SCRUM. Desenvolvimento e gerenciamento ágil.

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1 SCRUM Desenvolvimento e gerenciamento ágil Adilson Taub Júnior Process Manager tecproit.com.br Sobre mim Adilson Taub Júnior Gerente de Processos Certified ScrumMaster; ITIL Certified; COBIT Certified; Certified Expert in BPM; 8+ anos experiência com TI Especialista em: UML, BPM, RUP, SCRUM, ITIL, COBIT, CMMi Sócio-fundador da TecPro.IT (tecproit.com.br) 1

2 Objetivo do treinamento Criar/atualizar os conceitos do SCRUM nos alunos e prepará-los para utilização do framework em ambiente real de trabalho Certificações SCRUM Não existem provas avulsas para certificações SCRUM Início 1 ano 2 anos Certified ScrumMaster Certified Scrum Product Owner CSM CSPO: Participar ativamente do treinamento oficial da Scrum Alliance (16 hs) fornecido por um CST. Preço do investimento: Aproximadamente R$2000,00 Certified Scrum Practitioner CSP: Comprovar experiência real em projetos SCRUM Preço do investimento: Sem custo Certified Scrum Trainer Certified Scrum Coach CST: Comprovar experiência real em projetos SCRUM. Você poderá treinar novos CSM e CSPO. CSC: Comprovar experiência real em consultorias para times SCRUM 2

3 Projetos hoje Prática Visão Geral Escalando SCRUM SCRUM Agenda Sprints O time Detalhes As reuniões Sucesso x fracasso dos projetos O que colaborou para que seus projetos tenham sido bem sucedidos? O que colaborou para que seus projetos tenham sido mal sucedidos? 3

4 Chaos Report (Standish Group) 100% 80% 40% 30% 25% 25% 60% 40% 20% 0% 45% 50% 55% 15% 20% 20% 45% 30% Fracasso Desafiado Sucesso Fatores para melhora: Melhor gerenciamento de projeto; Desenvolvimento iterativo; Infraestrutura Web; Causas de problemas: Falta de clareza (funções pessoais, responsabilidades e requisitos; Erro no acompanhamento dos diferentes ciclos de vida da aplicação; Uso das funcionalidades 45% 7% 13% 16% Sempre Freqüentemente Às vezes 19% Raramente Nunca Standish Group,

5 O lado do cliente Problemas Sabe que fornecedores odeiam mudanças de requisitos; São forçados a definir tudo que precisam na fase inicial do projeto; Estão inseguros quanto ao que precisam; Soluções Colocar o máximo de requisitos na lista inicial; O máximo possível é tudo que lhe vier à cabeça ; Assim, a possibilidade de faltar requisitos no final é menor; O lado do fornecedor (TI) Problemas Sabe que os requisitos fornecidos são vagos; Sabe que o cliente precisará mudar requisitos; Sabe que sempre surgirão novas idéias para o produto durante as avaliações do produto; Soluções Documentar o máximo tudo o que foi passado para se proteger; Colocar margem de erro por todo o projeto (tempo); Entregar o produto ao final do projeto; 5

6 O lado ideal Alinhar expectativas e fornecer/receber informações com qualidade para fornecer/receber o melhor serviço/produto ÚTIL Projetos hoje Prática Visão Geral Escalando SCRUM SCRUM Agenda Sprints O time Detalhes As reuniões 6

7 O que é o SCRUM Um processo iterativo e incremental para o desenvolvimento de produtos e gerenciamento de projetos; Um framework, uma atitude; Focado em entregas de valor para o cliente; Usado para gerenciar projetos desde 1990; Compatível com CMMi Nível 3 e ISO9001; Escalável a projetos distribuídos, grandes e largos; Origem do SCRUM The new new product development game By Jeff Sutherland & Ken Schwaber O manifesto ágil (Fev/2003) valoriza: Indivíduos e interação entre eles mais que processo e ferramentas; Produto em funcionamento mais que documentação abrangente; Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; Responder a mudanças mais que seguir um plano; 7

8 Processos ágeis AGILE Scrum Crystal DSDM XP Compatibilidade SCRUM Empresa A Empresa B Empresa C 8

9 Comprometimento Os papéis no SCRUM Product Owner (PO) - Garantia do ROI; - Conhecimento das necessidades do Cliente; - Criação/Manutenção do Product Backlog; - Decisão das entregas; ScrumMaster - Garantia do uso do SCRUM; - Remoção de impedimentos; - Proteger o time contra interferênicas externas; Time - Definição de metas de iterações; - Auto-gerenciamento de atividades x meta; - Produção de produto com qualidade e valor; 9

