UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS RODRIGO BORBA

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS RODRIGO BORBA SISTEMÁTICA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR METAL MECÂNICO QUE OPERAM COM ENGENHARIA SOB ENCOMENDA E PRESSÃO POR PRAZOS. JOINVILLE - SC - BRASIL 2011

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS RODRIGO BORBA SISTEMÁTICA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR METAL MECÂNICO QUE OPERAM COM ENGENHARIA SOB ENCOMENDA E PRESSÃO POR PRAZOS. Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho JOINVILLE - SC - BRASIL 2011

3 RODRIGO BORBA SISTEMÁTICA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR METAL MECÂNICO QUE OPERAM COM ENGENHARIA SOB ENCOMENDA E PRESSÃO POR PRAZOS. Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Professor Lírio Nesi Filho, Dr. Membro: Professor Régis Kovacs Scalice, Dr. Membro: Professor Adalberto José Tavares Vieira, Dr. Joinville, 08/06/2011

4 O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho. Peter Drucker.

5 AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus, que me deu condições em todos os sentidos para realização deste trabalho. Aos meus pais, Manoel e Ivonete, e todos meus irmãos e familiares que sempre me apoiaram em todos os momentos da minha vida, sem eles nada seria possível. A minha amada esposa, Vanessa Hellmann Borba pelo incentivo, apoio e compreensão nestes seis anos de universidade. A todos os amigos que ajudaram direta ou indiretamente durante este período, que contribuíram para minha formação acadêmica, que torceram por mim na busca deste objetivo. Ao professor Lírio Nesi Filho, por toda a ajuda prestada durante a realização do trabalho e pela compreensão nos momentos difíceis. A todos os professores da UDESC Joinville, pelos ensinamentos e o tempo dispendido para oferecer seus conhecimentos. Muito Obrigado!

6 RODRIGO BORBA SISTEMÁTICA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR METAL MECÂNICO QUE OPERAM COM ENGENHARIA SOB ENCOMENDA E PRESSÃO POR PRAZOS. RESUMO A grande competitividade enfrentada pelas empresas hoje gera a necessidade de melhorias constantes, é fundamental utilizar ferramentas e padrões para gerenciar os negócios e tornálos eficientes. A pesquisa tem como objetivo desenvolver uma sistemática para gerenciamento de projetos em pequenas empresas fabricantes de máquinas e equipamentos, que operam com Engenharia sob encomenda. Este tipo de produção é totalmente baseado nas especificações dos clientes, os produtos são altamente customizados e existe um grande nível de interação com o comprador. Através de uma pesquisa exploratória e de análises qualitativas foi desenvolvido uma sistemática de gerenciamento projetos, de acordo com o porte da empresa e o tipo de sistema produtivo a fim melhorar os prazos de entrega e atender as expectativas dos clientes. A empresa estudada é fornecedora de grandes multinacionais do setor automobilístico e da linha branca, que exigem projetos com alta qualidade, custos reduzidos e prazos enxutos. Além disso, opera com diversos projetos simultaneamente dificultando o controle e gerando retrabalhos, custos elevados, não atendimento do escopo e atrasos significativos nos prazos de entrega. A sistemática desenvolvida apresenta uma metodologia de trabalho simples, ágil, flexível e de baixo custo, critérios fundamentais para implantação de qualquer ferramenta em pequenas empresas. PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento, Engenharia sob encomenda, Prazos.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Ciclo de vida dos projetos Figura 2 - Sequência típica de fases no ciclo de vida do projeto Figura 3 - Tipologias de Produção Figura 4 - Características básicas dos sistemas produtivos Figura 5 - Áreas do conhecimento em gerenciamento de projeto Figura 6 - Plano de gerenciamento de projeto Figura 7 - Exemplo da estrutura analítica do projeto Figura 8 - Estrutura de classificação das metodologias científicas Figura 9 - Processo e resultado de união de chapas a frio Figura 10 - Equipamento desenvolvido com produtos de linha da empresa Figura 11 - Equipamento sob encomenda para unir peças metálicas Figura 12 - Contribuição de cada área de atuação para o faturamento da empresa em Figura 13 - Organograma da planta Brasil Figura 14 - Sequência lógica para desenvolvimento de projetos sob encomenda Figura 15 - Lista de materiais para usinagem Figura 16 - Lista de materiais comerciais Figura 17 - Problemas e dificuldades encontrados no processo atual Figura 18 - Sistemática de gerenciamento de projeto proposta para melhoria do processo Figura 19 - Planilha padrão para estimativas de tempo de duração das atividades Figura 20 - Legenda do diagrama do caminho crítico Figura 21 - Quadro de gestão à vista para controle do cronograma Figura 22 - Quadro de gestão à vista para controle de fabricação Figura 23 - Inclusão do quadro de priorização e da complexidade de usinagem no desenho. 51

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Funções departamentais Tabela 2 - Processos mapeados para desenvolvimento de projetos sob encomenda Tabela 3 - Dados dos últimos cinco projetos vendidos Tabela 4 - Quantidade de itens fabricados e fornecedores em projetos sob encomenda Tabela 5 - Lista de atividades padrão para projetos sob encomenda Tabela 6 - Definição das atividades padrão, estimativas de duração e precedências Tabela 7 - Classificação dos Principais Processos de fabricação utilizados Tabela 8 - Classificação da Complexidade da usinagem dos itens fabricados... 50

