Gestão de Sistemas ERP: o Desafio do Pós-implementação

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1 Gestão de Sistemas ERP: o Desafio do Pós-implementação Autoria: Cesar Alexandre de Souza, Ronaldo Zwicker Resumo Recentemente os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) se tornaram o principal componente da arquitetura de informação da maioria das empresas de grande e médio porte. O conhecimento necessário para a gestão desses sistemas tipicamente está disperso entre vários atores: a empresa, o software, o fornecedor, os consultores e os terceiros envolvidos. Além disso, os sistemas ERP possuem peculiaridades que os distinguem de outros sistemas de informações. Para as áreas de Tecnologia de Informação das empresas isso determina novos desafios diferentes dos relacionados com a gestão de sistemas convencionais. O estudo dos aspectos envolvidos na gestão dos sistemas ERP e a compreensão de como estes artefatos transformaram o papel das áreas de Tecnologia de Informação na gestão dos sistemas de informação das empresas constituem o objetivo deste trabalho. Inicialmente é proposto um modelo de gestão de sistemas ERP com base em levantamento bibliográfico. A partir desse modelo foi realizada uma pesquisa de casos comparados cujas constatações são relatadas em seguida. Ao final são apresentadas as conclusões que as observações realizadas permitem estabelecer. O Papel dos Sistemas ERP nas Organizações Sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Durante a segunda metade dos anos 90 a implementação de sistemas ERP foi, em escala mundial, um dos principais focos de atenção relacionados com a utilização da Tecnologia de Informação (TI) nas empresas. A história mostra que a implementação de sistemas ERP não é tarefa simples havendo inclusive relatos de vários casos de insucesso. A pesquisa acadêmica brasileira sobre o tema, desenvolvida a partir do final da década passada, estudou principalmente os fatores determinantes de uma implementação bem sucedida (Bergamaschi e Reinhard, 2000; Souza e Zwicker, 2000; Saccol et al. 2002). A pesquisa mostra que a implementação de sistemas ERP constitui um processo de mudança cultural e um fator crítico de sucesso é evitar que o projeto seja tratado como um projeto de informática. Aspectos como envolvimento da alta direção, envolvimento dos usuários e o gerenciamento de mudanças foram apontados como essenciais para o sucesso desses projetos de implementação. A questão dos benefícios obtidos pelo uso desses sistemas também foi pesquisada, porém existem poucas avaliações de natureza quantitativa. Os sistemas ERP trouxeram benefícios no que se refere à integração das operações internas da empresa, permitindo a redução de estoques de matérias primas, redução em tempos de atendimento a pedidos, produção e recebimento. Também ocorreram ganhos de eficiência pela eliminação de operações realizadas manualmente, especialmente aquelas ligadas à integração manual entre os sistemas departamentais anteriormente isolados. Esses sistemas também usam uma base de dados única o que incrementa a qualidade das informações disponíveis e, ao disponibilizarem as informações em tempo real, podem contribuir na melhoria dos processos de tomada de decisão da empresa (Souza e Zwicker, 2000; Saccol et al. 2002). 1

2 Após a implementação o sistema ERP em geral torna-se a base sobre a qual a empresa passa a desenvolver outras iniciativas, tais como o CRM (Customer Relationship Management), o SCM (Supply Chain Management) e os sistemas de BI (Business Intelligence). Isso constitui a chamada segunda onda dos ERPs e é quando as empresas passam a consolidar suas revisões em processos e efetivamente aplicar um modelo de gestão integrada. Os Novos Desafios da Gestão de TI Além do fenômeno ERP deve ser considerada a questão da atual dinâmica do uso de recursos de TI nas empresas. Segundo Andressen (2003), as unidades de negócio estão demandando da TI níveis de serviço cada vez mais altos e os gestores de TI estão sendo obrigados a repensar a forma como executam suas operações, gastam seu dinheiro e planejam para o amanhã. Quando se considera a forma através da qual as áreas de TI deveriam atender as áreas de negócios da empresa, toma corpo a proposta de oferta de serviços de TI como se fossem utilidades (analogamente ao caso da telefonia). Vale observar que, em consonância com esta visão, Carr (2003) provocou polêmica e intensa discussão ao sugerir que a comoditização dos serviços e recursos de tecnologia implicaria em uma redução da importância estratégica da TI para as empresas. Contrário a essa argumentação, Gurbaxani (2003) afirma que o fato da TI estar se transformando em uma infra-estrutura comum para a condução de negócios constitui na realidade uma grande oportunidade para a obtenção de vantagens competitivas. Apesar dessa polêmica, é preciso considerar, como afirma Kayworth (2002), que as áreas de TI que funcionavam tradicionalmente como unidades administrativas, com foco no desenvolvimento de sistemas transacionais para melhorar a eficiência da organização, têm adquirido um papel muito mais fundamental para a condução dos negócios nos últimos anos. As áreas de TI têm sido atingidas por inúmeras mudanças relacionadas à forma como as empresas interagem com seus clientes, com seus fornecedores e com seus parceiros externos. Segundo o autor pode-se argumentar que, em função dessas mudanças, o escopo e a natureza da gestão das áreas de TI mudou radicalmente, na medida em que a TI tem sido utilizada para unir os processos da empresa a de seus fornecedores e clientes. Além disso, essas transformações têm ocorrido em um ambiente caracterizado pela rápida evolução e transformação da tecnologia. Outro aspecto importante é a crescente preocupação com os custos da área de TI. Isso se reflete na forma de reduções nos investimentos em TI e incremento do uso de métricas de avaliação de custos e resultados, tais como: o TCO (Total Cost of Ownership), o ROI (Return On Investment), o SLA (Service Level Agreement) e o SLM (Service Level Management). Inicialmente uma resposta das empresas à desaceleração econômica ocorrida a partir do ano 2000, a tendência de redução e controle de investimentos na área de TI parece estar se consolidando e isto deve prevalecer no longo prazo. A situação soa conflitante, pois as áreas de TI são pressionadas a reduzir e controlar seus custos e simultaneamente são pressionadas a oferecer serviços cada vez mais abrangentes, estáveis e em constante adaptação às mudanças nos negócios. 2

