da Geátão: da ciência O oficio Nas ruas, a indignação marcha contra aqueles

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1 TEMA DE CAPA O oficio da Geátão: Nas ruas, a indignação marcha contra aqueles que, ao leme das suas organizações, ignoraram os valores éticos em prol de benefícios pessoais. Sem um código de conduta profissional e um corpo de conhecimento partilhado, os gestores aspiram ao mesmo estatuto dos médicos e advogados Texto Joana Madeira Pereira da ciência

2 TEMA DE CAPA No primeiro número da reputada Harvard Business Review (HBR), ainda datada de 1922, o então professor de Gestão John Gurneu deu o mote a uma discussão que se viria a desenrolar com maior fervor várias décadas depois: "Os negócios podem ser considerados uma verdadeira profissão e nós devíamos despender algum tempo a pensar na melhor formação profissional que podemos oferecer àqueles que se preparam para assegurar cargos executivos de topo, agora e nas próximas gerações", escreveu o docente. Foi a primeira farpa lançada numa querela já longa: A gestão é, ou não, uma profissão?

3 A interrogação parece descabida numa época em que os (muitos) gestores parecem ter ascendido a um patamar elevado de adoração. Ganharam não só um estatuto próximo daquele que profissões como a medicina e o direito granjeiam, mas também o papel de modelos para a sociedade. Ainda a estudar a bibliografia da faculdade, muitos jovens estudantes inspiram as suas ambições nos mesmos percursos trilhados por executivos de topo como Horta Osório ou António Mexia. A resposta, para muitos, será, por isso, inequívoca: Sim, a gestão é uma profissão. Durante anos, ninguém questionou tal premissa. Mas eis que tudo descamba: primeiro, um ou outro episódio isolado; logo depois, a dolorosa constatação da crise de valores que veio abalar o meio corporativo e resultou na tempestade financeira e global que, hoje, continua a devastar economias. As ondas contestatárias vieram espicaçar a discussão, adormecida, atirando-a para os escaparates das revistas da especialidade. Agora, que Wall Street está ocupada por milhares de manifestantes e se organizam marchas internacionais de protesto contra quem infligiu danos financeiros à escala mundial, a atenção vira-se para o papel dos gestores e, sobretudo, para a ausência daquilo que define as verdadeiras profissões: a existência de um código de conduta profissional e de formação que forneça um conhecimento comum a todos os membros da classe. Para todos os efeitos, um gestor pode sempre fazer o contrário daquilo que mandam os manuais da gestão. "Se eu cumprir este juramento com fidelidade, que me seja dado gozar felizmente da minha vida e da minha profissão; honrado para sempre entre os homens; se eu dele me afastar ou infringir, o contrário aconteça", declamam os futuros médicos, antes de acederem à profissão. Se os executivos que olharam para o seu "umbigo", correndo atrás dos resultados a curto prazo para entregar aos acionistas e aumentarem os bónus, tivessem proferido algo semelhante ao juramento de Hipócrates, teriam feito a mesma coisa? Servir um propósito maior Ainda em outubro de 2008, o reputado professor da Harvard Business School, Rakesh Khurana, e o atual reitor da mesma instituição, Nitin Nohria, publicaram na HBR um artigo ("If s time to make Management a True Profession") em que afirmavam que a existência de um código ético é essencial para quem auspicie tornar-se num executivo. "Os gestores perderam legitimidade devido às brechas generalizadas no seu autocontrolo. Para recuperar a confiança da sociedade, os líderes empresariais necessitam de assumir um novo papel, que vai além da responsabilidade para com os acionistas e inclui um compromisso pessoal e cívico para com as instituições sociais. É tempo de fazer da gestão uma verdadeira profissão." Para os autores, as profissões exibem códigos de conduta, que são ensinados (tal como as consequências aplicadas a quem não os cumprir) como parte da formação global dos profissionais. Os códigos funcionam como um contrato implícito para com a sociedade, garantindo-lhe que é a própria classe que controla e tem poder punitivo sobre os seus membros. A ideia da gestão enquanto profissão não é nova. Surgiu quando foram lançadas as primeiras pedras na construção daquelas que viriam a ser as escolas de negócio pioneiras, com mais de 100 anos, nos Estados Unidos, quando a dispersão acionista das empresas obrigou os proprietários a encontrarem profissionais capazes de tomar o controlo da gestão. Receberam a denominação de "gestores" e os seus patrões logo se apressaram a assegurar que as grandes empresas seriam geridas no interesse da sociedade: a gestão, diziam, era uma profissão bona fide (de boa fé), com formação, certificação e código de conduta correspondentes. Joel Podolny, ex-dean da Vale School of Management, deixou anotado também na HBR: "Uma ocupação ganha o direito a ser uma profissão apenas quando alguns ideais - como a assunção de que não pode se provocar danos e tem de se servir um propósito maior - são inseridos na conduta das pessoas que desempenham essa ocupação. Da mesma forma, uma escola torna-se numa escola profissional somente quando transmite esses ideais aos seus alunos." Todavia, essa ambição ainda está longe de ser concretizada. "O argumento de que os gestores são profissionais não resiste quando comparamos a gestão à medicina e ao direito. Ao contrário dos médicos e dos advogados, os gestores não necessitam de uma educação formal nem de obter licença para exercer. Também não têm de aderir a um código de conduta universal e não existe órgão de controlo com poder para censurar aqueles que se desviam da ética estipulada", admite Khurana. Os executivos são os novos médicos? Qual é o objetivo da gestão, pergunta-se a Miguel Pina e Cunha, professor na Universidade Nova de Lisboa e o atual diretor do The Lisbon MBA, ministrado em?

