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1 Tema de Pesquisa: construção 30 de Agosto de 2013

2 Revista de Imprensa (PT) - Diário Económico, 30/08/2013, O futuro vão ser as PPP - Entrevista a António Mota 1 2. (PT) - Diário Económico, 30/08/2013, Mota-Engil garante 660 milhões na América Latina numa semana 8 3. (PT) - i, 30/08/2013, Empresas, Estado e bancos têm de fechar acordo este ano para poupar 300 milhões 9 4. (PT) - i, 30/08/2013, Indicadores económicos continuam a recuperar em Agosto 10

3 Tiragem: Pág: 4 A1 ID: Área: 27,19 x 36,92 cm² Corte: 1 de 7 ECONOMIA E/ POLÍTICA ANTÓNIO ESTEVES ENTREVISTA ANTÓNIO MOTA O futuro vão ser as PPP A Mota-Engil é o principal grupo de construção civil do País. António Mota é um dos grandes responsáveis desse sucesso. O empresário garante que o modelo das PPP continuará a ser utilizado pelos Governos. Elogia Jorge Coelho e, deste Governo, gosta de Paulo Macedo, ministro da Saúde. Para já, o futuro do sector da construção está no estrangeiro. TEXTO ANTÓNIO ESTEVES I FOTOS PAULA NUNES Página 1

4 ID: Tiragem: Pág: 5 Área: 27,65 x 38,95 cm² Corte: 2 de 7 Especial ECONOMIA / POLÍTICA ENTREVISTA DE VERÃO Agosto Página 2

5 ID: E ECONOMIA / POLÍTICA ANTÓNIO ESTEVES ENTREVISTA ANTÓNIO MOTA Tiragem: Pág: 6 Área: 27,11 x 37,23 cm² Corte: 3 de 7 Investimento António Mota não tem dúvidas sobre os benefícios das PPP. Na sua opinião, no futuro, o investimento público voltará a recorrer a este modelo. Quanto às renegociações com o Governo, admite que evitaram situações de ruptura. A renegociação das PPP é uma questão absolutamente decisiva para o País? Nós fizemos um acordo em termos gerais, está-se a negociar os modelos contratuais. O que lhe digo é que se este País voltar a ter capacidade de investir e tiver de investir nos caminhosde-ferro, tiver de fazer a melhoria dos portos de Lisboa, se tiver de apostar num reforço da produção energética, vai ser feito em PPP. A questão não é o instrumento, a questão é como é que se faz a partilha de risco e de rentabilidade. Não é possível que à segunda- -feira queiram a PPP azul, depois a vermelha, depois é a verde, e depois é isto e depois muda. Mas há um desequilíbrio no risco e rentabilidade em prejuízo do Estado nas PPP que foram agora alvo de renegociação? Acho que é difícil dizer isso, sem se desligar do período em que vivíamos na altura. Houve uma primeira fase das concessões, que foram as concessões algumas com portagens, outras sem portagens. Todas elas foram alteradas no anterior Governo para introdução das portagens, o risco do tráfego das SCUT estava do lado do empreiteiro e deixou de estar. Mas há algum risco de tráfego numa auto-estrada que não pagava portagem? Mas qual era o risco? Quando falamos de taxas de rentabilidade de 10%, 11%, 12%. Justifica-se para as PPP, taxas de rentabilidade dessa grandeza? Justifica. Não há casos de PPP que foram feitas de uma forma que se pode considerar ruinosa para o Estado? Quais? O Tribunal de Contas tem apontado algumas. O Tribunal de Contas apontou algumas mas também dizia que havia alguns elementos que não eram do seu conhecimento. Mas a verdade é que o Governo quer poupar, ao longo dos contratos, sete mil milhões e já conseguiu renegociar milhões. Significa que havia aqui alguma coisa que não tinha sido negociada da melhor forma. Significa que houve que fazer negociações para não chegarmos a um conceito de ruptura. E até, em alguns casos, poderia ter-se ido mais longe. Acha que se poupou menos do que podia ter poupado? Podiam ter ido mais longe, podiam ter ficado com elas outra vez, pagavam-nas, ficavam com elas, expropriavam-nas. E isso era uma solução viável? Porque não? Muitas delas estavam a começar... Teriam um grande impacto na dívida pública, foi por isso que não se fez. Ah! Então as PPP tinham uma vantagem. Não tinham impacto directo na dívida pública. Foi talvez por isso que se apostou no modelo PPP. Houve uma primeira fase das PPP, em regime de SCUT e não SCUT, que era o plano rodoviário nacional. Depois houve a segunda geração das SCUT, que são as subconcessões, mais de metade não são auto- -estradas, são estradas. O problema é saber se o investimento público tinha de ser feito ou se não tinha de ser feito, politicamente decidiram na altura fazê-lo. Se me pergunta se o investimento devia ser feito ou não, eu não me meto nisso. São os políticos que têm de dizer. A única coisa que peço aos políticos é que digam assim: a primeira prioridade é