3 Gestão de Sistemas ERP Nos últimos anos os sistemas ERP se consolidaram como o principal componente de sistemas corporativos de informação de muitas empresas. Isso ocorre num momento em que as equipes de TI são pressionadas para garantir a capacidade de resposta e adaptação dos seus sistemas às necessidades dos negócios da empresa e suas constantes mudanças. Também ocorre num momento em que as equipes de TI são pressionadas a controlarem os seus gastos e investimentos em seus sistemas. Por outro lado, um sistema ERP em geral constitui componente crítico na gestão integrada das diversas áreas da empresa e na gestão da sua cadeia de suprimentos, o que exige o atendimento de requisitos extremos de disponibilidade e performance. Isso delineia o significado do termo gestão de sistemas ERP : ele constitui o conjunto de ações realizadas para garantir o atendimento das necessidades do negócio, a performance, a disponibilidade, e o controle das atividades de manutenção e operação. Estas ações atualmente são parte crítica do dia-a-dia das equipes de TI nas empresas. A experiência mostra que a gestão de sistemas ERP pode ser problemática. Por exemplo, a pesquisa de Chew (2001) mostra que após o início da operação de sistemas ERP os usuários enfrentam altos custos de manutenção, suporte técnico ruim e dolorosos upgrades (implantações de novas versões do software). Um quarto das empresas entrevistadas na pesquisa experimentou interrupções em seus negócios decorrentes de upgrades de seus sistemas ERP e um terço das empresas reclamou de tempos de espera maiores do que o esperado por serviços de suporte de seus fornecedores. Segundo a pesquisa, em resposta a essas dificuldades, as empresas usuárias devem possuir alguma capacidade para dar suporte aos aplicativos. Também sugere que usuários insatisfeitos devem aproveitar a ocasião de um próximo upgrade para considerar a troca de fornecedor. Os requisitos de performance, disponibilidade, custos e constante adaptação às necessidades dos negócios se aplicam também aos demais sistemas da empresa, sejam eles desenvolvidos internamente ou não. Entretanto, o que ocorre com os sistemas ERP é que parte do conhecimento necessário para o atendimento destes requisitos não se encontra na empresa. Esse conhecimento está fortemente incorporado no próprio software e disperso entre outros agentes (fornecedores e consultores). Isso traz desafios à gestão dos sistemas ERP diferentes dos relacionados com a gestão de sistemas desenvolvidos internamente, embora se espere que os resultados sejam os mesmos. Segundo Brooks (1995), na medida em que pacotes comerciais de software vendem aos milhares, ou milhões, a qualidade, o prazo de entrega, a performance dos produtos e os custos de suporte se tornam questões dominantes, ao invés dos custos de desenvolvimento, tão cruciais no caso de sistemas desenvolvidos internamente. Segundo Kern (2002), ao optar pela utilização de pacotes, a empresa deve compreender que é o fornecedor que controla agora a introdução de novas funcionalidades no pacote. Se os usuários internos solicitarem alterações na funcionalidade do pacote é possível que tenham que esperar ou, se as solicitações não estiverem nos planos do fornecedor, podem ter que se virar. Mesmo a solução de problemas de performance pode depender de conhecimento não disponível na empresa, pois isso decorre da estrutura de programas e do banco de dados. Pui- Ng, Chan e Gable (2001) afirmam que, por conta desses aspectos, a manutenção de sistemas ERP difere fundamentalmente da manutenção de sistemas desenvolvidos internamente. 3

4 Modelo de Pesquisa Para O Brien (2001), a gestão da TI compreende os aspectos de administração estratégica, administração de operações, administração de recursos, administração de tecnologia e administração distribuída. A administração estratégica da TI deve garantir que esta contribua de forma significativa para a lucratividade e os objetivos maiores da empresa. A administração de operações, que o autor divide em desenvolvimento, operações e suporte técnico, compreende as atividades que devem ser realizadas para que os sistemas sejam disponibilizados e possam ser adequadamente utilizados. A administração de recursos e a administração da tecnologia englobam as atividades ligadas ao gerenciamento dos recursos de informação, tecnologias, redes e recursos humanos ligados à área de TI. Finalmente, a administração distribuída trata da distribuição de responsabilidades pertinentes aos sistemas de informação entre gerentes de áreas usuárias. Essa taxonomia sugere considerar os aspectos da administração operacional como parte do modelo que será utilizado neste trabalho. Dessa forma serão analisadas as atividades de desenvolvimento, operação e suporte técnico e que estejam especificamente relacionadas aos sistemas ERP. O modelo é completado com os aspectos relacionados aos atores envolvidos e que podem ser internos (analistas e programadores) e externos (fornecedores, consultores e usuários) à área de TI. O modelo é apresentado de forma esquemática na figura 1. serviços consultores relacionamento serviços fornecedor ERP relacionamento GESTÃ O DO SISTEMA DESENVOL OPERAÇÃ O VIM ENTO SUPORTE serviços usuários relacionamento Figura 1 - Modelo de Pesquisa Em relação às atividades de desenvolvimento o ciclo de vida de sistemas ERP difere em vários aspectos do ciclo de vida dos sistemas desenvolvidos internamente. Por exemplo, com relação ao processo de manutenção Pui-Ng, Chan e Gable (2001) apontam que os sistemas ERP sofrem manutenções solicitadas tanto pelos usuários (como nos sistemas desenvolvidos internamente), quanto pelo próprio fornecedor na forma de patches (correções de problemas, melhorias de pequeno porte ou modificações exigidas por lei) e upgrades (implantações de novas versões do software). Com relação às atividades de operação do sistema destacam-se aquelas relacionadas com a sua performance e com a manutenção de sua disponibilidade. O conhecimento necessário para 4