4 ? conjunto por aquela Instituição e pela escola de negócios da Universidade Católica. "Não há grandes dúvidas, a gestão tem as mesmas virtudes da medicina e do direito: gerar, inventar e sustentar a criação de riqueza na sociedade. Uma sociedade com pessoas equipadas do ponto de vista da gestão tem melhores condições para ser mais desenvolvida, justa e equilibrada", afirma. Aponta para Singapura: "Esta cidade-estado não tem mais nada a não ser o talento das pessoas e sabe-o gerir muito bem. Se tivermos a consciência do valor que a gestão pode criar, por que não a considerar como uma verdadeira profissão? Só necessita de um código que pode ser feito em meia hora: fazer as coisas certas, gerar riqueza pelos meios corretos, respeitar os stakeholders..." Para outros, a elaboração de um documento que guie o comportamento dos gestores é uma questão bem mais espinhosa. Richard Barker pertence ao outro lado da barricada: mesmo tendo abraçado o ensino da Gestão, dificilmente a encara como uma profissão. "Não é possível criar um código de conduta simplesmente porque um código efetivo requer uma profissão que, por sua vez, necessita de um corpo de conhecimento partilhado e definível e de controlo sobre os membros da classe. A gestão não tem nenhuma destas coisas e qualquer código de conduta que possa ser elaborado será desprovido de sentido e efeitos concretos", diz à EXAME. Professor na britânica Cambridge Judge Business School, Barker assinou o texto que fez capa, mais uma vez da HBR, em título do seu manifesto não deixa dúvidas: "No, Management is not a profession." Aí, o autor (que foi mesmo o responsável pelo MBA daquela instituição, entre 2003 e 2008) afirma que as profissões são constituídas por trabalhadores a quem se pode recorrer no caso de procurarmos conselhos ou serviços, uma vez que possuem conhecimento e competências específicas. Um médico pode recomendar um tratamento para uma doença e um advogado aconselha uma ação legal. "Não podemos fazer esses julgamentos por nós próprios e, muitas vezes, não conseguimos julgar a qualidade dos conselhos que recebemos", especifica. Um gestor é um aglutinador de inputs É esta "assimetria de conhecimento permanente" que distingue e marca as verdadeiras profissões. "Um executivo é responsável por agregar os diversos inputs criados em toda a organização, pelo conjunto de trabalhadores que nela opera. Enquanto um advogado está concentrado naquilo que são as matérias da lei, a atenção do gestor pode mudar imprevisivelmente de um dia para o outro. No geral, o profissional é um especialista, enquanto o executivo é um 'homem dos sete ofícios' e um mestre do nada - a antítese do profissional", escreve o professor. Além disso, acrescenta, sendo a função do gestor combinar, com valor, os diversos contributos gerados na empresa, "a sua própria contribuição é difícil de medir", uma vez que é determinada por uma grande variedade de fatores externos, circunstâncias imprevistas e expectativas relativamente ao futuro. Khurana e Nohria concordam que "o maior desafio é aceitar a ideia de que os standards educacionais podem melhorar a prática da gestão. Muitos investigadores e executivos acreditam que a gestão é mais arte e atividade artesanal do que ciência, e que é mais apreendida através da experiência do que pela educação contínua". Afirmam mesmo que as soft skills (como as qualidades de comunicador e de líder) são difíceis de apreender pela formação formal e de avaliar num exame. O que não quer dizer que tal seja impossível. Na verdade, é impensável negar cargos executivos a todos aqueles que não cumpriram o grau de licenciatura em Gestão e que não fizeram um MBA. Mas, defendem alguns, como o Nobel da Economia A. Michael Spence, estes canudos têm o seu valor: frequentar uma escola de negócios permite aos indivíduos assinalarem, de uma forma credível, o seu compromisso para com uma carreira na gestão. Isso, por si só, é uma garantia para todos os stakeholders.

5 Bill Gates não foi menos capaz de lançar a Microsoft por não ter formação na área. Aliás, a sua ação teve mais impacto na economia e na sociedade do que a da maioria dos gestores com um diploma em Gestão. Os dois professores de Harvard não colocam esta evidência em causa, mas não deixam de referir que "o progresso nas áreas da saúde foi muito mais acelerado a partir do momento em que a medicina se tornou numa profissão. A composição de um corpo de conhecimento universal permitiu uma maior evolução desta ciência e, simultaneamente, assegurou as condições necessárias para que diminuíssem os erros dos médicos não-formados". Pretendem que o mesmo aconteça no território da gestão. Já Miguel Pina e Cunha afiança que essa "não restrição" de conhecimentos a que esta disciplina está obrigada contribui para a "virtuosidade" inerente ao campo organizacional, permitindo que, de vez em quando, surja uma empresa que, fazendo exatamente o contrário daquilo que os livros ditam, se distinga das restantes. "Sendo um campo menos institucionalizado, permite choques evolutivos muito significativos", conclui. Não se pode negar as evidências da ciência Jeffrey Pfeffer é uma das vozes que se fazem ouvir na discussão, mas é cético quanto à sua eficácia. Explica a sua posição recorrendo a um episódio: numa das reuniões de uma comissão de remunerações que integrava, discutia-se o uso de ações por parte da equipa executiva. O professor da Warthon Business School, famigerado pelos seus estudos sobre o poder, mencionou, nessa ocasião, um estudo recentemente publicado sobre a forma como a posição acionista dos executivos de topo afeta o comportamento de risco da empresa. Ninguém conhecia tal pesquisa e, "pior, ninguém quis conhecê-la", recorda num artigo intitulado "Management a Profession? Where's the proof?" Pfeffer ficou desapontado, mas não surpreendido: "É normal que os gestores ignorem o conhecimento académico já testado." Afinal, não têm de seguir a cartilha. No entanto, quando se ignora a investigação existente está-se a negar o conhecimento cumulativo que é próprio das ciências.?

