mindinho também tem sua importância quando se toca sem dedilhar. Semelhantemente, o marketing é o grande guarda chuva ou a grande mão que se movimenta com os dedos do preço, do produto, da embalagem, da distribuição, etc., enquanto a propaganda se restringe aos anúncios, seja em rádio, TV, jornal, outdoor, dentre outros. Assim, quem trabalha com competência e criatividade tende a obter bons resultados, na busca de solução adequada para problemas. Claro que o homem é falível, pode errar. Mas, se errar é humano, errar menos é sabedoria. Saiba mais: 4 Marketing Educacional

6 PLANEJAMENTO A escola é uma empresa. Trabalha com custos e resultados. Um dos modos de se verificar uma empresa é como se ela fosse um processo transformador de entradas (matérias-primas, energia, mão-de-obra, etc.) em saídas (produtos e serviços). O processo de transformação é dirigido por um processo gerencial ou processo decisório, o qual diz respeito a três tipos de decisões: 1. Decisões estratégicas, que são voltadas ao relacionamento entre empresa e o meio ambiente. 2. Decisões administrativas, que estão relacionadas com a forma e com a estrutura da empresa ou organização propriamente dita, e. 3. Decisões operacionais, que estabelecem os níveis operacionais da empresa; são decisões associadas ao processo de transformação. Segundo Woiler e Mathias, (1996), O processo decisório na empresa é um processo que se dá sob condições de informação parcial. Nestas condições, a fim de garantir que as decisões tomadas conduzam a empresa na direção desejada, é necessário um processo de coleta e seleção de informações para realimentar o processo decisório. Tal processo faz parte integrante do planejamento empresarial. Pode-se entender planejamento como sendo um processo de tomada de decisões interdependentes, decisões estas que procuram conduzir a empresa para uma situação futura desejada. No Brasil, as escolas eram construídas ao sabor dos ideais de determinadas pessoas, bem como suas administrações. Empregavam-se parentes e amigos, e os alunos não eram levados em conta, a não ser como número. Ainda não existe, na grande maioria das instituições de ensino privado no Brasil, uma conscientização quanto à importância das questões estratégicas. São três as justificativas para esse fato. Primeiro, a competitividade acirrada no setor de ensino privado é relativamente recente, quando comparada a outros setores da economia. Segundo, a mentalidade de mantenedores e dirigentes ainda é pouco afeita aos avanços da ciência da gestão, uma vez que, diferentemente de outros setores da economia, boa parcela dos dirigentes educacionais não teve formação em gestão e nem a prática mercadológica que seus cargos exigem. Terceiro, as tarefas rotineiras e operacionais do dia-a-dia de uma instituição de ensino costumam ser tão envolventes que os gestores educacionais ocupam quase todo o seu tempo apagando incêndios ou cumprindo rituais burocráticos, restando pouquíssimo tempo para planejar o futuro de sua empresa (BRAGA e MONTEIRO, 2005, p.11). Como se pode observar, o gestor educacional é uma espécie de faz tudo em geral, e nada em particular. Ele precisa delegar poderes para que se tenha tempo de administrar a escola. E nos tempos modernos, de acirrada competição, o gestor educacional precisa imperiosamente focar seu negócio, se quiser ter bons resultados e se manter no mercado. Agora, com o surgimento de inúmeras escolas, o número de inscrições e matrículas cai e aumentam as pressões sobre a precificação das mensalidades. É nesse instante, das matrículas, que os gestores educacionais se abrem para levar em conta as questões estratégicas e de mercado, quando essa Marketing Educacional 5