9 LISTA DE ABREVIATURAS ATO CPM EAP ETO MTO MTS PERT PMI SEBRAE 3D 2D Assemby to order (Montagem sob encomenda) Critical Path Method (Método do caminho crítico) Estrutura analítica de projeto Engineering to order (Engenharia sob encomenda) Make to order (Produção sob encomenda) Make to stoke (Produção para estoque) Program Evaluation ande Review Tecknique (Técnica de avaliação e revisão de programas) Project Management Institute (Instituto de gerenciamento de projetos) Serviço Brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas Três Dimensões Duas Dimensões

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PROJETO Ciclo de vida do projeto Projetos na pequena empresa ENGENHARIA SOB ENCOMENDA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisições PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO DE PESQUISA ETAPAS DA PESQUISA ESTUDO DE CASO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL METODOLOGIA PROPOSTA CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO APÊNDICES... 59

11 1 INTRODUÇÃO O gerenciamento de projetos é um tema atual, que vem ocupando espaço em todos os tipos de organizações, principalmente em grandes empresas multinacionais, onde a pressão por redução de custos e prazos é mais acentuada. Porém em pequenas empresas onde os recursos são mais limitados exitem também a necessidade de otimizar os processos adequando ferramentas de acordo com o tipo de negócio e que tenham flexibilidade, simplicidade e agilidade para execução, evitando o aumento de custo e burocratização do sistema produtivo. É importante ressaltar que as pequenas empresas geralmente são forncedores das grandes organizações e precisam acompanhar o ritmo de mudanças, e suportar a sucessiva redução de custos e o aumento da pressão por prazos. O desenvolvimento de equipamentos em pequenas empresas que operam com engenharia sob encomenda apresentam uma série de dificuldades, como por exemplo, os prazos exigidos pelos clientes, que obrigam as empresas a buscarem alternativas de gestão para garantir a sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo e globalizado. O gerenciamento de projetos é uma ferramenta que pode ser ajustada as características de cada empresa, Bauer (apud PASSOS, 2008) descreve que se implementado de maneira estruturada, o gerenciamento de projetos é capaz de aumentar a agildade, propiciar melhoria na satisfação dos clientes e melhorar o desempenho das pequenas empresas. Em um sistema de engenharia sob encomenda pode haver três vantagens competitivas para o fornecimento de um projeto: lead time menor que o do concorrente, desenvolvimento de um produto em tempo menor que o do concorrente e através da inovação, oferecendo produtos que os concorrentes não oferecem. Estas alternativas demonstram que o tempo é um fator crucial na escolha do fornecedor pelo cliente, visto a constante necessidade de inovação e diferenciação dos seus produtos, remodelando os processos. As empresas fabricantes de equipamentos precisam estar preparadas para oferecer soluções dentro dos prazos estipulados, evitando assim o atraso no lançamento de um determinado produto. Deste modo, o presente trabalho se encaixa no tema de engenharia sob encomenda visando o atendimento dos prazos de entrega e buscando, através de ferramentas de gerenciamento de projetos, a construção de modelo que atenda especificamente este tipo de mercado. Sendo assim a pesquisa tem como objetivo geral desenvolver uma sistemática para gerenciamento de projetos em pequenas empresas do setor metal mecânico que operam com engenharia sob encomenda e pressão por prazos de entrega. Para atingir o objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos específicos:

12 12 Abordar conceitos sobre gerenciamento de projetos nas áreas de escopo, integração, aquisição, comunicação, recursos humanos, riscos e tempo. Analisar os processos atuais da empresa em estudo, identificar as limitações e formatar uma metodologia para gerenciar os projetos sob encomenda; Identificar ferramentas de gerenciamento que podem contribuir para a solução dos pontos críticos, para assegurar a viabilidade da aplicação; Desenvolver a sistemática para gerenciamento dos projetos de forma simples, de baixo custo e de fácil entendimento e com aplicabilidade para pequenas empresas. As ferramentas para gerenciamento de projetos podem ser aplicadas em qualquer empreendimento, porém em pequenas empresas estas técnicas não estão difundidas. Verificase também que projetos sob encomenda apresentam dificuldades em relação a controle devido a incertezas quanto a estimativas de tempo, escopo e riscos. Observa-se claramente a oportunidade e necessidade de aplicar técnicas e métodos com finalidade de gerenciar a cadeia produtiva e criar um diferencial de mercado, já que o não atendimento dos prazos geralmente é comum nesse ramo. Além disso, é importante ressaltar a carência de metodologia para empresas que operam sob encomenda, fundamentalmente em pequenas, que precisam de um sistema simples e de baixo custo. O estudo foi realizado em uma empresa de pequeno porte que atua no ramo metal mecânico, fornecendo atuadores de força (hidropneumático e eletromecânico), ferramentais para união de chapas a frio, prensas diversificas e equipamentos sob encomenda para automação de processos. O trabalho está estruturado em cinco capítulos. O primeiro capítulo, composto nesta introdução apresenta o tema do estudo e os objetivos almejados, bem como a justificativa da importância da pesquisa. O segundo capítulo aborda sobre a literatura existente na área, agregando conhecimento para fundamentar a construção da sistemática e buscar a solução do problema em análise. O capítulo três apresenta a metodologia utilizada no trabalho, classificando a pesquisa e detalhando cada uma das etapas e ferramentas necessárias a sua conclusão. O quarto capítulo apresenta o estudo de caso, descrevendo o processo atual e detalhando a construção da sistemática de gerenciamento proposta, bem como, as ferramentas auxiliares para suporte do processo. Por fim, apresentam-se as referências bibliográficas utilizadas na elaboração do trabalho.