6 > Para o académico, se é verdade que as publicações e as instituições especializadas têm a responsabilidade de disseminar e, assim, universalizar um conjunto de ensinamentos a uma classe de trabalhadores, cabe a todas as lideranças tornar a Gestão numa disciplina mais exigente e certificada. "Precisam de cultivar, nas suas equipas, a crença de que as boas decisões dependem de provas relevantes e dados aferidos. Devem estimular os gestores a apoiarem-se na investigação existente e a aprenderem, deliberadamente, através da experiência. Antes que a gestão possa ser considerada uma profissão, os seus praticantes têm de se ver a si próprios como parte de um propósito maior. Num mundo que se debate com problemas tão complexos, deveríamos ter a certeza de que os gestores se apoiam num conhecimento maior do que aquele que eles detêm", conclui. Educação formal é essencial No final dos anos 60, nos Estados Unidos, não se conheciam mais de 5 mil executivos com MBA. Em 2000, o número ultrapassou os 100 mil e, desde aí, mais de 156 mil gestores saem, todos os anos, das universidades americanas com o canudo. A explosão de MBA chegou a Portugal (que só em 1973 viu nascer a primeira licenciatura em Gestão, na Católica, enquanto o MBA nasceu pelas mãos da Universidade Nova, já na década de 80), onde várias instituições se multiplicam em mestrados em business administration. Para garantir maiores e melhores níveis de qualidade do ensino e maior certificação e reconhecimento internacionais, duas das grandes instituições de gestão - precisamente as acima referidas - unificaram os seus MBA. Como explica Fátima Barros, diretora da Católica-Lisbon School of Business and Economics, "hoje, as decisões nas mais diversas áreas funcionais como as finanças, o marketing ou a gestão de operações, baseiam-se em trabalho científico, com modelos robustos suportados por testes empíricos sistemáticos. As escolas de Gestão sâo, agora, importantes centros de investigação que contribuem para o avanço do conhecimento, disseminado no mundo através de publicações científicas". A atual sofisticação dos mercados e das organizações obriga, a quem está no mundo dos negócios, a ter necessariamente conhecimentos nas principais áreas funcionais da gestão, "mas claro que a experiência de cada gestor continua a ser um elemento valioso na sua tomada de decisões. O mesmo se passa com os médicos.- apesar de todos poderem estudar as mesmas teorias e conhecerem os estudos epidemiológicos mais recentes, associados às suas especialidades, usam do conhecimento adquirido com a experiência para reagir perante situações específicas", inventiva Fátima Barros. Contudo, demonstram várias pesquisas internacionais, a rede de contactos que aí se adquire é a principal razão para o regresso dos gestores aos bancos da escola. Mais até do que os conhecimentos que, aí, possam adquirir. Além disso, os MBA são desenhados para fazer sobressair a relevância das soft skills no quotidiano dos líderes, exatamente aquelas competências que, pela sua natureza indefinível e intangível, são pouco passíveis de serem avaliadas num exame escrito. Fátima Barros riposta: "As escolas de referência a nível mundial estão certificadas por agências internacionais, como a Aacsb ou a EFMD, que estabelecem standards de qualidade e levam a cabo a avaliação das instituições. Conseguem estabelecer-se padrões de formação técnica nas áreas da gestão que são, na minha opinião, adequados à preparação de futuros gestores." Mas comenta o reverso dos MBA: "Alguma crítica poderá ser feita no sentido de as escolas terem centrado a sua formação nas várias áreas funcionais da gestão, para as quais possuíam uma base sólida, e terem, porventura, algumas lacunas na discussão do comportamento dos gestores. Mas isso levou a uma evolução por parte das escolas, que oferecem atualmente temáticas como a ética, a desigualdade, a sustentabilidade ea responsabili-?