10 Quebra de paradigma Comando-Controle Facilitador Processo Product Owner ScrumMaster Time Vision 10

11 Processo O Product Owner define a Visão do Produto, ou seja, a necessidade que deve ser atendida ao fim do projeto. O P.O representa aqui, os desejos do Cliente. Vision Processo O Product Owner quebra o objetivo do produto em uma lista de necessidades. Essa lista é chamada de Product Backlog. Vision 11

12 Processo O ScrumMaster auxilia o Product Owner com o Product Backlog, para que o mesmo fique pronto para se iniciar uma Sprint. Vision Processo No início de cada iteração (Sprint), o time realiza o Planning Meeting. Nessa reunião planeja-se e define-se o que será entregue ao final da Spring, de acordo com a priorização do Product Backlog, o Product Owner indica quais itens do Product Backlog devem ser atendidos (1). Planning Meeting Vision 12

13 Processo O time decompõe cada item selecionado do Product Backlog em tarefas técnicas, gerando assim o Sprint Backlog. Cada membro seleciona suas tarefas do Sprint Backlog e as estima em horas (2). Planning Meeting Vision Processo Durante a execução de uma Sprint, vale a Engenharia definida para o projeto. O ScrumMaster remove impedimentos e garante a utilização do SCRUM. O time executa as tarefas do Sprint Backlog e, caso tenha necessidade, consulta agentes externos e também o Product Owner. Vision 13

14 Processo Diariamente o time realiza o Daily Meeting (15 minutos), uma reunião onde cada membro deve responder: - O que eu fiz desde a última reunião? - O que pretendo fazer até a próxima? - Tive algum impedimento? O ScrumMaster deve facilitar essa reunião e auxiliar o time, porém a reunião não é para ele, e sim para o time. Daily Meeting Vision Processo Após se completar as tarefas de uma Sprint, é realizada a Review Meeting, onde o time apresenta ao Product Owner e convidados, o que foi feito. O Product Owner vê a demonstração do produto criado e verifica se a meta da Sprint foi atingida. Review Meeting Vision 14

15 Processo Finalmente, realiza-se a reunião de Retrospectiva, facilitada pelo ScrumMaster, onde o time deve avaliar: - O que foi bom? - O que pode ser melhorado? - Quem está no controle? O Product Owner pode participar, caso o time ache necessário. Vision Retrospective Bom senso Durante a execução de uma Sprint, e considerando as entregas freqüentes, qualquer prática poderá ser aplicada (gerenciamento, engenharia, etc.), desde que não impeça o funcionamento do SCRUM. Usar sempre o bom senso. 15

16 SCRUM não salvará o mundo Projetos hoje Prática Visão Geral Escalando SCRUM SCRUM Agenda Sprints O time Detalhes As reuniões 16

17 Sprints - Conceito Time-box de 2 a 4 semanas onde o time produzirá uma parte do produto, definida pelo cliente; Implementa o conceito de entregas freqüentes. Entregas de valor para o cliente, de acordo com a sua prioridade; Composta por um Time multi-disciplinar de até 9 membros; A parte mais importante de uma Sprint é a meta; Meta A meta é o conjunto de itens do Product Backlog selecionados para a Sprint; Essa meta deve ser SMART: SPECIFIC MEASURABLE ACHIVABLE REALISTIC TIMED > ESPECÍFICO > MENSURÁVEL > ATINGÍVEL > REALISTA > DATADO 17

18 Definindo pronto O que é pronto no seu projeto atual? Essa definição é correta? Por quê? Qual é a importância do pronto? Incremento do produto Ao final de cada Sprint, deve-se ter produzido um incremento potencialmente entregável do produto Alta qualidade, testado, completo e pronto Potencialmente entregável entregável: S1 S2 S3 S4 R1 Potencialmente entregáveis Entregável 18

19 Entregas de valor Sempre entregar valor ao final da Sprint; O deadline não muda, se necessário, variam-se as funcionalidades; Para entregas técnicas (arquitetura, estudos, etc.), balancear sempre com entregas com alto ROI: Itens com ROI visível Itens técnicos S1 S2 S3 S4 S5 Tamanhos Tamanho da Sprint Time e cliente encontram o ideal; Topo do Product Backlog muito dinâmico: Sprints curtas Síndrome do estudante: Sprints curtas Time/Cliente exaustos com loops curtos: Sprints longas Tamanho do Release Product Owner possui a visão para saber o período ideal para distribuir uma nova versão Atentar para o acompanhamento de atualizações do cliente 19