7 preocupação deveria ser constante, para proporcionar aos mantenedores e dirigentes um maior controle sobre a direção das instituições e mais condições de fazer frente às intempéries do mundo mercadológico. É fato consumado que a regra geral, no Brasil, é uma empresa se encaminhar para o fracasso. Calcula-se que de cada 10 novas empresas, apenas três sobrevivem por mais de três anos e somente uma consegue ter uma boa performance. Felizmente, o setor educacional é uma exceção quanto ao fracasso no negócio, todavia nos últimos anos as coisas mudaram. Estimamos que já existam mais de 10 IES no Brasil beirando a falência, conforme Braga e Monteiro (2005, p.12). Ainda há um bom número de empresa no mercado educacional dirigido por familiares e enfrentando o dilema da capacitação dos herdeiros e sucessores. Calcula-se que apenas 15% dessas empresas sobrevivem no mercado após a terceira geração. Costuma-se dizer que a primeira geração, cheia de energias e idealismo, constrói a entidade. A segunda, aos trancos e barrancos, preserva. Mas quando chega a vez da terceira geração, a única coisa que faz é acabar com a instituição. Assim é que o mundo mudou; o mercado não é mais o mesmo e nem poderia sê-lo, e as experiência do passado já não são suficientes para orientar o futuro das organizações. É a hora e a vez do planejamento estratégico. O planejamento estratégico é um conjunto de atividades sistematizadas realizadas no seio de uma organização, direcionado aos diversos clientes da organização. Ele é intervencionista, pois sempre modifica, para melhor, a estrutura, o processo e a cultura da instituição (BRAGA e MONTEIRO, p.11). No longo prazo, há que se estabelecer planos de ação, e o planejamento estratégico traça exatamente as diretrizes para o estabelecimento desses planos de ação e contribuir, de forma efetiva, para a sobrevivência da continuidade do negócio, o que, para isso, significa que o administrador educacional terá que reduzir custos para se manter no mercado tão competitivo, como é o mercado educacional no Brasil. É um cenário que exige que as instituições necessitam de estratégias inteligentes, adaptabilidade e competência gerencial, cujo comportamento do gestor educacional passou a ter um caráter muito decisivo no posicionamento das entidades e nas suas condições de competição. O pensamento estratégico na área educacional no Brasil é recente: No inicio dos anos 1960, segundo Michael Porter, um contexto de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pressionou as empresas a reverem seus métodos tradicionais de gestão. Nesse cenário, dois novos elementos passaram a incorporar o cotidiano empresarial: a inovação tecnológica e as questões estratégicas (BRAGA e MONTEIRO, 2005, p.16). Nessa época, desenvolveu-se o chamado Modelo de Harvard de análise estratégica com seus conceitos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. As empresas em geral trabalham com esses conceitos, identificando e buscando respostas para as perguntas: O que são forças, fraquezas, oportunidades e ameaças? Todas as empresas que querem se manter no mercado competitivo têm que buscar meios para elevar a produtividade e a eficiência, reduzindo custos. 6 Marketing Educacional

8 A década de 2000 se iniciou por um despertar das organizações empresariais para a necessidade de trabalhar as duas variáveis: custos e receitas. De um lado, a importância de se manter enxuta vigiando constantemente seus custos, e, de outro, a busca de novas receitas por meio da ampliação de seu maket Chare ( fatia ) de marcado (BRAGA e MONTEIRO, 2005, p.16). O processo estratégico se dá, mediante o conhecimento e a compreensão do contexto. Está relacionado ao cumprimento de metas e aos objetivos de uma empresa.. Estratégia tem a ver com o que será feito para tingir as metas, bem como aos objetivos. É uma perfeita combinação dos fins ou metas e dos meios, através dos quais, a empresa pretende chegar aos seus objetivos. Segundo o professor Chiavenato, citado por (BRAGA e MONTEIRO, 2005): estratégia é uma resposta da organização às demandas ambientais. Para se planejar estrategicamente é necessário desenvolver um modo de pensar estratégico, o qual envolve múltiplos questionamentos sobre o que se vai fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer, qual a melhor forma de fazer, para quem fazer e o desenvolvimento de habilidade de tomada de decisões, que vai permear todo o processo estratégico em todas as etapas. O planejamento diz respeito às implicações futuras das decisões tomadas no presente. Mas é preciso competência decisória dos gestores, daqueles que vão implementar o planejamento estratégico. De pouco vale elaborar-se um plano perfeito, se sua execução for comprometida pela falta de competência gerencial. O Planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade, mesmo sob condições de incerteza. O planejamento estratégico deve produzir respostas consistentes a três questões fundamentais: a. Onde estamos? b. Aonde queremos chegar? c. Como vamos chegar lá? (BRAGA e MONTEIRO, p.19). É um processo continuo de tomar decisões atuais que envolvem riscos, e medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas. A instituição poderá definir ações visando conhecer e potencializar seus pontos fortes; eliminar ou modificar seus pontos fracos; aproveitar as oportunidades externas e evitar as ameaças externas. Tradicionalmente, o planejamento era de responsabilidade de um departamento ou órgão da empresa, tipo Diretoria de Planejamento. No mundo atual, globalizado, de tantas informações e de competição acirrada, o planejamento estratégico é de responsabilidade de todos os gestores. Partes do Planejamento Estratégico Por razões didáticas, o planejamento estratégico foi dividido em cinco partes: 1. Planejamento dos fins, onde se especifica os objetivos e as metas a serem alcançados. É a visão de futuro. Marketing Educacional 7

