Parte II: O Importante É a Equipa 8. Liderança Reunir uma equipa espetacular Génios, vagabundos e ladrões 183

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2 índice Introdução 5 Parte I: O Importante É o Jogo 1. Retirar o desgaste ao jogo Levar uma pancada e ficar melhor Precisamos de crescimento Globalização: é complicado Medo de finanças nunca mais! O que fazer com o marketing Gestão de crises: bem-vindo ao Coliseu 133 Parte II: O Importante É a Equipa 8. Liderança Reunir uma equipa espetacular Génios, vagabundos e ladrões 183 Parte III: O Importante É Você 11. «O que devo fazer com a minha vida?» Desemperrar Só acaba no fim 241 Agradecimentos 253

3 introdução Olá e parabéns parabéns por ter conseguido. Não, não é pelo livro, embora muito nos apraza que o tenha comprado. Não, parabéns por ter percebido que ninguém devia fazer negócios sozinho. Os negócios são por excelência um desporto de equipa. O tamanho da empresa não faz qualquer diferença, sejam cinco pessoas, cinco mil ou 150 mil. Não interessa se está sedeado em Gary, Indiana, a produzir aço, ou em Palo Alto, a programar. Não interessa se só está há três dias na empresa, num cubículo sem janela a anos-luz da ação, ou se gere o negócio a partir do seu escritório, no último andar da sede. Os negócios não são uma coisa do «eu»; são uma coisa do «nós». 5

4 mba da vida real São uma coisa de «aceito todos os conselhos e ideias que me queiram dar». É aí que entram os nossos parabéns. Como está a ler este livro, podemos concluir que partilha da nossa opinião. No que toca a negócios, estamos sempre a aprender. O assunto é simplesmente demasiado vasto, demasiado multifacetado, demasiado imprevisível, demasiado assente em tecnologia e recursos humanos, demasiado global, demasiado local, demasiado tudo para que possamos dizer: «Já fiz isto.» Por amor de Deus, nós ainda estamos a aprender e entre nós estamos há 81 anos nos negócios, sendo que os últimos dez foram os que mais nos alargaram os horizontes. Sim, os últimos dez anos têm sido aqueles em que mais aprendemos e a razão é simples: após o nosso último livro, Vencer, publicado em 2005, fizemo-nos à estrada e demos início a uma década a dar palestras, a escrever, a dar aulas e a prestar consultoria, o que nos levou ao âmago de uma série de empresas, em que cada uma delas enfrentava desafios fascinantes de mercado e gestão. Trabalhámos com um empreendedor na China, para criar uma firma que ligasse empresas estrangeiras e fabricantes locais, com um produtor de vinhos no Chile que estava a fazer a transição de um negócio de família, com um empreendimento em aeronáutica, em Phoenix, em pleno processo de decidir se, e quando, chegar ao mercado. Estas experiências, entre muitas mais, foram um momento para testes e oportunidades de negócio básicas no mundo atual. Ao mesmo tempo, as palestras que fizemos para mais de um milhão de pessoas, especialmente em sessões de perguntas e respostas, foram-nos permitindo escutar o que os homens e as mulheres de negócios realmente pensam e o que os preocupa. Podemos juntar a isto o trabalho que um 6

