Competência de Liderança

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1 Competência de Liderança

2 Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches

3 Sumário Competência de Liderança Unidade I 1 LIDERANÇA Definição de liderança O poder e a liderança Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente Estilos de liderança Liderança baseada em princípios segundo Stephen Covey A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker Liderança segundo Peter Senge A liderança orientada para resultados de Dave Ulrich Abordagens sobre liderança Abordagem comportamental Abordagem contingencial Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de House Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard Liderança e propósitos organizacionais Liderança carismática Liderança transformacional Liderança visionária...8 Unidade II 2 CONCEITUAÇÃO DE COMPETÊNCIA Competência Competências essenciais Classificação das competências: domínio e aplicação Competências organizacionais As competências essenciais da efetividade humana negociação de resultados Competitividade e competências Competência funcional COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA Tipos de competências segundo Klemp Jr Unidade III 4 ATRIBUIÇÕES DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES Competências gerenciais Papéis e competências respectivas Transformações de um novato em um perito...119

4 Unidade IV SISTEMA DE LIDERANÇA PNQ PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE Fundamentos do Prêmio Nacional da Qualidade Critérios do PNQ com relação à liderança Prática e aplicação dos fundamentos Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social ORGANIZAÇÕES GANHADORAS DO PNQ COMPETÊNCIAS REQUERIDAS...17

5 COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA Unidade I Nesta unidade convido você, aluno leitor, para discutirmos sobre os conceitos e estilos de liderança, incluindo os propósitos com relação à liderança organizacional. Se o assunto é conduzir pessoas, saber um pouco sobre poder nos ajudará a entender como melhor liderá-las. 1 LIDERANÇA Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas. Stephen Covey INTRODUÇÃO 1 As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões, entre elas o papel da liderança. Segundo Soto (02), as novas realidades macroeconômicas e as tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial, e isso requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade e à tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes conhecer e poder transformar a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, desafios e mudança constante. A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas, e a capacidade de liderar torna-se associada 1

6 Unidade I ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Embora a liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva a inúmeras discussões sobre o tema. 1 Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar líderes como Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, papa João Paulo II, Henry Ford, Bill Gates, entre outros. No entanto, o que torna essas pessoas, com características tão diferentes, líderes? O que elas possuem em comum? Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver? Qual o estilo de liderança mais apropriado? Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os processos de dominação observáveis em primatas não humanos são evidentes, assim como entre crianças que estão em idade pré-escolar. As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente (Gardner, 1996, p. 23). 2 As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de características de líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram que a liderança teria a ver com fatores de personalidade, outros, com características físicas. O que é inquestionável é o papel da liderança como fator decisivo na definição dos rumos de uma organização e na motivação para o cumprimento dos propósitos estabelecidos. Ela passa a ser a catalisadora do potencial, com vistas a torná-lo realidade. 2

7 COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, abordaremos as questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema. 1.1 Definição de liderança Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Caráter é algo mais profundo do que personalidade. É a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as pessoas. James Hunter 1 Ao analisarmos o tema liderança nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos anos. A maioria dessas definições apresentadas abaixo tem um ponto em comum: liderança é a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação. Etimologicamente, liderar significa conduzir, e líder é o que conduz o grupo. Assim, Lacombe & Heilborn (03) dizem que liderar é conduzir de acordo com uma visão do futuro, baseada num conjunto coerente de ideias e princípios um grupo de pessoas, influenciando seu comportamento e suas ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo. Kim & Mauborgne (apud DuBrin, 06) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho. 2 Bennis (apud Lacombe & Heilborn, 03) faz referência à diferença entre administrar e liderar: diz que administrar é assumir responsabilidade, é fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar, guiar em direção a um dado objetivo. Assim, o líder age sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, tendo por base os valores, comprometimentos e aspirações da instituição, enquanto o administrador age sobre os recursos 3

8 Unidade I físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia. 1 2 Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do grupo. Essa influência, segundo Krech (1969, p. 489), envolve situações de comportamento interpessoal casos de interação, em que o líder influi o seguidor, e este, por sua vez, influencia o líder. Assim, em algum momento de nossa vida estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento de outra, a primeira é considerada um líder potencial e a segunda um liderado potencial. Para Tannenbaum & Schmidt (1973), a liderança baseia-se em três aspectos ou forças, e é através dessas forças que o líder será capaz de escolher o estilo de liderança que adotará naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las. São elas: forças no gerente: vêm a ser a motivação interna do líder e os fatores externos que agem sobre ele; forças no subordinado: são a motivação externa, proveniente do líder, e os fatores externos que atuam sobre os subordinados; forças na situação: são as condições pelas quais a liderança é exercida. Bergamini (1994, p. 3) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, que envolve duas ou mais pessoas. Segundo, que se trata de um processo de influência, exercido de forma intencional pelos líderes sobre seus seguidores. A posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada ao processo de interação entre as pessoas, isto é, a como elas interagem para alcançar as metas e os objetivos da 4