9 2. Planejamento dos meios, que é uma proposição de caminhos, através dos quais, atingirse-ão objetivos e metas. 3. Planejamento organizacional, que é a estruturação da entidade para criar condições de realização dos meios propostos. 4. Planejamento dos recursos, onde se dimensionam os recursos humanos, materiais e financeiros necessários. 5. Por fim, o planejamento da implantação, que é o gerenciamento da implantação do empreendimento. Um Planejamento de Marketing correto minimiza os erros, otimiza os recursos e coloca sua empresa à frente da concorrência, criando, identificando e desenvolvendo diferenciais competitivos que agregarão valor à sua marca, conquistando novos clientes e aumentando as vendas e a lucratividade. Saiba mais: Níveis de Planejamento Os níveis de planejamento referem-se às categorias de ações. No nível estratégico, são formuladas as estratégias gerais da instituição, referentes ao crescimento e à consolidação do negócio, bem como são formuladas as políticas de negócios que estabelecerão as regras do jogo. No nível tático são elaborados os planejamentos por setores, que inclui o marketing, o financeiro, o acadêmico e o setor de recursos humanos. No nível operacional, são elaborados os planos de ação, que se referem ao modo como as estratégias serão colocadas em prática. (BRAGA e MONTEIRO, 2005, p.21). O planejamento estratégico é composto por: 1. Concepção estratégica: pensamento estratégico, visão. sistêmica, pensamento complexo e tomada de decisão; 2. Diagnóstico estratégico: diagnóstico externo ou ambiental, diagnóstico interno e construção de cenários. 3. Intenção estratégica: declaração de missão, visão de futuro e definição dos valores e princípios da organização. 4. Planejamento: definição de objetivos e metas, elaboração das estratégias, planejamento tático e planos operacionais. 5. Implementação: técnicas de implementação e redesenho organizacional. 8 Marketing Educacional

10 Nenhum plano é fixo. Ele deve mudar de conformidade com as circunstâncias ou com as necessidades. O planejamento estratégico, portanto, é um processo continuo, mas não linear. É sensível a diversos condicionantes organizacionais e ambientais, que lhe conferem um caráter de complexidade. É uma ação que brota de dentro da empresa, mormente porque seu elemento principal é o próprio processo de planejar estrategicamente, desenvolvendo, assim, uma mentalidade estratégica duradoura, que vai permear não só sua implementação, mas como também suas constantes revisões e alterações que se fizerem necessárias ao longo do tempo. O planejamento estratégico também deve ser coerente com a identidade institucional, para que possa atuar na dinâmica organizacional, no sentido de promover as melhorias e as transformações necessárias. É algo discutido previamente para se chegar a um acordo ou a um denominador comum, e se estabelecer uma divisão de atribuições entre os membros da equipe que atuarão na tarefa. Na discussão preliminar, devem ser contemplados: 1. A adesão de toda a cúpula da instituição e de seus principais dirigentes para a tarefa do planejamento. 2. O propósito do planejamento estratégico, 3. As principais etapas do processo 4. A agenda de trabalho, 5. A forma e o tempo dos relatórios e informações, 6. As regras, as funções e os membros da equipe de planejamento estratégico; e 7. O comportamento dos recursos necessários para a realização do planejamento. Segundo Braga e Monteiro (2005), Atualmente, menos de 30% das IES privadas brasileiras elabora seu planejamento estratégico. Entre as IES particulares que já realizam o planejamento estratégico de forma profissional e abrangente, podemos destacar: a Universidade Presbiteriana Mackenzie, a PUC-RS, a PUC-PR e a Universidade Anhembi Morumbi. O planejamento estratégico deve ser elaborado consoante seus princípios ideais, tais como: 1. Priorização. (os objetivos já estabelecidos devem ser hierarquizados, estabelecendo-se nítida noção de prioridade entre eles). 2. Otimização (Planeja-se estrategicamente para se obter o melhor resultado possível). 3. Processo (o mais importante no planejamento estratégico é o processo de se produzir planos e relatórios). 4. Preparação (com o planejamento estratégico, muitos procedimentos serão alterados, o que causará um impacto grande dentro da entidade. Para isso, é imperioso preparar as pessoas para a necessidade de treinamento e capacitação, transferência de funções, modificações de processos, dentre outras). Marketing Educacional 9