5 introdução de nós (o Jack) tem vindo a fazer em fundos de investimento e como consultor de CEO desde 2002, avaliando, orientando e fazendo crescer dezenas de companhias, em indústrias que vão dos cuidados de saúde ao tratamento de águas e a encontros amorosos pela Internet. Por último, foi neste período que lançámos o nosso próprio MBA online, o Jack Welch Management Institute, na Universidade de Strayer, que hoje tem mais de mil alunos. As suas diversas experiências enquanto profissionais, em todo o Mundo, alargaram, aprofundaram e informaram o nosso entendimento dos negócios, de formas novas e empolgantes. Embora já soubéssemos alguma coisa sobre negócios quando escrevemos Vencer, a verdade é que agora sabemos mais. E esse mais é relevante, pois os negócios mudaram e fomos suficientemente afortunados para estar no cerne desta mudança. Isso não quer dizer que aquilo que aprendemos nesta última década negue os princípios e as práticas de Vencer; muito pelo contrário. Porém, aquilo que aprendemos desde 2005 expandiu-os, atualizou-os e aumentou-os, nalguns casos ligeiramente, noutros radicalmente. De facto, vivemos tempos radicais. São tempos empolgantes. É certo que em determinados aspetos fazer negócios é hoje mais desafiante do que nunca. Isso é incontestável. Hoje em dia, a economia já não cresce como cresceu em tempos, no mínimo; os governos, por toda a parte, intrometem-se mais; a concorrência global é mais feroz a cada trimestre que passa; e a tecnologia continua a impulsionar as coisas cada vez mais depressa. Ao mesmo tempo, estamos numa era de inovação estonteante, não só em termos de produtos novos e processos de engenharia fantásticos, que parecem melhorar de cada vez 7

6 mba da vida real que pestanejamos, mas também em termos de como as empresas e as pessoas fazem o seu trabalho. Em 1925, o presidente Calvin Coolidge proferiu uma frase que ficou célebre: «O principal negócio do povo americano são as pessoas.» Hoje, quase um século depois, alteramos ligeiramente esta citação para que se leia: «O principal negócio do mundo é o negócio.» Quase toda a gente, em quase todo o lado, está a fazer qualquer coisa, a vender qualquer coisa, a criar qualquer coisa, a construir qualquer coisa. Estamos na era do empreendedorismo perpétuo, pessoal e profissional, em organizações pequenas e enormes, em economias antigas e novinhas em folha. Se ficar parado, é por sua conta e risco. Ou, para sermos mais exatos, deixa de aprender por sua conta e risco. Melhor ainda, abrace o conhecimento e veja o que acontece à sua organização, à sua equipa e à sua carreira: empolgamento; crescimento; sucesso. A nossa esperança e a nossa intenção é que MBA da Vida Real seja parte do que irá abraçar. Uma grande parte, na verdade; uma parte imediatamente aplicável, extremamente útil e atual. Pode querer usar este livro como complemento do MBA que está a tirar, seja numa universidade tradicional ou num curso online. Na verdade, este livro é para toda a gente; logo, também para quem esteja à procura de um manual prático para as grandes ideias e as melhores técnicas de aprendizagem e aplicação de um MBA. Por exemplo, pode já ter acabado o curso de gestão, mas estar um tudo-nada enferrujado. Ou se calhar está numa altura da vida em que subitamente é importante perceber de gestão. Ou conseguiu o seu primeiro emprego depois de sair da faculdade; a sua primeira 8

7 introdução promoção a chefe; o seu primeiro cargo de gestão numa organização sem fins lucrativos; o seu primeiro dia como CEO e empregado n.º 1 da sua própria start-up. (Força!) Por outras palavras, este livro é para toda a gente que não quer fazer negócios sozinha. Mas será que este livro contém tudo o que tem de saber sobre negócios? Claro que não. Recomendamos-lhe vivamente que aprenda gestão a partir de todas as fontes possíveis: colegas, chefes, televisão, sites, jornais, conferências, podcasts e, sim, outros livros. Descubra especialistas da sua indústria que respeite e vá acompanhando o que vão fazendo. Descubra especialistas da sua indústria dos quais discorde e preste também atenção ao que vão fazendo. O nosso objetivo não é torná-lo um especialista funcional de qualquer tipo; é codificar o negócio da gestão dos dias de hoje, dar-lhe um enquadramento para perceber o que é atualmente a gestão e como se joga o jogo, independentemente da indústria em que está ou em que pretende estar um dia. Com esse intuito, MBA da Vida Real abre com uma secção intitulada «O Importante É o Jogo». Os respetivos capítulos exploram os modos como as empresas, independentemente da sua dimensão ou tipo, devem organizar-se e operar para ganhar o mercado: como podem ter toda a gente alinhada em torno de uma missão e de comportamentos; por exemplo, criar uma estratégia que nunca fica estagnada, recuperar de um desastre face à concorrência, galvanizar o crescimento, mesmo num ambiente em que este se revela lento, e incentivar a inovação não apenas entre os grandes cérebros de I&D, mas entre toda a gente. A primeira secção deste livro também olha para o modo como deve pensar o marketing e a parte financeira, dois temas que geram muito ruído 9