5 a realização dessas atividades, principalmente no caso do performance-tuning (ajuste fino da performance), pode não estar acessível internamente. No caso da disponibilidade, a forte integração dos sistemas ERP pode levar a dificuldades em parar o sistema para a realização de manutenções e instalação de correções. Mesmo a manutenção de módulos específicos pode ser problemática, pois modificações em um módulo podem exigir modificações simultâneas em outros módulos. Finalmente, as atividades de suporte compreendem o treinamento de usuários e atendimento de suas dúvidas relacionadas com o uso do sistema. Segundo Pui-Ng, Chan e Gable (2001), essas atividades são mais intensas e difíceis no caso dos sistemas ERP do que nos sistemas desenvolvidos internamente, principalmente em decorrência do restrito conhecimento sobre o funcionamento interno do sistema. Casos Estudados A pesquisa foi de natureza exploratória e teve por objetivo aprofundar o entendimento de aspectos-chave relativos aos processos de gestão de sistemas ERP. Para tanto foram analisados os casos de duas empresas brasileiras de grande porte que implementaram sistemas ERP há mais de dois anos, tempo considerado necessário para que a empresa já houvesse superado a fase de estabilização do sistema, e para que as funções ligadas à gestão do ERP já houvessem se estabelecido. Esta abordagem se justifica, pois segundo Lazzarini (1995), os estudos de caso são úteis nas pesquisas que têm como objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de um tema. A utilização de mais de um caso em um estudo dessa natureza traz maior robustez aos resultados, além de permitir a comparação entre duas situações distintas. Para as entrevistas foi utilizado um roteiro (apresentado em anexo) contendo perguntas abertas e que procuravam identificar os aspectos mais importantes da gestão do sistema ERP de cada empresa. As entrevistas foram realizadas entre março e abril de Na empresa LCSA foram entrevistados o gerente de TI, um analista de sistemas e um usuário-chave. Na empresa MBSA foi entrevistado um dos coordenadores da área de TI. Os nomes das duas empresas pesquisadas estão disfarçados. A seguir é apresentada a síntese dos relatos dos casos estudados e que é complementada com subsídios adicionais decorrentes de outra pesquisa, de natureza quantitativa, realizada recentemente pelos autores. Caso da Empresa LCSA A LCSA é uma empresa multinacional produtora de material de escrita. No Brasil a empresa possui várias fábricas, fatura anualmente ao redor de US$ 100 milhões e emprega cerca de 3000 funcionários. Histórico da Implementação A LCSA implementou o sistema SAP R/3 em 1998, em modo big-bang, resultado de um projeto de implementação que se iniciou em 1996 e teve duração de 18 meses. O sistema R/3 foi implementado em substituição a um conjunto de 26 sistemas desenvolvidos internamente. Um dos principais motivos que levaram à substituição foi a necessidade de redução dos custos de manutenção dos mainframes que a empresa possuía e que também interferiam na atualização tecnológica de seus sistemas. Atualmente a empresa tem 180 usuários do sistema. 5