7 ? dade social, com um nível de relevância que se aproxima das áreas mais tradicionais." Ferramenta ou profissão? Hora de passar a palavra aos gestores para descortinar aquilo que pensam sobre o tema. Há quem afiance, como Pedro Pina, vice-presidente da McCann Eriksson para a Europa, na área de global branding, que esta disciplina "é uma ferramenta, não uma profissão". Sublinhe-se que Pina tem no currículo tudo aquilo que se poderia esperar de um gestor global: cursou Administração e Gestão de Empresas na Católica, passou pelo IMD, escola internacional de Gestão com sede na Suíça, para fazer vários cursos executivos e fez o MBA no Insead. Já João Bento, CEO da Efacec e antigo administrador da Brisa, tem um percurso diferente. Formado em Engenharia Civil, fez o mestrado em Engenharia de Estruturas e completou o doutoramento em Engenharia Civil. Aos 38 anos, estava a fazer a agregação em sistemas: "Considero que o ativo mais importante da minha formação académica é a sua robustez científica. Fazer um MBA quando assumi funções relevantes de gestão seria quase absurdo, pois para aprender umas banalidades sobre finanças, contabilidade ou marketing, não precisaria de voltar à escola. Creio que a gestão é uma verdadeira profissão, mas o acesso à mesma pode e deve ser feito de inúmeras e muito diversas formas. Conheço excelentes gestores com formação básica de Engenharia, Direito, Economia e, até, Gestão", reflete. Por tal, defende que a formação dos executivos deve ser "uma qualquer licenciatura, de preferência com um forte conteúdo técnico e científico, seguida de uma pós-graduação que possa incidir mais cirurgicamente nos aspetos específicos" da profissão. A sociedade humana sempre teve gestores. Falamos num sentido mais lado, naturalmente, mas sempre houve quem ocupasse posições de poder institucional, fossem proprietários ou supervisores. É o único campo do conhecimento onde a prática precede a aprendizagem formal, como defendem investigadores como Joan Magretta, em Harvard. Não é por acaso que muitas destas instituições exigem que os seus alunos, antes de integrarem uma turma de MBA, tenham no seu currículo vários anos de trabalho. A ideia subjacente é a de que aquilo que cada um pode retirar da aprendizagem formal depende, em grande parte, da experiência pessoal. O que não muda: a relevância das pessoas Sendo um território relativamente jovem, ainda imaturo, a Gestão é dada a controvérsias. Até porque, como defendem muitos académicos, mais do que uma disciplina propriamente dita é, antes, uma área interdisciplinar que vai beber influências a muitos outros domínios do saber. As organizações, cada vez menos hierarquizadas, estão a assumir formas mais complexas. A concorrência, as novas tecnologias, a turbulência financeira e económica são desafios que só podem ser ultrapassados por quem sabe, por quem tem os instrumentos e a literacia correspondentes. No fundo, mais do que opinar se a gestão deve mais às ciências económicas, às engenharias ou às soft sk/í/s, importa perceber que o dia a dia de um executivo é feito de pessoas. É essa a tónica da sua performance: saber tirar partido daquilo que os outros têm para lhe dar. Não se estranha, por isso, que a componente humana das suas companhias ocupe grande parte do dia a dia dos gestores, como se atesta nas entrevistas que se seguem nas próximas páginas. A EXAME quis saber como trabalham os líderes das grandes empresas, em Portugal. Exatamente 13 CEO responderam a uma questionário de 20 perguntas. Tecem considerações sobre a sua profissão e as influências que foram recolhendo ao longo dos seus percursos profissionais. Por aquilo que fazem e pelo o que geram, que ninguém lhes diga que o que fazem não é uma profissão. Podem ter estilos de gestão muito diferentes e não responder a nenhum código de conduta universal nem partilhar os mesmos ensinamentos práticos, mas o que não lhes falta é paixão. Pela Gestão.

8 Q Lidero o processo de reflexão, planeamento e desenvolvimento estratégico; coordeno a equipa executiva e o seu quotidiano; represento exteriormente a companhia junto de clientes, acionistas e outras partes interessadas. 6 Sentir que posso abrir caminhos, influenciar e guiar os destinos da companhia. Descobrir problemas que não deveria desconhecer. O No avião. 6* Não o desligo; fecho a tampa e deixoo em modo dormente (para que se religue instantaneamente quando volto a abri-lo). Ando sempre com o meu computador na pasta. O meu principal hóbi é jogar golfe, mas também tenho em casa uma oficina de bricolage, de que muito gosto. t O meu primeiro emprego foi como tarefeiro de investigação, num dos centros de investigação do Instituto Superior Técnico (IST). a Faço exatamente o que mais gostaria de poder ter feito (por isso mudei de vida, e passei a ser gestor já depois de ter sido professor catedrático da maior e mais prestigiada escola de Engenharia do país, o IST). Cí Vasco de Mello. < Enquanto académico, António Lamas e Eduardo Arantes e Oliveira; enquanto gestor, Vasco de Mello e o meu pai. ) Não tenho, não gosto, nem acredito em regras de ouro. Mas há umas ideias que depurei ao longo da vida e que procuro recordar nos momentos importantes. Por exemplo: numa decisão difícil, devem ponderar-se as diversas alternativas; nesse processo, deve atribuir-se mais importância aos inconvenientes do que às vantagens de cada uma delas; com a ponderação feita importa decidir e, uma vez tomada a decisão, acreditar firmemente que se tomou a melhor decisão e persistir nos seus méritos. 0 É preciso perseverar! A paciência e a perseverança são decisivas na vida de um gestor. íl Lealdade. Cs A relação com os acionistas. 1 Sou muito exigente comigo próprio e considero que isso me dá legitimidade para ser exigente com os outros. Por isso, gosto de delegar e responsabilizar. 0 Não sou de me inspirar com livros técnicos de gestão. Sou, sim, de me inspirar com os de ciência e tecnologia (que me acompanharam ao longo dos primeiros 20 anos de profissão, como académico e investigador). Os livros de "magia" na gestão entediam-me e sinto, por eles, um certo desprezo. # A renegociação de um importante e complexo contrato de concessão (em funções anteriores), uma tarefa que se desenvolveu ao longo de 19 meses com inúmeros interlocutores individuais e institucionais. Ô# Com quantidades variáveis de uma e da outra, que considero fundamentais. Considero que a intuição, a sensatez e a razão são, a par com a coragem e a honestidade, as características mais relevantes na vida de um gestor. B> Desinvestir de um ativo presente num mercado em expansão e crescimento acelerados, considerando que o devia fazer a bem da companhia e do seu futuro. # Que estudasse, primeiro, Engenharia ou Economia e que procurasse obter alguma experiência profissional antes de voltar a investir em formação (pós-graduada) de Gestão. Tenho dois filhos : um estudou Economia e a outra está a estudar Engenharia. # Espero poder escrever, talvez voltar a visitar os temas de investigação que deixei para trás há uns anos e, sem dúvida, golfe e viajar com a família e amigos. jogar