8 mba da vida real e uma grande dose de ansiedade, sem a mínima necessidade. Por último, a secção «O Importante É o Jogo» de MBA da Vida Real fala de como lidar com uma das partes mais reais dos negócios reais hoje em dia: uma crise. Afinal de contas, já quase ninguém pode evitar o «Coliseu Romano» da opinião pública. A segunda parte do livro chama-se «O Importante É a Equipa». Contém o nosso novo modelo de liderança; consiste apenas em dois imperativos, cada um deles extremamente difícil de implementar e, contudo, necessário. Descobrimos, também, que este modelo é extremamente transformador para as empresas que o adotaram. Também nesta secção, descrevemos o que está envolvido na construção daquilo a que chamamos uma equipa espetacular, abarcando a parte bicuda da contratação, da motivação, do desenvolvimento e da manutenção dos seus melhores jogadores. Mantendo os pés bem assentes na terra, esta secção conclui com um capítulo que analisa como gerir e trabalhar com «génios» ou seja, pessoas cujo trabalho nós não conseguiríamos fazer, um fenómeno em crescimento neste mundo cada vez mais tecnológico, cerebral e especializado. Também analisa como gerir e trabalhar com pessoas que estão em sítios onde nós não estamos. Segundo alguns estudos, 20% dos profissionais trabalham remotamente e o número vai aumentar. Isso não o torna mais fácil ou produtivo; iremos analisar as práticas que podem mudar este aspeto. MBA da Vida Real termina como uma secção intitulada «O Importante É Você», que se concentra na gestão de carreira. Um dos capítulos ajuda-o a responder à pergunta: «Que devo fazer com a minha vida?» Outro analisa a seguinte dúvida: «Como sair do purgatório da minha carreira?» E o último 10

9 introdução explora o que fazer depois de concluir oficialmente a sua carreira. Provavelmente, não ficará surpreendido ao descobrir que a resposta não é «reforme-se». Sabemos que a gestão de carreira não faz parte do currículo habitual de um MBA, mas escrevemos este livro para refletir aquilo em que as pessoas no mundo dos negócios realmente pensam, aquilo de que falam e tudo o que as preocupa. O que as mantém (e talvez a si) acordadas à noite, a pensar, e o que as motiva pela manhã. Fazer negócios de forma mais inteligente. Fazê-los bem. Fazê-los de modo que a sua realização seja realmente divertida. Fazê-los de modo que cresçam e que a vida das pessoas seja melhor. Fazê-los em equipa. Isto é, nunca sozinho. Os negócios convém repeti-lo são um desporto de equipa. Obrigado por nos chamar à sua. 11

10 PARTE I O IMPORTANTE É O JOGO

11 1 retirar o desgaste ao jogo Há uns anos, fizemos os dois uma viagem até Las Vegas. Não foi para ir jogar, pois isso não nos interessa. Não, fomos até Las Vegas para discursar no Conselho Internacional de Centros Comerciais, que tem sessenta mil membros. Acontece que o discurso era logo de manhã, pelo que lá chegámos na noite anterior. Com uma noite livre, e como bons turistas, decidimos comprar bilhetes para um espetáculo. Havia um concerto de um cantor famoso e lá fomos, um muito entusiasmado, o outro muito resignado. Orquestra com cinquenta elementos, máquinas de fumo colorido Que produção! Grandes cabeleiras, baladas poderosas, coristas penduradas do teto por fios e um desfile alucinante de mudanças de guarda-roupa. 15