esta, a segunda é esta, a terceira é esta, a quarta é esta, a quinta é esta e a sexta é esta. E, depois, venha quem vier cumpre as prioridades que ali estão. Não é, a primeira prioridade para este primeiro-ministro é esta, depois para o outro é aquela lá do fundo. Isso foi o que aconteceu com o TGV, por exemplo, foi uma prioridade, deixou de ser... Foi o que aconteceu com todos os Governos, desde que comecei a trabalhar. Quando muda o Governo, mudam as prioridades, isso é que está mal. Depois, se a prioridade política era fazer aquilo, qual era o melhor modelo? Investimento público ou PPP. Acho que o futuro vão ser as PPP. Mas negociadas de uma forma completamente distinta? Ou seja, a crise vai limitar o tipo de negócios que se vão fazer a partir de agora? Mas acha que tirar rentabilidades a 30 anos, na ordem dos 8% a 9% é exagerado? Sente que o Estado está mal preparado nesta negociações, digamos que não tem condições técnicas para discutir com o mesmo nível de exigência como têm grupos, por exemplo como a Mota-Engil? O Estado sempre se assessorou com o mercado. Se calhar não se assessorou muito bem... Nãosei.Sehaviaoutraforma de fazer, isso é um problema que nós estamos a analisar e a fazer história em cima de uma crise. Veremos, quando tivermos de fazer história, se os modelos eram adequados. Muitas das pessoas que estão hoje nas negociações são as que estavam anteriormente. O que lhe digo é que se este País voltar a ter capacidade de investir e tiver de investir nos caminhos-de-ferro, tiver de fazer a melhoria dos portos de Lisboa, se tiver de apostar num reforço da produção energética, vai ser feito em PPP. Muitas das pessoas que estão hoje nas negociações são as que estavam anteriormente. PERFIL O império da Mota-Engil Não quisemos a influência António Mota explica a saída de Jorge Coelho da gestão da construtora. A Mota-Engil tem a tradição de escolher sempre as pessoas certas e pessoas de grande influência no País. A empresa tem ex- -ministros, antigos embaixadores, gestores de topo O meu pai [Manuel António Mota] faleceu em 1995 e a empresa era quase gerida pela família, e tinha um governante. O dr. José Luís Sapateiro foi governante deste País antes da revolução. Depois disso, tivemos o dr. Jorge Coelho, que foi o caso mais mediático de todos. Teve pena de perder o dr. Jorge Coelho? Tive pena. Foi uma saída que o apanhou de surpresa? Não me apanhou de surpresa porque ele [Jorge Coelho] avisou-me com antecedência. Queria ter uma vida mais calma. O dr. Jorge Coelho passava mais vidaforadeportugaldoqueno País, eram viagens sistemáticas. Foi apenas uma decisão pessoal, nunca houve divergências na estratégia? Não. O dr. Jorge Coelho foi o pai do Ambição 2013, foi ele que preparou o novo plano, o Missão 2.0. Sabe porque é que chegamos a este nome? Não, não sei. Porque cumprimos o Ambição 2013, estávamos a ganhar 1-0, e vamos ganhar 2-0 (risos). Isso é uma brincadeira minha com o dr. Jorge Coelho. Eu também não percebi porque é que aquilo se chama Missão 2.0 (risos). Porque é que considera que houve tanta polémica em torno do dr. Jorge Coelho? Não haveria um potencial conflito de interesses pelo facto de ter sido ministro e ter tutelado esta área? Os políticos que estiveram no Estado não têm direito a trabalhar a seguir ou têm de deixar de trabalhar? Pararam todos? Ficam todos na reserva, vão para o café à espera? Mas faz sentido que as pessoas assumam posições executivas de A Mota-Engil é uma empresa familiar que soube conquistar olugarcimeirodosector da construção civil em Portugal. António Mota faz parte da segunda geração à frente da empresa e foi um dos grandes responsáveis pelo seu crescimento. António Mota é licenciado em Engenharia Civil pela Faculdade de Engenharia Civil da Universidade do Porto. Originário de Amarante, entrou em 1977 para a então Mota & Companhia como estagiário e, desde 2000, ocupa o cargo de presidente do Conselho de Administração. Página 3