9 Dirigir uma empresa que queremos que seja uma referência de inovação e profissionalismo. Sentir o profundo impacto económico e social que a Vodafone e os operadores em geral têm na sociedade. Algumas funções de representação. Nunca! Tenho-o frequentemente de vibração. em modo.', O desporto motorizado. Permite-me manter o espírito competitivo e desligar das questões profissionais. Professor, quando ainda era estudante de Engenharia. Não imagino, em Portugal, um trabalho mais interessante do que o meu. O Infante D. Henrique, que bateu toda a concorrência internacional. António Carrapatoso. Foi com ele que aprendi muito do que hoje pratico na gestão. Ser obcecado pelos clientes. Das coisas que ainda hoje me dá mais gozo é visitar as nossas lojas e, se possível, ir para trás de um balcão. "Não há dinheiro, não há palhaços." Com dinheiro (quase) tudo se faz. A diferença é fazer melhor do que a concorrência, com os meios à disposição. O ineonformismo positivo, dedicação e esforço permanente para melhorar a qualidade do que fazemos. O que pela sua responsabilidade ou gravidade só eu posso fazer. O meu estilo de gestão predominante é, claramente, o participativo. Gosto de tomar decisões e tento tomá-las rapidamente, mas envolvo quase sempre os meus colaboradores no processo. O livro que mais ideias me deu, num momento da carreira, foi Aftermarketing, de Terry Vavra. Ainda não o fechei... Devem ter as dosagens certas. Uso muito a minha intuição, mas sempre seguida da razão, pelos métodos científicos e de gestão. Aceitar o convite para vir trabalhar para a Telecel. Sempre me vi ligado à informática e estava bem lançado para assumir maiores responsabilidades na empresa onde trabalhava. A recompensa e reconhecimento são naturalmente importantes, mas apenas na medida em que nos façam felizes. Nunca fiz planos de longo prazo na minha vida. A reforma não é excepção a esta regra.. Sou responsável por uma unidade de negócios do grupo Bosch, em Portugal, e com responsabilidade mundial pelo negócio de água quente. A possibilidade de "fazer coisas", de tomar a iniciativa e influenciar um negócio à escala mundial, de poder gerir, motivar e orientar equipas. Quando se dá mais ênfase à perspetiva interna e menos ao cliente. Nunca! Um lídertem de estar sempre acessível. Além do prazer de ter uma família com três filhos em idades muito intensas, gosto muito de praticar desporto (corrida e bicicleta), conviver com amigos, viajar. Leitura: muita e diariamente, mas confesso que hoje leio mais jornais e revistas do que livros. Técnico-comercial numa multinacional de pneus. Desde que se goste, qualquer trabalho pode ser de sonho o problema é ter de fazer algo que não se gosta. Admirei muito o engenheiro Adolfo Roque, da Revigrés. Tive várias ao longo da vida, mas gostaria de destacar o meu pai, pela sua capacidade de inter-relacionarnento Tenho duas. "É preferível perder dinheiro do que confiança", porque o dinheiro pode recuperar-se e a confiança não; a outra, que cria algum stresse às minhas equipas, que é "não deixar para amanhã o que se pode fazer hoje". "Tirem-me deste filme!", quando algo corre mal Lealdade. Motivação da minha equipa. Colegial. Vou destacar três: Kaizen. de Masaaki Imai, Vencer, de Jack Welch, e A Arte da Guerra, de Sun Tzu. Com uma empresa japonesa. a maneira de fazer negócios é diametralmente oposta à nossa. Depende se tenho tempo para decidir com a razão ou se tenho de me apoiar na intuição. Despedir uma pessoa. Os recursos humanos são o ativo mais importante da empresa e não vale a pena dizê-10, é preciso demonstrá-lo diariamente.,:' Esse dia está tão longe que ainda não pensei nisso, mas vou tentar fazer aquilo que hoje não consigo fazer.