12 mba da vida real Todavia, ainda o espetáculo não começara há uma hora e já um de nós dormia ferrado. Quando o abanaram para o acordar, eis exatamente o que ele disse: «Como é que está o resultado?» Isto, em suma, é uma pessoa que adora desporto e negócios. São a mesma coisa, não são? Ambos são intensos e divertidos. São difíceis; são rápidos. São uma luta constante repleta de estratégia, trabalho de equipa, nuances e surpresas. No desporto e nos negócios, os intervenientes estão lá para ganhar. Um gestor de marca compraz-se com a sua equipa sobre como posicionar um produto recente, cujas vendas podem mudar tudo. Três amigos da faculdade despedem-se de Wall Street para abrir uma pequena cervejeira ou lançar uma nova app. Um gestor de produção acorda de manhã com uma excelente ideia para aumentar a capacidade produtiva da sua fábrica. Um executivo de RH entrevista seis candidatos para uma vaga de emprego que já devia estar preenchida há três semanas e finalmente um deles parece perfeito. As pessoas trabalham o dia inteiro, todos os dias, a tentar melhorar as suas organizações e as suas vidas. A tentar ajudar a família, os funcionários, os colegas, os clientes e a comunidade onde trabalham. O trabalho confere significado à vida das pessoas. Não todo o significado, é claro. É evidente que a vida, com a sua vasta riqueza e a sua profundidade, existe para lá do trabalho. Contudo, o trabalho pode conferir à nossa vida uma boa parte do seu propósito. 16

13 retirar o desgaste ao jogo Por isso, é terrível quando as empresas ou as equipas se veem enredadas em situações repletas de som, ação e (por vezes) fúria, situações que nada significam. Nada: nem progresso, nem crescimento, nem vencer. Nem sequer uma hipótese de o conseguir. Isso não é competir. Não é divertido. Não é negócio. É apenas desgaste. No entanto, este tipo de dinâmica é demasiado comum. Tal como referimos na introdução, desde 2001 já falámos com quase um milhão de pessoas, em todo o Mundo, quase sempre em sessões de perguntas e respostas. Estas pessoas trabalharam em pequenas e grandes empresas, antigas e novas, na indústria pesada e na do jogo, no retalho e na finança Foram empreendedores, altos quadros, alunos de MBA e contribuintes individuais. Nas sessões, muito variadas, geralmente há na plateia quem pergunte algo do género: «Por que razão é tão difícil pôr toda a gente em sintonia?» Ou descrevem um cenário no emprego em que muita gente não parece jogar na mesma equipa e com os resultados a mostrar isso mesmo. Mais evidente ainda é que, provavelmente, um terço dos quase cem estudantes de MBA da nossa escola de negócios, a maior parte deles na faixa etária dos trinta e dos quarenta e a trabalhar em cargos de gestão em boas companhias, reporta experiências de algum sentimento de impasse no trabalho. Que trapalhada! Contudo, este dilema é não só resolúvel, como se pode até prevenir. Requer apenas alinhamento e liderança. Ambos os pontos são igualmente importantes; na verdade, diríamos que nenhum deles existe sem o outro. Não há melhor maneira de começar este livro do que mergulhar neles. 17

