Clipping de Notícias Tuck na mídia Brasileira

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1 Clipping de Notícias Tuck na mídia Brasileira Tuck Alumni Club Brazil Ano 2007

2 Índice Data Fonte Título Maio/2007 Valor Econômico Tuck aposta na vantagem de ser pequena e tradicional Valor Econômico Brasileiros querem ficar nos EUA para atuar em bancos Abril/2007 Portal Exame A Faria Lima bate Wall Street Revista Leaders Vida Executiva Você S/A Você S/A Os 7 hábitos dos CEOs espetacularmente malscucedidos Leitura da Vez - Entre erros e acertos Pesca no Exterior Os bons duram mais Março/2007 Valor Econômico Estudantes brasileiros de cursos de MBA não querem voltar ao país Folha de S.Paulo Liderança é o nosso principal foco Janeiro/2006 Valor Econômico Mais brasileiros fazem empréstimos para estudar no exterior Março/2005 Valor Econômico Serão os MBAs os grandes culpados? 1

3 Segunda-feira, 7 de maio de 2007 Ano 8 N mero 1753 R$ 3,00 O Royal Bank of Scotland faz oferta de US$ 24,5 bi pelo LaSalle, do ABN C10 Nicolas Sarkozy (foto), o presidente eleito da Fran a, quer reabrir o debate europeu sobre o tema da moeda no Brasil: a pol tica cambial A8 l o ro n l i n e. c o m. b r D e st a q u e s Em d lar, sal rio sobe 13% Custo unitário do trabalho medido em dólares já avançou 13% neste ano, comparado a uma elevação de 9,8% em 2006 e de 22,4% em A3 INDÚSTRIA DO PLÁSTICO Medidas sint ticas Indústria do plástico prepara diagnóstico do setor para enfrentar concorrentes do Oriente Médio e da China, diz o presidente da Abiplast, Merheg Cachum. Caderno especial Accor fora de Sau pe A partir de agosto, a Accor deixa a Costa do Sauípe (BA), onde administra dois hotéis. O acordo foi fechado com a Previ, controladora do empreendimento. O substituto já está definido e deve ser anunciado em 15 dias. B2 Solu o dom stica Com uma queda de 14% nas exportações durante o ano passado, fabricantes de lingerie privilegiam o mercado doméstico e apostam em lojas próprias. B5 Recupera o do cimento Após crescer 8,3% no ano passado, a indústria do cimento espera aumento de vendas de pelo menos 5% em No primeiro bimestre, o consumo subiu 3,12%. B8 Lei considera essencial todo serviço público e coíbe greve Juliano Basile De Bras lia O governo vai apertar o cerco às greves no setor público e estabelecer procedimentos rígidos para elas. No projeto de lei que será enviado ao Congresso para regulamentar as greves de servidores, todo o serviço público é considerado essencial, sem distinção. Para inibir paralisações, o governo pretende instituir quatro normas. A primeira é a garantia de manutenção dos serviços. O projeto deverá fixar quórum pré-determinado de servidores que terão de trabalhar sempre que houver uma mobilização grevista. Com isso, evita-se interrupções como a dos controladores de vôo responsáveis por atrasos e cancelamentos em massa de vôos, que desgastaram a imagem do governo. Disputa sobre Ceará Steel chega à Justiça Francisco G es Do Rio A segunda norma impõe a necessidade de aviso com antecedência da realização de um movimento grevista. O objetivo é formalizar um canal de comunicação entre grevistas e a autoridade pública responsável pelo comando dos serviços. O aviso prévio da greve será feito pela categoria diretamente ao superior hierárquico. Por exemplo, se os funcionários do Banco Central resolverem entrar em greve como estão, desde a semana passada, terão de avisar, antes, ao presidente da instituição. Com isso, o governo acredita que conseguirá reduzir a politização dos movimentos. A terceira norma é a realização de assembléia para formalizar a convocação da paralisação. Com essa obrigatoriedade, cria-se um rito burocrático para as greves, como ocorre no setor privado. O projeto deverá fixar um quórum Atr s das remessas mínimo para a realização das assembléias, sem as quais o movimento será considerado ilegal. A quarta determinação do projeto prevê a contratação temporária de servidores para substituir os grevistas a fim de garantir que não haverá, em nenhuma hipótese, interrupção dos serviços à população. Por isso, o projeto estabelece que todo serviço público é essencial e não pode ser interrompido. O projeto garantirá a livre adesão às greves, ao dispor que o Estado não pode constranger servidores à não aderir às paralisações. O governo discute ainda a formalização do Ministério Público como mediador de conflitos. Ele seria convocado para acompanhar as negociações em caso de greve. Questões como o não pagamento dos dias parados ainda estão em discussão. P gina A4 Tavex mira empresas mexicanas Patr cia Nakamura De S o Paulo Um ano após sua fusão com a Santista Têxtil, a empresa espanhola Tavex Algodonera negocia a compra de duas unidades da Acotex, uma fabricante mexicana de fios e tecidos. A estratégia da Tavex é reforçar o fornecimento de denim de maior valor agregado para grifes de jeans americanas. Atualmente, o tecido vendido aos EUA é produzido no Brasil, por meio da Santista Têxtil, e no Marrocos. Se concretizada, a compra seria um passo importante na estratégia de crescimento do grupo na América do Norte. O negócio vem sendo avaliado pela direção da Tavex desde março e ainda está na fase de diligência. Se decidir fechar o negócio, fará investimentos de US$ 60 milhões. P gina B7 Mercado de reposi o Pequeno varejo de autopeças se moderniza para enfrentar concorrência das concessionárias e dos supermercados especializados, diz Luciano Mori. Guia Ve culos Exporta o amea ada Insatisfeita com as condições sanitárias do gado brasileiro, a União Européia dá prazo até o fim do ano para o país adequar-se aos padrões de qualidade do bloco. B11 T tulos da bolsa Expectativa de abertura de capital da Bovespa aumenta interesse por títulos patrimoniais da instituição, cujo valor aumentou em seis vezes desde julho de C2 Receio de virada Rivais históricos, grafistas e fundamentalistas vêem possibilidade de realização de lucros nas bolsas de valoresp. D2 Corre o da poupan a O Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) move ação civil pública contra oito bancos para garantir a poupadores reposição das perdas do Plano Bresser. D2 Indicadores Bolsa NY (04/05/07) Bovespa (04/05/07) Nasdaq* (04/05/07) IVBX-2 (04/05/07) D lar comercial (04/05/07) D lar turismo (04/05/07) Euro (04/05/07) 0,18 % 0,75 % 0,26 % 0,49 % Mercado BC S o Paulo Rio Juros Selic meta - ao ano (04/05/07) Selic over ** - ao ano Selic efetiva - ao ano DI over *** - ao ano DI Futuro - ao ano TR GUIA VEÍCULOS Ibovespa - ndice de fechamento - em pontos Out/ Jan/07 Reais/ (BC) 2,75931/2,76101 US$/ (BC) 1,35920/1,35950 (04/05/07) (04/05/07) (04/05/07) jan/09 (03/05 a 03/06) * Composite ** Abertura *** Cetip, taxa efetiva Mai/07 2,7 bi de a es R$ 4,1 bi 2,3 bi de a es - 2,0300/2,0320 2,0301/2,0309 1,9800/2,1300 2,0200/2, ,50% 12,43% 12,43% 12,34% 10,774% 0,1693% A disputa em torno do fornecimento de gás natural subsidiado para a siderúrgica Ceará Steel chegou à Justiça com a decisão do Instituto Brasileiro de Siderurgia, que se opõe à venda de gás a preços abaixo do mercado para o projeto, de entrar com pedido de liminar na Justiça Federal do Rio tentando impedir que a Petrobras leve adiante o contrato de suprimento à siderúrgica, que tem como sócios a coreana Dongkuk, a italiana Danieli e a Vale do Rio Doce. O argumento é de que o contrato é danoso à ordem econômica. O subsídio do gás à Ceará Steel representaria um prejuízo de US$ 734 milhões à Petrobras em dez anos. Paralelamente, os advogados do IBS apresentaram reclamação ao Ministério Público Federal sobre as supostas irregularidades no projeto. Ricardo Parente, gerente de desenvolvimento da Ceará Steel, disse desconhecer a ação do IBS. P gina B7 Disputas paralisam Agricultura Mauro Zanatta De Bras lia Quarenta dias depois de assumir o comando do Ministério da Agricultura, o ministro Reinhold Stephanes ainda não conseguiu montar toda a sua equipe de trabalho. Desde 27 de março, apenas um novo secretário foi nomeado por Stephanes: o veterinário paranaense Inácio A vantagem de ser pequena e tradicional Stela Campos De Hanover (EUA) Primeira escola de negócios do mundo, criada em 1900 dentro do Dartmouth College, a Tuck prepara uma reforma curricular onde deverá personalizar ainda mais seu curso de MBA, oferecendo classes com oito estudantes. Situada em Hanover, interior dos EUA, a escola conta com apenas 480 alunos. A Tuck ocupa lugar de destaque em todos os rankings de MBAs do mundo. Ser pequena é o que a diferencia de outras renomadas escolas americanas. Sua meta não é crescer, mas ter mais estrangeiros. P gina D6 JULIO BITTENCOURT/VALOR Grandes corretoras querem atuar como banco de c mbio. A S. Hayata, de Luciano e Shinichiro Hayata, pretende ampliar a atua o nas remessas de divisas de pessoas f sicas do exterior para o Brasil. Para isso, avalia poss veis parcerias com institui es do Jap o, EUA e Europa. P ginas C1 e C2 E agora, como dividir a conta do aquecimento global? Daniela Chiaretti De S o Paulo Depois que a ONU divulgou, na sexta-feira, suas projeções de custo para combater o aquecimento global, a dicussão a partir de agora é sobre quem vai pagar a conta. O que significa distribuir os cortes de emissões a partir de 2012, quando vence o primeiro período do Protocolo de Kyoto. Reduzir essas emissões de gases que causam o aquecimento global custará anualmente, segundo o relatório da ONU, cerca de 0,12% do PIB mundial, até Cada país defende critérios diferentes para calcular sua responsabilidade Kroetz, para a Secretaria de Defesa Agropecuária. Disputas internas no PMDB travam boa parte das indicações. Na Conab, a briga é renhida. Deputados do Núcleo Agrário do PT tentam manter a diretoria ou emplacar o ex-ministro Luís Carlos Guedes. O PMDB quer garantir o cargo para o ex-presidente da Cia. Docas de São Paulo, Wagner Rossi, ligado ao presidente do partido Michel Temer (SP). Também está na fila o ex-senador Maguito Vilela (PMDB-GO). A indefinição afetou o gerenciamento cotidiano do ministério. Na última semana, Stephanes foi cobrado durante a ExpoZebu, em Uberaba (MG), pela recomposição do orçamento do ministério e pela falta de ação no combate à febre aftosa. A Agricultura sofre com o corte de 44,5% de seu orçamento. P gina B12 pelas emissões de gases. Para o Brasil, os países desenvolvidos têm de continuar arcando com a maior parte do custo, pois estão poluindo há muito mais tempo. Para a China, a equação deve incluir a divisão per capita das emissões. Com sua grande população, o país cairia no ranking de poluidores. O Japão quer se beneficiar do critério de eficiência energética, isto é, quem produz mais com menos energia emite menos. Outro ponto importante é a definição ou não de metas de redução de emissões. Países emergentes, como Brasil e China, se opõem a metas compulsórias. Preferem ações voluntárias. O debate vai esquentar. P gina A9 Etanol aquece mercado para advogados Felipe Frisch De S o Paulo A busca por investimentos em usinas de etanol para a produção de biodiesel no Brasil movimenta os escritórios de advocacia que atuam na área empresarial. Estrangeiros procuram essas bancas para regularizar a aquisição de negócios no país, mas a atuação dos advogados acostumados a lidar com fusões e aquisições é bem diferente nesses casos. No campo, a sigla M&A, utilizada para a expressão em inglês mergers and acquisitions, não é exatamente popular. Os estrangeiros que vêm em busca de oportunidades deparam-se com estruturas familiares e os usineiros estranham parâmetros importados sem adaptação, exigindo uma dose extra de diplomacia nas negociações. P gina E1 Id i a s Fabio Giambiagi: energia é formidável obstáculo físico a ser enfrentado. P gina A11 Sergio Leo: razões do sucesso do discurso de Luciano Coutinho. P gina A2