6 ID: Tiragem: Pág: 7 Área: 27,02 x 38,01 cm² Corte: 4 de 7 Especial ENTREVISTA DE VERÃO ECONOMIA / POLÍTICA Agosto A entrevista decorreu nos escritórios da Mota-Engil em Lisboa. Eu, aqui em Portugal, confio muito na Saúde Como é que classifica a política deste Governo relativamente ao sector da construção? Não classifico, porque não há. Mas o antigo ministro da Economia tinha apresentado um plano: sete grandes objectivos, cinquenta medidas. Não teve tempo... Pires de Lima é o homem certo para implementar um programa destes ou até melhor? Daquilo que conheço do Pires de Lima, tem a obrigação, pela sua capacidade e pelo seu know- -how, de dar uma volta ao crescimento da economia. Porque é uma gestor experiente, conhece os mercados e as empresas e é político. É político, conhece a realidade das empresas, conhece o mercado internacional, sabe o que é viver a exportar, sabe que a qualidade das pessoas é importante e por isso acho que ele pode efectivamente dar uma voltaenormeatudoisto. Tem uma opinião tão positiva relativamente à maior parte dos ministros desde Governo? Nunca falo de ministros a não ser dos que vêm trabalhar para a Mota-Engil. (risos) Falo de Pires de Lima porque ele faz o favor de ter uma grande consideração por mim e, pode-se dizer, não somos amigos do peito mas conheço-o muito bem. Gostava de ver alguns dos ministros deste Governo a trabalhar para a Mota-Engil? Eu, aqui em Portugal, confio muito na Saúde. Muito bem. Paulo Macedo. Na Saúde. (risos) Na área internacional nós temos tido, em termos de apoios, quer as visitas do senhor primeiro-ministro, quer as visitas do ministro Paulo Portas, que foram apoios importantes... A chamada diplomacia económica. A diplomacia económica tem funcionado, foi importante no Peru, no México... AgoraestáRuiMachetenesse lugar. Rui Machete tem todas as condições para fazer isso e mais, em termos de África. O ministro dos Negócios Estrangeiros, o vice-primeiro-ministroeoprimeiro-ministro e o ministro da Economia devem pensar no apoio à internacionalização das empresas do sector de construção. Como é que isso se faz, como é que se apoia? Com facilidades de créditos sobre os Estados africanos. Não podem acabar com as linhas da COSEC. E África, para a generalidade das empresas portuguesas, ainda é o principal mercade Jorge Coelho, mas a sua competência gestão em áreas que tutelaram no Governo poucos anos antes? Poucos anos antes o que é que são poucos anos? JorgeCoelhoveioseteanosdepois. Sete anos! É um período mais do que suficiente para fazer a transição? Mais do que suficiente. O Jorge Coelho teve duas missões que acordou comigo e que cumpriu integralmente: não perder a liderança em Portugal, e não perdeu, consolidar a área internacional em todas as áreas do grupo. Uma coisa que, pessoalmente, era a mais importante de todas, é que não queria ser executivo com a chegada da terceira geração. Mas porque é que não queria? Há muitos casos de líderes que indicaram a sucessão nos grupos... Mas não queria ser eu a escolher. Tenho filhos e sobrinhos e considero-os iguais em termos profissionais. Queria que fossem dadas oportunidades à terceira geração por alguém que fosse independente e, nisso, o dr. Jorge Coelho fez uma transição notável. Acho que tenho uma terceira geração excelente. É melhor do que as anteriores? Espero que sim. Não é fácil numa família, eu e as minhas irmãs, em que temos dez sobrinhos, termos conseguido que todos fossem bons alunos, todos se licenciaram, todos estão a trabalhar. Uns fora do grupo porque são médicos, outro é artista, não estão na área. A empresa não se ressentiu com a saída de Jorge Coelho da comissão executiva? O dr. Jorge Coelho é uma pessoa notável, é uma pessoa que era querida na empresa. Saiu, mas continua aqui connosco, preside a um conselho consultivo da administração. O grupo passa de uma figura como Jorge Coelho para Gonçalo Moura Martins. Está há mais de 20 anos na empresa, mas não tem as mesmas características do seu antecessor. São diferentes. O dr. Gonçalo Moura Martins era o número O empresário faz uma avaliação dos ministros e dá nota positiva a Paulo Macedo. do. Porquê? Nós, a Teixeira Duarte e provavelmente a Soares da Costa temos dimensão para ir para outros mercados. Mas as outras empresas, a maioria delas, ou são muito especializadas e podem ir para qualquer mercado, ou se são empreiteiros generalistas, o mercado africano é o primeiro. E o mercado africano paga? O mercado africano paga sempre. Mas paga mal, paga tarde. Paga bem, mas paga tarde, paga nas condições deles. Quanto é que a Mota-Engil hoje tem para receber... Temos muito dinheiro. Algumas centenas de milhões? Umas largas centenas de milhões em todos os sítios. Hoje desapareceu o mercado português, a banca é mais restritiva, o mercadocontinuaeépreciso criar apoios para essas empresas.eesseéomotivo porque que este Governo tem de pensar se quer que o sector da construção continue a ser gerador de negócio fora de Portugal, tem de haver também apoio. Não