14 mba da vida real TODOS EM SINTONIA, SEMPRE Ora, nós percebemos que a importância de estarmos em sintonia não será novidade para a maioria dos leitores deste livro. O conceito já faz parte da estratosfera da gestão há muito tempo, valorizado tanto por gurus como por professores, comentadores e consultores. Na realidade, o problema é que em todo o tipo de empresas a aplicação inflexível (e a disciplina) do estar em sintonia pode ir borda fora. O trabalho essa lista infernal de coisas a fazer intromete-se. Percebemos isso. Parece que o trabalho deve estar primeiro, em especial neste ambiente económico intimidante dos nossos dias. Um cliente rabugento, um funcionário que precisa de acompanhamento, um concorrente com uma tecnologia nova que nos apanha completamente desprevenidos, um desastre de relações públicas que surge no Twitter Tudo isto pode acontecer num dia de trabalho e por vezes até no mesmo dia. A verdade é que, se quiser deixar de andar desgastado, estar alinhado deve vir antes, durante e depois «do trabalho». Tem de acontecer constantemente. Tem de fazer parte do que é «o trabalho». Tudo isto nos leva à questão: estar em sintonia com o quê, exatamente? A resposta é missão, comportamentos e consequências. A missão determina o destino de uma organização para onde vai e porquê, sendo igualmente importante, para que a missão tenha êxito, conhecer o significado, para a vida de cada funcionário, de se cumprir essa missão. Comportamentos descrevem, bem comportamentos o modo como os funcionários têm de pensar, sentir 18

15 retirar o desgaste ao jogo e comunicar para que a missão seja mais do que uma placa com jargão carregado na parede, a ganhar pó e a suscitar cinismo. As consequências conferem alguma agressividade ao sistema. Estamos a falar de promoções e bónus (ou não) baseados no quanto os funcionários abraçam e promovem a missão e de que forma demonstram os comportamentos. Estes elementos talvez lhe pareçam óbvios; tal como dissemos, o assunto não é novo. Ou talvez seja precisamente o contrário. Como também já dissemos, estar realmente alinhado é coisa rara. Seja como for, podemos garantir-lhe uma coisa: quando está toda a gente alinhada, isto é, já não anda ninguém às voltas, isso é um progresso; é o que acontece quando se retira o desgaste ao jogo. A SINTONIA EM AÇÃO Não há dúvida de que todas as indústrias têm histórias sobre o poder transformador de se estar em sintonia, mas nenhuma delas tem o manancial de exemplos dos fundos de investimento. Pense nisso. Qualquer negócio que interesse a um fundo de investimento está, por definição, subavaliado. É mal gerido ou foi apanhado num mercado em transformação; é um negócio de família sem um plano de sucessão ou uma divisão da empresa que tem sido negligenciada, órfã de uma companhia maior e de sucesso. Em cada um dos casos, a organização anda aos papéis. Ora, por vezes dá-se o caso de os fundos de investimento terem sorte: descobrem uma joia escondida, põem-na a brilhar e saem rapidamente, com um belo lucro; ou compram 19

16 mba da vida real uma já vencedora de outro fundo de investimento, que tem de vender para satisfazer as expetativas financeiras dos seus investidores. No entanto, estes casos são uma minoria. Na maioria dos casos, os fundos de investimento adquirem um negócio em dificuldades e começam o trabalho árduo de descobrir bons líderes e quase invariavelmente a sua primeira tarefa, e a mais importante, é esclarecer que toda a gente está em sintonia. Vejamos o caso do grande grupo económico holandês VNU. Em 2006, a VNU fechava uma década de resultados bons, ainda que não fossem espetaculares. Na sua carta anual, o CEO, Rob van der Bergh, afirmava que estava satisfeito com a companhia e descrevia a VNU, que era proprietária de coisas como o Hollywood Reporter e a empresa de ratings Nielsen, como «saudável». No entanto, os fundos de investimento vislumbraram ali uma oportunidade por explorar e um consórcio de seis empresas chegou-se à frente e comprou-a por 12 mil milhões de dólares, contratando para CEO Dave Calhoun, um gestor veterano. Senhor de uma carreira brilhante, que o pusera como vice-presidente da General Electric aos 45 anos, Dave já gerira vários grandes negócios, mas nada como o pântano de marcas e produtos que subitamente se viu a gerir. «Quando aqui cheguei, a missão era Somos líderes em estudos e análise de mercado», recordou ele. «Soava muito bem, mas o que na prática isso queria dizer era faça o seu trabalho no seu feudo. Não havia uma noção de significado geral.» De imediato, Dave e a sua equipa começaram a mudar isso. Descartaram o nome VNU, foram buscar o nome Nielsen para toda a empresa e deixaram bem claro que a Nielsen a nova Nielsen existia apenas para uma finalidade 20