4 PressDisplay.com - Valor Economico - 7 May Page #39 Page 1 of 1 5/26/2007

5 Fonte: Valor Econômico 07/05/2007 Tuck aposta na vantagem de ser pequena e tradicional Por Stela Campos Ao contrário das outras renomadas escolas de negócios com as quais divide as primeiras colocações nos principais rankings dos melhores cursos de MBA do mundo, Tuck não tem planos para crescer. Situada dentro do campus do Dartmouth College, na minúscula cidade de Hanover, na charmosa região dos lagos no estado de New Hampshire, seu objetivo no futuro é manter-se exatamente do mesmo tamanho. Primeira escola de negócios do mundo, criada em 1900, Tuck encara como seu maior desafio hoje tornar-se mais internacional. Quer ter 40% de alunos estrangeiros em suas classes, hoje eles são apenas 34%. Mas quer fazer isso mantendo o espírito familiar e interiorano que acredita ser o seu maior diferencial em relação às outras grandes escolas americanas. Tuck abriga no curso de MBA 480 alunos. São sempre 240 alunos por turma, nos dois anos do curso, nenhum a mais ou a menos. Cerca de 60% deles moram no campus. Os estudantes do MBA, junto com os do Dartmouth College, compõe a maioria da população de Hanover, que tem 10 mil habitantes. A cidade fica há duas horas de carro de Boston. Quem não vive em um dos dormitórios patrocinados pela escola está no máximo há três ou quatro quilômetros dali, na cidade de Lebanon ou em algum lugar no estado de Vermont, cuja divisa fica há dois quilômetros do campus. A disputa pelas poucas vagas na escola é grande. Este ano, 2,6 mil candidatos concorrem por um lugar na turma de O sistema de seleção é rigoroso. A escola não exige uma nota mínima no GMAT (exame internacional que testa o inglês e conceitos de administração), mas uma nota acima de 710 é desejável. É necessário ter pelo menos cinco anos de experiência no mercado. Mas, na hora "h" o que conta pontos mesmo são as habilidades pessoais e a impressão dos examinadores. "O candidato tem que ter iniciativa, ser persuasivo e se fracassou alguma vez não deve esconder isso e sim contar como superou a crise", recomenda Christie St-John, diretora da área de recrutamento e seleção de Tuck. Dos estudantes deste ano, 40% são casados e 15% trouxeram os filhos para viver com eles. Existem inclusive cinco casais fazendo o curso. Tuck só oferece o MBA "full time", modelo mais tradicional, com dois anos de duração. "Como a cidade é pequena, todos ficam muito próximos", diz a diretora. O número de alunos estrangeiros ainda é pequeno, mas vem crescendo. Aumentar esta participação é a grande meta da escola para os próximos anos e uma questão de honra para o reitor Paul Danos. Desde que assumiu o comando de Tuck há oito anos, ele tem se empenhado pessoalmente para que a escola se torne mais internacional. Todo ano faz cerca de 15 viagens para a Europa, Ásia e América Latina, com a intenção de promover o nome da escola, conhecida no mercado americano, mas praticamente desconhecida em muitos países.

6 Fonte: Valor Econômico 07/05/2007 Aos poucos, o reitor vem conseguindo plantar sua semente. O percentual de alunos estrangeiros em sua gestão passou de 11% para 34%. Mas, ele quer ir além. Sua ambição é equilibrar a distribuição de nacionalidades nas salas de aula. "Queremos mais diversidade", diz. Hoje apenas 10% dos estudantes são latino-americanos e 40% são chineses. Diversidade também significa ter mais mulheres. Hoje elas representam 33% dos alunos. Para 2012, Danos quer promover algumas mudanças no currículo de Tuck. As últimas aconteceram em "Não será nada radical", explica Robert G. Hansen, reitor associado. A intenção é oferecer no segundo ano, a oportunidade para os estudantes desenvolverem as matérias eletivas em classes bem pequenas, com no máximo oito alunos. "Queremos nos aperfeiçoar naquilo que já sabemos fazer, que é oferecer um ensino mais personalizado", diz o reitor. Para adotar esse novo modelo de ensino, Tuck terá que aumentar o número de professores. Hoje existem 60 professores, com 70% deles atuando em tempo integral. No geral, eles dão aulas durante cinco meses e o resto do ano dedicam-se exclusivamente a pesquisas. "Isso é crítico para nossa escola", diz Dave Pyke, reitor associado, responsável pelo MBA. Encontrar este tipo de docente não é fácil e custa caro. Eles recebem, em média, US$ 300 mil por ano. Para bancar as novas contratações, a escola está lançando uma campanha para arrecadar US$ 95 milhões, nos próximos três anos. Esse dinheiro será desvinculado do que já é recolhido anualmente entre os 8 mil ex-alunos. Ano passado, 65% deles doaram à escola US$ 5 milhões. A generosidade dos ex-alunos está relacionada com o alto grau de satisfação após o curso, um dos destaques da escola no ranking do jornal "Financial Times". A empregabilidade dos formandos também é alta. "O fato da escola ser pequena ajuda", diz Robert Hansen. O salário médio gira em torno de US$ 150 mil por ano. Mas quem decidiu fazer o MBA em Tuck apostou alto. O custo do curso, estimado para 2008, incluindo moradia, está em US$ 142,5 mil. Se o estudante levar a família este valor pode subir para US$ 162,5 mil. A escola tem poucas bolsas de estudo, apenas 7% dos alunos deste ano utilizam este recurso. Quase metade dos estudantes conseguem pagar o MBA através de empréstimos realizados com instituições financeiras através da escola. Os outros usam recursos próprios ou são custeados pela família ou empresa. O brasileiro André Bueno, 34 anos, conta que conseguiu um empréstimo de U$ 140 mil através da escola, em apenas três horas, após ter sido aprovado no curso. "Isso sem avalista", lembra. Esta é mais uma das iniciativas de Tuck que está ajudando a atrair mais estrangeiros. Porém, muito ainda precisa ser feito para que o nome da escola soe familiar em outros continentes, assim como Harvard ou Stanford. "Estamos trabalhando para isso", diz Danos.