6 Logo após o início da operação a LCSA enfrentou um período de estabilização que se estendeu por 30 meses. Isso decorreu de dificuldades na localização (ajuste ao contexto nacional) do produto, que se encontrava em seus estágios iniciais de utilização no Brasil. Esse longo período de estabilização acabou por impedir uma evolução constante de versões que foram sendo disponibilizadas pela SAP. Quando isso foi finalmente possível, a migração para a nova e atual versão acabou se tornando um novo projeto de porte e que consumiu cerca de 10% do valor do projeto inicial de implementação. Esse projeto foi finalizado em 2002 encerrando um intervalo de não atualizações de cerca de cinco anos. Atualmente a área de TI conta com 31 pessoas sendo 13 voltadas ao desenvolvimento e configuração das funcionalidades do sistema R/3 (inclui 2 programadores da linguagem ABAP do R/3) e 16 voltadas ao seu suporte, além do gerente da área e uma secretária. Os analistas funcionais são especializados por módulo do sistema R/3. A área de suporte é responsável pelo suporte técnico do R/3 e help-desk. Também é responsável pelo desenvolvimento e manutenção de sistemas departamentais desenvolvidos em Access ou Excel e que atendem funcionalidades locais muito específicas não disponíveis ou viáveis no sistema R/3. A área é subordinada à diretoria administrativa e financeira. Mudanças na Gestão da TI Na situação anterior a preocupação era gerir pessoal técnico para desenvolver programas e, eventualmente, sistemas não integrados. Em síntese a área apagava incêndios localizados e departamentais. O foco do treinamento dos profissionais de TI era essencialmente técnico e voltado para a atividade de programação. Não havia preocupação com a formação de pessoal voltado para a análise ou desenvolvimento de processos. A atividade de programação era prioritária e consumia todo o tempo da equipe inviabilizando qualquer foco nos processos de negócio. De acordo com o gerente de TI, eu me voltava muito mais ao dia-a-dia de programadores e analistas, gerenciando o que cada um fazia em nível de programas, não de processos. A introdução do sistema ERP determinou uma mudança de foco. Tornou-se necessário treinar o pessoal de TI para: (a) pensar em processos de negócio da empresa e não mais em programas e, (b) tentar maximizar o uso do sistema ERP na condução destes processos. A parte mais difícil estava relacionada com a mudança exigida na cultura dos profissionais de TI, pois não era mais necessário programar, mas sim entender como utilizar a funcionalidade disponível no sistema para dar apoio aos negócios. Entretanto, essa mudança ainda não se completou, pois é uma transição lenta de uma cultura de programadores de sistemas para uma cultura de analistas de negócio. Além do treinamento oferecido para mudar a forma de pensar e agir dos profissionais, também se exigiu mudanças no perfil das chefias da área de TI. É interessante observar que na LCSA a introdução do novo sistema não implicou na alteração do quadro de pessoal de TI. As pessoas foram remanejadas e suas funções alteradas, isto possivelmente também contribuiu para as dificuldades relatadas. Outra mudança decorreu da necessidade de estabelecer processos de gerenciamento de terceiros. Na situação anterior gerenciavam-se sistemas sobre os quais a empresa possuía total domínio da tecnologia, arquitetura e metodologia de desenvolvimento. Os sistemas eram independentes e todas as pessoas envolvidas estavam na própria empresa. Na nova situação foi necessário gerenciar as relações com o fornecedor e com as empresas de consultoria e dos quais é necessário aportar conhecimentos não disponíveis na empresa. A empresa passa a 6

7 depender de uma série de condições impostas pelo fornecedor entre elas a aderência a especificações e necessidade de instalação sistemática de correções e upgrades. Isso requer uma série de novas habilidades dos gestores de TI. De acordo com os relatos o novo foco em processos de negócios ficou definitivamente estabelecido, mas não atingiu um nível satisfatório. Em parte isso é decorrente da demora na estabilização do sistema, o que consumiu os esforços dos profissionais de TI em questões operacionais e manutenções corretivas. Também foi assinalado que essa mudança de foco não deveria ocorrer exclusivamente na área de TI, mas em toda empresa. Em algumas áreas a preocupação com o novo sistema se limita à elaboração de novos relatórios ou a pesquisa de alternativas de implementação de funcionalidades muito específicas. Esquece-se a visão de processos e de negócios. Em síntese, apesar do novo sistema ter alterado o foco da área de TI e das áreas usuárias, ele constitui apenas um agente passivo do processo. Outras ações são necessárias para completar a tarefa. Gestão do Sistema ERP Na LCSA são quatro as atividades realizadas pela área de TI e que estão diretamente ligadas ao sistema ERP: (1) configuração, parametrização e customização; (2) manutenção do sistema em funcionamento permanente; (3) gerenciamento das relações comerciais e técnicas com os fornecedores e parceiros; (4) pesquisa e aprimoramento. A configuração, parametrização e customização do sistema são realizadas tendo em vista a otimização dos processos, mudanças na legislação e novas necessidades da empresa. De maneira geral as necessidades de mudança são atendidas por configuração e parametrização. A customização por desenvolvimento de novos programas acabou reduzida após a implementação da nova versão do sistema. A manutenção em funcionamento permanente implica no monitoramento de software, hardware, rede, telecomunicações e banco de dados. Essas atividades são consideradas as mais importantes e as que consomem a maior parte dos recursos da área. O gerenciamento das relações com os terceiros engloba processos de negociação relativos a novas modalidades de aquisição, extensão de licenças, contratos de manutenção, contratação de consultorias, etc. Essas atividades são realizadas pelo gerente e pelas chefias da área. Finalmente, a atividade de pesquisa e aprimoramento consiste em pesquisar e estudar as funcionalidades já disponíveis no R/3 e ainda não utilizadas na empresa. Essa atividade é realizada pela própria equipe de desenvolvimento. A gestão do sistema também incorpora um procedimento de help-desk e atendimento de dúvidas relativas ao R/3 e que é realizado pelos analistas funcionais. Nos relatos foi observado que se torna necessária uma reciclagem dos usuários, passado algum tempo da implementação. Isto porque a rotatividade de funcionários das diversas áreas altera e reduz o conhecimento possuído pelos usuários na medida em que ele é transmitido de pessoa a pessoa. Muitas dúvidas submetidas à área de TI são decorrentes dessa virtual perda de conhecimento nas áreas usuárias. De modo geral há um considerável backlog de solicitações para serem atendidas através da parametrização ou eventualmente customização do sistema. A percepção dos entrevistados é de que modificações nos sistemas legados eram muito mais simples e rápidas. Apesar do backlog as solicitações dos usuários são entendidas como mais maduras, voltadas aos processos e aos negócios, e não aos detalhes de telas ou relatórios. Os usuários também 7