11 5. Participação (como se trata de um processo, é preciso que todos os elementos da instituição estejam envolvidos). 6. Integração (os planejamentos realizados devem ser integrados no diversos níveis e setores da organização). 7. Homeostase (com o planejamento estratégico, busca-se um estado de equilíbrio dinâmico, homeostase, entre o meio externo e interno da empresa, ou entre a empresa e o sistema: mercado, clientes, fornecedores, governo, etc.). 8. Antecipação (antes, a postura da empresa era passiva em relação ao sistema ambiental. Hoje, o planejamento estratégico visa desenvolver na entidade uma mentalidade de antecipação às mudanças ambientais, mormente na identificação de novas oportunidades e na preparação para lidar com possíveis ameaças). 9. Continuidade. (a descontinuidade administrativa, via de regra, é nociva para a empresa, ao provocar desperdício, retrabalho, etc.) Daí a necessidade de se prever um modelo de continuidade do trabalho de planejamento e de revisão permanente, após a sua conclusão. Segundo Braga e Monteiro (2005, p.29), Quanto ao método de abordagem para desenvolver as etapas do processo de planejamento estratégico, o modelo mais utilizado no Brasil é o da Escola do Design, que apresenta a seguinte seqüência de procedimentos: 1. Avaliação externa, efetuada por meio da identificação das ameaças e oportunidades, serve para a posterior definição dos fatores críticos para o sucesso. 2. A avaliação interna dá-se mediante a identificação das forças e fraquezas da instituição, visando delinear as competências distintivas. 3. Escolha das estratégias. 4. Elaboração e implementação do plano. Um sistema é formado por partes interativas e interdependentes, formando um todo harmônico com determinado objetivo e determinada função. As instituições de ensino representam um sistema aberto porque estão em permanente intercâmbio com o seu ambiente, (que é o conjunto de todos os fatores que podem ter alguma influência sobre o sistema) buscando um estado de equilíbrio dinâmico com ele. O sistema educacional, por ser aberto, sofre a influência de muitos fatores, renováveis o todo o momento, impactando no estado final do sistema. Por isso, é de muita importância se ter uma visão sistêmica, do todo, o que significa ter a capacidade de perceber as conexões ocultas entre os fenômenos. Para que isso ocorra, faz-se necessário desenvolver uma forma de raciocínio que pense em termos de padrões, de redes, de relacionamentos, teias, etc. 10 Marketing Educacional

12 02. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Agora, vamos conversar sobre um assunto da maior relevância no mundo dos negócios, pois não se deve ser espontaneísta. Senão quebra a cara. Certa vez, um professor de matemática da Ufba disse em plena sala: As pessoas não planejam. Fazem o que dá na cabeça. Compram coisas caras como carro e apartamento, mas não se preocupam com a capacidade de pagamento. Um amigo meu abriu uma loja no Shoping Barra (Salvador) e, meses depois, foi à falência. Ele não fez estudo de mercado, não pesquisou nada e dançou. Teve um prejuízo de mais de R$70.000,00. Portanto, caros alunos, vamos fazer as coisas com reflexão e ancorados em dados, em pesquisas. Estratégia é o caminho a ser seguido. É a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. É ainda a técnica de se explorar condições favoráveis para o alcance de objetivos específicos. O processo decisório gerencial é complexo e tem alguma relação com o fenômeno da intuição. Intuição é uma sensação de se perceber algo, de antever, de pressentir. Quem tem o condão de decidir são pessoas, as quais, em grande parte, decidem intuitivamente. O planejamento estratégico oferece condições básicas para a monitoração do foco de atuação, através de dados e informações que auxiliarão pessoas na tomada de decisões, mas não é tudo, não é uma panacéia que resolverá todos os problemas. A intuição tem, pois, grande relevância no processo decisório, e sua interferência é significativa para a compreensão dos mecanismos da gestão. É importante destacar que intuição não é ciência, mas é algo inerente ao ser humano. E em um momento extremamente técnico-científico, como no planejamento estratégico, intuir tem significado. Como afirma ((BRAGA e MONTEIRO, p.37): Quanto maior a nossa compreensão Marketing Educacional 11

13 das forças intangíveis que afetam o processo de gestão, menor será a necessidade da intuição em nossas decisões. Quer queira ou não, na prática, a intuição e o feeling estão presentes no rocesso de tomada de decisão. Saber decidir é de fundamental importância na gestão estratégica. Mas, decidir bem é decidir com base em dados. Sem informações não se age ou age mal. Deve-se proceder, então, à coleta de dados; fazer diagnósticos internos e externos e analisá-los. É muito importante ter um bom plano, porém, mais importante que um bom plano é a capacidade de decidir dos gestores. Portanto, senhores gestores, está na hora de definir com muita clareza seus objetivos e suas metas; organizar seus bancos de dados; olhar a escola como um sistema para transformar benefícios localizados em benefícios sistêmicos; integrar os setores acadêmico e administrativo e trabalhar com sinergia e entendimento, para que as decisões sejam efetivas e producentes; desenvolver dentro da escola a cultura estratégica, evitando-se custos e perda de tempo com solução de problemas imediatos. A realidade está fora do ser humano. Não é como desejamos que ela fosse. Assim, deve-se ter uma visão completa e abrangente do contexto em que a instituição está inserida. E só através do diagnóstico estratégico pode-se conseguir essa visão em toda sua plenitude, envolvendo aspectos macroambientais e negociais, questões políticas, demográficas e sócio-econômicas. Como a coleta de dados não é muito simples, é muito importante que a escola mantenha um sistema de informação mercadológico bem ativo, coletando e atualizando informações, cujos relatórios serão de grande valia para a tomada de decisão gerencial. Mas onde coletar essas informações? É simples: nas publicações da empresa e sobre ela; propaganda; ex-funcionários; funcionários atuais; professores em comum com a instituição; clientes e fornecedores; órgãos públicos do setor, dentre outros. Saiba mais: Esta etapa é um aprofundamento da realidade organizacional, seja no seu aspecto interno, onde são analisadas as forças e fraquezas, quanto no aspecto externo, onde são dimensionadas as possíveis ameaças e oportunidades oriundas do ambiente em que a organização está inserida : documentos/outros/p.%20e.%20sare%20-%20rev.%2001.doc 12 Marketing Educacional