7 Fonte: Valor Econômico 07/05/2007 Brasileiros querem ficar nos EUA para atuar em bancos De São Paulo Stela Campos/Valor Grupo de alunos brasileiros do curso de MBA de Tuck, junto ao prédio na escola de negócios em Hanover Fazer o MBA no exterior, para a maioria dos executivos brasileiros, significa investir numa carreira internacional. E, se possível, um emprego em um banco de investimentos em Nova York ou algo que o valha. Quase 80% dos formandos da escola de negócios Tuck, do Dartmouth College, têm a intenção de trabalhar nos Estados Unidos após o curso. "Para o profissional brasileiro trabalhar em um banco internacional, em Nova York, significa estabelecer um bom relacionamento com a matriz, o que é extremamente importante para a carreira dentro da instituição", diz Andre Bueno, estudante do primeiro ano do MBA em Tuck. Ele trabalhou na área financeira da Ford no Brasil e nos Estados Unidos. Fez o mestrado em finanças na Universidade de Michigan. "Vim para Tuck com a intenção de fazer uma transição da área automotiva para a de bancos de investimentos", conta. Bueno diz que no Brasil essa mudança seria mais difícil. "Os headhunters sempre me veriam como alguém do setor automotivo", diz. Ele conseguiu um "summer job" (trabalho realizado entre o primeiro e o segundo ano do MBA) na Merril Lynch, em Nova York. "Vou trabalhar com fusões e aquisições. Era o que eu queria", comemora. Como o conteúdo do MBA em Tuck é mais tradicional e generalista, focado no ensino da administração, boa parte dos estudantes tem intenção de migrar para outro setor após o curso. Cerca de 40% seguem para consultorias e bancos de investimentos. Este ano, por exemplo, 25% dos alunos foram recrutados pela McKinsey. A escola também tem sido bastante procurada por fundos de private equity. O brasileiro Benny Finzi, 29 anos, ex-consultor da Accenture, diz que o fato de existir um Centro de Private Equity e Empreendedorismo em Tuck foi um dos fatores que ajudou a aumentar seu interesse pelo MBA. "Gostaria de trabalhar nessa área", diz. O estudo sobre liderança também é outro carro-chefe da escola. "Nossos alunos querem dar uma guinada na carreira e em dez anos chegar ao cargo de CEO", diz David Pyke, reitor associado de Tuck, responsável pelo MBA. Encontrar um bom "summerjob", entre o primeiro e segundo ano do MBA, é uma forma de tentar antecipar um contrato de trabalho após o curso. No período de 8 a 10 semanas em que os alunos atuam nas companhias, eles recebem, em média, luvas na assinatura do contrato temporário no valor de US$ 5 mil, mais um salário de US$ 18 mil.

8 Fonte: Valor Econômico 07/05/2007 Paulo Almeida, 33 anos, que está se formando este ano, fez o "summerjob" no Citibank em Nova York e já tem emprego garantido no banco quando terminar o curso. "Foi uma oferta irresistível para ficar", conta. Outra maneira de alavancar a carreira dos estudantes do MBA durante o curso são os trabalhos realizados para a Tuck Global Consultancy, consultoria criada pela escola, em 1997, para prestar serviços para empresas. No ano passado, foram realizados 15 projetos, do qual participaram 100 estudantes. "Como são poucas vagas, existe uma grande disputa entre os alunos para entrar nos projetos", diz Pyke. Os trabalhos realizados pela consultoria duram entre quatro e seis semanas e o preço médio cobrado pela escola é US$ 28 mil. Arnaldo Romera, 29 anos, é um dos alunos que está pleiteando um espaço na consultoria da escola. Ele veio para Tuck com o curso financiado pela empresa italiana Value Partners, onde trabalha no Brasil. O fato de poder realizar trabalhos em grupo menores, na sua opinião, é uma das vantagens de estudar em Tuck. "Sempre trabalhei em equipes pequenas onde existia uma maior exposição e isso também acontece aqui", diz. O ambiente interiorano de Hanover também acaba sendo um atrativo a mais para quem quer se focar nos estudos. O engenheiro Alexandre Perlingeiro, 32 anos, foi um que buscou a escola não só por ela ser bem reconhecida no mercado financeiro, mas também para fugir da vida agitada dos grandes centros. "Vou ter que morar em São Paulo ou Nova York depois, quero aproveitar a tranqüilidade da cidade", diz. Rogério Cafruni, 29 anos, ex-consultor da Arthur Andersen e da Deloitte diz que o fato de poder morar em uma cidade do interior também o animou. "Sou casado e pelo fato da escola ter uma comunidade bastante coesa, achei que isso iria ajudar na adaptação da minha família", diz. (SC)

9 Fonte: Portal Exame 19/04/2007 A Faria Lima bate Wall Street Os salários nos bancos de investimento do Brasil passam os dos Estados Unidos Por Giuliana Napolitano EXAME Como seria de esperar da maior economia do mundo, os Estados Unidos reinam quando o assunto é mercado financeiro. No ano passado, um terço de todos os lançamentos de ações e quase 40% das operações de fusões e aquisições de empresas do mundo aconteceram em Wall Street, o maior centro financeiro do planeta. Também são americanos os bancos de investimento responsáveis por estruturar a maior parte dessas transações -- que movimentaram a cifra recorde de 1,7 o trilhão de dólares. Tina Fineberg / APhoto Surpreende, portanto, que um país emergente consiga superar os Estados Unidos em algum quesito nessa área. Mas é o que ocorre com o Brasil, pelo menos no que diz respeito à remuneração dos profissionais -- e pelo menos por enquanto. Apesar de o mercado de capitais brasileiro ainda representar uma tímida fração do americano, os salários e os bônus pagos por bancos de investimento já ultra passam os valores de Nova York. Atualmente, presidentes, diretores e até trainees das instituições que operam no país ganham cerca de 20% mais do que seus colegas nos Estados Unidos, segundo estimativas das maiores consultorias de recrutamento e de executivos dos principais bancos ouvidos por EXAME. "A Faria Lima bateu Wall Street", afirma um headhunter, referindo-se à Brigadeiro Faria Lima, avenida da zona oeste de São Paulo onde estão localizados os escritórios dos principais bancos de investimento do país. As cifras são milionárias. No Brasil, o ganho anual de um presidente de banco de investimentos é de cerca de 4 milhões de dólares. Essa é a média. Executivos top de linha podem receber mais de 10 milhões de dólares no mesmo período. Diretores dos principais bancos recebem, em média, cerca de 2 milhões de dólares por ano, e um analista recémsaído da faculdade ganha dólares. O que explica essa surpreendente remuneração dos brasileiros é a falta de mão-de-obra num mercado superaquecido. As operações de compra e fusão de empresas e também as ofertas de ações nas bolsas de valores são dois filões que crescem a taxas chinesas no país. No ano passado, o segmento movimentou 55 bilhões de dólares, mais que o dobro do volume de 2005, segundo um levantamento da consultoria Thomson Financial. "O Brasil é um dos poucos países que fazem cerca de 35 aberturas de capital por ano", diz Gabriel Alonso, vice-presidente executivo do Santander, referindo-se à média dos últimos anos -- em 2007, estima-se que o número de aberturas de capital chegue a 70. "Por isso, é natural que a maioria dos bancos esteja olhando para cá. Nós também estamos investindo." Para entregar esse crescimento, a maioria dos executivos dos bancos de investimento trabalha freneticamente num ritmo superior ao registrado pela média dos bancos nos Estados Unidos. Como 90% do contracheque desses profissionais depende de bônus, mais trabalho quer dizer mais dinheiro no bolso.