sei se já ouviu falar de algum apoio para o sector da construção? Ouvi o antigo plano de Álvaro Santos Pereira apenas. Não estou a falar de planos, estou a falar de apoio, de planos estou eu cheio. A diplomacia económica tem funcionado, foi importante no Peru, no México... Não estou a falar de planos, estou a falar de apoio, de planos estou eu cheio. dois do dr. Jorge Coelho. Mas é menos influente. O problema é que nós não precisávamos, nós não quisemos a influência do dr. Jorge Coelho, quisemos a sua competência. Quando Jorge Coelho entrou, falou de uma nova ambição, de um novo ímpeto. O que é que vai trazer Gonçalo Moura Martins? Jorge Coelho trouxe um novo impulso que foi a internacionalização. Se analisar os seis anos da estadia do dr. Jorge Coelho na Mota-Engil, houve um crescimento acentuado na área internacional, muito mais do que na área nacional. O dr. Gonçalo Moura Martins traz uma coisa que é importante como gestor financeiro. Hoje, um dos problemas que temos é o relativo à parte financeira e à mudança do conceito de uma empresa-mãe, em Portugal, que apoia financeiramente todas as outras áreas, para um modelo em que cada sub-holding tem de se financiar.eissohojeéaprincipal luta que temos. Página 4

7 ID: E ECONOMIA / POLÍTICA Tiragem: ANTÓNIO ESTEVES ENTREVISTA ANTÓNIO MOTA Aqui não nos falta confiança, se calhar ao País falta Pág: 8 Área: 26,89 x 37,31 cm² Corte: 5 de 7 O empresário conta que, para falarem consigo, têm de ligar em vez de mandar mail. Sou contra os s!, confessa. Futuro O empresário admite parcerias com outros grupos se disso depender o crescimento da Mota-Engil. Assume ainda que a crise o levou, pela primeira vez, a recusar estágios na empresa. A Mota-Engil tem um histórico de crescer em crise. Começou logo a seguir à Segunda Guerra Mundial, cresceu bastante durante a Guerra Colonial em Angola e está a crescer agora. É verdade. Mas também crescemos quando não havia crise. Mas crescer em crise é que é difícil, criar oportunidades quando há crise. É essa a marca distintiva do grupo? Costumo dar este exemplo: o meu pai faleceu com 82 anos e a última decisão que tomou foi aprovar, em conselho de administração, a proposta que lhe leveideirmosparaahungriae para a Polónia. Numa altura em que isso era uma verdadeira aventura. Quando nos metemos num caminho, depois de analisar que é aquele que temos de seguir, lutamos por ele. Aprende-se tanto com os insucessos comocomossucessoseéatal coisa que lhe disse no início: aqui não nos falta confiança. Se calhar ao país falta. E falta também a tal diversificação, ou seja, há empresas com dificuldade em sobreviver porque não souberam apostar na diversificação das suas áreas de negócio? Acho que a grande diferença daquilo que é hoje a Mota-Engil e, provavelmente, muitas das outras empresas, foi a fusão e a dimensão que isso permitiu. E, mais do que a dimensão que permitiu no sector da construção, permitiu um ganho adicional. Que foi... A Mota já tinha começado o seu processo de diversificação, a Engil já começara o seu processo de diversificação, como muitas outras já tinham iniciado. A fusão permitiu que passássemos a ser líder de todos os sectores, não só da construção. Automaticamente, passámos a ser líderes das empresas portuguesas no sector das concessões, excluindo a Brisa, obviamente, passámos a liderar no sector do ambiente quando fizemos a fusão da Suma e, passados uns anos, acabámos por comprar a Tertir, dos portos, aí com uma vontade nossa muito grande, há muito tempo, mas que tinha sido inviável até então. Porquê? Porque a prioridade foi toda para capitalizar e apostar nas concessões. Estamos a falar no início do ano Aí tenho que dar uma palavra de agradecimento ao comendador Rodrigo Leite, porque esperou que houvesse um português capaz de comprar aquilo que era dele, que ele tinha criado com tanto orgulho. E, por isso, teve inúmeras oportunidades de vender, mas andou sempre à procura de alguém português que comprasse e ele sabia que nós queríamos. Acho que não esteve à nossa espera, teve à espera de alguém português. Felizmente, tocou- -nos a nós comprar. Esta resistência permanente às grandes fusões na área da construção é uma questão cultural também do país? É, é uma questão das pessoas. É mais fácil vender a um grupo estrangeiro do que uma fusão de duas empresas de pequena dimensão? Acho que sim. Agora, não há é no sector da construção. Diga-me lá quantas fusões houve. Antecipa para o futuro da Mota- -Egil a