8 demandam e exigem mais em decorrência de novas necessidades de informação decorrentes da atual dinâmica de negócios da empresa. Relação com Usuários O sistema ERP modificou o relacionamento entre a área de TI e os usuários, que passaram a ter uma interação de melhor qualidade com o departamento. Na situação anterior os usuários se atinham a detalhes como formatação de telas e relatórios, uma vez que havia plena liberdade nas atividades de desenvolvimento. Na situação atual estes detalhes em geral estão pré-determinados e a discussão passou a ser centrada em processos e procedimentos. Entretanto, para que isso fosse possível, além do grande envolvimento dos usuários no processo de implementação, foi necessário um intenso trabalho junto aos usuários relativo a aspectos considerados como sendo de natureza comportamental. Em decorrência aumentou a responsabilidade dos usuários em relação aos sistemas e na situação atual prevalece a coresponsabilidade entre o departamento de TI e os usuários. Entretanto, esse comportamento não é homogêneo entre os usuários e depende do perfil dos envolvidos. Não existe ainda um comitê de usuários para a priorização das atividades da área de TI. A priorização é conduzida pela própria gerência da área em decorrência do longo período de estabilização onde o comitê de usuários não era relevante. A área de TI solicita anualmente uma programação das solicitações e suas prioridades, e que ela tenta conciliar com a disponibilidade de recursos. Quando há conflitos a área reúne os departamentos para negociar as prioridades. Após a implementação do sistema R/3 a empresa manteve a figura dos usuários-chave e que atualmente atuam como centralizadores de chamados para a área de TI, auxiliam no esclarecimento de dúvidas e resolvem pequenos problemas do sistema. Eles claramente detêm o papel de multiplicadores de conhecimento. Também foi observada a dificuldade da área de informática em manter a evolução contínua do sistema ERP por conta do desinteresse ou falta de tempo dos usuários. Foi relatado que as pessoas se acostumam a uma maneira de fazer as coisas e temem buscar novas formas de atuação. Quando a área de TI solicita a participação para alguma atividade de melhoria o usuário eventualmente não colabora e a evolução acaba não ocorrendo. Foi assinalado que a melhoria do sistema é prioridade apenas da área de TI e que uma reciclagem ou retreinamento dos usuários poderia contribuir para motivar as pessoas a buscar novas alternativas para seu trabalho. No caso dos sistemas legados em geral era mais fácil averiguar se determinado usuário estava ou não satisfeito. Também era mais simples identificar as causas da insatisfação, pois o sistema tinha um ou poucos donos. No caso do sistema ERP a identificação da satisfação não é mais tão direta, pois o sistema é integrado e a satisfação de um usuário pode ser a insatisfação do outro. Inclusive pode ser necessário levar em conta a satisfação do fornecedor e dos consultores. Num sistema integrado complexo dificilmente podem prevalecer as necessidades e preferências de uma única pessoa, pois é necessário sempre considerar o todo. A empresa ainda não utiliza indicadores de satisfação dos usuários. Quanto a indicadores técnicos, tais como velocidade de acesso e quantidade de transações realizadas, a empresa está pesquisando alternativas de software. A disponibilidade do sistema não é medida e por enquanto isto não constitui problema. As paradas programadas também são facilmente resolvidas pois na empresa não há faturamento aos domingos durante a maior parte do ano. 8

9 Caso da Empresa MBSA A MBSA é uma empresa brasileira (holding) da área de mineração e metalurgia. A MBSA possui três unidades de negócio no ramo de extração e beneficiamento de metais e que são compostas por várias plantas industriais além do escritório central. A MBSA possui cerca de 4000 funcionários e fatura cerca de US$ 300 milhões anualmente. Histórico da Implementação A MBSA implementou o sistema Baan IV através de um projeto que se iniciou em 1998 e que se estendeu ao longo de 10 meses. A MBSA iniciou a operação do sistema empregando o modo big-bang em duas das três unidades de negócio da empresa. A principal dificuldade enfrentada nestas unidades foi relacionada com a localização do pacote ao Brasil. Uma série de problemas de sistema ligados à emissão de livros fiscais e ao envio de informações de cobrança para os bancos tornou o início da operação bastante complicado. O volume de problemas de localização acarretou o adiamento do início da operação na terceira unidade e em função disso os problemas de localização nessa unidade foram sensivelmente menores. A área de TI é corporativa e atende todas as três unidades de negócio da empresa. A área é composta por duas equipes: a equipe de infra-estrutura, composta por um coordenador e mais duas pessoas, e a equipe do centro de competência Baan, composta por um coordenador, 4 analistas funcionais (um para cada módulo implementado) e um analista programador. A área totaliza 10 funcionários e os coordenadores estão subordinados ao Gerente de Planejamento Estratégico e TI da empresa. Mudanças na Gestão da TI Anteriormente à implementação do sistema Baan havia um total de 39 pessoas de TI nas três unidades de negócio, sendo 22 funcionários e 17 terceirizados. Com a mudança a maioria dos analistas de sistema saiu da empresa, os funcionários operacionais foram transferidos para a empresa terceirizadora de help-desk, e funcionários advindos das áreas usuárias foram utilizados para montar o centro de competência Baan. Os 4 analistas funcionais e, inclusive, o coordenador do centro de competência Baan têm sua origem nas áreas usuárias da empresa. O centro de competência Baan recebe as solicitações e problemas dos usuários relativos ao sistema ERP, efetua a análise das alternativas de solução e, quando necessário, encaminha os problemas para o fornecedor ou a empresas de consultoria para o desenvolvimento da solução. A proposta da empresa é terceirizar todo o desenvolvimento de sistemas que envolvam programação e customização do sistema ERP. O objetivo é manter a equipe de informática com foco no entendimento do negócio da empresa, e não na tecnologia. A MBSA também terceiriza os serviços de help-desk e datacenter. No caso do help-desk, além do suporte telefônico, a empresa mantém 12 pessoas que pertencem ao prestador de serviços distribuídos pelas unidades fabris. A empresa que fornece os serviços de datacenter é uma empresa do próprio grupo empresarial. Os servidores da MBSA estão localizados nessa empresa. O coordenador entrevistado entende que a mudança efetivamente mudou o foco da área, tanto que o departamento agora é chamado de Planejamento Estratégico e Tecnologia de 9