10 Fonte: Portal Exame 19/04/2007 Recompensa milionária O mercado financeiro americano é bem maior que o brasileiro (1)... Brasil EUA Ofertas de ações 13 bilhões de dólares 215 bilhões de dólares Fusões e aquisições 42 bilhões de dólares 1,5 trilhão de dólares Número de bancos de investimento(2) mas quem trabalha em bancos de investimento no Brasil ganha mais (remuneração anual em dólares) (3) Brasil EUA Presidente 4 milhões 3,2 milhões Diretor 2 milhões 1,5 milhão Analista (1) Números de 2006 (2) Número estimado de bancos que atuam em ofertas de ações e de dívida e em fusões e aquisições (3) Inclui salário e bônus pagos em 2006 Fontes: bancos,dealogic, headhunters,thomson Financial A euforia nos bancos de investimento começou em 2004, com a arrancada da Bolsa de Valores de São Paulo. Nessa época, apenas três bancos de investimento -- Credit Suisse, UBS e Pactual -- mostraram capacidade de atender à nova demanda de empresas, que precisavam de quem estruturasse seus lançamentos de ações. Com a compra do Pactual pelo UBS no ano passado, o mercado ficou ainda mais concentrado. Como esse é um segmento invejavelmente rentável -- calcula-se que as margens de lucro sejam de impressionantes 50% --, as instituições que ficaram de fora do mercado tiveram de ir à luta. Resultado: há uma verdadeira guerra pelos talentos no mercado. "Vivemos uma escassez crônica de pessoal", diz Bruno Padilha, diretor executivo do banco de investimentos do Unibanco. Os bancos que ainda estão engatinhando nesse mercado sabem que a única maneira de entrar rapidamente no jogo é buscar talentos na concorrência. "Com o mercado bastante aquecido, não há tempo hábil para formar pessoas", diz Jorge Maluf Filho, sócio da consultoria Korn/Ferry International. O momento atual tem produzido mudanças curiosas na cultura de alguns bancos. O Bradesco, a maior instituição financeira privada do país, abriu seu banco de investimentos no ano passado e não vacilou em fazer contratações de peso. Para ser o diretor-geral da nova área, destacou Bernardo Parnes, ex-presidente do Merrill Lynch e responsável pelo family office do banqueiro José Safra até então. O movimento quebrou uma tradição. Foi a primeira vez que o Bradesco preencheu um cargo de alto escalão com um executivo que não veio de seus próprios quadros ou de uma instituição adquirida. O banco também foi a mercado para contratar outros três executivos para sua área de investimento -- Bruno Boetger, que saiu do Citigroup em Nova York, Renato Ejnisman, vindo do Bank of America, e Jaime Singer, ex-credit Suisse e Pactual. "São reforços necessários à nossa estratégia de crescer nessa área", diz José Luiz Acar Pedro, vice-presidente executivo responsável pelo banco de investimentos. Antes do Bradesco, o Itaú BBA já tinha feito uma incursão na equipe do UBS (hoje UBS Pactual) em março de 2005, levando três executivos.

11 Fonte: Portal Exame 19/04/2007 Diferentemente dos bancos de varejo -- que investem pesado em tecnologia para tentar reduzir os gastos com pessoal --, os bancos de investimento dependem quase que exclusivamente da qualidade de seus profissionais. Mais do que em qualquer outra área do mercado financeiro, nesse setor o relacionamento pessoal entre os executivos das empresas e dos bancos pesa tanto ou mais do que a placa de uma instituição financeira na hora de fechar negócios. "Cativar o cliente é vital em nosso ramo", diz Ricardo Stern, presidente do JP Morgan no Brasil. Segundo especialistas, a maioria das companhias só toma a decisão de abrir capital ou de comprar outras empresas depois de ouvir essa sugestão de um banco de investimentos. Foi o que ocorreu com a rede de laboratórios Diagnósticos da América (Dasa) em A idéia de fazer uma segunda oferta de ações partiu das instituições financeiras que estruturaram o negócio -- UBS, Itaú BBA, JP Morgan e Unibanco. "Seguimos a recomendação porque confiamos na avaliação dos bancos e, principalmente, nos profissionais que cuidavam da nossa operação", diz Odélio Arouca Filho, diretor da Dasa. O vigor do mercado transformou os bancos de investimento em uma das primeiras opções de quem está saindo da faculdade. Um exemplo é Ricardo Castro, de 22 anos, recémformado em administração de empresas na Universidade de São Paulo e analista do JP Morgan. "Quando comecei o curso, queria trabalhar no setor público, mas os bancos de investimento me chamaram a atenção porque oferecem chances reais de crescimento", diz. A rotina, porém, é pesada. São longas jornadas de trabalho que facilmente se estendem pelas madrugadas e pelos finais de semana. Além disso, o ambiente é bastante competitivo. Os profissionais são avaliados constantemente, porque os bônus dependem não só do resultado financeiro dos bancos mas também do desempenho individual de cada um. "Por isso, essas instituições procuram pessoas determinadas, ágeis, que queiram crescer rapidamente mas tenham capacidade de trabalhar longas horas sob pressão", diz Jaqueline Giordano, responsável pela área de carreiras do Ibmec São Paulo. O cenário é tão positivo que, pela primeira vez em décadas, jovens profissionais que saíram do Brasil para cursar MBAs ou trabalhar no exterior começam a voltar para o país. É o caso de Guilherme Steagall Gertsenchtein. Depois de concluir um MBA na Tuck School of Business, uma das principais escolas de negócios dos Estados Unidos, ele passou uma temporada de dois anos e meio no Morgan Stanley em Nova York. Agora, está sendo transferido para trabalhar em São Paulo. "A opção pelo Brasil está cada vez mais comum -- e ela parte não apenas dos alunos mas também dos bancos", diz o americano Jonathan Masland, diretor da Tuck. "As instituições querem seus profissionais onde os negócios acontecem, e hoje esse lugar é o Brasil." Por enquanto, poucos profissionais reúnem o que os bancos de investimento precisam. A consultoria de recursos humanos Mercer estima que os bancos não consigam preencher um quarto das vagas que abrem. É o caso da cadeira de presidente do Morgan Stanley no Brasil. Até o fechamento desta edição, o banco não havia encontrado um sucessor para Rodrigo Lowndes, que saiu no fim de fevereiro para montar um fundo de private equity. É natural que uma fase tão próspera -- e atípica -- comece a suscitar dúvidas sobre sua sustentabilidade. A maioria dos executivos prevê alguma piora no futuro. "O mercado de capitais é cíclico. Saltos geralmente são seguidos por quedas", diz Marcos Grodetzky, chefe do banco de investimentos do HSBC. Se isso ocorrer, os salários vão cair e alguns bancos podem até voltar a demitir profissionais, como ocorreu no passado. Ao menos para este ano, porém, as perspectivas são otimistas. "Pelo menos por ora, a Faria Lima deve seguir superando Wall Street", acredita um banqueiro.