9 COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA organização. Portanto, liderar é ter a capacidade de influenciar um grupo rumo à realização de metas feitas previamente. 1 Daí se deduz que a posição de liderança está associada ao desenvolvimento de certas habilidades, como saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica, desenvolver qualidades como determinação, integridade e intuição. Segundo DuBrin (06), intuição é uma maneira de saber ou de raciocinar com base na experiência. Ao se fazer uso dela, o julgamento e o equilíbrio são efeitos automáticos. Entretanto, se definimos liderança como sendo somente a capacidade de influenciar pessoas, podemos pensar que qualquer um pode exercer liderança. Esse enfoque, porém, não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira, sancionada pelos seguidores; segundo, porque uma definição completa de liderança precisa considerar também o contexto em que o líder está inserido, o simbolismo que esse dirigente representa e, por último, a missão que ele tem de atingir os objetivos propostos dentro do contexto real e organizacional em que atua. Nesse sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis: 2 características do líder; as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores; características da organização, tais como sua finalidade e estrutura. Tendo em vista o ambiente competitivo global em que vivemos, a liderança deve criar uma arquitetura social capaz de

10 Unidade I gerar capital intelectual em um contexto em que se obtenha o máximo de eficiência no desempenho. Isso permite responder de forma adequada e rápida às mudanças. 1 Na escola de administração científica, Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuláveis pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais. Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, subtraiu sua capacidade de desenvolver atividades mentais de tal forma que, depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina. A redução do trabalho mental também é enfatizada na medida em que a superespecialização de tarefas levou a simplificação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994). Na escola de relações humanas, conforme Elton Mayo, a organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores considerando sentimentos e atitudes. Segundo esse pensamento, a função do líder passaria a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem. 2 Diante do exposto, vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel, a natureza da liderança, as habilidades, as teorias, os estilos de liderança e o poder nas organizações. Para entender o processo de liderança nas organizações é preciso verificar como os gerentes utilizam o seu poder para influenciar o comportamento das pessoas. 1.2 O poder e a liderança O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus seguidores a não precisarem mais dele. Lao Tsé 6

11 COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA Se podemos dizer que liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que ponto esse conceito de influenciar difere do conceito de poder? 1 Influenciar tem um significado muito próximo ao de poder, pois se refere também à habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e menos direto que o poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, dizem Lyness & Thompson (apud DuBrin, 06). Portanto, definiremos poder como sendo a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais. Dito de outra forma, poder é a habilidade de conseguir que uma pessoa faça aquilo que se quer. Segundo Lacombi (03), o poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que se deseja. Faces do poder Segundo David McCleland, existem duas faces do poder: 2 Face negativa: se expressa em termos de domínio/ submissão. Se eu vencer, você perde! Pessoas vistas como peões de xadrez, isto é, sendo usadas ou sacrificadas segundo conveniências. Atitude voltada contra quem exerce o poder. Face positiva: caracteriza-se por uma preocupação com os objetivos do grupo. Implica exercer influência em favor de e não sobre os outros. Mais eficácia no exercício do poder. 7

12 Unidade I 1 2 Etzioni (apud Hersey, 1986) faz a diferenciação entre poder pessoal e poder de posição, e sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: o pessoal e o de posição. Poder de posição: os gerentes que conseguem realizar um trabalho em virtude de sua posição na organização e que induzem o comportamento de seus subordinados possuem o poder sobre. Poder pessoal: os gerentes cujo poder deriva de seus subordinados e que influenciam o comportamento deles possuem o poder junto a. DuBrin (06) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado para incentivar os interesses da organização ou os interesses pessoais. Ele os classifica como: Poder socializado: uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.: um gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um programa de total satisfação do cliente. Poder personalizado: uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais. Os gerentes e os profissionais em cargos de chefia usam com frequência o poder que têm para influenciar seus liderados à medida que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguir seus objetivos. O poder de posição dos gerentes vem de três fontes: recompensa, coerção e legitimidade. Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem porque isso produz benefícios; portanto, alguém que possa distribuir recompensas que outros considerem valiosas terá poder sobre eles. O fato de 8