continuação de uma matriz familiar ou não? Ou vê que no futuro possa entrar um player internacional para continuar essa escala? Se me perguntar o que eu gostaria, é que consigamos manter o controlo familiar sobre o grupo Mota-Engil. A prioridade será sempre a Mota-Engil. Por isso, se algum dia for necessário encontrar um outro tipo de parcerias para que a Mota-Engil continue a crescer e a progredir e ser cada vez mais forte, tudo farei. Agora, como sabe, as empresas com dimensão, se calhar, são mais fáceis de controlar não tendo sequer a maioria do capital. Na fusão da Mota com a Engil diziam que nos íamos pegar logo em dois dias. Ah, os quatro irmãos vão zangar-se... Aliás, diziam que estávamos a comprar aquilo para separarmos, ficava um com a Mota, outra verdade? Era assim que se vendia aí no mercado. Demos o exemplo de que não era nada disso, era mesmo o crescimento. E, por isso, costumo dizer: tenho três irmãs, que ainda hoje estão no conselho de administração. Se meperguntar se de vez em quando tenho discussões com elas, tenho inúmeras, sempre por coisinhas pequeninas, porque quando é a sério não há discussões. A questão da dimensão é importante, porque olhamos para a Mota-Engil, que é um gigante em Portugal, mas a nível europeu é uma empresa média. Épor isso também que é importante. É necessário haver dimensão e ter capacidade aqui em Portugal para criar a geração de quadros necessários para ir lá para fora. Hoje temos colaboradores portugueses no estrangeiro e uma das minhas preocupações, relativamente à crise que o sector da construção atravessa aqui em Portugal, prende-se com isto. Não tenho hoje capacidade para formar quadros em Portu- A prioridade será sempre a Mota-Engil. Por isso, se algum dia for necessário encontrar um outro tipo de parcerias para que a Mota-Engil continue a crescer e a progredir e ser cada vez mais forte, tudo farei. Tenho três irmãs, que ainda hoje estão no conselho de administração [da Mota-Engil]. Se me perguntar se tenho discussões com elas, tenho inúmeras, sempre por coisinhas pequeninas. Porque quandoéasério, não há discussões. Se [o grupo] continuar a crescer no exterior e não começar a reganhar crescimento em Portugal, a certa altura vou ter dificuldade em manter e renovar muitos dos quadros, vou ter de renovar com outras origens. Saiba mais sobre as contas da Mota-Engil na p. 28 gal para satisfazer as necessidades que tenho lá fora, por isso, se continuar a crescer no exterior e não começar a reganhar crescimento em Portugal, a certa altura vou ter dificuldade em manter e renovar muitos dos quadros, vou ter de renovar com outras origens. Infelizmente, para mim e para o dr. Jorge Coelho, 2013 é o primeiro ano em que não aceitamos estagiários em Portugal, porque não temos onde os colocar. Oprimeiroano? A primeira vez em que não houve estágios foi O sector da construção em Portugal levou um crash. Sente que vai demorar muito a recuperar desta circunstância? Depende, o sector da construção está a decrescer, sistematicamente, desde O investimento em obras públicas em Portugal está praticamente parado. Apesar de ter havido muito investimento em obras públicas no anterior Governo, o sector da construção diminuiu sempre desde Caiu drasticamente nos últimos tempos e espero que haja, até por causa do desemprego, um repensar disso. Por isso falávamos há bocadinho da alta velocidade. Acho que na parte agrícola há muito investimento para ser feito. É preciso voltar aos sectores tradicionais, agricultura e pesca. Comecei a minha vida no Baixo Mondego, que era a zona agrícola mais pobre do país e se transformou numa das mais rentáveis. Depois dos anos 80 até agora o que é que se fez? O Alqueva.Eorestoqueestava previsto, por que não se faz? Há fundos comunitários, por que é que não se faz? A reabilitação urbana é urgente fazê-la, não vai ser feita pelos privados numa primeira fase, enquanto houver excesso de oferta de habitação, dificilmente a reabilitação urbana vai ser uma área importante, mas acho que os municípios e o Estado deveriam incentivar isso e começar a lançar. Depois há outras áreas... Como por exemplo... O plano das barragens tem de ser levado para a frente. Se tudo isto avançar, acho que pode haver alguma recuperação de emprego e pode ser que as empresas não tenham mais dificuldades do que aquelas que já têm hoje. Não estou a dizer que o mercado hoje está melhor ou pior. Está menor, é mais pequeno e isso, para o nosso caso, leva a que seja impossível