13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Com grande a competição no mercado atual e a tendência das empresas em trabalhar por projetos surgem à necessidade do aperfeiçoamento no gerenciamento das atividades e recursos envolvidos. No caso específico deste trabalho, será estudada a cadeia produtiva de uma empresa que opera com engenharia sob encomenda, buscando desenvolver uma sistemática baseada nas características e no tipo de negócio, oferendo condições para o atendimento dos prazos de entrega ofertados aos clientes. Nesta seção apresenta-se um embasamento teórico que assegura a realização da pesquisa no campo em questão. 2.1 PROJETOS Para iniciar o estudo sobre projeto é importante conceituar o que é um projeto, descrever suas principais características e peculiaridades. Segundo o PMI (2004, p.5) Um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Segundo Gido (2011) projeto é um esforço para atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas interrelacionadas e da utilização eficaz de recursos. Já Kerzner (2006) define projeto como um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade. As definições demonstram semelhanças e ressaltam a transitoriedade dos projetos, bem como a forma de interdependência das etapas, os objetivos precisos e a duração limitada. São exemplos de projetos para o PMI (2004): Desenvolvimento de um novo produto ou serviço; Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização; Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações; Construção de um prédio ou instalação; Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios; Deste modo, verifica-se que os projetos possuem muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração e necessitam de poucos recursos. Por outro lado, projetos de médio e grande porte podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por longos anos e exigem grandes recursos financeiros (KEELING, 2002).

14 14 Independentes do tamanho e da complexidade existem fatores que levam um projeto ao sucesso. Para Keeling (2002), Prado (2004) e Gido (2011) estes indicadores são: Liderança Competente; Escopo claramente definido; Disponibilidade de recursos; Estrutura organizacional adequada; Sistema de comunicações eficiente; Planejamento e controle adequados; Envolvimento do cliente como um parceiro por meio de sua participação ativa. Participação da equipe no planejamento, definição de métodos e orçamentos Ciclo de vida do projeto Os projetos são divididos basicamente em fases para facilitar o controle gerencial, estas etapas interrelacionadas integram o início ao fim. Segundo Passos (2008) cada fase do ciclo de vida marca uma relação entre o tempo e o emprego de recursos (financeiros e de pessoal). Essa divisão facilita o tratamento de cada etapa do projeto, evitando sobrepor atividades e situações que precisam ser realizadas em momentos diferentes. Assim, somente quando uma etapa precedente é dada como concluída uma seguinte inicia sua execução. Embora nem sempre essa lógica seja aplicada na maioria das vezes, a finalização de uma etapa utilizada como critério para início de outra. As transições de fases são definidas por alguma forma de transferência ou entrega, estas geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase (PMI, 2004). O ciclo de vida de um projeto é demonstrado na figura 1, com a quantidade de esforço e tempo despendido em cada fase. Gido (2011) descreve as fases de um projeto como: A primeira fase envolve a identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas do cliente aos fornecedores. Os requisitos dos projetos são normalmente descritos pelo cliente em um documento denominado chamada de propostas. A segunda fase é o desenvolvimento de uma solução à necessidade ou problema. Esta fase resulta na entrega de uma proposta ao cliente. Os interessados em responder a chamada de proposta podem levar semanas para desenvolver abordagens e resolver o

15 15 problema, estimando os tipos e quantidades de recursos que seriam necessários. A terceira fase é a implementação, que começa depois que o cliente decide qual das soluções propostas melhor atende a sua necessidade. O fornecedor planeja, projeta e executa conforme ofertado ao cliente. Esta fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito com a conclusão do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do prazo e sem superar o orçamento. A fase final é a conclusão. Algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a confirmação de que todos os produtos e serviços foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas e as faturas pagas. Nesta fase, uma importante tarefa é avaliar o desempenho do projeto para aprender o que poderia ser melhorado. Deve-se incluir o feedback do cliente para determinar seu nível de satisfação e se o projeto atendeu as expectativas. Do mesmo modo, o feedback da equipe, na forma de recomendações para melhor desempenho em projetos futuros. Figura 1 - Ciclo de vida dos projetos Fonte: Gido, 2011 Segundo o PMI (2004) os ciclos de vida geralmente definem: Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas e como são revisadas e validadas; Quem esta envolvido em cada fase; Como controlar cada fase. A figura 2 demonstra os produtos básicos para projeto durante seu ciclo de vida e será utilizada como referência para a construção do modelo proposto.