12 1 LEADERS ESPECIAL GESTÃO Como sociedade, além de tolerarmos cercam, que seu sucesso e o de sua as qualidades que tornam os líderes empresa existem porque eles fizeram espetacularmente malsucedidos, nós com que acontecesse. as encorajamos. Muitos líderes começam a pensar Vejamos, assim, os Sete Hábitos de assim por algumas razões psicológicas Pessoas Extremamente Malsucedidas. profundas, e a mais importante delas Embora esses hábitos possam ser é a necessidade humana de sentir-se mais destrutivos quando cultivados responsável por aquilo que lhe acontece. Precisamos sentir que podemos pelo CEO, sua adoção por outros gerentes também pode causar prejuízos terríveis. Aprender a reconhecer situação é ruim, e que merecemos o influenciar nosso destino quando a esses hábitos é o primeiro passo para sucesso quando tudo vai bem. Porém, encontrar maneiras de compensá-los. CEOs constantemente enfrentam ameaças que, em determinados aspectos, vão além de seu controle, e são Hábito nº1 bem-sucedidos em outros além do ELES VÊEM A SI MESMOS E que merecem. Nessas circunstâncias, ÀS SUAS EMPRESAS COMO muitos líderes empresariais precisam Os 7 hábitos dos CEOs DOMINADORES DO AMBIENTE acreditar que dominam o ambiente Espere um momento, você pode para conseguirem enfrentar o estresse dizer. Qual o problema? Não queremos líderes ambiciosos e proativos? A maioria dos CEOs acredita ser pes- de seu trabalho. espetacularmente malsucedidos Um CEO não deve tomar a iniciativa e soalmente capaz de controlar o que criar oportunidades de negócios, em determinará o sucesso ou fracasso da NOVO COMPÊNDIO DE SYDNEY FINKELSTEIN SOBRE OS MOTIVOS QUE LEVAM vez de apenas reagir aos desenvolvimentos em seu setor? A empresa não ilusão de preeminência pessoal. Em empresa, uma tendência denominada GRANDES LÍDERES A FRACASSOS MONUMENTAIS, POR QUE EXECUTIVOS deve tentar dominar seu meio empresarial, moldar o futuro de seus mernhar as condições mutáveis, os CEOs vez de desdobrarem-se para acompa- INTELIGENTES FALHAM, EDITADO PELA M.BOOKS, CHEGA ÀS LIVRARIAS PARA CAUSAR PANDEMÔNIO NO MUNDO EMPRESARIAL. RENOMADO PROFESSOR DE cados bem como estabelecer o ritmo que sucumbem a essa ilusão acreditam poder criar as condições nas ADMINISTRAÇÃO, ELE DETALHOU OS PRINCIPAIS PONTOS QUE LEVAM À DERROCADA dentro deles? Obviamente, a resposta a todas essas quais eles e suas empresas irão operar. DE UMA COMPANHIA. E LEADERS PUBLICA, COM EXCLUSIVIDADE, SUA LISTA NEGRA perguntas é sim. Mas há um porém. Além disso, acreditam que podem POR SYDNEY FINKELSTEIN Líderes bem-sucedidos são proativos fazê-lo apenas com sua genialidade e porque sabem que não dominam o força de personalidade. Como certos meio. Sabem que, por mais bem-sucedidos que tenham sido no passado, como autores da empresa e, às vezes, diretores cinematográficos, vêem-se Ser espetacularmente malsucedido guém tem a chance de destruir tanto É comum seu rosto aparecer na capa requer algumas qualidades pessoais valor sem também demonstrar o de revistas como Forbes, Fortune, estão sempre à mercê das mudanças como autores do setor. Imaginam que especialíssimas. Estamos falando potencial para criá-lo. A maioria dos Business Week e outras publicações circunstanciais. seu trabalho é concretizar a visão de indivíduos cujos fracassos foram grandes destruidores de valor é formada por indivíduos de inteligência rara de realizar operações, eles fracassam novas iniciativas porque não podem colaboradores indisciplinados e maté- empresariais. Porém, quando se trata Precisam gerar um fluxo constante de criativa, impondo sua vontade sobre gigantescos, que realizaram operações empresariais enormes, de renome e talento notável. Quase sempre, são de forma monumental. A lista de líderes que fracassaram espetacularmente bel-prazer. Para que o sucesso dure to a eles, todos na empresa estão ali fazer as coisas acontecerem ao seu rias-primas inertes. No que diz respei- mundial, e as deixaram praticamente sem nenhum valor. Fizeram com grande magnetismo pessoal e servem não é uma lista de pessoas incapazes mais que um breve instante, todo para executar sua concepção pessoal irresistivelmente charmosos, exercem que milhares de pessoas perdessem de inspiração aos outros. de desempenhar seu cargo. É uma empreendimento de negócios precisa do que a empresa deve ser. o emprego e milhares de investidores perdessem o investimento. para transformar em gigantesco o que os clientes e os fornecedores. Isso dade empresarial são tão suscetíveis lista de quem possuía talento especial garantir a interação voluntária com Executivos com um grau de geniali- Conseguiram destruir centenas de poderia ter sido um modesto fracasso. significa que, por mais bem-sucedida a essa ilusão quanto aqueles com milhões ou até mesmo bilhões de Como o fazem? Qual é o segredo de que seja a empresa, o plano geral de uma genialidade mais técnica. O CEO dólares em valor. Seu efeito destruidor seu poder destruidor? Curiosamente, negócios terá de ser continuamente da Samsung, Kun-Hee Lee, era tão ultrapassa tanto o alcance de seres EMBORA ESSES HÁBITOS é possível identificar sete hábitos reajustado e renegociado. bem-sucedido com semicondutores humanos comuns que atinge uma POSSAM SER MAIS DESTRUTIVOS que caracterizam pessoas espetacularmente malsucedidas. Quase todos suas empresas como dominadores do repetir o êxito com automóveis. O CEO Líderes que vêem a si mesmos e às e eletrônica que achou que poderia escala normalmente associada apenas QUANDO CULTIVADOS PELO a terremotos e furacões. os líderes que presidem grandes fracassos empresariais exibem cinco ou cem essas coisas. Superestimam o fato bem-sucedido no cargo anterior, como ambiente em que se inserem esque- da Webvan, George Shaheen, fora tão CEO, SUA ADOÇÃO POR As qualidades pessoais que possibilitam essa extraordinária escala de OUTROS GERENTES TAMBÉM seis desses hábitos; muitos exibem os de que controlam eventos apenas até CEO da Anderson Consulting, que destruição são as mais fascinantes PODE CAUSAR PREJUÍZOS sete. O que é ainda mais notável é que certo ponto e subestimam, em grande ficou alheio ao fato de que não estava porque, com regularidade, encontramse associadas a qualidades admiráveis. uma qualidade amplamente admicunstâncias em seu sucesso. Acham gerentes na Webvan. Ele operava a INESTIMÁVEIS. APRENDA cada um desses hábitos representa parte, a função do acaso e das cir- se comunicando eficazmente com os A RECONHECÊ-LOS AGORA Afinal de contas, praticamente ninrada no mundo empresarial de hoje. que podem ditar regras aos que os pés acima de todos, explica 42 LEADERS LEADERS 43

13 LEADERS ESPECIAL GESTÃO um ex-executivo da companhia. Eu gostava dele, comenta outro gerente, mas era o homem errado, sobretudo para uma empresa de capital aberto. Jerry Sanders, da Advanced Micro Devices (AMD), intimidava aqueles que o cercavam com seu temperamento a tal ponto, que temiam dar-lhe quaisquer notícias que pudessem aborrecê-lo. Os líderes da Enron, Jeffrey Skilling e Andrew Fastow, eram famosos pelo jeito durão e pela arrogância. Sir Richard Greenbury foi temido durante anos por seus subalternos na Marks & Spencer. Wolfgang Schmitt, da Rubbermaid, podia ser um cara bastante envolvente e agradável, mas, no trabalho, adotava um estilo pessoal descrito como muito brusco e intimidador ao lidar com as pessoas. Dentro da empresa, Schmitt era conhecido como o comandante do submarino, porque tinha um estilo durão, excessivamente agressivo. Essas pessoas não sentem raiva ocasionalmente; elas transformaram as demonstrações de fúria e outros comportamentos intimidadores em parte de seu estilo de gerência. A ILUSÃO DA PREEMINÊNCIA CORPORATIVA. Executivos que sucumbem a uma ilusão de preeminência pessoal costumam sucumbir a uma ilusão de preeminência corporativa também. O CEO acredita que sua empresa é fundamental tanto para fornecedores quanto para clientes. Em vez de procurar satisfazer as necessidades dos clientes, os CEOs que acreditam administrar empresas preeminentes costumam agir como se os clientes tivessem sorte 3 a sorte de ter suas necessidades interesses da empresa e os seus como Quando os CEOs e seus funcionários de ter uma atitude arriscada, ele a satisfeitas tão eficazmente. É como se se fossem uma coisa só? Que sejam tão não conseguem separar o CEO da encorajava entre os funcionários, ao toda a relação com os clientes ficasse cuidadosos com o dinheiro da empresa organização, estão no caminho que vincular inteiramente o pagamento ao de cabeça para baixo, de forma que é quanto o são com o seu? leva à mentalidade do império privado. Os CEOs começam a se comportar da década de 1990, seus ambiciosos seu desempenho recente. Em meados função deles agradar à empresa, mostrando-se dignos dos produtos que ela profundo dos fatores responsáveis como se fossem donos da empresa, recrutados eram pagos para negociar, Porém, em cada caso, um exame mais lhes oferece. pelos grandes fracassos empresariais mesmo quando esse não é o caso, e inovar e vender agressivamente,15 e Líderes que sofrem de ilusão de preeminência corporativa costumam dos não se identificavam pouco com direito de fazer o que quiserem com empresa. Por isso, não o faziam. A sugere que os executivos fracassa- começam a agir como se tivessem o não para salvaguardar os ativos da crer que a superioridade do produto a empresa, mas sim em excesso. ela, o que não é verdade. ênfase em vender derivativos levou a de sua empresa a torna invulnerável. Identificar-se demais com a empresa O legendário executivo do setor processos judiciais, perdas empresariais e... à demissão de Sanford. Por exemplo: An Wang acreditava incentiva CEOs a tomarem decisões automotivo, John DeLorean, deu uma que a Wang acabaria por dominar os tolas. Em vez de tratarem a empresa demonstração notável de como a mercados porque seus produtos eram como algo de que precisam cuidar, identificação total com a empresa simplesmente muito melhores do que nutrir e proteger, os CEOs que se identificam demais tratam-na como uma so quando tentou lançar uma nova ELES ACHAM QUE TÊM pode arruinar suas chances de suces- Hábito nº3 quaisquer outros. Para Bob Levine, rivais como a Cisco produziam produtos tão inferiores que ele praticamente a fazer coisas que teriam sentido para perspectivas para o empreendimento É difícil não nos deixarmos impres- extensão de si mesmos. Eles a levam empresa de automóveis. A princípio, as TODAS AS RESPOSTAS não precisava levá-los a sério. Se os um indivíduo, mas não para a empresa. pareciam excelentes. Mas assim que sionar por líderes empresariais que clientes não percebessem isso imediatamente, ele considerava ser função adquirir. CEOs são, sobretudo, pro- ao carro que fabricaria, todo o empre- com a velocidade na qual podem focar Esse é um hábito muito fácil de se DeLorean decidiu dar o próprio nome continuamente nos deixam perplexos endimento assumiu outro tom. Ele o que é realmente importante. Eles mudou o design do primeiro modelo sempre parecem ter um conhecimento da empresa, transformando-o de um profundo dos fatos relevantes, podem veículo para a classe média em um compreender situações complexas supercarro protagonista da trilogia instantaneamente e, sobretudo, têm É DIFÍCIL NÃO NOS DEIXARMOS IMPRESSIONAR POR LÍDERES QUE De Volta Para o Futuro. Além disso, o dom da firmeza absoluta. De modo NOS DEIXAM PERPLEXOS COM A VELOCIDADE NA QUAL FOCAM aumentou muito a quantia a ser gasta geral, essa é a imagem do executivo O QUE É REALMENTE IMPORTANTE. ELES SEMPRE PARECEM TER UM na construção da fábrica de automóveis na Irlanda do Norte. Seu ego rar durante décadas. Filmes, progra- competente que aprendemos a admi- CONHECIMENTO PROFUNDO DOS FATOS RELEVANTES, PODEM exigia que tudo associado ao seu nome mas de televisão e jornalistas nos COMPREENDER SITUAÇÕES COMPLEXAS INSTANTANEAMENTE E, fosse de primeira categoria. Isso transformou o ambiente que ele criou para reconhecíveis do executivo dinâmico mostram vinhetas instantaneamente SOBRETUDO, TÊM O DOM DA FIRMEZA ABSOLUTA... MAS, CUIDADO! seus funcionários em um modelo para que toma doze decisões por minuto, fábricas em toda parte, mas também dá ordens rapidamente a fim de redirecionar gigantescas empresas, lida quase o incapacitou psicologicamente para controlar custos. Depois, quando ficou cada vez mais óbvio que a e precisa apenas de alguns segundos com diversas crises ao mesmo tempo da força de vendas da Cabletron fazêlos ver. CEOs assim orgulham-se tanto empresa se acreditam que são pesso- estava em sérias dificuldades, ele não desafiaram todos durante muitos dias. pensos a identificar-se demais com a montadora de automóveis de DeLorean para avaliar situações que obviamente do produto da empresa que acreditam almente responsáveis por seu sucesso. suportou reconhecer o fato porque Na verdade, nos níveis empresariais que sua pura excelência lhes dá latitude para fazerem o que desejarem. bem à ilusão da preeminência pessoal O mais surpreendente quando CEOs se cem com esse estereótipo ou seriamen- Isso significa que líderes que sucum- teria parecido autotraição. mais elevados, há muitos que se pare- Afinal de contas, dizem a si mesmos, também têm a probabilidade de cair identificam demais com sua empresa te esperam parecer-se com ele. Seu se a empresa fabrica o melhor produto nessa armadilha semelhante. é que ficam menos cuidadosos com estilo pessoal pode variar, mas a base do mundo, os clientes devem vir até Se os CEOs são fundadores da empresa o patrimônio da companhia. Correm de sua conduta no cargo é esse ideal ela ou contentar-se com algo inferior. ou ajudaram a transformá-la de uma grandes riscos com o dinheiro alheio, de executivo que tem todas as respostas e pode articulá-las com a mesma pequena empresa em outra maior, não porque seja dinheiro alheio, mas Hábito nº2 correm o perigo de confundir as conquistas da empresa com as próprias. próprio e gostam de correr grandes podem formular as perguntas. porque o trata como se fosse dinheiro rapidez com que ele ou seus associados ELES SE IDENTIFICAM TANTO COM A EMPRESA QUE NÃO HÁ LIMITES CLAROS ENTRE SEUS INTERESSES PESSOAIS E OS DA ORGANIZAÇÃO Como o primeiro hábito, este pode parecer inócuo ou benéfico. Afinal de contas, não queremos que nossos líderes empresariais sejam totalmente comprometidos com a empresa? Que vejam os Em casos extremos, o CEO na verdade acreditará que ele é a empresa. Mossimo Giannulli gostava de dizer: Eu sou Mossimo. Segundo rumores, Kun-Hee Lee ficava bastante satisfeito em ser chamado sr. Samsung. Durante muitos anos, na mente dos funcionários e na dele, An Wang era Wang. riscos. Na maioria das vezes, foi o ato de fazer grandes apostas, e conseguir ganhá-las, que levou os CEOs ao topo. Depois de estarem no comando, provavelmente não abandonam o estilo de correr riscos que os ascendeu acima de seus colegas. O CEO da Bankers Trust, Charles Sanford, Jr., é um exemplo perfeito disso. Além O problema com essa situação de competência executiva é quando se trata de uma fraude. Em um mundo onde as condições empresariais estão sempre mudando, e as inovações parecem ser a única constante, ninguém pode ter todas as respostas por muito tempo. Líderes que são invariavelmente firmes e decididos 44 LEADERS LEADERS 45