13 COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA uma pessoa ser capaz de dar benefícios ou recompensas a outras é entendido de forma positiva, é considerado vantajoso trocar favores com ela (Robbins, 1998). 1 2 Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura organizacional, em que os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionário. Esta é a forma de poder mais condenada, pois quase não se utiliza da negociação e da ética na organização, mas sim da imposição de vontades, da punição e da ameaça Poder coercitivo: é utilizado para se conseguir o que se quer com base em ameaças e punições. As pessoas reagem a esse poder por medo dos resultados negativos que possam advir. Ele se apoia na ameaça ou na aplicação de sanções físicas ou psicológicas, como infligir dor, gerar frustração através de restrições de movimento etc. Uma pessoa que exerça esse tipo de poder é capaz de tornar as coisas difíceis para os outros e por isso eles evitam zangála (Robbins, 1998). Para French & Raven (apud Aguiar,1997), esse poder está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação. O poder coercitivo é o controle dos outros por meio do medo, e as punições típicas dentro das empresas incluem, principalmente, deixar de promover o funcionário ou despedi-lo. Funciona como uma restrição ao poder legítimo e é referido como poder subordinado, diz DuBrin (06). 9

14 Unidade I 1 2 Poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que oferece poderes de coerção e de recompensa. O poder legítimo, porém, é mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitação, por membros de uma organização, da autoridade de uma posição. A pessoa tem o direito considerando sua posição e as responsabilidades de seu cargo de esperar que você concorde com pedidos legítimos (Robbins, 1998). Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse poder deriva do local específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, a aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir com o indivíduo. A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos funcionários e do quanto temem a punição, ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros da organização, diz DuBrin (06, p. 3). O poder dos gerentes também se origina de duas características pessoais que são conhecimento e personalidade, que resultam no poder de especialização ou competência e no poder de referência. Poder de especialização ou competência: é a influência exercida como resultado de habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se uma das mais poderosas fontes de influência à medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Como os empregos se tornam mais especializados, cada vez mais ficamos dependentes de especialistas para alcançar metas.

15 COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA As pessoas têm experiência e conhecimento para ganhar respeito e suas avaliações são acatadas nos assuntos em que são peritos. Algumas pessoas não passam informações para reter esse tipo de poder (Robbins, 1998). 1 Para que a especialização seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do grupo devem respeitá-la. O exercício do poder da especialização é o ponto de partida lógico para a criação de uma base de poder, diz DuBrin (06). Poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos desejáveis ou traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode exercitar poder sobre mim porque quero agradá-lo. O poder daquele que influencia é baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou de identificar-se com ele. (Robbins, 1998) Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse é o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e que servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro. 2 Portanto, os três primeiros tipos de poder (de recompensa, coercitivo e legítimo) têm como base o poder de posição, enquanto nos outros dois (competência e referência) as bases de poder são pessoais. Segundo Kelman (apud Hollenbeck, 1999), é provável que existam três tipos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização. Base do poder Recompensa Coercitivo Referência Legítimo Especialização Resposta Obediência Identificação Internalização 11

16 Unidade I A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de outras, porque isso resulta em recompensas ou evita punições. A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou a influência de outra por se identificarem com ela. O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à credibilidade pessoal o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo demandados Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente Eficiência é fazer certo as coisas; eficácia são as coisas certas. Drucker (1996) Para melhor compreendermos o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e eficiência. Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades, bem como fixa e mantém os padrões. Os líderes eficazes raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para a liderança eficaz é obter confiança: é a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis. A liderança eficaz não se baseia em ser inteligente; baseia-se principalmente em ser consistente (Drucker, 1996, p. 7). Complementando essa ideia, podemos dizer que eficiência é o meio de realizar corretamente um processo, em curto prazo, com o menor número de erros, de forma que sua 12