14 Diagnóstico Estratégico Interno O diagnóstico deve contemplar certas premissas como: considerar o ambiente em que a escola está inserida e suas variáveis relevantes; observar as oportunidades e evitar as ameaças; ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos, e fazer com que o processo de análise interna e externa seja integrado, contínuo e sistêmico. O diagnóstico estratégico é uma fotografia da empresa, contemplando-se o meio dinâmico no qual ela está inserida e suas múltiplas relações com o meio ambiente, com a dinâmica política, social, econômica e social. É evidente que o tamanho e as características da escola têm diversas repercussões no diagnóstico estratégico. Que são pontos fracos? São certas característica da própria empresa que lhe atribuem ou imputam uma certa condição desfavorável no processo da competição, como, por exemplo, a falta de foco no negócio. A precariedade das instalações do prédio, problemas no funcionamento administrativo interno, precariedade nas estratégias de marketing e ruído na comunicação corpo docente pouco eficiente funcionários desmotivados e despreparados falta de recursos para ser alocados no investimento, etc. Já os pontos fortes atuam na contramão dos fracos. São características que vão reforçar a pujança da instituição, dando-lhe condições bastante favoráveis no processo competitivo em relação aos concorrentes. É o caso de se ter competências básicas em área-chave; ter uma boa imagem de qualidade no mercado; é ter excelência no corpo docente, que é quem vai prestar serviços aos alunos; é ter um corpo funcional de qualidade, que prima pela boa prestação de Marketing Educacional 13

15 serviços, pelo bom atendimento; é ter uma gestão profissional, distante da gestão familiar; é ter recursos que possam ser alocados em investimentos; é ter instalações adequadas para o negócio e dentro da modernidade; e uso da tecnologia posta a serviço de uma coisa sumamente relevante no mundo empresarial moderno, que é a diminuição dos custos. Ameaças existem sempre. São fatores fora da empresa que poderão dificultar a competitividade da instituição em relação aos concorrentes. É o impacto causado pela entrada de novos concorrentes; pela mudança na legislação educacional; queda na natalidade e redução populacional. Uma coisa é atuar em um mercado de 2000 pessoas; outra coisa é atuar em um mercado reduzido de 1000 pessoas. A demanda fatalmente cairá. E os custos vão cair? Não de forma proporcional. E agora José? Oportunidades são fatores que estão também fora da empresa. São fatores que poderão dar um impulso às instituição, dando-lhe mais condições de competição no mercado. É o que pode ocorrer quando ocorre uma mudança de mentalidade do cliente; com a alteração da legislação educacional em vigor; com novos modelos de parcerias e negócios; com a aparição de nova metodologia de ensino, etc. A análise interna tem como fito detectar os pontos fracos e os fortes, ou as deficiências e as qualidades. Depois disso, verificar o que distingue a empresa no mercado em relação aos concorrentes diretos ou não. Aqui, deve-se se ter muito cuidado, pois a confrontação, de ordinário, é relegada a segundo plano, ou seja, não se confronta a instituição como ela é com a instituição que seus gestores acreditam que ela seja. Para se ter um bom diagnóstico interno, deve-se levar em consideração a opinião de todos os envolvidos no processo e não apenas a opinião do diretor. É muito importante, até imperioso, conhecer a opinião dos alunos iniciantes, dos veteranos, dos familiares dos alunos, ex-alunos, professores, funcionários, dirigentes, futuros alunos potenciais, comunidade e imprensa. Essa opinião pode ser coletada através de observarão pessoal, questionário padronizado, conversas pessoais, documentos da instituição, reuniões e indicadores econômicos financeiros. E para realizar um diagnóstico estratégico interno, devem-se obter informações detalhadas sobre perfil dos atuais clientes, do corpo docente, da infra-estrutura da instituição, avaliação dos serviços terceirizados, da condição financeira, dos recursos humanos, da estrutura de marketing da escola, dos aspectos legais, da tecnologia e dos sistemas utilizados, da organização interna. Os produtos oferecidos pela escola são os cursos e na análise das condições internas da entidade, os gestores devem analisar o resultado financeiro, a inadimplência do curso, grau de evasão, diferenciais competitivos tangíveis, qualidade do corpo docente, grau de satisfação dos alunos, sinergia com os demais cursos da instituição (se houver), características estruturais do curso ou cursos. Na análise das condições externas, a gestão deve analisar a demanda atual de alunos, tendência da demanda, concorrência, valor da mensalidade em relação à concorrência, condições de localização e acesso, potencial do mercado de trabalho, grau de empregabilidade do egresso e imagem do curso perante seu público-alvo. Já vimos que a competência gerencial é sumamente importante e que o professor é a alma da educação, bem como o aluno é o cliente, foco da escola. Assim, a gestão administrativa deve 14 Marketing Educacional