14 LEADERS ESPECIAL GESTÃO VENDER A NOVA VISÃO. Quando a empresa começa realmente a inovar, é bastante tentador para o CEO concentrar a maior parte de sua energia em vender a nova visão que anima os esforços da empresa. Por exemplo, nos anos em que a General Magic lutava para desenvolver um produto viável, o CEO Marc Porat dava a impressão de aparecer em toda revista e noticiário. Durante o período de rápido crescimento e inovação na Enron, tanto Jeffrey Skilling quanto Ken Lay parecostumam resolver questões tão rapidamente que não têm oportunidade de avaliar suas ramificações. Pior, porque como esses líderes precisam sentir que já têm todas as respostas, não têm como aprender novas. Sempre que algo importantíssimo está em jogo, seu instinto é forçar a solução rápida, sem permitir períodos de incerteza, mesmo quando necessários. O CEO da Rubbermaid, Wolfgang Schmitt, gostava de demonstrar sua capacidade de resolver questões difíceis em um piscar de olhos. Um ex-colega contou-nos que na Rubbermaid, a piada era Wolf sabe tudo sobre tudo. Essa atitude de ter todas as respostas permeou todo o estilo gerencial de Schmitt. Lembrome de participar de uma discussão, disse esse colega, na qual falávamos sobre uma aquisição particularmente complexa que fizemos na Europa e Wolf, sem ouvir outros pontos de vista disse: Ora, é isso que faremos. Ele falou de um jeito que parecia óbvio para ele e que também deveria parecer óbvio para nós. George Shaheen, da Webvan, era ótimo em demonstrar sua capacidade de ser rápido e incisivo. O único problema era que ele nunca parava para analisar se o plano de negócios da empresa era viável. Além de dar a impressão de ter uma resposta instantânea para cada problema que a empresa enfrentava, Dennis Kozlowski, da Tyco, também parecia ser capaz de articular o princípio gerencial que cada decisão ilustrava. Em cada empresa, ao que tudo indica, o executivo que liderava o caminho em direção ao desastre era a personificação viva de como deveria ser um executivo decidido, de acordo com ensinamentos da mídia. MANÍACOS CONTROLADORES. Líderes que adotam o ideal de competência executiva costumam tentar ser donos da palavra final em tudo que a empresa faz. Se, como tantos líderes espetacularmente malsucedidos, eles também se sentem pessoalmente responsáveis pelo sucesso da empresa e identificam-se fortemente com ela, isso aumenta seu desejo de controle. Assim, para esses líderes, o controle pessoal é tanto uma extensão do que eles consideram sua função executiva quanto uma proteção contra as próprias vulnerabilidades. Seria difícil encontrar alguém melhor do que An Wang para ilustrar essa compulsão de controlar tudo. Controlar era um grande problema, enfatizou um de seus vendedores. Os funcionários sabiam que An Wang tinha de abençoar quase tudo que acontecesse dentro da empresa. E se determinada questão parecesse importante, ele interferiria para tomar a decisão sozinho, quase sempre de maneira exclusiva. Havia um estilo gerencial autocrático de cima para baixo. Executivos com todas as respostas geralmente não confiam em ninguém. Apenas eles têm responsabilidade suficiente para tomar a decisão final em qualquer questão cuja resposta não seja óbvia. É assim que colocam a marca pessoal em todos os aspectos das operações da empresa. Hábito nº4 ELES ELIMINAM IMPIEDOSAMENTE TODOS AQUELES QUE NÃO OS SEGUEM FIELMENTE Como os outros hábitos de pessoas espetacularmente malsucedidas, este pode parecer parte essencial da função do líder. CEOs com uma visão acreditam que a parte principal de seu trabalho é instilar uma crença em sua visão por toda a empresa, fazendo com que todos trabalhem juntos para alcançar as metas traçadas. Por exemplo: se um gerente não se concentra na causa, esses CEOs acham que sua visão está sendo abalada. Após um curto período de concessão, esses CEOs acabam apresentando aos gerentes hesitantes a opção de seguirem o plano ou saírem da empresa. O problema é que essa política é, ao mesmo tempo, desnecessária e destrutiva. CEOs não precisam que todos na empresa, sem exceção, endossem sua visão para que ela seja levada a cabo com êxito. Ao eliminar todos os pontos de vista contrastantes e opostos, perdem a melhor chance de corrigir problemas quando esses surgem. Os executivos responsáveis por grandes desastres empresariais regu- começavam a descrever o que consideravam problemas na empresa. Ao retornar, anunciava: Senhores, isto não está tomando o rumo que eu desejava. Trataremos deste assunto mais tarde. Uma semana depois, solicitava-se ao executivo mais empenhado em descrever os problemas da Schwinn que renunciasse ao cargo. Hábito nº5 ELES SÃO PORTA-VOZES PERFEITOS DA EMPRESA, OBCECADOS COM SUA IMAGEM Líderes que adquirem esse quinto hábito tornam-se CEOs de destaque, constantemente sob a mira do público. Passam grande parte do tempo proferindo discursos, aparecendo na televisão e sendo entrevistados por jorna- larmente eliminaram ou demitiram qualquer um que pudesse assumir uma posição contrária ou crítica. Jill Barad, da Mattel, eliminava seus assistentes seniores em questão de minutos se achasse que tinham graves reservas à sua maneira de administrar. Na Fruit of the Loom, um funcionário detentor de informações privilegiadas comentou: Passou a ser quase uma honra ser demitido por Bill Farley. Na Rubbermaid, Wolfgang Schmitt criou uma atmosfera tão ameaçadora que as demissões eram praticamente desnecessárias. Quando novos executivos com o objetivo de efetuar mudanças percebiam que não teriam apoio do CEO, muitos deles saíam com a mesma rapidez com que tinham listas, apresentando-se com notável carisma e autoconfiança. São brilhantes em inspirar confiança no público, em funcionários, em novos recrutas em potencial e, sobretudo, em investidores. O problema é que, em meio a todo o frenesi e homenagens da mídia, esses líderes correm o risco de deixar que seus esforços gerenciais tornem-se superficiais e ineficazes. Em vez de realmente realizar coisas, eles costumam optar pela aparência de realizá-las. Sua energia e atenção concentram-se para moldar uma imagem pública, e não para administrar a empresa. Na verdade, em casos extremos, não conseguem mais diferenciar uma coisa da outra. Uma reunião na qual demonstram grande desempenho parece Dennis Kozlowski, da Tyco, tinha uma capacidade semelhante de impressionar investidores e jornalistas. Ele mantinha uma agenda atarefada de discursos e entrevistas nos quais apresentava a Tyco como modelo de práticas gerenciais, quase sempre, ironicamente, enfatizando a importância dos padrões éticos. A maioria dos CEOs atinge esse nível de sucesso na mídia não por pura sorte, mas por dedicarem-se assiduamente às relações públicas. Jerry Sanders, da AMD, é apenas um de muitos CEOs que adoravam aparecer em público e na imprensa. Maurice e Charles Saatchi dedicavam uma parte tão grande de sua energia em promover e moldar a imagem pública da Saatchi & Saatchi tão boa quanto uma reunião na que, às vezes, tinha-se a impressão ingressado na empresa. Ed Schwinn 5 simplesmente saía da sala quando qual façam alguma coisa de fato. de que o principal alvo da publicidade alguns executivos seniores da Schwinn A tendência que o público tem em jul- de sua agência era ela mesma. Sam NOVOS INVESTIMENTOS TORNAM MAIS FÁCIL ACREDITAR QUE O ESFORÇO RESULTARÁ EM SUCESSO. SE HOUVER CÉTICOS, OS OUTROS HÁBITOS DE PESSOAS ESPETACULARMENTE MALSUCEDIDAS OS TORNARÃO INEFICAZES. DEPOIS DE CADA RODADA, FICARÁ MAIS DIFÍCIL RECUAR OU MUDAR DE DIREÇÃO. A ESCALA PSICOLÓGICA DO ERRO, SE O CEO O ADMITIR, SERÁ AINDA MAIOR. gar o sucesso do CEO pelo preço atual das ações da empresa reforça muito este quinto hábito, porque o modo mais fácil e rápido de melhorar o valor da ação é cultivar uma boa imagem diante da mídia e dos investidores. A aliança profana entre a mídia empresarial e os mercados de ações também incentiva as empresas a escolher grandes comunicadores para os cargos mais elevados. William Farley, da Fruit of the Loom, por exemplo, ficou famoso em toda sua carreira pela capacidade de encantar investidores potenciais. Como escreveu um colunista de Chicago: Sempre havia algo atraente e otimista em Farley ao qual investidores sagazes não conseguiam resistir. E há algo no showman que ele traz em si que hipnotiza espectadores geralmente sóbrios. Waksal, ex-ceo da ImClone que admitiu culpa diante de acusações de negociações privilegiadas, era um mestre em atrair o interesse da mídia para o fármaco contra o câncer, Erbitux, fabricado por sua empresa. 46 LEADERS LEADERS 47