20 Porque não mudar O que o Time se comprometeu entregar é o que deve ser entregue; Mudar o conteúdo da Sprint causa problemas: Cliente planeja mal e não prioriza o Product Backlog, afinal, se é possível mudar a qualquer momento, pra que se preocupar? Time ignora a meta, pois, ela mudará até o final da Sprint Time perde o foco e motivação Quando abortar O Time sente que não alcançará a meta; O Product Owner percebe que mudanças externas influenciarão no valor entregue 20

21 Projetos hoje Prática Visão Geral Escalando SCRUM SCRUM Agenda Sprints O time Detalhes As reuniões O ScrumMaster Entregas freqüentes incrementam o controle via inspeção e adaptação, e isso estressa o time e a organização, expondo limitações, problemas, etc. O papel do ScrumMaster é priorizar esses problemas e ajudar a organização a superá-los; O SCRUM limpa a janela, expondo a verdade, e o ScrumMaster é o pivô da gestão do que estava atrás do vidro; 21

22 ScrumMaster - Responsabilidades Remover a barreira entre desenvolvimento e cliente; Ensinar o cliente a maximizar ROI através do SCRUM; Melhorar o dia-a-dia do Time, facilitando a criatividade; Combater o comando-controle ; Priorizar impedimentos e removê-los; Auxiliar o Product Owner com o Product Backlog; Garantir o uso do SCRUM; Facilitar as reuniões; ScrumMaster Características e Habilidades Um ScrumMaster deve ser Responsável; Comunicativo; Humilde; Comprometido; Influente; Conhecedor; Observador; Um ScrumMaster deve ter Capacidade de facilitação; Educação; Capacidade de coaching; Capacitação em liderança; 22

23 ScrumMaster Membro do Time O ScrumMaster seria um bom membro do Time? Quais seriam os desafios? O que poderia ajudar na superação desses desafios? O Product Owner O Product Owner é o representante dos interesses do Cliente dentro da organização; Ele deve: Definir a visão do produto; Gerenciar o ROI; Apresentar ao Time os requisitos; Priorizar o Product Backlog de acordo com as necessidades do Cliente; Planejar entregas; Garantir que especialistas estejam disponíveis quando necessários; 23

24 Product Owner Na Mesma Viagem Documentação Qual o propósito dos documentos?...representar os requisitos dos cliente, mais do que documentá-los. Rachel Davis (2001) 24

25 Product Backlog Lista de itens priorizados que representam a visão do projeto, de acordo com a necessidade de negócio do Cliente; É mantido pelo Product Owner e é constantemente atualizado; É composto por vários tipos de itens: funcionalidades, requisitos, itens de exploração técnica, bugs, documentações, etc. Apenas 1 Product Backlog deve existir por produto/projeto; Product Backlog - Engenharia 45% 7% 13% 16% Sempre Freqüentemente Às vezes 19% Raramente Nunca Alta prioridade Cada Sprint implementa os itens de maior prioridade Itens podem ser repriorizados Pelo Product Owner Itens podem ser adicionados pelo Product Owner Baixa prioridade Itens podem ser removidos pelo Product Owner 25

26 Product Owner Product Backlog O Product Owner é o único que deve alterar a prioridade do Product Backlog User Stories Descrevem funcionalidades que deve fornecer valor para os usuários ou clientes de um projeto; São compostas por: Descrição, Conversas e Testes; Devem ser compreensíveis por todos: usuários, Cliente, Time, etc.; Evitam interpretações de documentação extensa; 26

27 User Stories O que são? Um usuário pode comprar bilhetes de vôo Um usuário pode pesquisar vôos A emissão de nota fiscal deve ser feita com Jasper Reports User Stories Os 3 C s Card (Cartão): Leva a descrição da User Story, que demonstra um desejo do Cliente; Conversation (Conversas): Highlights sobre o tema; Confirmation (Confirmação): Testes que documentam os detalhes da story; 27

28 User Stories INVEST Uma user story deve ser INVEST: INDEPENDENTE NEGOCIÁVEL VALIOSA para usuários e clientes ESTIMÁVEL SMALL (pequena) TESTÁVEL User Stories Independente Uma user story não deve depender de outras pois isso pode gerar problemas de planejamento, priorização do Product Backlog e pode também atrapalhar o processo de estimativas O usuário pode pagar o bilhete com VISA O usuário pode pagar o bilhete com MasterCard O usuário pode pagar o bilhete com AMEX O usuário pode pagar o bilhete com um tipo de cartão de crédito O usuário poderá pagar o bilhete com outros 2 tipos de cartão de crédito 28