17 retirar o desgaste ao jogo coerente: medir o que os consumidores viam e compravam. A Nielsen iria ser a melhor companhia do mundo a saber tudo aquilo que os consumidores viam e os hábitos de compra em todo o mundo. É empolgante, não é? As melhores missões são assim: têm aspirações, inspiram-nos e são práticas. Têm aspirações no sentido de «isso parece espantoso adoro a ideia de tentarmos lá chegar». Inspiram-nos no sentido de «ótimo sei que podemos conseguir se nos esforçarmos e tentarmos». Práticas no sentido de «OK, parece razoável vou trabalhar com a minha equipa para resolvermos isso». E mais. Lembra-se que dissemos que as missões bem esboçadas fazem com que cada funcionário saiba o que lhe está reservado? A Nielsen venceu esse desafio. Promete crescimento crescimento de produto, crescimento de serviços e crescimento global e todas as oportunidades de carreira que isso acarreta. Outro exemplo rápido mas esclarecedor da elaboração de uma missão por fundos de investimento é o da Nalco, uma companhia industrial diversificada que foi comprada em Em 2008, os novos donos contrataram para CEO Erik Fyrwald, que assim herdou 12 mil funcionários, uma faturação de mil milhões de dólares, um fluxo de caixa forte, crescimento negligenciável e uma missão que podia ser parafraseada como «estamos no negócio da água, é bom». Erik passou os seus primeiros noventa dias a viajar pelas unidades de negócio da Nalco e pelos clientes, à procura de algo de exceção, chamemos-lhe assim; isto é, de um modo de desencadear a mudança e conseguir vantagem competitiva. 21

18 mba da vida real Para sua surpresa e alegria, descobriu-o num produto que a Nalco desenvolvera há seis anos, um sistema de otimização da qualidade da água chamado 3D TRASAR. Já havia quatro mil unidades vendidas, através de uma licença comercial, e os clientes adoravam-no, descrevendo apaixonadamente de que modo o produto da Nalco poupava água e ajudava a evitar multas dos organismos de proteção ambiental como nenhum outro. Erik levou esta notícia à sua equipa de liderança e, empolgados por o 3D TRASAR ser tão promissor, decidiram estabelecer o objetivo de licenciar vinte mil unidades no espaço de dois anos. Por seu turno, esta meta ambiciosa galvanizou toda a organização. A I&D virou a sua atenção para a melhoria das características do produto e criou 26 patentes para satisfazer as necessidades do consumidor, e retardar as iniciativas da concorrência que visassem copiar o produto. A equipa de vendas introduziu nova formação, objetivos e incentivos. Ao mesmo tempo, construiu-se na Índia um novo centro de apoio ao 3D TRASAR, com quarenta «médicos da água», engenheiros incumbidos de monitorizar as unidades em todo o Mundo, para detetar e resolver problemas antes que os clientes dessem por eles. Assim nasceu a nova missão da companhia: «Levamos água potável aos clientes da Nalco de uma forma mais económica e sustentável em termos ambientais.» Será que a nova missão empolgou a Nalco para atingir o seu objetivo de vinte mil unidades no espaço de dois anos? Claro que sim. «Subitamente, as pessoas sabiam porque vinham trabalhar», afirmou Erik. «Estavam empolgadas por ajudar os clientes a ter êxito de um modo que ajuda a salvar o Mundo. 22