10 Informação. O fato de todos os funcionários do centro de competência serem originários de áreas usuárias, em princípio, é mais uma evidência que essa mudança de foco (da tecnologia para processos e negócios) deve ter realmente ocorrido. Gestão do sistema ERP De acordo com o relato cerca de 40% do sistema está customizado. Quando há alterações legais o fornecedor automaticamente incorpora as implementações no pacote padrão. Entretanto, essas alterações precisam ser sempre analisadas, pois muitas vezes elas interferem com o código customizado e acabam exigindo mais alterações. Se o porte dessas alterações é pequeno então a implementação é feita pelo próprio analista programador da equipe, em caso contrário é contratada uma consultoria. A MBSA optou por apenas instalar e manter atualizadas as modificações relativas a mudanças legais. Aparentemente a gestão dessas modificações no código customizado não representa um problema porque são poucas as alterações enviadas pelo fornecedor. Para o resto não obrigatório a empresa mantém o sistema desatualizado em relação ao fornecedor. Isso tem gerado conflitos com o fornecedor e exigido negociações mais intensas por parte da área de TI. Há também demanda de migração para uma nova versão do sistema e que deve exigir esforço considerável num projeto previsto para dois anos de duração. Outros problemas diversos com o fornecedor também foram relatados deixando evidente a importância da gestão do relacionamento com o fornecedor. O papel do centro de competência Baan é receber e encaminhar as solicitações de suporte e melhorias do sistema sendo que os chamados sempre passam pelo help-desk e de lá são encaminhados ao centro. As solicitações de suporte são de três tipos: suportes funcionais (como realizar uma determinada operação); suportes de erros operacionais (correção de operações realizadas incorretamente pelos usuários); e identificação de erros no sistema (bugs). As solicitações podem ser resolvidas pelos próprios analistas ou encaminhadas para a Baan. Os contatos com a Baan só são realizados pela área de TI. Para as solicitações de melhoria é feita uma triagem onde se verifica se a solicitação não conflita com os modelos de processos do sistema e se avalia a possibilidade de implementação. Nessa etapa é exigido que o usuário especifique os benefícios que serão obtidos com a melhoria. Se for aprovada a solicitação é convertida num projeto especificado em detalhes e é elaborado o seu orçamento. Se o valor já estava previsto no orçamento de TI para o ano então a solicitação é atendida com base na verba de TI. Se não estava previsto então a área usuária pode esperar o ano seguinte para incluir o projeto no orçamento de TI ou executá-lo imediatamente com seu próprio orçamento. Todas as solicitações são tratadas como projetos e são desenvolvidas com apoio de consultorias. Os usuários participam intensamente do processo nas etapas de aprovação do desenho funcional, aprovação do desenho técnico, testes, aceite do projeto e colocação em produção. Todo o processo é documentado. Segundo o entrevistado o backlog não é grande, pois as informações não são represadas. Uma vez detectada uma necessidade, e ocorrendo sua aprovação, então o desenvolvimento é acionado imediatamente, se não houver aprovação então se retorna o pedido ao usuário justificando a decisão. Também foi assinalado que a exigência de justificativas e especificação dos benefícios esperados contribui para manter baixo o volume de solicitações. 10

11 As tarefas de manutenção do sistema ERP relacionadas com infra-estrutura (como backups e performance-tuning) são realizadas pela empresa terceirizada de datacenter. Portanto, uma importante atividade de gestão do ERP acaba eliminada do rol de preocupações imediatas do centro de competência Baan, o que possivelmente contribui de forma definitiva para o aparente sucesso do modelo de gestão adotado pela MBSA para o seu sistema ERP. Relação com Usuários Para que a reduzida equipe de TI possa dar suporte ao grande número de usuários, existem nas plantas industriais usuários-chave responsáveis por determinado módulo e que têm a função de filtrar e centralizar os problemas. De modo geral são esses usuários que entram em contato com o centro de competência Baan, relatando problemas ou dúvidas que eles próprios não puderam resolver. A empresa possui um total de 32 usuários-chave, distribuídos entre as três áreas de negócio e entre os diversos módulos do sistema. Estes usuários participaram ativamente do processo de implementação do sistema ERP. No caso de rotatividade de funcionários então os próprios usuários-chave fazem o treinamento. O problema se agrava no caso da saída de um usuário-chave, nesse caso é necessário um novo treinamento (individualizado) realizado pela área de TI. Segundo o relato, a empresa tem indicadores de uso do sistema atrelados a metas. Há metas de atendimento e satisfação do usuário e que são avaliadas através da aplicação de questionários. Também há metas financeiras ligadas aos orçamentos da área. No help-desk é emitido mensalmente um relatório de satisfação e tempo de atendimento pela empresa terceirizada e que mantém um contrato de SLA (Service Level Agreement) com a MBSA. Outros Subsídios aos Casos Estudados Pesquisa recente (a ser publicada) realizada pelos autores junto a 22 empresas de médio e grande porte usuárias do sistema R/3 da SAP corrobora as constatações dos dois casos analisados e fornece alguns subsídios adicionais. Baseado nas respostas a questionário respondido pela gerência da área de TI foi possível estabelecer, obedecendo ao modelo de pesquisa da figura 1, os resultados que são sumarizados a seguir. Com relação às atividades de desenvolvimento metade das empresas declara que tem dificuldade no atendimento de novas solicitações de usuários e que estas aumentaram desde a implantação do sistema. Com relação às atividades de operação do sistema cerca de metade das empresas enfrenta problemas, considerados críticos, com as paradas do sistema para manutenção preventiva e com a performance do sistema. A preocupação com a disponibilidade permanente e ininterrupta do sistema também é evidente. Também é enfatizada a necessidade de instalação de pacotes de suporte à manutenção corretiva o que, possivelmente, constitui uma demanda localizada no tempo e que deve ser rapidamente resolvida. Chama atenção o número de empresas que consideram crítica a questão dos estornos de operações realizadas incorretamente pelos usuários, um aspecto que não foi detectado no estudo de casos. A figura do estorno, também presente em sistemas convencionais, assume importância peculiar nos sistemas integrados, pois operações erradas afetam uma cadeia grande de transações e interferem imediatamente nos processos em andamento na empresa. 11