gerar hoje quadros em Portugal capazes de assistirem a todas as nossas necessidades. Acho que Isabel dos Como vê o futuro de Angola, olhando agora para o presente e para este esforço de reconstrução e requalificação do País? Angola tem um potencial enorme de crescimento, tem uma estrutura governativa estável, vai um dia ter de encontrar soluções alternativas. Estou convencido que elas vão ser todas pacíficas e não corroboro muitas das críticas que são feitas, porque acho que vale a pena ir a Angola. Pensar que aquele país que alcançou a independência em 1974, que teve 30 anos de guerra, aquilo que foi feitonosúltimosoitoadezanos em Angola é notável, não só em Luanda, mas em todos os sítios. Mesmo tendo em conta Página as dispa- 5

8 ID: Tiragem: Pág: 9 Área: 27,65 x 38,95 cm² Corte: 6 de 7 Especial ENTREVISTA DE VERÃO ECONOMIA / POLÍTICA Agosto Enquanto for vivo, a holding da família fica em Portugal Santos seria uma grande empresária em qualquer país ridades sociais que existem? Essas disparidades existem em todos os sítios. Mas ali não é mais gritante do que noutros países? Não, não é. É igual! Do que em Portugal, por exemplo. Está bem, mas Portugal é um país estável. Sendo que uma das acusações queéfeitacomregularidadeéde que o Estado financia negócios privados de algumas pessoas, nomeadamente da filha de José Eduardo dos Santos. Concorda com este tipo de análise? Por acaso não! Eu conheço mal a engª Isabel dos Santos, ela não pode ser penalizada por ser filha do presidente, acho que ela seria uma grande empresária em qualquer país em que ela estivesse. Quem é que pode suceder a José Eduardo dos Santos? Neste momento, há um vice-presidente que está nomeado e que em princípio será um potencial candidato. Mas é uma decisão que terá de ser o partido e terá de ser aassembleiaatomar. O futuro de Angola está bem entregue, olhando para os potenciais sucessores, é isso que quer dizer? Acho que Angola tem uma classe dirigente madura, com bastantes pessoas com qualidade e tenho uma esperança muito grande de que a juventude angolana também possa gerar aí bons quadros. É fácil fazer negócios em Angola, ou há especificidades do país, a burocracia, uma série de outros factores que complicam? Todososnegóciosqueseconseguem concretizar são fáceis, aqueles que não se conseguem concretizar são difíceis e isso existe em todo o mundo. Como é que vê esta operação de um empresário angolano a comprar a Soares da costa? Aúnicacoisaqueédiferenteéter comprado a maioria, a grande novidade é ter assumido o controlo. E parece-lhe bem? É um grupo angolano antigo e credível. António Mota acredita que as raízes portuguesas são vitais para as novas gerações. Como é que a Mota-Engil assegura linhas de financiamento para os seus projectos? O custo do financiamento está a crescer enormemente e hoje tem um peso muito significativo. O dinheiro deveria ser mais barato, mas não há possibilidade. Hoje a nossa estratégia é captar financiamento nos países onde temos operações. Ou seja, nos últimos tempos, e no último ano, mudámos o conceito de gestão do grupo. Tínhamos um conceito de gestão por sub-holdings especializadas e passámos a sub-holdings regionais. E, por isso, hoje temos três, que são África, América Latina e Europa. Em Joanesburgo, na Cidade do México e em Lisboa. Os resultados positivos que o grupo apresenta só são possíveis porque dois terços do volume de negócios chega do estrangeiro? Continuamos a ter um negócio rentável em Portugal, quer na área da construção, quer nas outras áreas. Os portos são rentáveis, o ambiente é rentável, as concessões hão-de ser rentáveis um dia. Agora, mais do que internacionalizar, o importante é diversificar. Estão em 19 países, em áreas completamente distintas. Gostamos de estar em países onde rapidamente chegámos aos 100 milhões de euros de facturação. Onde não temos a perspectiva de chegar aos 100 milhões, dificilmente vamos para lá. Partindo disso, a Zâmbia é um novo mercado, e a Zâmbia começa com contratos de 170 milhões de dólares. Ganharam recentemente concursos no Brasil e na Colômbia. A aposta na América Latina é absolutamente estratégica nesta altura pela dimensão e pelo potencial deste mercado? É. Para nós é fundamental o crescimento sustentado na América Latina, mercado que tem taxas de crescimento muito elevadas, tem rentabilidades boas, tem estabilidade política na generalidade dos países e não tem grandes mudanças de filosofia da economia. O Brasil é um país enorme e