15 LEADERS ESPECIAL GESTÃO ciam mais preocupados em criar uma aparência de iniciativas comerciais em sua empresa de energia do que, de fato, em implementá-las. Mas os esforços de relações públicas abrangentes que esses CEOs conseguiram empreender não apenas os desviaram do trabalho real, mas criaram expectativas impossíveis para a empresa. Em vez de admitir que não atenderam essas expectativas, e enfraquecer sua posição nos mercados de capitais, esses CEOs costumam entrar em um círculo vicioso. Eles sustentam, com outra, cada concepção não-realista daquilo que a empresa está fazendo. Não ousam colocar um fim nos esforços de relações públicas por temerem que os investidores e a mídia comecem a ver a empresa de modo mais cético. NÃO ME ABORREÇA COM DETALHES. Em meio à intensa campanha de relações públicas, esses CEOs costumam deixar que outros cuidem dos detalhes mundanos dos negócios. Às vezes, Dennis Kozlowski, da Tyco, intervinha em questões notavelmente insignificantes, mas deixava a maior parte das operações cotidianas da empresa sem supervisão. Não há limite para o crescimento da empresa por causa do modo como a gerenciamos, explicou um de seus assistentes. É uma empresa muito descentralizada, e Dennis sempre diz que sua tarefa mais difícil é conseguir os melhores gerentes do mundo para administrar essas empresas. Roger Smith, CEO da GM, não tinha consciência do significado de muitas de suas decisões para a fábrica 7 e a vida dos funcionários. CEOs obcecados com a imagem têm pouquíssimo formou a Oxford Health Plans, uma peque- Kozlowski respondia a cada problema cia, também cresciam as recompensas foram muito fáceis. Em 6 anos, ele trans- de em muitas de suas divisões, Dennis maiores. Contudo, como o projeto cres- tempo para detalhes operacionais. na start-up, na segunda HMO mais lucrativa de Nova York. A cada etapa desse pro- aquisições, conquistando o apelido de pressões sobre o CEO, que levaram ao com o simples aumento do ritmo de para completá-lo com êxito. Todas as cesso, ele usou procedimentos operacionais Deal-a-Month Dennis. problema no início, ainda existem, mas Hábito nº6 inovadores e tecnicamente astutos. Estava Por que esses executivos reagem assim? a maioria agora está intensificada. ELES SUBESTIMAM familiarizado com sistemas computadorizados. Portanto, quando ouviu falar sobre tempo até ficar claro se a linha de INTENSIFICAÇÃO Por que não recuam durante algum GRANDES OBSTÁCULOS CEOs que sucumbem a este sexto hábito costumam ignorar obstáculos como tware que ele queria, tratou-os repetidas investimento adequado? Mais uma vez, Um exemplo clássico de maior compro- os problemas envolvidos na criação do sof- atividade produzirá um retorno sobre DO COMPROMISSO. se fossem dificuldades insignificantes, vezes como obstáculos insignificantes que as respostas a essas perguntas são, misso diante de obstáculos insuperáveis teve como protagonista Stephen quando muitos são, na verdade, grandes barreiras. Ficam tão enamorados superar. Wiggins não negava que software sentem enorme necessidade de acertar Wiggins, da Oxford Health Plans, que qualquer programador competente saberia em parte, psicológicas. Alguns CEOs com a visão que desejam alcançar que ruim poderia ser um problema grave, mas o toda decisão importante que tomam, se viu diante de um problema quando ignoram a dificuldade de concretizá-la. via como algo a ser facilmente superado. O pelas mesmas razões pelas quais se o software que encomendou demorou Eles supõem que todos os problemas crescimento era fundamental, e nada poderia deter sua empresa. Afinal de contas, empresa. Se admitirem que são falí- que se esperava. A cada crise, parecia sentem responsáveis pelo sucesso da muito mais tempo para ficar pronto do são solucionáveis, quando muitos, na verdade, são insolúveis ou têm uma será que seria assim tão complicado refazer veis, sua posição como CEO parecerá que com apenas um pouco mais de solução cujo custo é muito alto. os sistemas computadorizados da empresa assustadoramente precária. Contudo, os dinheiro e de tempo a Oxford resolveria Roger Smith, por exemplo, tratou cada enquanto as operações continuassem em funcionários, os jornalistas especializados em negócios e a comunidade de projeto, a Oxford empregou mais de os problemas. Durante os 5 anos do obstáculo em relação à sua meta de andamento? investidores desejarão que a empresa 100 fornecedores externos de sistemas seja administrada por alguém com e gastou mais de 100 milhões de dólares. Ainda assim, não conseguiu produ- uma habilidade quase mágica de agir certo. Depois que o CEO admite o erro zir um sistema de software que fizesse em uma questão importante, haverá o trabalho. Quando Wiggins deveria EM SEU DESEJO DE CONSEGUIR O MÁXIMO DO QUE CONSIDERAM sempre alguém para dizer que ele não ter desistido? Obviamente, desde o SEUS PONTOS FORTES, ELES SE APEGAM A MODELOS EMPRESARIAIS estava apto para o cargo. momento do lançamento do projeto. ESTÁTICOS. INSISTEM EM FORNECER UM PRODUTO A UM MERCADO O efeito dessas expectativas nãorealistas é dificultar ao máximo para alguém cuja resposta reflexiva à difi- Mas isso era impossível ser visto por QUE NÃO EXISTE MAIS OU NÃO CONSEGUEM CONSIDERAR o CEO recuar depois que ele escolhe culdade era intensificar o compromisso. INOVAÇÕES EM ÁREAS COMO OBTENÇÃO DE RECURSOS, PORQUE determinado curso de ação. Além NÃO FOI ISSO QUE CONFERIU ÊXITO À EMPRESA NO PASSADO disso, se a única opção é prosseguir Hábito nº7 na mesma direção, a resposta a um ELES SE APEGAM obstáculo só poderá ser o esforço para OBSTINADAMENTE continuar no caminho. AO QUE DEU CERTO É por isso que líderes da Motorola e NO PASSADO da Iridium continuaram investindo Muitos CEOs a caminho de se tornarem espetacularmente malsucedidos fábricas sem trabalhadores como se cada A TODO VAPOR EM bilhões de dólares no lançamento de um fosse apenas uma dificuldade insignificante que a GM logo superaria. Em Quando os CEOs constatam que os que telefones celulares terrestres eram retomarem o que consideram testado DIREÇÃO AO ABISMO. satélites, mesmo depois de ficar óbvio aceleram o declínio da empresa ao um erro característico, ele supôs que os obstáculos que tinham casualmente uma alternativa superior. Prosseguir e aprovado. Em sua sede de certeza sistemas computadorizados necessários desprezado são mais problemáticos do no mesmo curso de ação, mas com em um mundo cada vez mais imprevisível, insistem em usar o marcador para administrar fábricas robóticas poderiam que pensavam, costumam lidar com o outros recursos, elimina, no momento, ser obtidos com a aquisição de uma empresa de informática de primeira classe, embora, na prática, todos os recursos de EDS não fossem suficientes para dar à GM o que ela precisava. Na maioria das vezes, parece que, quanto mais os CEOs desenvolvem uma visualização completa do modo que querem que a empresa seja no futuro, menos conseguem visualizar os obstáculos no caminho. Executivos que vivenciaram uma série de êxitos são particularmente propensos a subestimar obstáculos. Stephen Wiggins é um exemplo de CEO que teve problemas, em parte porque seus êxitos anteriores problema aumentando seu compromisso. Enquanto se acumulavam as provas de que os gastos de Roger Smith com robôs e outras tecnologias não conseguiam melhorar a produtividade, o responsável pela GM continuou aumentando os gastos, até acabar com a maior parte dos US$ 45 bilhões dedicados ao empreendimento. Embora as operações existentes da Webvan indicassem perdas gigantescas, George Shaheen mantinha-se atarefado expandindo essas operações a uma velocidade impressionante. Enquanto a Tyco lutava para manter a lucratividaqualquer necessidade de admitir que tal decisão estava errada. O investimento renovado parece introduzir um novo elemento e fica mais fácil acreditar que o esforço renovado resultará em sucesso. Se houver céticos, os outros hábitos de pessoas espetacularmente malsucedidas os eliminarão ou os tornarão ineficazes. Depois de cada rodada, fica mais difícil recuar ou mudar de direção. A escala psicológica do erro, se o CEO o admitir, será ainda maior. As perdas financeiras que teriam de ser declaradas, se o projeto fracassasse, serão ainda errado. Em seu empenho de alcançar a estabilidade em um mundo de mudanças, apossam-se da resposta de ontem. Em seu desejo de conseguir o máximo do que consideram seus pontos fortes essenciais, apegam-se a um modelo empresarial estático. Como Ed Schwinn da empresa de bicicletas, insistem em fornecer um produto a um mercado que não existe mais. Como William Farley, da Fruit of the Loom, não conseguem considerar inovações em áreas como obtenção de recursos porque não foi isso que conferiu êxito à empresa no passado. CEOs assim acabam fazendo 48 LEADERS LEADERS 49