19 retirar o desgaste ao jogo Viam um futuro para si. Nem imagina as ideias que começaram a surgir». É isto que uma boa missão tem de bom. Põe toda a gente focada e empolgada. É aí que os comportamentos começam a ter verdadeira importância. Imensa. Se a missão é o destino de uma companhia, os comportamentos são o seu transporte, o meio de lá chegar. Todos sabemos o aspeto que esta ligação não tem, não é verdade? Uma empresa arranja uma missão que fala em foco no cliente, por exemplo, mas na vida real os funcionários que estão na linha da frente detestam os clientes. Bem, talvez não os detestem propriamente, apenas os desdenhem por serem um obstáculo a algo que gostariam de estar a fazer, como sair às 17 horas. Ou, então, a empresa tem uma missão que alardeia rapidez a chegar ao mercado, embora os seus gestores tenham, digamos, muita tolerância para a burocracia. Ou a empresa tem uma missão à volta da inovação, mas as pessoas que a gerem desmotivam ou despedem quem correr riscos e falhar. Isso não é bom. Bom é quando a sintonia entre a missão e os comportamentos é impercetível. Numa empresa que tenha como missão o enfoque no cliente, os funcionários respiram empatia. Dão o número de telemóvel para que os possam contactar fora de horas. Levam a peito as queixas de mau serviço. Por eles, levavam os produtos todos para casa e testavam-nos, para garantir que funcionam na perfeição. Talvez estejamos a exagerar, mas já percebeu a ideia. A missão e os comportamentos têm de ser dois elos da mesma cadeia. 23

20 mba da vida real Ora, se já leu os nossos livros ou artigos de opinião, talvez se interrogue, nesta fase, por que razão continuamos a usar a palavra «comportamentos» em vez de «valores». Afinal de contas, durante uma década usámos a palavra «valores» no mesmo contexto. Se calhar o leitor até pensava que «valores» era a nossa palavra favorita. Era. Contudo, descobrimos que pode ser uma palavra confusa. É demasiado abstrata. Muitas vezes, as pessoas ouvem falar em «valores» e julgam que se está a falar de política ou cultura, como em «valores familiares». Não. Muito simplesmente, estamos a falar de como as pessoas se comportam no trabalho e como é que os seus comportamentos dão vida à missão da empresa. Daí «comportamentos». Para voltar ao assunto em questão, a única razão para falar em comportamentos no trabalho é que os líderes têm de ser muito públicos, muito claros e muito coerentes sobre que tipo de comportamentos são necessários para cumprir a missão da empresa. Voltemos à história da Nielsen. Logo depois de Dave Calhoun anunciar a nova missão da empresa, anunciou também os três comportamentos que lhe dariam vida. O primeiro era abertura de espírito. Isto era uma mudança, no mínimo. «As pessoas julgavam que éramos uma empresa de estudos de mercado», explicou Dave. «E que tipo de pessoa tem êxito numa empresa de estudos de mercado?» Pessoas muito espertas, que aperfeiçoam algoritmos e que não querem que ninguém veja esses algoritmos porque lhos podem roubar. «Mas se vamos dominar o espaço de saber tudo sobre o consumidor, precisamos de pessoas abertas a dados de 24

21 retirar o desgaste ao jogo todas as proveniências e dispostas a trabalhar com toda a gente, não apenas com quem percebe o seu algoritmo.» O segundo comportamento era a paixão pela integração. Dave acreditava que o crescimento da Nielsen estava no facto de o seu pessoal adorar não gostar, mas sim adorar o processo de misturar, equiparar e sintetizar os estudos de mercado que lhes chegavam de todo o lado, em grande parte graças à explosão de big data. O crescimento da Nielsen também estava na sua capacidade para tornar esta informação inteligível para os seus clientes; por isso, o terceiro comportamento identificado para impulsionar o êxito da Nielsen era a simplicidade. «O mundo digital está a tornar-se esmagador: a informação pode pura e simplesmente soterrar-nos», explicou-nos Dave. Nessas situações, muitas vezes as pessoas descobrem formas de argumentar para os dois lados do problema. Isso só torna as coisas mais nebulosas para todos. «Se pudermos fazer uma recomendação a um cliente de forma simples, percetível e com convicção, ficamos sempre a ganhar.» (E se ganharam! Nos seis anos em que Calhoun esteve como CEO, o valor em bolsa triplicou.) Erik Fyrwald e a sua equipa da Nalco também estabeleceram quais os comportamentos necessários para impulsionar a nova missão da empresa. O primeiro era uma paixão intensa por poupar água. Não uma coisa do género «ah, isso é fixe», mas uma paixão do tipo: «Sabes qual é o meu trabalho? Salvo o Mundo preservando a água.» «Queríamos pessoas que ficassem realmente empolgadas todas as manhãs, quando ligavam o computador e vissem os mostradores», explicou-nos Erik. Referia-se aos mostradores que estavam em toda a Intranet da empresa 25