29 User Stories Negociável Uma user story não é um contrato. É algo abstrato, passível de validações, regras, etc. que poderão aparecer durante o desenvolvimento, portanto, deve ser negociável. O usuário pode pagar o bilhete com cartão de crédito Nota: Serão aceitos VISA, MasterCard, AMEX. O usuário pode pagar o bilhete com cartão de crédito Nota: Serão aceitos VISA, MasterCard, AMEX. Nas compras acima de R$500,00, pedir código verificador do cartão. O sistema deverá armazenar as informações do cartão para uso futuro. Quando for AMEX não precisa disparar a checagem de saldo para compras User Stories Valiosa (p/ clientes e usuários) Uma user story deve representar uma necessidade do Cliente, de forma que seja entendida por todos, inclusive ele As configurações do sistema devem ser lidas do servidor central As conexões de banco devem ser feitas a partir de um pool de conexão Mais que 10 usuários devem ser capazes de usar a aplicação, consumindo apenas 10 licenças do servidor de banco de dados 29

30 User Stories Estimável O planejamento (tanto de Sprints quanto de Releases) são baseados em estimativas, portanto, user stories precisam ser estimáveis; O que pode dificultar ou impedir estimativas: Desenvolvedores não tem conhecimento do negócio; WORKSHOP DE NEGÓCIO Desenvolvedores não tem conhecimento técnico; COACHING, TREINAMENTO TÉCNICO, etc. A user story é muito grande; QUEBRAR STORIES User Stories Small (pequenas) O tamanho ideal para uma story é baseado no time, suas capacidades, conhecimentos de negócio e da tecnologia utilizada O usuário pode pagar o bilhete com um tipo de cartão de crédito Investigar o processo de pagamento por cartão de crédito via web O usuário pode pagar o bilhete com um tipo de cartão de crédito Considere colocálas em iterações diferentes 30

31 User Stories Testável Se uma user story não puder ser testada, como os desenvolvedores poderão saber se finalizaram sua codificação? O usuário não deve esperar muito tempo para receber o resultado da pesquisa de vôos O resultado da pesquisa de vôos deve ser gerado em não mais que 5 segundos em 90% dos casos Modelando papéis Claramente não podemos escrever user stories para uma única pessoa; Cada usuário de seu software (pessoas) possui um diferente background e tem diferentes expectativas para o uso do sistema; Lembra os atores da UML; Cliente de Negócios Cliente esporádico Profissionais com bastante habilidade para manipular sistemas em computador e celular. Em sua maioria realizam viagens rápidas. Normalmente compram bilhetes em cima da hora. Precisam de agilidade em seu atendimento. Clientes com habilidade média em manipular sistemas, geralmente nunca usam celulares para isso. Realizam viagens geralmente promocionais e precisam de bastante informação para fechar uma compra. 31

32 User Stories - Template Como um <PERFIL>, eu posso/gostaria/devo <FUNÇÃO> para <VALOR AO NEGÓCIO> Como um AGENTE DE VIAGENS eu posso RESERVAR LUGAR para FACILITAR O ATENDIMENTO DOS CLIENTES CORPORATIVOS User Stories Teste de Aceitação Uma das melhores formas de se expressar em uma usar story alguns detalhes discutidos, é a escrita de Testes de Aceitação; Esses testes devem ser escritos codificação; O Cliente deve especificá-los; Testes DEVEM existir no processo; Quando possível, automatizar os testes; antes da 32

33 User Stories Teste de Aceitação Como um CLIENTE CADASTRADO eu posso PAGAR MEU BILHETE COM CARTÃO DE CRÉDITO para AGILIZAR MINHA COMPRA Testar com Visa, MasterCard e AMEX (passar) Testar com cartões expirados (falhar) Testar com valores acima do limite (falhar) User Stories Épicos e Temas Story EPIC Story Story Story Story Story Tema Story Story Story Story Story Story Story Story 33

34 Projetos hoje Prática Visão Geral Escalando SCRUM SCRUM Agenda Sprints O time Detalhes As reuniões Daily Meeting Reunião diária de 15 minutos onde APENAS se responde: O que eu fiz desde a última reunião? O que pretendo fazer até a próxima? Estou tento impedimentos? 34

35 Review Meeting Apresentação do resultado da Sprint para os Clientes Todos os envolvidos no projeto participam Nessa reunião, o Cliente poderá ter a visibilidade de seu produto, iniciar repriorização do Product Backlog, não autorizar outra Sprint, etc Aqui também poderá ser levantada a necessidade de reformulação do Time Retrospectiva Facilitada pelo ScrumMaster, é a reunião de Lições Aprendidas É essencial para o conceito de inspeção e adaptação O que foi bom? O que pode melhorar? O ScrumMaster prioriza os itens citados de acordo com a direção do Time O Time propõem soluções para os problemas que atrapalham a Sprint 35