16 desenvolver a capacidade de tomada de decisão estratégica, que passa por um processo de aprendizagem, que envolve capacidade de reflexão sobre os resultados dos processos; competência para correlacionar as inferências sobre determinada situação; habilidade na associação de idéias e informações provenientes dos meios externo e interno; e desenvolver uma rotina de simulação de possibilidades. Estratégia é o caminho a ser seguido. É a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. É ainda a técnica de se explorar condições favoráveis para o alcance de objetivos específicos. O processo decisório gerencial é complexo e tem alguma relação com o fenômeno da intuição. Intuição é uma sensação de se perceber algo, de antever, de pressentir. Quem tem o condão de decidir são pessoas, as quais, em grande parte, decidem intuitivamente. O planejamento estratégico oferece condições básicas para a monitoração do foco de atuação, através de dados e informações que auxiliarão pessoas na tomada de decisões, mas não é tudo, não é uma panacéia que resolverá todos os problemas. A intuição tem, pois, grande relevância no processo decisório, e sua interferência é significativa para a compreensão dos mecanismos da gestão. É importante destacar que intuição não é ciência, mas é algo inerente ao ser humano. E em um momento extremamente técnico-científico, como no planejamento estratégico, intuir tem significado. Como afirma ((BRAGA e MONTEIRO, p.37): Quanto maior a nossa compreensão das forças intangíveis que afetam o processo de gestão, menor será a necessidade da intuição em nossas decisões. Quer queira ou não, na prática, a intuição e o feeling estão presentes no processo de tomada de decisão. Saber decidir é de fundamental importância na gestão estratégica. Mas, decidir bem é decidir com base em dados. Sem informações não se age ou age mal. Deve-se proceder, então, à coleta de dados; fazer diagnósticos internos e externos e analisá-los. É muito importante ter um bom plano, porém, mais importante que um bom plano é a capacidade de decidir dos gestores. Portanto, senhores gestores, está na hora de definir com muita clareza seus objetivos e suas metas; organizar seus bancos de dados; olhar a escola como um sistema para transformar benefícios localizados em benefícios sistêmicos; integrar os setores acadêmico e administrativo e trabalhar com sinergia e entendimento, para que as decisões sejam efetivas e producentes; desenvolver dentro da escola a cultura estratégica, evitando-se custos e perda de tempo com solução de problemas imediatos. A realidade está fora do ser humano. Não é como desejamos que ela fosse. Assim, deve-se ter uma visão completa e abrangente do contexto em que a instituição está inserida. E só através do diagnóstico estratégico pode-se conseguir essa visão em toda sua plenitude, envolvendo aspectos macroambientais e negociais, questões políticas, demográficas e sócio-econômicas. Como a coleta de dados não é muito simples, é muito importante que a escola mantenha um sistema de informação mercadológico bem ativo, coletando e atualizando informações, cujos relatórios serão de grande valia para a tomada de decisão gerencial. Mas onde coletar essas informações? É simples: nas publicações da empresa e sobre ela; propaganda; ex-funcionários; funcionários atuais; professores em comum com a instituição; clientes e fornecedores; órgãos públicos do setor, dentre outros. Marketing Educacional 15