17 COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA qualidade esteja garantida. Já eficácia 1 é o resultado desse processo conduzido eficientemente, é a obtenção dos resultados almejados segundo o que havia sido previsto, é o êxito obtido ao se atingir as metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Segundo Lacombe: Eficaz: alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados. 1 Eficiente: produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos materiais, aos recursos humanos e ao tempo. É preciso ficar claro que objetivo é apenas o que se quer alcançar. Já a meta quantifica o objetivo. Por exemplo: objetivo: emagrecer; meta: kg até dezembro de 0X. A meta temporal (no caso, dezembro de 0X) é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Numa empresa, pode-se ter: objetivo: elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h 2 para t/h-h até julho de 0X. Segundo Bass (apud Hersey, 1999), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém para que este realize alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida ao se atingirem os resultados desejados em função do poder de posição do líder, e será considerada malsucedida quando os objetivos não forem alcançados. 2 A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa subordinada a esse condutor executar a tarefa 1 Eficácia é atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quão perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou o objetivo. Imagine que uma empresa tem quatro equipes de vendas e cada uma delas tem como objetivo vender $ no mês. Se sua equipe superou os $ foi eficaz, pois alcançou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com o desempenho. É algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender $ 0.000, tenha tido gastos de $.000; e outra equipe vendeu $ 0.000, mas gastou apenas $ Esta, portanto, foi mais eficiente que sua equipe. Eficiência tem a ver com o uso de recursos. 2 Lê-se: sete toneladas por homem-hora. 13

18 Unidade I porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da tarefa utiliza não só o poder de posição, mas também o poder pessoal. A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz. Liderança tentada Bemsucedido Eficaz A B Ineficaz Fonte: Hersey & Blanchard (1986, p. 137). Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal, na área administrativa, envolve tanto eficiência quanto eficácia na execução das metas. Para tanto, os gestores têm como função constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficiência. Vamos analisar o texto de Hersey & Blanchard (1986): 1 2 Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o indivíduo José para que este realize certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada bem-sucedida ou malsucedida em razão da medida em que José executar a tarefa. Não se trata de uma situação excludente tipo ou/ou (...). (...) Se o estímulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas de José e este se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do poder de posição de Álvaro, podemos dizer que o líder foi bem-sucedido, mas não eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque seu superior tem o controle dos prêmios e das punições, e não porque José vê suas 14

19 COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA próprias necessidades sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organização. 1 2 (...) Os gerentes podem ter sucesso, mas ser ineficazes, exercendo apenas uma influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se os gerentes forem bem-sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, sua influência tenderá a levar a uma produtividade e desenvolvimento maiores na organização. Ainda segundo Hersey & Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo do tempo. Uma avaliação a longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a somatória de muitos eventos diferentes. Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (06), deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade característica que determina sua integridade comportamental; e, principalmente, inteligência emocional. A inteligência emocional é considerada por DuBrin (06, p. 267) como o fator de maior contribuição para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho. A inteligência emocional refere-se a qualidades como a compreensão dos próprios sentimentos, a empatia pelos outros e o controle das emoções. Segundo DuBrin (06, p. 44), esse tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com 1

20 Unidade I as pessoas e de compreender suas emoções. Daniel Golerman descobriu, mediante pesquisa, que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de inteligência emocional. 1 2 DuBrin (06) caracteriza, também, a habilidade de administrar polaridades como uma das práticas da liderança eficaz. DuBrin cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração de polaridades como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e também ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como esses são parte da vida. Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto um conflito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha épica entre bem e mal, entre o certo e o errado. O que se quer mostrar é que é preciso tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos ou, melhor dizendo, como reagimos a essas polaridades é que determinará ou diferenciará a grandeza da mediocridade. O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização? Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de liderança, mas com a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (197) identifica três variáveis que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado final. Variáveis causais: são as variáveis que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa organização e seus resultados. Essas 16

21 COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA variáveis independentes podem ser alteradas pela organização e sua gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições gerais dos negócios. Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança, decisões gerenciais, políticas e estrutura da organização. Variável independente (x) ou causal: X Y. É uma variável antecedente que influencia, determina ou afeta outra variável. É um fator, condição ou causa determinante para determinado resultado. É também designada de variável explicativa. 1 Exemplos: O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento (X) dos funcionários. O tempo de reação (Y1) a um estímulo visual (X1) é significativamente mais rápido do que o tempo de reação (Y2) a um estímulo auditivo (X2). O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3) dos indivíduos. Variáveis intervenientes: as estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e outras variáveis causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de uma organização. Refletem-se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral dos membros e nas suas habilidades de liderança, comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução de problemas. 2 Variável interveniente (W): X W Y. Essa variável se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando a influência de (X) sobre (Y). Darley & Latané (1968) demonstraram que, quando há maior número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos provável, a responsabilidade pessoal de ajuda se dilui. De acordo com esses autores, o número de espectadores (W) 17