10 Em I Mero uma grande equipa, pensando nos clientes, nos acionistas e nos mais de 8 mil colaboradores. O trabalho de equipa, o êxito, a noção do dever cumprido. Gerir pessoas e equipas grandes. Ainda não lido bem com as derrotas. Quase nunca desligo o telemóvel. Procuro ir jogando ténis, padel e muita praia. Entrei em 1982 no grupo Pão de Açúcar. O grupo Prosegur. Pela cultura, pela estabilidade aeionista, pelo estilo de management. Belmiro, Amorim e Alexandre Soares dos Santos. Alberto Jorge Couto Leitão, o meu pai, já falecido. A humildade, bondade e rigor marcaram-me. Nada justifica quebrar a ética. Dar o exemplo. Falo muito de "pinturas de guerra" e de "guerreiros de elite", para me referir à atitude e energias necessárias ao momento que vivemos. Humildade e seriedade. As responsabil idades próprias não são delegáveis, aquelas em que sei ser o mais preparado. Creio ser um líder reconhecido pelas equipas, que as constrói e desenvolve, que sabe reconhecer. Dou feedback, tenho uma relação transparente. Uma História de Honra, de Alberto Leitão. E um livro sobre a história de Sam Walton e da Wal Mart. Aquele em que o trabalho prévio não foi bem realizado. Mais com intuição, mas tendo por perto a razão. Escuto e não hesito se tenho de mudar de opinião. Sair do grupo Pão de Açúcar/Auehan, cm Investir na formação, ouvir os conselhos e ser muito flexível. A ética deve estar no ADN. Continuarei a acompanhar o trajeto dos meus filhos. A verdade é que tenho pensado muito pouco no futuro a médio/longo prazo. Considero-me um condutor de orquestra, tratando de manter uma equipa afinada e alinhada na prossecução de um objetivo comum: vencer, servindo parceiros e mútuos clientes, a tratar de ser felizes e de ter uma vida equilibrada. Tratar de tirar das pessoas o melhor que têm dentro de si. Visitar clientes e parceiros, escutar o mercado, e tratar de alinhar a ação estratégica da companhia com o que vejo e escuto no terreno. Reuniões de todo o tipo, mas especialmente as que não têm um objetivo definido. Nunca. Está ligado 24 horas por dia, sete dias por semana, 365 dias porano. Sou um apaixonado colecionadorde pintura contemporânea, tenho importantes coleções de pintura latino-americana e portuguesa. Leio muito, escrevo bastante, vejo o mundo, e adoro cinema de qualidade. Diretor-geral dos ramos Vida e Saúde para a Península Ibérica, em Madrid, na resseguradora alemã Cerling-Konzern Ruckversicherungs-AG. Santos, É mesmo aquele que faço. Alexandre Soares dos cx aequo com Belmiro de Azevedo, nos vivos, António Champalimaud, infelizmente nos que já nos deixaram. Sem qualquer hesitação ou dúvida, o meu falecido pai. Nunca, mas nunca mesmo, faças aos outros aquilo que não gostarias que te fizessem a ti. Carpe diem, vive cada dia com honestidade e frontalidade, como se fosse o último Precisamente Honestidade. da tua vida. carpe diem. Gestão do talento e do capital intelectual na organização. Aberto e humano, assente no respeito profundo pelo ser humano na sua diversidade, com ênfase permanente na meritocracia e na ética. Nem só de Caviar Vive o Homem, de Johannes Mário Simmel. Abomino os que dependem de amizades, cunhas, interesses políticos e "corruptelas". Aí vence a mediocridade, por via de regra. ; Com um razoável uso equilibrado de ambas. Quais as pessoas a despedir, de um conjunto de pessoas boas e profissionais, apenas porque o anterior administrador, que eu fui substituir, tinha feito contratações indiscriminadas bonança. Nunca deixes nos anos de de lutar pelos princípios e valores em que acreditas. 0 que é que significa a palavra "reformar"? - Descreva o seu trabalho. O que gosta mais no seu trabalho? VEo que gosta menos? : que circunstâncias desliga o telemóvel? O que faz quando desliga o computador? Qual éo seu hóbi? Qual o foi seu primeiro emprego? í«qual éo seu trabalho de sonho? Que empresário ou gestor português mais admira? Quem foi a grande influência na sua carreira? Qual éa sua regra de ouro? Que palavra ou expressão utiliza frequentemente? Que qualidade mais aprecia num colaborador? Quais são as tarefas que nunca delega? Como classifica o seu estilo de gestão? Qual é o Uvro que mais o inspira na sua profissão? Qual é o negócio mais difícil de fechar? Decide com a razão ou com a intuição? Qualfoi a decisão mais difícil que teve de tomar? Que conselho daria ao seu filho, se ele fosse um jovem aspirante a gestor? O que fará quando se reformar?

11 Mobilizar o talento da empresa, criando e distribuindo sustentadamente o valor daí resultante pelos nossos principais stakeholders: acionistas, clientes e colaboradores e sociedade em geral. Desenvolver os futuros líderes da Novabase. A equipa com quem trabalho e poder colocar a minha energia ao serviço daquilo em que acredito. Muitos compromissos simultâneos, que me obrigam a uma grande disciplina para não me dispersar. Nunca, mas coloco-o no silêncio muitas vezes. Os tablets vieram tornar o conceito "quando desliga o computador" obsoleto... Gosto muito de viajar, com o corpo e com a mente (cinema, leitura). Gosto de uma boa conversa entre amigos. Gosto de estar com a família. Gosto de experimentar novos sabores e paladares. Gosto de desportos de água, em todos os seus estados. Gosto de gostar, o que implica aprender e experimentar continuamente. Explicações de Matemática (aos 16 anos). Fazer o que faço, mas sem horários nem compromissos. Ser uma espécie de CEO não-executivo... Muitos, mas muito especialmente Fortunato Frederico pela sua capacidade empreendedora e experiência de vida. Tive a sorte de conhecer muitas pessoas que me permitiram aprender bastante com elas, desde os meus pais, até professores, colegas de profissão e amigos. Foram todas grandes influências. Não faças aos outros o que não gostes que te façam a ti. "Tem cuidado com o que pedes, pois podes ter!" Ser diferente de mim e complementar-me, transformando os dois numa equipa. As da minha responsabilidade pessoal. Liderança pelo exemplo. É uma longa lista, da qual vou indicar o Inside the Tornado, que me inspirou no início da carreira, depois o Primai Leadership e mais recentemente o Design of ßusiness. O que ainda não eslá fechado. A razão analisa alternativas e aponta soluções. A intuição decide, às vezes por uma solução diferente. É difícil de dizer, mas entre as mais difíceis estão aquelas que implicaram a saída de colaboradores. Bate-te com paixão pelos teus sonhos. Sê exigente com os outros e ainda mais contigo. Confia na sorte, mas trabalha para a ter. Escolhe bem o teu chefe e ainda melhor a tua equipa. Tenho aquela ilusão de que vou transformar em trabalho alguns dos meus atuais hóbis e em hóbi o meu atua] trabalho...