22 mba da vida real e indicavam quanta água a empresa poupara, em acumulado e por cliente. O segundo comportamento era fome de crescimento. E não era crescimento de um dígito. A missão da Nalco, segundo Erik, exigia pessoas viciadas em crescimento, pessoas que vissem uma oportunidade em clientes outrora considerados inatingíveis e em mercados que assustavam toda a gente. Em 2009, quando a maioria das empresas da esfera da Nalco se estavam a retrair na China, com medo da desaceleração económica, a Nalco levou para lá um gestor forte, com provas dadas em crescimento, para gerir a Ásia. Ele mudou a sede da empresa da confortável Singapura para Xangai, onde construiu um edifício novo, com serviço de formação e de apoio ao cliente, um centro tecnológico e instalações para a equipa de marketing e vendas. O número de funcionários disparou de duzentos para oitocentos e o empenho da Nalco permitiu-lhe recrutar candidatos notáveis, engenheiros chineses que queriam melhorar o ambiente através do tratamento da água e da produtividade em indústrias pesadas de manufatura. Sensivelmente na mesma altura, a Nalco apresentou a sua unidade de petróleo e gás, para lhe permitir um crescimento agressivo no sector das aplicações químicas relacionadas com água. (Para conseguir um barril de petróleo é necessário que quatro barris de água sejam separados, limpos e devolvidos ao ambiente em segurança.) A empresa conseguiu expandir rapidamente os seus negócios com clientes que estavam a fazer perfuração em alto-mar, no golfo do México, mas também criou novas relações, e produtivas, com clientes em regiões mais afastadas, incluindo na Sibéria Ocidental, no Cazaquistão, no Azerbaijão, na Nigéria, em Angola e na Malásia. «O nosso gestor de petróleo e gás era um modelo incrível de 26

23 retirar o desgaste ao jogo empreendedorismo e procura de crescimento», comentou Erik, «e fez com que a sua equipa sentisse o mesmo». Como é óbvio, o seu exemplo, tal como o de muitos outros na organização que acreditavam, vingou. Em 2010, quer a faturação quer os lucros da Nalco apresentavam um crescimento de dois dígitos. A REALIDADE DAS CONSEQUÊNCIAS Implementados os comportamentos e a missão, resta apenas, para a sintonia, a peça do sistema a que chamamos «consequências». Isto talvez pareça punitivo, mas não é. É certo que as consequências podem ser negativas, como no caso das despromoções ou dos despedimentos. No entanto, na maioria das vezes revelam-se positivas, como os aumentos e bónus. De qualquer forma, a questão é a mesma. Podemos fazer grandes discursos sobre a missão e os comportamentos mas, se não houver mecanismos na organização para os reforçar, estaremos a pregar no deserto. Ninguém nos ouve. Como é óbvio, o mecanismo de consequências negativas mais ruidoso é despedir pessoas. A maioria dos líderes detesta usar este instrumento e com razão, se forem seres humanos normais, mas por vezes, quando há um desfasamento evidente entre a missão e os comportamentos, é necessário e é o melhor para ambas as partes. Dave Calhoun, por exemplo, teve de despedir um elemento muito popular da velha guarda da VNU, que julgava que a empresa não se devia, ou conseguiria, integrar. Será que Dave gostou de o fazer? Claro que não, mas tomou a decisão mais acertada ao tornar a saída do gestor num momento de 27

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