16 16 Figura 2 - Sequência típica de fases no ciclo de vida do projeto. Fonte: PMI, Projetos na pequena empresa Segundo Passos (2008) as pequenas empresas apresentam uma realidade bem diferente das grandes, em geral tratam gerenciamento de projetos de uma forma mais simples. É fundamental conhecer a forma de atuação e o tipo de negócio para fazer as escolhas mais adequadas para o gerenciamento. Para classificar o porte das empresas é utilizado o critério número de empregados proposto pelo SEBRAE, sendo micro empresa, aquela com menos de 19 empregados, pequena empresa, de 20 a 100 empregados, média de 101 a 500 empregados, e grande acima de 500 funcionários. Kerzner (apud PASSOS, 2008, p.8) aborda algumas características de gerenciamento de projetos nas pequenas empresas, são elas: Uma pessoa realiza diversas funções, atuando como gerente funcional e de projetos. Múltiplos projetos com diferentes prioridades simultaneamente. O gerente de projeto conhece exatamente as habilidade e competências das pessoas. Canais de comunicação reduzidos porque existem menos níveis hierárquicos. Controle financeiro mais acirrado. Interferência da alta gerência devido à proximidade hierárquica. 2.2 ENGENHARIA SOB ENCOMENDA O trabalho será desenvolvido em um ambiente de produção de Engenharia sob Encomenda. Conforme descrito por Pires (apud BREMER e LENZA, 2000, p.274) os sistemas de produção podem ser classificados conforme o nível de interferência que o comprador pode ter no produto final, sendo que as quatro tipologias básicas são:

17 17 Produção para Estoque (MTS): as empresas produzem itens padronizados com base em previsões de vendas. A interferência dos clientes no ciclo produtivo é inexistente, salvo em momentos de pesquisas de mercado. Montagem sob Encomenda (ATO): alguns componentes são produzidos para um estoque intermediário. Após o fechamento de um pedido esses componentes são utilizados na produção de produtos com especificações próprias. Produção sob Encomenda (MTO): a produção é executada somente após a venda do produto. O que será produzido pode variar desde um produto inédito, produzido de forma customizada, ou um produto escolhido entre um conjunto de opções. Engenharia sob Encomenda (ETO): É uma extensão da estratégia MTO, onde a etapa de projeto do produto é realizada também sob encomenda, ou seja, com base nas necessidades específicas do cliente. Os produtos são altamente customizados e o nível de interação com os clientes costuma ser grande. A ordem dos principais processos de negócios são vender, projetar produto, planejar produção, produzir e entregar. A figura 3 demonstra o ciclo produtivo das tipologias de produção. Pode-se verificar que na engenharia sob encomenda todas as fases da produção necessitam de um pedido, nenhuma atividade é realizada por meio de previsões de venda. Figura 3 - Tipologias de produção Fonte: Bremer e Lenza, Ainda segundo Prikladnicki (2003) no sistema sob encomenda o ritmo da produção é baixo, o lead time é longo e os métodos de trabalhos possuem elevada dificuldade de padronização. Tubino (2009) complementa que os sistemas sob encomenda possuem baixo volume de produção, pequena variedade de produtos, layout por processo, alta flexibilidade, alta

18 18 capacidade ociosa e alta qualificação da mão-de-obra. A figura 4 apresenta as características do sistema sob encomenda. Figura 4 - Características básicas dos sistemas produtivos Fonte: Tubino, Segundo Cruz (2010) as indústrias de produção sob encomenda fabricam mediante a demanda específica ou por projeto, seus produtos não são padronizados, possuindo peculiaridades que inviabilizam a produção continua ou estocagem. Walter e Reis (apud CRUZ, 2010, p.30) descrevem o processo de produção de engenharia sob encomenda. Após a confirmação do pedido pelo cliente é iniciado o detalhamento do projeto, que permitirá a encomenda de materiais e ferramentas, assim como a fabricação propriamente dita do produto e os respectivos ensaios de qualidade. Nesta fase, normalmente é necessário obter a aprovação do cliente quanto ao projeto, às especificações de processo e requisitos de qualidade. Esta etapa é a mais crítica, já que as fases posteriores, como compras e a fabricação dependem da qualidade e rapidez das informações geradas. Prikladnicki (2003) destaca que na fase de produção pode haver diversos itens com um longo tempo de aquisição e outros com um longo prazo de fabricação (que ainda disputam recursos com outros projetos), porém o prazo de entrega final continua fixo. As principais características do sistema de produção sob encomenda são sintetizadas no anexo A, proveniente de Costa (apud GABRIEL, 2009, p.39). 2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um projeto de sucesso precisa atingir os objetivos de custo, prazo e qualidade conforme ofertados aos clientes, deste modo é fundamental a utilização de técnicas de gerenciamento para planejar e controlar a execução dos projetos.