12 Promover um estado de compromisso, empenhamento, empreendedorismo e inovação. Criar uma cultura em que esta se desafia permanentemente para criar valor. Liderar equipas e interagir com todos os stakeholders. Sou uma privilegiada porque raramente me deparo com tarefas de pouco interesse. Raramente o desligo. Conviver com a família e amigos, ler, viajar, conhecer o mundo. Responsável do departamento de Investigação e Desenvolvimento da Imperial. Tenho o privilégio de desempenhar um trabalho que faço com energia e pelo qual tenho uma verdadeira paixão. Todos os que pautam o seu percurso profissional pela excelência e visão empresarial. Os meus pais, que me transmitiram os valores que hoje tenho e me deram um grande exemplo de vida, os meus professores sobretudo da universidade. Ser capaz de ter e de promover nos outros uma atitude permanente de inovação. "O que propõe?" É a minha forma de exprimir que espero que as pessoas assumam a propriedade dos seus projetos. Visão estratégica e foco nos resultados. Agilidade intelectual, criatividade e capacidade de inovação. Delegar significa transferir conhecimento, dar espaço a que as equipas possam desenvolver e utilizar as suas competências, individuais e coletivas, cabendo a quem delega, a tarefa de monitorizar. Essa não é delegãvel., Gestão participativa. Muitos me inspiram. Lovemarks: The Future Beyond Brands, de Ken Roberts; Competitive Advantoge, de Michael Porter; Robinson e Ideos Are Free, de Alan e Dean Schroeder. A crescente competitividade e globalização dos mercados, agravada pelo forte clima de recessão económica, coloca sob pressão as diversas variáveis da negociação, o que tem vindo a incrementar o grau de dificuldade dos negócios. Equilíbrio entre as duas. As que impactam mais diretamente com questões de cariz humano e social. É vital que a par da aquisição contínua de conhecimento se desenvolva o pensamento crítico, um espírito permanente de abertura à mudança, criatividade. Éumprojetoalongo prazo para o qual não tenho uma definição clara. Estratégia, coordenação de equipas, controlo e relações institucionais. Trabalhar cm equipa. O mercado pequeno. Quando ando de avião. Golfe, cozinha, ler, fotografia, passear, conversar... Pescador. Qualquer um que se faça com ética, muita energia e alegria a troco da recompensa justa, seja ela material ou não. Vários, alguns são bons amigos. Alguns ex-colegas da Microsoft. Ser honesto em tudo o que faço e deixar isso bem claro. "Sinceramente". notícias. Inteligência. As que envolvem muito más Pragmático, aberto, imperfeito. O Princípio de Peter, em qualquer atividade. As fusões. A razão. Emigrar e imigrar Identifica aquilo que gostas e tens talento para fazer, fá-lo com ética, trabalha muito sem te esquecer de que o trabalho não é tudo na vida. Quanto mais tarde for, menos conseguirei fazer. Descreva o seu trabalho. O que gosta mais no seu trabalho? Eo que gosta menos? Em que circunstâncias desliga o telemóvel? O que faz quando desliga o computador? Qual éo seu hóbi? Qual o foi seu primeiro emprego? Qualéoseutrabalhodesonho? Que empresário ou gestor português mais admira? Quem foi a grande influência na sua carreira? Qual éa sua regra de ouro? Que palavra ou expressão utiliza frequentemente? Que qualidade mais aprecia num colaborador? Quais são as tarefas que nunca delega? Como classifica o seu estilo de gestão? Qual é o livro que mais o inspira na sua profissão? Qual é o negócio mais difícil de fechar? Decide com a razão ou com a intuição? Qualf oi a decisão mais difícil que teve de tomar? Que conselho daria ao seu filho, se ele fosse um jovem aspirante a gestor? O que fará quando se reformar?