estamos, para já, em Minas Gerais, foi lá que começámos. No Peru estamos há muitos anos e o México tem sido um caso exemplar de crescimento dentro do grupo. E a Colômbia tem um potencial enorme, vamos estar no sector do ambiente no México. África vai ser ainda durante algum tempo a área que tem mais rentabilidade e que tem maior dimensão, mas a América Latina é aquela que vai crescer mais, anualmente. A Mota-Engil já não é um grupo português? Não temos dimensão para ser uma grande empresa internacional. É por isso, se calhar, que, como somos pequeninos, tivemos de usar o conceito antigo que se chamava às multinacionais. Temos o orgulho de dizer que somos angolanos em Angola, somos da nacionalidade do país onde estamos, no Malawi, no Peru. É esse o conceito que temos. Garanto-lhe que, enquanto for vivo, a sede da holding familiar que controla a Mota-Engil vai manter- -se em Portugal e os meus impostos e os impostos que vierem dos dividendos da Mota- -Engil, seja qual for o país de origem, vão pagar impostos em Portugal quando chegarem aos accionistas. Não vai para a Holanda? Eu estou na Holanda não estou na empresa familiar nem na empresa-mãe. Estamos nas empresas abaixo, porque é mais fácil por causa dos negócios com alguns países onde estamos. A holding familiar, essa, fica cá enquanto eu for vivo. Depois, a partir daí, já não serei eu a decidir. Por isso é que é preciso motivar as novas gerações e os jovens portugueses que estão a emigrar para manterem as suas raízes em Portugal, e eu incluo também os meus filhos. GOSTOS E SEGREDOS Livro: Os emigrantes: a primeira geração, segunda geração e a geração actual, de um autor americano, próximo do que foi a minha família. Filme: Entre um bom filme e uma reprise do Benfica a ganhar, prefiro ver o Benfica a ganhar. Música: Gosto muito de fado: Amália, Mariza, Carminho. Objecto: Uma lapiseira que a minha mulher me deu quando nasceu a minha primeira filha, que usei durante anos e perdi, mas consegui encontrar uma igualzinha. Agora perdi-a de vez. Local: Angola para viajar. Em férias, gosto de ir para as Caraíbas,ouumsítiodiferente todos os anos. Página 6

9 ID: ANTÓNIO ESTEVES ENTREVISTA ANTÓNIO MOTA Se o País voltar a ter capacidade de investir, isso vai ser feito em PPP O líder da Mota-Engil defende os benefícios das parcerias público-privadas e explica que contratou Jorge Coelho pela sua competência, não pela sua influência. Garante ainda que a holding da família se manterá em Portugal. P4A9 Tiragem: Pág: 1 Área: 19,74 x 14,81 cm² Corte: 7 de 7 Paula Nunes Página 7

10 Tiragem: Pág: 28 A8 ID: Área: 26,17 x 35,58 cm² Corte: 1 de 1 Mota-Engil garante 660 milhões na América Latina numa semana Construção Lucro do grupo cresce 13% para 20,7 milhões no primeiro semestre, sustentado pelo negócio internacional. Nuno Miguel Silva MOTA-ENGIL Accionista: A família controla 67,78% do capital social da empresa. Resultados 1º semestre ,00 2,25 1,50 31 Dez 12 Fonte: Bloomberg Var. Vendas 969, ,3% EBITDA 124,5 161,7 29,9% Lucros 18,3 20,7 13,2% Fonte: Mota-Engil, valores em milhões de euros Capital Social: euros Variação em bolsa Leiaaentrevista a António Mota da página 4 à 9 29 Ago 13 O presidente- -executivo do grupo, Gonçalo Moura Martins, anunciou uma nova concessão no México, com um valor de construção de 260 milhões de euros. A Mota-Engil garantiu cerca de 660 milhões de euros de obras em quatro mercados da América Latina esta semana. Depois de 400 milhões de euros de adjudicações de obras anunciadas ao mercado na segunda-feira, Gonçalo Moura Martins, presidente executivo do grupo, revelou ontem que a Mota-Engil tinha garantido na véspera a vitória numa concessão rodoviária na Cidade do México, com uma vertente de construção de 260 milhões de euros, que serão integralmente aproveitados pela Mota-Engil México, participada local da construtora. Trata-se de um contrato por 27 anos para a concessão, construção, operação, conservação e manutenção da Autopista Río de los Remedios Venta de Carpio (Gran Canal), com 22,5 quilómetros, na capital mexicana. A Mota-Engil lidera o consórcio com 33,4%, sendo os restantes parceiros duas construtoras locais, a Servicios en Construciones Técnicas Geoplasa, S.A., e a Importaciones Marktorne, S.A, com 33% cada. O investimento previsto é de 347 milhões de euros. Este é um sinal do reconhecimentodomercadopelanossaactividade e representa o reforço da nossa posição no México, sublinhou Gonçalo Moura Martins durante a apresentação