17 Saiba mais: Esta etapa é um aprofundamento da realidade organizacional, seja no seu aspecto interno, onde são analisadas as forças e fraquezas, quanto no aspecto externo, onde são dimensionadas as possíveis ameaças e oportunidades oriundas do ambiente em que a organização está inserida : documentos/outros/p.%20e.%20sare%20-%20rev.%2001.doc Também é importante relacionar se com os professores de forma profissional, oferecendo aos docentes uma capacitação didática e metodológica condizente com os novos modelos de ensino/aprendizagem; definir objetivos e metas de aprendizagem a serem atingidos; acompanhar o resultado do trabalho dos docentes; premiar o desempenho dos docentes e desenvolver um plano de carreira e remuneração que valorize mais a experiência e a competência do que a titulação. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO Costuma-se dizer que o passado passou, que o presente passa rápido a cada dia. Assim, a única coisa que se pode mudar é o futuro. Segundo (BRAGA e MONTEIRO, p.86), O diagnóstico estratégico externo refere-se ao mapeamento das forças competitivas existentes no ambiente. O diagnóstico estratégico externo objetiva avaliar o ambiente de negócios; acompanhar a evolução do setor e identificar as tendências; proceder a análise da concorrência; identificar as imediatas ameaças e as oportunidades, que suportam decisão estratégica da gestão; fazer levantamento das oportunidades potenciais para exploração futura; identificar as ameaças para as devidas tomadas de decisão. Sabe-se que uma empresa está inserida em um contexto chamado de macroambiente. O diagnóstico macroambiental é uma análise do setor do ponto de vista estatístico-econômico, fazendo-se um levantamento dos índices de desempenho quantitativo e qualitativo do mercado do setor analisado. É bom lembrar que quando se trabalha com dados, com informações, as interpretações dos dados são subjetivas, vai depender da cosmovisão ou da visão de mundo dos gestores da instituição. Mais uma vez, ressalta-se a importância de se ter atualizado um sistema de informações mercadológicas, pois normalmente as informações obtidas são incompletas, impactando nas inferências finais. Como o quantitativo de informações relativas a um macroambiente é enorme, basta, tão somente, selecionar os indicadores de maior significado, de maior importância. Assim, a escola trabalhará com os indicadores demográfico, econômico, sociocultural, político-legal e tecnológico. O setor de negócios é o que envolve vários elementos influenciadores diretos sobre a instituição e suas reações competitivas, como clientes, concorrentes e fornecedores. Se uma instituição tiver capacidade de prever a evolução do setor, poderá tomar decisões que auxiliem a empresa a enfrentar as possíveis mudanças ambientais. Nesse momento, há que se considerarem os dois tipos de percepção. A percepção dos líderes e a percepção dos liderados. 16 Marketing Educacional

18 Já vimos que quando se trata de avaliação, todas as vozes são importantes. Os clientes são a razão de ser da instituição. Sem aqueles, esta não existiria. Os consumidores dos serviços educacionais têm necessidades, expectativas e desejos. Têm necessidade de sucesso profissional no longo prazo; têm necessidade de reconhecimento e de status no médio prazo, pois estudam em uma boa instituição de ensino; e têm necessidades imediatas, de curto prazo, como qualidade do ensino, do relacionamento com professores e corpo funcional da escola, de bom atendimento e de freqüentar uma entidade que ofereça boas instalações. Ao adentrar a escola, os alunos se preocupam com filas na fotocopiadora, sala cheia, estacionamento, falta de computadores, higiene dos banheiros, refrigeração e conforto nas salas, opções na praça de alimentação, preço das mensalidades, dentre outras preocupações. Com o perpassar do tempo, as preocupações passam a ser sobre o relacionamento com professores, coordenadores e corpo administrativo, e para questões relacionadas com o ensino propriamente dito. Todavia, quando a conclusão do curso se aproxima, tudo muda. O que interessa para os alunos, agora, são as perspectivas do mercado de trabalho e como a escola contribuiu para a empregabilidade dos discentes. É bom destacar que a percepção do aluno quanto à qualidade de uma instituição de ensino dá-se em três vertentes: a qualidade do corpo docente, a seriedade do processo seletivo e a credibilidade da instituição de ensino junto ao mercado e à sociedade. Sem dúvida, a imagem da escola é de fundamental importância para os clientes. E a boa imagem da escola traz dentro de si a qualificação docente e a credibilidade da entidade. Os fornecedores têm muita importância para a empresa. Afinal, como funcionaria a escola sem os fornecedores de insumos como as indústrias de móveis escolares, quadros, papel? As indústrias de tecnologia, como empresas de computadores, softwares, etc.? O professor também tem característica de fornecedor. Mas, devido ao vínculo trabalhista, o professor acaba sendo considerado como funcionário assalariado. Para clarear a discussão, fica a pergunta: em que lugar da economia, ter-se-ia um funcionário altamente estratégico para o negócio, como é o professor, prestando serviços ao mesmo tempo para vários concorrentes? Portanto, o professor é mais um fornecedor do que um funcionário. Até porque o nível salarial não permite exclusividade. A concorrência é complexa e sábia. Todos normalmente sabem de tudo, devido à interdependência existente no relacionamento entre as instituições. Daí a importância de se conhecer seus próprios pontos fortes e fracos, bem como os dos concorrentes, senão, ter-se-á uma visão incompleta de si mesma, o que é ruim. A ação de uma instituição produz reflexo na concorrente e cada nova entidade que entra no mercado, forçosamente reduz o espaço da outra. Já que não se pode eliminar a incerteza, pode-se reduzi-la por meio de construção de cenários. Assim, o dilema é: e se o cenário construído acontecer, que fazer? Cenários são abstrações ou imagens do que pode ocorrer no amanhã, o que serve para a gestão tomar decisões para o presente, evitando, assim, que a empresa tenha solução de continuidade ou interrupção na sua vida normal. É evidente que os cenários não eliminam Marketing Educacional 17