13 i Dar Planear, tomar decisões e fazer controlo de gestão. A relação com as pessoas e com as empresas. Ter crédito malparado. Sempre que chego ao banco desligo o tele móvel. Ouvir música. Assistente do IST e engenheiro de projetos de instalações elétricas. Reestruturar os sectores industrial e energético em Portugal. Américo Amorim e Belmiro de Azevedo como empresários e Horta Osório como gestor. Sá Carneiro. Se não fosse ele nunca teria qualquer ambição de ser ministro. Ter uma visão sistémica do que estou a gerir. Racionalidade económica com bom senso. Lealdade com franqueza e competência. O controlo de gestão. Afirmativo e objetivo, ouvindo previamente as pessoas. DruckefsLostArtof Management. Pelos vistos, está aseroßpn... Um misto entre as duas. Sair do BPI para a CGD, o que se revelou um disparate. Tenho uma filha no mestrado de Gestão Internacional da Nova e não me canso de lhe dizer que aproveite, se tiver possibilidade, uma carreira internacional. Darei aulas de Economia. Liderar o grupo de profissionais que, em mais de 30 países europeus, prestam serviços de estratégia, comunicação e criatividade aos clientes globais da McCann-Erickson. Lidar com o que de maior e melhor e mais inovador se faz, hoje, em matéria criativa por todo o mundo. O ritmo alucinante, por vezes errático, com que a mudança nos atinge, numa base diária. Não há uma semana igual à outra nem é possível prever nada de forma responsável a mais de um mês. Só o desligo a bordo de aviões. Viajo três a quatro dias por semana e, por isso, hóbi é ter um dia normal em que se vai para casa, faz-se o jantar e lé-se um livro ou o jornal. Mais do que um hóbi, é uma bênção. A servir hambúrgueres nas mesas do Big Apple, da Rua Barata Salgueiro. Aquele que faz de mim um ser humano melhor. Já estive mais longe. Belmiro de Azevedo. Pela coragem e independência. E o filho Paulo, por conseguir ser igual ao pai, mas na versão século xxi. Carlos Saiago, um "quase pai", amigo e grande conselheiro e Mohan Mohan, o primeiro diretor-geral da Procter & Gamble, em Portugal. AU you need is love. "It iswhat il is." Inteligência emocional. as más noticias a superiores hierárquicos. Mãos na massa e enfocado. AU you Need to Know, you Leamed in the Kíndergarden, de Robert Fulghum. Aquele em que, pelo menos uma das partes, não entende que todos devem ganhar com o negócio. Decido com a intuição, mas rodeio-me de equipas que me temperam com razão. Sempre e quando tenho de despedir alguém. Tentaria que ele deixasse de ser aspirante a gestor e passasse a saber o que o apaixona. Gestão é uma ferramenta, não é uma profissão. Não tenho intenção de me reformar.

14 , Muitos, Criar, pensar, decidir, discutir, motivar, contribuir, concretizar, desafiar, negociar, perder, refletir, levantar, ganhar, arriscar, errar, aprender, inspirar, sonhar. l Misturar pessoas e retirar delas o seu melhor. Aprender com cada cliente, pensar estrategicamente em novas categorias de mercado e encontrar soluções que façam crescer as marcas. ;, Negociar com o procurement. Em espetáculos e no avião. Ler, cozinhar, andar a pé, tomar uma "caipiroska" a olhar para o mar, não fazer absolutamente nada. Empregada de mesa no Great American Disaster, cadeia de hambúrgueres. % Contribuir para uma sociedade com futuro. O meu pai, gestor e político, e o meu irmão Pedro, sócio-fundador da Novabase, acabado de sair da universidade. Admiro a coragem e o humanismo, independentemente da função, como Aristides de Sousa Mendes, outro exemplo contra a corrente. A minha família, alguns professores extraordinários, do ensino básico ao doutoramento, de competição, o desporto os sítios onde temporariamente vivi e os desafios constantes, que procuro e que sempre me encontram.." Não reagir a quente porque à noite os anões resolvem muitas coisas (frase do meu colega Andres Weisz, que adotei e pratico, pois quando não o faço, lá fico a pensar nos anões). "Yeess!" Honestidade. O plano anual. Sounding-board management. e quase todos fora da minha atividade. Dos mais recentes, Outliers, de Malcolm Gladwell. fechar. O que não consegui Ambas. Primeiro salta a intuição, a razão despista e confirma, e em caso de dúvida teimosa, prevalece a intuição. Dispensar pessoas. Sente, acredita, fecha os olhos e avança. Não faço a mínima ideia, mas tenho a certeza de que será um novo princípio. O pensamento e o sentimento nunca se reformam, apenas a utilidade convencionada., Observar, interpretar, avaliar, pensar, antecipar, descobrir, alinhar, escolher, incentivar e comunicar para fazer acontecer. Interagir com os outros, perceber, orientar, alinhar e contribuir para o desenvolvimento das pessoas, despertando nelas o que têm de melhor. O paper work de duvidosa utilidade. Tudo e todos os que complicam o que deve ser simples e claro. Só corto o som para não incomodar. Ler, ler e ler. Bom jazz, boa música clássica e desporto. Técnico da Comissão de Coordenação Regional de Lisboa e Vale do Tejo do MAI, entre 1981 e Enfim, entre isso e a tropa, comecei como servidor público. Ser professor (ensinar) e/ou "escrevedor". Ainda que goste muito de ser o que sou e de fazer o que faço. Tenho uma grande admiração por quem empreende e por isso respeito muitos empresários portugueses. Todas as pessoas com quem me tenho cruzado deixaram marcas. Para quem é movido pela curiosidade, de tudo e de todos se absorve alguma coisa. Não há nada que não se possa fazer melhor. "Sensatez" e "mudança". A abertura de espírito e a capacidade de execução. As conversas importantes com os colaboradores. Misto fervilhante! Participativo e diretivo q.b., mas sempre muito genuíno e transparente. Todos os livros que leio me inspiram, sejam eles ficção, de filosofia de economia ou de gestão., ; Aquele que ainda não está claro para ambas as partes. Sobre os grandes saltos, muito com a intuição. No dia a dia, razão pura. Todas aquelas que podem ter um impacto não desejável sobre pessoas concretas. Primeiro, que se fortaleça como pessoa e que se conheça a si próprio. Depois, que cultive o bom senso, que seja audacioso, nunca pare de querer saber mais e se sinta bem com os outros. Continuar a ser útil, utilizando o que já saberei (que oxalá se tenha transformado em sabedoria). Mas, sem dúvida, ler, escrever, cuidar dos netos e passear com a avó deles.

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