oficial dos resultados semestrais do grupo. O presidente-executivo da Mota- -Engil acrescentou que as obras desta auto-estrada, que terá portagem electrónica, deverão arrancar no início de 2014 e prolongar-se por dois anos. Gonçalo Moura Martins adiantou que a posição da Mota-Engil deverá ser repassada para a Ascendi, participada do grupo para as concessões de transportes (ver caixa). Estaéasegundaconcessão rodoviária garantida pela Mota- -Engil no México, mas o grupo está a negociar uma terceira, designada Arco Oriente, encontrando-se o consórcio na fase de financial close do contrato. Gonçalo Moura Martins revelou ainda que a Mota-Engil ganhou nos últimos dias, isoladamente, uma empreitada na Polónia de cerca de 40 milhões de euros (150 milhões de zlotys), para a construção de um troço do metro ligeiro ( tramway ) de Varsóvia, com 2,2 quilómetros, que inclui a edificação de duas pontes e de dois viadutos de alguma complexidade. É um contrato muito importante porque reconhece mais uma vez a capacidade técnica da Mota-Engil num mercado, como a Polónia, que está parado neste momento, realçou. Com estes dois novos contratos, eleva-se para cerca de milhões de euros o valor de contratos garantidos e comunicados ao mercado pela Mota-Engil desde 16 de Junho, com destaque para África (500 milhões) e América Latina (400 milhões). Aliás, essa foi uma das tónicas da apresentação dos resultados semestrais, em que os lucros cresceram 13% face ao período homólogo, para 20,7 milhões de euros, enquanto a facturação subiu 7,3%, para milhões de euros. O EBITDA ( cash flow operacional) aumentou em 30%, para 161,7 milhões. Este foi o nosso melhor semestre do ponto de vista dos resultados operacionais, congratulou-se Gonçalo Moura Martins. O motor do crescimento foi a actividade internacional, marcada pela diversificação de actividades e proliferação de mercados (22 países além de Portugal). A carteira de encomendas fixou-se em 3,6 mil milhões de euros, 75% assegurado por África e América Latina. O mercado doméstico está muito deprimido. Estou pouco optimista (...) não vejo vontade nem sinal de retoma, mas tenho um optimismo muito sustentado quando ao futuro da actividade exterior, defendeu Gonçalo Moura Martins. O motor do crescimento dos resultados da Mota-Engil, no primeiro semestre, voltou a ser a actividade internacional. Ascendi renegoceia em Portugal e concorre no estrangeiro A Ascendi Operação & Manutenção está a concorrer a diversos concursos, não só de construção e operação de auto-estradas, mas também à montagem e gestão de sistemas de cobrança de portagens em diversos continentes. Gonçalo Moura Martins revelou ontem que cada vez aparecem mais concursos para portajar vias que não são portajadas, para pagar a respectiva manutenção. O responsável deu exemplos dos mercados em que a Ascendi está a concorrer: América Latina (México), Estados Unidos, Inglaterra, Polónia, Madagáscar, Eslovénia ou Austrália. Em muitos destes concursos ainda não tivemos respostas, adianta Gonçalo Moura Martins. Esta é uma das formas da Ascendi, participada da Mota-Engil e do BES Banco Espírito Santo para as concessões de transportes, reforçar o seu crescimento, uma vez que as oportunidades no mercado interno não existem. Não temos [Ascendi] nenhum plano de expansão no mercado nacional. Isso só poderia acontecer por aquisição e não temos nenhum plano nesse sentido, garantiu Gonçalo Moura Martins. Para o CEO da Mota-Engil, enquanto se mantiver esta diabolização, não deverá haver mais PPP em Portugal (ver entrevista a António Mota, chairman do grupo, nas páginas 4 a 9). Para Gonçalo Moura Martins, o grande foco da Ascendi em Portugal centra-se agora na renegociação dos contratos com o Estado: toda a nossa energia vai para as frentes de aprovação formal por parte dos sindicatos bancários e da concessão do visto aos novos contratos por parte do Tribunal de Contas [TC]. Este responsável considera que Setembro será o mês em que se reiniciarão as negociações com os bancos financiadores e não prevê problemas por parte do TC, uma vez que os contratos pressupõem menores gastos para o Estado. No entender de Gonçalo Moura Martins, deverão ser cumpridos os prazos, anunciados pelo Governo, ou seja, a conclusão da renegociação até ao fim deste ano, para que as poupanças anunciadas de cerca de 300milhõesdeeurospara2014tenham efeito orçamental. Página N.M.S. 8 Paulo Alexandre Coeho

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