19 19 Passos (2008) afirma que o gerenciamento de projetos é uma prática que vem sendo adotada com frequência em diversas situações. A sociedade moderna descobriu que projeto é uma forma eficaz de introduzir mudanças, processos e novos produtos, realizar mudanças organizacionais e criar oportunidades de negócios. O gerenciamento de projetos é um assunto em ascensão. Prado (2004) apresenta em resumo a evolução desta ciência: Egípcios, romanos e gregos já construíam grandes empreendimentos como pirâmides, estradas, aquedutos e monumentos; A partir do século XVIII, com a revolução industrial o uso de técnicas gerenciais de forma empírica passou a ser conhecido por um grupo de profissionais. Na primeira metade do século XX, a necessidade de planejamento motivada principalmente pelas duas guerras mundiais trouxe novos conhecimentos de gerência em projetos, porém a divulgação do assunto era praticamente nula. Na segunda metade do século XX, com a revolução do consumidor, caracterizada por produtos de melhor qualidade e mais diferenciados explicitou a necessidade de gerenciamento de projetos. Surgiram estudiosos e vários livros foram publicados. No final da década de cinquenta, ocorreu o surgimento das técnicas PERT e CPM graças à realização de pesquisas para avaliar a execução dos projetos nos Estados Unidos, os estudos mostravam desvio entre o planejado e executado e motivaram o desenvolvimento de novas técnicas, métodos e ferramentas. No inicio da década de 60, o gerenciamento de projetos foi reconhecido como ciência, o assunto foi formalizado e passou a ser ensinado em universidades. O PMI (2004) define gerenciamento de projeto como: A aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. É importante compreender que as técnicas de gerenciamento de projetos elevam a possibilidade de obtenção de sucesso, visto que a demanda por projetos é cada vez maior e que estes possuem duração cada vez mais curta, pois os negócios exigem respostas rápidas sem tolerância para erros em relação a prazos e custos. Kerzner (apud PASSOS, 2008, p.11) enfatiza que para ter sucesso é necessário agir sistematicamente, com base em boas práticas e no domínio de métodos e técnicas.

20 20 O PMI (2004) divide o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento, gerenciamento da integração, escopo, tempo, custos, qualidade, riscos, comunicação, aquisições e recursos humanos, conforme demonstrado na figura 5. Figura 5 - Áreas do conhecimento em gerenciamento de projeto Fonte: Wideman apud Prikladnicki, Para a construção da sistemática de gerenciamento de projetos foram utilizados principalmente os conceitos de gerenciamento da integração, escopo, tempo, riscos, comunicação, aquisição e de recursos humanos Gerenciamento da Integração Para Dinsmore (2004) o objetivo da integração é conseguir que cada área do gerenciamento do projeto funcione corretamente e harmonicamente, é como montar um quebra cabeça, cada peça precisa estar no seu lugar a fim de se obter o resultado planejado. O PMI (2004) identifica as seguintes tarefas para o gerenciamento da integração: Desenvolver o termo de abertura do projeto autoriza formalmente um projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Monitorar e controlar o trabalho do projeto usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano. Encerrar o projeto finalização formal de todas as atividades do projeto.

21 21 Dentre as tarefas citadas para o gerenciamento da integração destacam-se o termo de abertura e o plano de gerenciamento. O Termo de abertura do projeto é o documento legal que reconhece a existência de um projeto. Ele serve como uma linha de base para o trabalho do gerente, contendo diversas informações, incluindo estimativas de prazos, recursos e orçamento (VARGAS, 2005). Dinsmore (2004) descreve que as informações são obtidas de todos os interessados no projeto e que a prática recomenda registrar as informações num formulário especial, para que nada seja esquecido. Prado (2004) sugere que o termo de abertura apresente: Título do Projeto; Descrição do Produto; Descrição do Projeto; Expectativa do cliente; Gerente do projeto; Expectativa da empresa; Orçamento Disponível; Origem do Projeto; Meta do projeto; Planejamento Estratégico. Já o plano de gerenciamento de projeto determina como o trabalho será realizado, é um documento essencial para o controle e execução de todas as atividades do projeto. Para Vargas (2005) o plano de gerenciamento de projeto é o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução. Neste estão contidos todos os planos secundários, cronogramas, aspectos técnicos, entre outros. Passos (2008) complementa que o plano de projeto é um conjunto de documentos criado pelo gerente e/ou pela equipe de projetos com a participação de algumas partes interessadas. Vargas (2005) e Passos (2008) descrevem que ao final do desenvolvimento do plano é necessário ter os seguintes produtos: Declaração do Escopo; Estrutura analítica do projeto e matriz de responsabilidades; Diagrama de rede; Orçamento; Cronograma; Identificação de Riscos; Plano de gerenciamento (Escopo, Tempo, Custo, entre outros). Os produtos do plano de gerenciamento podem ser os mais variados, dependendo do tamanho e complexidade dos projetos. Prado (2004) apresenta um plano genérico utilizado em diversos tipos de projetos, conforme a figura 6.

22 22 SEÇÃO A B C D TÍTULO/ASSUNTO Resumo de Projeto 1. Nome do projeto 2. Gerente do projeto 3. Meta do projeto 4. Metas intermediárias 5. Declaração do escopo do projeto 6. Critérios de aceitação de encerramento do projeto 7. Cronograma resumido 8. Importância, benefícios e vantagens. Detalhamento do Projeto 1. Premissas e restrições 2. Detalhamento do escopo 3. Etapas do projeto 4. Qualidade: critérios de aceitação de conclusão 5. Cronograma físico 6. Recursos necessários 7. Plano de aquisições 8. Custos 9. Recursos humanos 10. Matriz de entregas 11. Plano de comunicações 12. Segurança, meio ambiente e saúde. Regulamentos 1. De acompanhamento da execução 2. De monitoração do desempenho 3. De controle de modificações 4. Planos de gerenciamento Aspectos Estratégicos 1. Análise de riscos e contramedidas 2. Pressão dominante 3. Ferramentas gerenciais mais estratégicas 4. Análise dos fatores críticos de sucesso Figura 6 - Plano de gerenciamento de projeto Fonte: Prado, Gerenciamento do Escopo Dinsmore (2004) descreve o escopo como a definição das fronteiras para determinadas tarefas, atividades, contratos e reponsabilidades, define onde começa e termina o trabalho. O PMI (2004) identifica as tarefas para o gerenciamento do escopo como: Planejamento do escopo criação de um plano de gerenciamento do escopo que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado. Definição detalhada do escopo desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. Criar EAP (Estrutura analítica do projeto) subdivisão das principais entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Controle do escopo controle das mudanças no escopo do projeto. Entre as tarefas listadas prevalece a definição detalhada do escopo e a criação da EAP. A definição detalhada do escopo segundo Vargas (2005) é o documento que formaliza todos