12 Com relação às atividades de suporte aos usuários do sistema R/3, proporcionalmente bem menos profissionais estão envolvidos do que o total designado para dar suporte aos outros sistemas da empresa. Entretanto, cabe observar que cerca de 70% das empresas informou que lança mão de serviços de help-desk terceirizados deixando clara a importância dessa atividade na gestão do sistema ERP. Além disso, o grau de esforço e tempo despendido para essas atividades é muito significativo ultrapassando o que é dedicado a outros tipos de atividades. Com relação aos consultores observou-se que apenas um em cada três profissionais ligados ao R/3 é terceirizado mostrando que as equipes em geral podem ser consideradas internas à empresa. Entretanto, a quase totalidade das empresas utiliza serviços terceirizados de consultoria funcional e de programação ABAP (linguagem do sistema R/3), o que sugere que tarefas mais sofisticadas ou específicas não são realizadas internamente. Com relação aos usuários foi verificado como os gestores de TI avaliam a facilidade de uso dos diversos módulos. De modo geral, todos os módulos são considerados fáceis de usar. Os gestores também consideram que os usuários estão satisfeitos com o sistema apesar de 25% dos respondentes ter observado que existem críticas severas dos usuários em relação ao sistema. Com relação ao fornecedor ERP metade das empresas assinalou ter dificuldades de negociação, apesar de que a nota atribuída ao suporte, pré-venda, treinamento, consultoria e pós-venda poder ser considerada muito boa. Fica aparente que as áreas de TI não enfrentam problemas de qualidade técnica do produto e do serviço do fornecedor, mas problemas de relacionamento e barganha com os quais as áreas de TI não devem estar afeitas. A pesquisa deixou evidente que o sistema ERP é considerado de fundamental importância no âmbito do suporte administrativo, da realização de atividades fim e da tomada de decisão operacional. A sua importância para o suporte da tomada de decisão estratégica foi considerada marginal, entretanto, ele efetivamente é a base para iniciativas de CRM, BI e SCM. O sistema também está cada vez mais incorporado nas atividades da empresa: metade dos usuários de TI são usuários do sistema e o número de usuários tem evoluído ao longo do tempo. Nesta pesquisa não foi possível determinar a existência de correlações entre o nível de uso do R/3 (percentagem dos usuários da empresa que são usuários do sistema) e outras variáveis associadas com a gestão do sistema. Não houve correlação com o esforço de desenvolvimento, com o esforço de suporte e com o nível de despesas de TI. Apesar da amostra considerada ser pequena isto eventualmente sugere que, ao contrário das expectativas, o aumento no grau de utilização de um sistema ERP não implica necessariamente em economias de escala e redução das despesas operacionais com TI. Isso sugere que a expansão do conjunto de usuários de um sistema ERP, depois que ele estiver instalado e em operação regular, tende a não mais ser feita pelo desligamento de sistemas antigos (o que eliminaria custos), mas tende a incorporar novas funções ou áreas da empresa que antes não contavam com o auxílio de sistemas de informações. Nesse sentido, a manutenção das despesas num patamar estável eventualmente poderia ser considerada como um ganho de escala. 12