19 todas as incertezas relativas ao futuro, mas podem reduzi-las e monitorá-las. A análise de cenários não tem por objetivo prever o futuro. Visa descobrir ou produzir imagens de futuros possíveis, e possibilitar tomada de decisões fundamentadas, objetivando proteger a empresa de eventuais dificuldades. Exigem-se quatro condições para a construção de cenários: capacidade descritiva; capacidade para se compreender os padrões mentais; capacidade para se pensar de modo icônico e simbólico e capacidade para realizar investigações bem detalhadas. Todos temos uma visão de mundo, uma percepção do mundo e nossas decisões, conscientemente ou não, sofrem influências dos nossos modelos mentais. Assim, é relevante, na construção de cenários, analisar até onde nossos modelos mentais influenciam nossas decisões. Segundo BRAGA e MONTEIRO, (2005. p.102-3), Para facilitar a construção de cenários, os diversos elementos que entram em sua composição poderão ser avaliados isoladamente. Assim, teremos uma análise detalhada de elementos como: estrutura tecnológica, questões políticoeconômicas, evolução do produto, evolução da prestação de serviços, estrutura sócio-cultural e comportamentos de consumo. Construir cenários significa responder à pergunta: o que acontecerá se... É um processo complexo, que exige discussão com ampla participação e fundamentado em dados. Deve ser feito por etapas e levar em consideração elementos como: isolar a decisão a ser tomada, identificar as forças motrizes, escolher indicadores, definir premissas, criar roteiros plausíveis e avaliar as implicações. 03. Pesquisa de Marketing: uma Ferramenta Competitiva 18 Marketing Educacional

20 Nas organizações, normalmente, devem-se desenvolver quatro atividades básicas. São elas: análise de mercado, planejamento das ações de marketing, sua implementação e, por último, o controle. O mercado educacional, nos últimos anos, cresceu bastante e ficou muito competitivo. Por isso, exige-se um alto grau de acerto. Não há mais espaços para tentativas, recuos e cancelamentos para não se amargar prejuízos financeiros e arranhões na imagem. Daí, a grande importância da análise de mercado, cuja pesquisa de marketing é a ferramenta que oferece os subsídios para a tomada de decisão o mais acertadas possível. Desse modo, melhora-se a competitividade organizacional. Conforme Brong (2001, p.5), citado por Colombo (2005, p.51): estudantes, como consumidores, estão escolhendo instituições de ensino superior focadas nos clientes. Portanto, a pesquisa de marketing é de grande relevância para uma instituição de ensino. Segundo COBRA (1997, p.113): A pesquisa de mercado é entendida por muitos autores de Marketing como sendo qualquer esforço planejado e organizado para obter fatos e conhecimentos novos que facilitem o processo de decisão de mercado. Ou ainda, a coleta, o registro e análise de todos os fatos referentes aos problemas relacionados à transferência e venda de mercadorias e serviços, desde o produtor até o consumidor. Essa definição é importante para desmistificar aquela idéia de que quando se fala em pesquisa de Marketing, logo vem aquela representação mental de alguém com uma prancha na mão, realizando entrevistas com pessoas. Na verdade, é uma abstração de uma das diversas ferramentas para se pesquisar o mercado. Quer dizer, se um gestor se programar de forma organizada, planejada e disciplinada para conversar com seus clientes internos e externos, pelo menos uma vez por semana, já estará fazendo pesquisa de mercado. Semelhantemente, se ele, o gestor, participar mensalmente das reuniões da sua entidade representativa, estará, também, fazendo pesquisa de mercados, pois estará trocando informações, ouvindo seus pares, sondando tudo ao seu redor. Portanto, há de se perceber que dentro da própria casa ou junto aos seus pares, há muitas informações importantes que podem e devem ser coletadas, organizadas e analisadas. São procedimentos informais, mas que tem valor científico, e que trazem no seu bojo muita importância e validade. A pesquisa de marketing é mais abrangente e envolve, inclusive, a pesquisa de mercado. Ela investiga o público, o preço, o produto, os canais de distribuição, a concorrência, entre outros. Por sua vez, a pesquisa de mercado é muito restrita, por exemplo, vou investigar o mercado de um certo produto seu volume de vendas, sua participação etc. Para o profissional de marketing é mais importante trabalhar com o conceito de pesquisa de marketing, devido às suas inúmeras aplicações. Saiba mais sobre pesquisa de marketing: Passos para se realizar um bom projeto Prezados colegas, pesquisar é preciso, como navegar é preciso. É o caminho pelo qual a Humanidade tem avançado. Pela pesquisa, nós, seres humanos, já saímos da caverna, já fomos à Lua e já clonamos seres vivos, não é verdade? É evidente que o gestor tem um leque de possibilidades para desenvolver pesquisa mais formais, mais estruturadas, utilizando-se os recursos próprios. Pode também terceirizar essa atividade, o que é mais comum. Inicia-se se definindo claramente o que se quer, o que se deseja descobrir Marketing Educacional 19