23 23 os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decisões. Passos (2008) enfatiza que tal declaração serve como acordo entre a equipe de projeto e os clientes, definido os limites do projeto. O PMI (2004) sugere a descrição de: Objetivos do projeto; Descrição do escopo do produto; Requisitos do projeto; Limites do projeto; Entregas do projeto; Critérios de aceitação de produtos; Restrições do projeto; Premissas do projeto; Riscos iniciais definidos; Estimativa de custos; Especificações do projeto; Requisitos de aprovação. Após detalhar o escopo é possível criar a EAP, que é uma ferramenta utilizada para o gerenciamento do escopo do projeto e o seu detalhamento pode ser realizado até o nível desejado. De acordo com Gido (2011) a EAP desmembra um projeto em porções, ou itens gerenciáveis, garantindo que todos os elementos de trabalho necessários à conclusão do escopo do projeto sejam identificados. Trata-se de uma árvore hierárquica de itens finais que serão atingidos ou produzidos pela equipe durante a execução do projeto. A figura 7 demostra a EAP para construção de um sistema de aeronave. Figura 7 - Exemplo da estrutura analítica do projeto Fonte: PMI, Passos (2008) descreve a elaboração progressiva da EAP em quatro etapas: 1. Identificar o que deve ser entregue ou o produto final; 2. Definir os maiores pacotes de entrega necessários para concluir o produto do projeto; 3. Decompor os grandes pacotes em sucessivos pacotes menores, hierarquicamente divididos, de forma necessária ao gerenciamento e controle; 4. Revisar a EAP até que as partes interessadas estejam confortáveis com a estrutura.

24 Gerenciamento do Tempo O gerenciamento de tempo inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo combinado com o cliente. Dinsmore (2004) complementa que a corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo é um indicador importante para avaliar o sucesso do projeto. Keeling (2002), Prado (2004) e Gido (2011) descrevem as etapas essenciais para construção do cronograma de um projeto, são elas: Definição da atividade: identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. As atividades são os pacotes de trabalho definidos na estrutura analítica do projeto. Sequenciamento de atividades identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. Decidir a sucessão das atividades é uma questão lógica, entretanto é essencial uma compreensão clara de cada processo e dos métodos a serem aplicados para evitar erros de planejamento. Pode ser criada uma tabela com as atividades e precedências. Estimativa de duração da atividade a estimativa de duração para cada atividade é o tempo total decorrido desde seu inicio até a finalização. Um especialista com experiência adquirida em trabalhos semelhantes e com bom entendimento do projeto deve ser capaz de fazer uma suposição de quanto tempo cada atividade exigirá para conclusão. Para calcular a duração das atividades também é possível utilizar um modelo matemático, baseado na equação: Onde: te= estimativa calculada; to= duração otimista; tm= duração mais provável; tp= duração pessimista. Construção do diagrama de rede PERT/CPM um diagrama de rede é constituído por atividades e eventos, indo da esquerda para a direita cada seta ou linha denota uma atividade e cada círculo um evento. As atividades são dispostas em sequência lógica. O diagrama também inclui informações sobre a data mais cedo e mais tarde nas quais as atividades podem acontecer, o caminho crítico e as folgas entre as atividades. Caminho crítico: é o caminho de maior duração ao longo da rede. Sem uma mudança na duração de uma ou mais atividades no caminho crítico o projeto não pode ser abreviado. É comum realizar o gerenciamento do tempo pelo caminho crítico.

25 25 Folga: é a quantidade de tempo que uma tarefa pode atrasar sem interferir na tarefa seguinte. A folga é uma consideração importante para o planejamento já que permite nivelar as necessidades de recursos ao longo do projeto. Desenvolvimento do cronograma o cronograma de Gantt é a ferramenta mais utilizada em gerenciamento de projetos, pois combina funções de planejamento, comunicação e verificação do andamento. Possui fácil compreensão, mostrando a sequência das atividades à esquerda e uma escala de tempo é exibida a direita. A duração estimada para cada atividade é indicada por uma linha ou barra que se estende pelo período no qual se espera que seja concluída Gerenciamento dos Recursos Humanos Segundo Vargas (2005) as pessoas são os recursos essenciais para qualquer projeto, e que o objetivo do gerenciamento de recursos humanos é aperfeiçoar o uso dos indivíduos. Todo e qualquer resultado é de responsabilidades das pessoas e de suas habilidades, são elas que definem as metas, os planos, organizam o trabalho e produzem os resultados. O PMI (2004) relaciona alguns processos para gestão dos recursos humanos, como: Planejamento de recursos humanos identificação das funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto acompanhar o desempenho dos membros da equipe Gerenciamento das Comunicações Para Keeling (2002) a comunicação é fundamental para a ação individual e ao esforço conjunto. É o sistema nervoso que coordena e controla a equipe do projeto, determinando a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e a medida do sucesso ou fracasso. Em projetos, a omissão ou falta de comunicação é a raiz de muitos conflitos. O PMI (2004) aborda os seguintes processos para gerenciamento das comunicações: Planejamento das comunicações determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. Distribuição das informações colocação das informações necessárias à disposição