16 LEADERS ESPECIAL GESTÃO a opção errada porque retomam quase automaticamente uma respostapadrão, uma resposta do passado. Em vez de considerar várias opções, CEOs com esse hábito escolhem o curso de ação com referência a si próprios e às coisas que lhes deram êxito no passado. Por exemplo, Jill Barad usou as mesmas técnicas promocionais que foram eficazes quando promovia as bonecas Barbie. Ela tentou usar as técnicas com software educativo, uma categoria de produto cuja distribuição e consumo é completamente distinta de bonecas e roupas de bonecas. Pior, ela tentou usá-las com Wall Street, um público não tão fácil de ceder quanto garotas de 7 anos. MOMENTOS CRUCIAIS. Na maioria das vezes, os executivos adotam estratégias inadequadas ou prejudiciais em conseqüência de um foi ele tentar repetir o comportamento ao lidar com a Snapple. Para An Wang, o momento crucial provavelmente foi o êxito no lançamento do processador de texto com sistemas patenteados. Infelizmente, ele tentou repetir o comportamento com os PCs. Um risco especial de momentos cruciais é que podem resultar em estratégias de recuo que, além de serem inadequadas, são inerentemente de alto risco. Os irmãos Saatchi são um bom exemplo de líderes empresariais que aprenderam um estilo arriscado de administração a partir de seus momentos cruciais. Eles conquistaram os primeiros grandes clientes ao violarem os procedimentos operacionais padronizados vinculados à British Advertising Association. Fizeram-no apossando-se agressivamente de listas de funcionários e clientes de outras agências de publicidade. Como isso funcionou tão bem para eles, posteriormente supuseram que não teriam de seguir procedimentos operacionais padronizados em outras áreas. Vários dos outros altos executivos aqui discutidos desenvolveram políticas gerenciais de alto risco em conseqüência de seus êxitos anteriores e dos momentos cruciais que os geraram. Charles Sanford, por exemplo, CEO do Bankers Trust, tentou lidar com cada aspecto da atividade bancária com o mesmo estilo rápido, voltado para a transação que lhe concedeu sucesso como negociador de títulos. Stephen Wiggins, da Oxford Health Plans, acreditava que tinha de repensar e refazer cada aspecto do setor de saúde gerenciada, entre os quais o software necessário para administrar as operações, porque foi essa política que fez dele um homem de sucesso. Esses e muitos outros CEOs ambiciosos não fracassaram por serem incapazes de aprender, mas porque aprenderam bem demais apenas uma lição. Conclusão PSICOTERAPIA PARA O CEO? O que se pode fazer a respeito desses sete hábitos de pessoas espetacularmente malsucedidas? Um livro inteiro poderia ser dedicado às maneiras pelas quais as pessoas combatem seus efeitos, mas, para começar, apenas o fato de conscientizar CEOs, gerentes, jornalistas e investidores de sua existência já é um grande passo. Há muitas oportunidades para os próprios CEOs pararem e questionarem seu comportamento se perceberem que estão adquirindo um desses O TEXTO DESTE ARTIGO FAZ PARTE DO LIVRO POR QUE EXECUTIVOS INTELIGENTES FALHAM, EDITADO PELA M.BOOKS. AUTOR: SYDNEY FINKELSTEIN PÁGINAS: 272 PREÇO: R$ 75 momento crucial no início de sua carreira. Em determinado ponto, escolheram uma certa política que resultou em notável sucesso. Isso se torna seu momento crucial. Em geral, é aquela coisa que os tornou famosos, que lhes proporcionou os cargos posteriores, aquilo que os torna especiais. O problema é que depois que se vivencia esse momento crucial, costuma-se deixar que ele determine as regras pelo resto da carreira. E se esses indivíduos tornam-se o CEO de uma grande empresa, permitem que esse momento crucial, até certo ponto, defina a empresa também. Quando posteriormente confrontados com uma crise, costumam fazer o que fizeram naquele momento crucial. Para William Smithburg, da Quaker, o momento crucial foi sua promoção bem-sucedida de Gatorade. O problema hábitos. Além disso, ajudaria muito se os subordinados aos CEOs percebessem que esses hábitos não devem ser admirados, nem aceitos como normais. Ao contrário, sempre que os CEOs adotarem um deles muito obviamente, deveriam ser saudados com cenhos fechados e, sempre que possível, um alerta. Por fim, sempre que esses hábitos começam a exercer influência excessiva sobre o comportamento dos CEOs e sobre a direção da empresa, é tarefa do Conselho de Administração intervir. Os sete hábitos de pessoas espetacularmente malsucedidas são perigosíssimos para passarem despercebidos. Sydney Finkelstein é professor da cadeira Steven Roth de Administração na Faculdade de Administração Tuck, em Dartmouth. Suas publicações apareceram na Harvard Business Review e em outros periódicos da área de negócios. Ele mora em Hanover, New Hampshire. 50 LEADERS

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