36 Sprint Planning Meeting Reunião de planejamento, dividida em 2 partes e acontece no início de cada Sprint e decide o conteúdo de uma Sprint; Pigs participam, porém chickens poderão ser convidados, desde que o PO aprove; Geralmente tem como duração: Duração Sprint Planning Meeting #1 #2 4 Semanas 4 horas 4 horas 3 Semanas 3 horas 3 horas 2 Semanas 2 horas 2 horas Planejamento por velocidade Parte 1 Parte 2 Ajuste de prioridades Determinar velocidade O P.O é responsável por manter o P.B priorizado, porém, durante o Sprint Planning Meeting, essa priorização poderá ser refinada Identificar meta Sprint Selecionar itens P.B. Quebrar itens em tarefas Estimar tarefas 36

37 Planejamento por compromisso Sim, e pode mais Ajuste de prioridades Identificar meta Sprint Selecionar 1 item do P.B. Quebrar itens em tarefas Estimar tarefas Time se compromete? Não Remove item Sim, e não pode mais Finaliza Sprint Planning Resultado do Sprint Planning Itens Tarefas <Item do Product Backlog> <Item do Product Backlog> Meta: 37

38 Velocidade do Time Medida de produtividade do Time Representa a taxa de trabalho que o Time conseguiu completar em uma Sprint É o tamanho que cabe numa Sprint de um Time Serve como guia Estimando o Product Backlog Cada item do Product Backlog deve ser estimado pelo Time, para que se saiba o quanto cabe numa Sprint O Product Owner deve ajudar o Time nessa estimativa, explicando mais sobre o negócio relacionado ao item e, se necessário, envolvendo outras pessoas para explicações 38

39 Planning Poker Seqüência de Fibonacci Planning Poker Funciona? Garante múltiplas opiniões de especialistas Times multi-disciplinares precisam de um consenso Estimulam o diálogo sobre estimativas 39

40 Estimando com o Planning Poker Quanto tempo se leva para ler essas publicações? Projetos hoje Prática Visão Geral Escalando SCRUM SCRUM Agenda Sprints O time Detalhes As reuniões 40

41 O Time SCRUM Auto-organizados Auto-gerenciáveis Multidisciplinares No máximo com 9 integrantes Comprometidos Comunicativos Responsáveis Organizados em um local apropriado Regras de etiqueta Nunca use a palavra você Nunca conte uma lenda ou remeta a uma história passada Seja pontual nas reuniões Sem palavrões A opinião de TODOS é importante TODOS devem falar em reuniões 41

42 Comemore! Ao atingir metas, o Time deve celebrar Projetos hoje Prática Visão Geral Escalando SCRUM SCRUM Agenda Sprints O time Detalhes As reuniões 42

43 Escalando o SCRUM Quando existe a necessidade de se escalar o SCRUM: Sistemas complexos Time muito grande Localização Duração do projeto Requisitos para escalar o SCRUM Coordenação Comunicação Coesão Rastreabilidade Ambiente Práticas de Engenharia Arquitetura Detalhada 43

44 Como escalar Sprint Zero Product Backlog Inicial * Requisitos Arquiteturais * Requisitos funcionais * Requisitos não-funcionais * Requisitos de escalabilidade Product Backlog * Requisitos funcionais * Requisitos não-funcionais SCRUM of SCRUMs 44

45 Um conselho Escalar projetos ágeis é a última coisa que você deve fazer Projetos hoje Prática Visão Geral Escalando SCRUM SCRUM Agenda Sprints O time Detalhes As reuniões 45

46 SCRUM s Mall Vocês devem criar uma campanha publicitária do novo Shopping SCRUM A campanha será materializada em um folder Cada equipe deverá eleger 1 ScrumMaster O instrutor será o Product Owner Nossa engenharia Protótipo aprovado pelo Cliente Documentação do modelo do folder Produto acabado 46

47 Nosso Product Backlog 1. Logomarca do shopping 2. Slogan do shopping 3. Mapa 4. Definir 3 serviços exclusivos do shopping 5. Expor uma festa de inauguração Review Meeting SCRUM s Mall 47

48 Últimas palavras Quem acredita que o SCRUM pode ajudar? Quem pretende tentar o SCRUM? Quais dificuldades podem existir no uso do SCRUM em seu ambiente de trabalho? Quais benefícios você visualiza com o uso do SCRUM em sua atual empresa? Links interessantes

49 OBRIGADO! 49

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