26 26 das partes interessadas no projeto no momento adequado. Relatório de desempenho coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão. Um fator importante apontado por Prado (2004) é divulgação do andamento do projeto, que pode ser escrita ou oral para as pessoas dentro da empresa ou visual no ambiente em que o projeto esta sendo executado. A gestão a vista é um dos principais recursos para manter a equipe compromissada com as metas do projeto. Segundo Keeling (2002, p.230) as percepções e as lembranças diferem de indivíduo para indivíduo. Essas diferenças resultam em importantes obstáculos para a comunicação e o entendimento. A comunicação visual é um meio eficaz para superar estas barreiras. Com os dados apresentados por Tonkin (apud RIBEIRO, et al, 2003, p.2), verifica-se que as pessoas costumam lembrar-se de 25% do que veem e somente 10 % do que ouvem. De acordo com Daychoum (2010) o gerenciamento visual é uma técnica que ajuda a detectar rapidamente os problemas e anormalidades existentes no ambiente, sinalizando quando algo está errado. A forma de implantar deve ser simples e de fácil compreensão Gerenciamento dos Riscos Conforme Gido (2011) o gerenciamento dos riscos abrange a identificação, avaliação e construção de um plano de contramedidas aos riscos do projeto, com objetivo de minimizar os impactos de eventos adversos durante a realização deste. Os riscos podem ser controlados proativamente, aumentando as chances de sucesso do projeto ou pode-se esperar que ocorram eventos inesperados para depois reagir com ações custosas e de pânico. O PMI (2004) apresenta as atividades a seguir para o gerenciamento dos riscos: Planejamento do gerenciamento de riscos decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificação de riscos determinação dos riscos que podem afetar o projeto. Análise qualitativa de riscos priorização dos riscos para análise através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Planejamento de respostas a riscos desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Monitoramento e controle de riscos acompanhamento dos riscos identificados, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante o projeto.

27 Gerenciamento das Aquisições Kerzner (apud PASSOS, 2008, p.168) comenta que a aquisição pode ser definida como a obtenção de bens e serviços fora do ambiente da organização. Esse processo envolve duas partes com diferentes objetivos, que interagem conforme seu segmento de mercado. Os processos de gerenciamento de aquisições segundo o PMI (2004) incluem: Planejar compras e aquisições - determinação do que e quando comprar. Planejar contratações - documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores. Solicitar respostas de fornecedores - obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado. Selecionar fornecedores - análise de ofertas entre possíveis fornecedores e negociação. Slack, Chambers e Johnston (2002) comentam sobre a existência de uma ligação vital entre a empresa e seus fornecedores. Para serem eficazes precisam compreender as necessidades de todos os processos da empresa. O setor de compras necessita de uma base de dados sobre os fornecedores, para qualificar o processo de decisão sobre a melhor proposta. Estes dados segundo Furtado (2005) são os critérios que identificam as características e o perfil do fornecedor. Os critérios comumente empregados na literatura são os quantitativos, como o preço, capacidade produtiva e qualidade, e os critérios qualitativos como confiança, compatibilidade administrativa que carregam um grande valor de subjetividade. Faria e Vanalle (2006) apontam os principais critérios utilizados pelas empresas: Preço - o comprador opta em estratégia baseada somente no menor preço. Qualidade fornecedores confiáveis que respeitam as especificações da qualidade. Desempenho das entregas - é analisado a partir de duas características: velocidade que é o tempo gasto para completar a execução de um pedido, e confiabilidade que é a capacidade em realizar a entrega conforme combinado. Flexibilidade capacidade em responder às flutuações de demanda da contratante. Análise financeira, de critérios administrativos e de competências essenciais. No capítulo 2, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre o que é um projeto, as principais características da engenharia sob encomenda e as áreas do conhecimento de gerenciamento de projeto que são a base para o desenvolvimento da sistemática proposta.

28 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo demonstra como a pesquisa foi desenvolvida, suas abordagens e a metodologia de trabalho, a fim de estruturar a solução proposta e esclarecer para o leitor todo o processo que conduziu as conclusões para o problema apresentado. 3.1 MÉTODO DE PESQUISA De acordo com Andrade (2001, p.121) pesquisa é um conjunto de procedimentos sistemáticos, baseados no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos. Segundo Gil (1991) as pesquisas científicas podem ser classificadas conforme os critérios demonstrados na Figura 8: Quanto a natureza Pesquisa Básica Pesquisa Aplicada Quanto a abordagem do problema Pequisa Qualitativa Pesquia Quantitativa Quanto aos objetivos específicos Pesquisa Exploratória Pesquisa Descritiva Pesquisa Explicativa Figura 8 - Estrutura de classificação das metodologias científicas Fonte: Gil, Quanto aos procedimentos técnicos Bibliográfica Documental Experimental Levantamento Estudo de caso Pesquisa Expost - facto Pesquisa-Ação Pesquisa Participante Segundo a classificação proposta, este trabalho será considerado quanto à natureza, uma pesquisa aplicada, visto que objetiva gerar conhecimentos para aproveitamento prático dirigido à solução de problemas específicos. Em relação à forma de abordagem do problema, a pesquisa pode ser considerada qualitativa. De acordo com Santos e Canderolo (2006) a pesquisa qualitativa é aquela que permite que o observador levante dados subjetivos, bem como níveis de consciência da população estudada, ou seja, informações pertinentes ao universo a ser investigado, que leva em conta idéias de processo, de visão sistêmica, de significações e de contexto cultural. Notase que a pesquisa não tem pretensão de mensurar variáveis, mas de analisar qualitativamente, de modo indutivo, todas as informações levantadas através da coleta de dados.