13 Conclusões Fica evidente uma mudança de foco da área de TI. Nos dois casos a área migrou de uma abordagem técnica de sistemas de informações para uma abordagem de processos de negócios suportados por sistemas de informações. No primeiro caso a empresa busca uma transição natural e gradual para o novo modelo, enquanto que no segundo caso essa mudança foi planejada e realizada de forma muito mais incisiva. São evidentes as diferenças nos dois casos: enquanto no primeiro se mantém a equipe convencional de TI, no segundo opta-se por uma nova constituída por profissionais vindos da área usuária. Essa diferença de estratégia é exaltada pelo uso da terceirização de forma muito mais incisiva na segunda empresa. Também nos dois casos percebe-se que o papel do usuário na gestão de um sistema ERP é muito mais importante e fundamental do que no caso de sistemas internamente desenvolvidos. Na segunda empresa há uma forte preocupação com o envolvimento desses usuários no processo e, aparentemente, eles de fato se envolvem. Na primeira o processo de mudança foi feito de maneira mais gradual e persiste a necessidade da área de TI procurar obter maior envolvimento e participação. Ambas as empresas enfrentaram sérios problemas de localização ao longo da implementação do sistema ERP, mas eles estão definitivamente superados. Atualmente, nos dois casos, existem problemas de relacionamento com o fornecedor e que exigem a atenção do gestor de TI. Parte das dificuldades aparentemente decorre da permanente necessidade de atualização dos sistemas e que nem sempre pode ser cumprida à risca pelas empresas. Fica evidente que as duas empresas adotam procedimentos não preconizados pelo fornecedor para conseguir manter seus esforços de atualização em níveis condizentes com as suas possibilidades. Aparentemente as empresas que possuem sistemas ERP também continuam expostas à necessidade de realizarem upgrades de maior monta e que demandam tempo e recursos significativos. Certamente são aspectos de gestão de TI importantes e que possivelmente eram menos significativos à época dos sistemas desenvolvidos internamente. Há também outros aspectos a observar: a importância do treinamento dos usuários, a figura dos usuários-chave, a terceirização da manutenção e desenvolvimento, a aderência a padrões de disponibilidade e de performance do sistema, a figura do backlog, a figura do estorno de operações, etc. São aspectos que também podem ser associados a sistemas convencionais, mas que assumem características próprias no contexto de um sistema integrado. Por exemplo, a figura do usuário-chave é agora muito mais significativa e precisa ser considerada explicitamente na gestão do sistema ERP. Além disso, as empresas adotam estratégias diferentes no tratamento de cada aspecto com implicações também diferentes. Vale a pena identificar estas estratégias, entender as suas implicações e difundir esse conhecimento. A análise contextual mais detalhada dessa multiplicidade de detalhes constitui interessante possibilidade de pesquisa futura no âmbito da gestão de sistemas ERP. Referências Bibliográficas Andressen, M. (2003). The new IT crisis. Disponível em < acessado em 25/01/03. Bergamaschi, S. e Reinhard, N. (2000). Implementação de Sistemas para Gestão Empresarial. Anais do 24º Encontro Anual da ANPAD. 13

14 Brooks, F. P. (1995). The Mythical Man Month, 20 th Anniversary Edition. Addinson Wesley, New York. Carr, N. G. (2003). A TI já não importa. Harvard Business Review (edição brasileira), Maio. Gurbaxani, V. (2003) Does IT Matter? An HBR debate. Harvard Business Review, Junho. Chew, J. (2001) Living with your enterprise Apps. Forrester Research Report. Kayworth, T. R. (2002). Managing the Corporate IS Organization in the 21 st Century. AMCIS 2002 Minitrack Papers. Kern, H. (2002). Scrutinize shrink-wrapped software. Disponível em < zdnet.com>, acessado em 22/10/02. Lazzarini, S. G. (1995). Estudos de Caso: aplicabilidade e limitações do método para fins de pesquisa. Economia & Empresa, out/dez. O Brien, J. A. (2001). Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet. Saraiva, São Paulo. Pui-Ng, C. S., Chan, T. e Gable, G. (2001). A client-benefits oriented taxonomy of ERP maintenance. IEEE International Conference on Software Maintenance. Saccol, A. Z., Macadar, M. A., Pedron, C. D., Neto, G. L. e Cazella, S. C. (2002). Algum tempo depois... como grandes empresas brasileiras avaliam o impacto dos sistemas ERP sobre suas variáveis estratégicas. Anais do 26º Encontro Anual da ANPAD. Souza, C. A. e Zwicker, R. (2000) Implementação de Sistemas ERP: um estudo de casos comparados. Anais do 24º Encontro Anual da ANPAD. Anexo Roteiro de Entrevistas 1) Histórico da Implementação 2) Área de TI e suas tarefas Como é composta a equipe de TI? Quais são as atividades realizadas pela área na empresa? A que área a gerência de TI é subordinada? 3) Gestão do sistema ERP O que significa para a área de TI a administração do sistema ERP? Quais são as atividades relacionadas com essa administração? Por quem são realizadas? Quais são as atividades mais importantes para a administração do sistema ERP? Quais são as mais complexas? Quais são as mais onerosas? Quais as principais atividades relacionadas com a evolução do sistema, com sua manutenção e com sua operação? 14

15 4) Mudanças na Gestão de TI Como o uso de um sistema ERP mudou a gestão de TI na empresa? Quais foram os benefícios prometidos pelo sistema ERP em relação à gestão de TI? Eles foram realmente obtidos? O sistema ERP realmente aumentou o foco da área de TI nos negócios? 5) Relações com os usuários O sistema ERP aumentou o envolvimento dos usuários na definição de seus sistemas de informação? O uso de um sistema ERP mudou a estrutura de responsabilidades da área de TI e das áreas usuárias? Como? Como o sistema ERP alterou o relacionamento da área de TI com as áreas usuárias? Ainda existe a figura do usuário-chave? Quais atividades eles realizam? Como são conduzidas alterações no sistema que requerem o envolvimento de mais de uma área usuária? 6) Relações com o Fornecedor Quais são os motivadores do fornecedor na evolução do sistema ERP que ele fornece? Os interesses do fornecedor conflitam com os interesses da empresa? Como estes conflitos são resolvidos? Quais tipos de serviços são atualmente contratados de terceiros por conta do uso do sistema ERP? 7) Uso de Indicadores A empresa utiliza algum tipo de indicador para analisar a gestão do seu sistema ERP? Quais? Quais poderiam ou deveriam ser utilizados? 15