29 29 Pelos objetivos específicos trata-se de uma pesquisa exploratória, que visa proporcionar maior familiaridade com o problema para torná-lo explícito ou construir hipóteses. Pelos procedimentos técnicos é uma pesquisa bibliográfica, elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na internet. 3.2 ETAPAS DA PESQUISA O estudo possui caráter exploratório uma vez que se procura através da revisão bibliográfica existente aprofundar certos conhecimentos essenciais para responder aos objetivos definidos. A pesquisa foi divida de acordo com as etapas a seguir: 1. Pesquisa Exploratória: foi realizada uma revisão bibliográfica abordando as bases do gerenciamento de projetos e as características do sistema de produção sob encomenda. 2. Definição do local: especificação do ambiente para aplicação da pesquisa; 3. Coleta de dados: os dados foram coletados a partir de planilhas, documentos internos, cronogramas, fluxogramas de processo, entrevistas com especialistas e observação dos métodos atuais, já que a empresa não possui um sistema informatizado contendo informações históricas dos projetos concluídos; 4. Análise do problema atual: para facilitar e direcionar a construção da sistemática foi desenvolvido um esquema apontando os problemas encontrados em cada fase do processo; 5. Resposta ao problema: foi desenvolvida uma sistemática com todas as fases do processo, elencando as ferramentas e técnicas que seriam utilizadas para a solução dos problemas. 6. Desenvolvimento: criação e adaptação de documentos e padrões para algumas fases do processo, com objetivo formalizar as etapas do ciclo de vida do projeto e melhorar o indicador prazo de entrega. 7. Aplicação da nova metodologia de confecção de cronograma em projetos já executados. Comparativo entre o planejado pela empresa, o cronograma real e a estimativa de prazo gerada pela nova ferramenta. 8. Conclusão sobre as melhorias projetadas no processo em caso de utilização da nova sistemática.

30 4 ESTUDO DE CASO O presente capítulo tem como objetivo apresentar os dados sobre a empresa e seu processo, analisando as características do gerenciamento atual. Após adapta-se ferramentas e métodos para solucionar os problemas encontrados de acordo com o tipo de negócio e a forma de atuação da empresa. Por fim, é gerada uma proposta para melhoria dos resultados, utilizando métodos de gerenciamento de projetos. 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa estudada possui 33 anos de mercado e é líder mundial no ramo de cilindros hidropneumáticos e tecnologia de união de chapas a frio. A matriz é localizada na Alemanha, e ainda possuem filiais e representantes em 37 países. Desde ano 2000 a empresa possui o certificado ISO 9001, que qualifica seus produtos. Entender as exigências do cliente e fazer com que ele se sinta completamente realizado é o pensamento central da empresa. Os valores identificados são: seriedade, preços atrativos, pontualidade nas entregas e um ótimo atendimento ao cliente. A empresa conta com aproximadamente 600 colaboradores espalhados pelo mundo e possui um grande número de clientes, principalmente nos segmentos automobilístico, eletrodomésticos e de equipamentos para escritórios. A linha de produtos e soluções pode ser aplicada em diversos processos industriais, principalmente naqueles que envolvem corte, furação, prensagem, repuxo, marcação e dobra de chapas metálicas. Para atuar nestes processos a empresa utiliza principalmente os seguintes produtos: Atuadores de Força: são equipamentos de aplicação de força para realizar atividades industriais, como por exemplo, prensagem e são classificados em dois tipos: Cilindro Hidropneumático solução integrada de atuadores pneumáticos e hidráulicos. O cilindro é acionado através de ar comprimido e possui um sistema integrado de óleo para multiplicar a pressão e aumentar a força, que pode variar de 2 até 2000 KN. Eletromecânico - atuado através de servomotores, possui construção modular e capacidade de aplicação de força entre 0,5 a 400 KN. O sistema consiste nos seguintes componentes: eixo do servo, sensor de controle do servo, cabo e programação.

31 31 União de chapas a frio: denominado clinchen, da o efeito de um botão de pressão. Com esta tecnologia é possível à ligação de chapas com espessuras entre 0,1 e 12 mm. A força de ruptura é de até 800 N/mm². A figura 9 apresenta o processo e o resultado da união de chapas. Figura 9 - Processo e resultado de união de chapas a frio Fonte: Empresa analisada, 2011 Prensas: A empresa disponibiliza uma linha de prensas para várias aplicações, a força de prensagem pode variar entre 2 e 2000 KN. O conceito do produto é modular e o cliente pode configurar de acordo com a necessidade. A figura 10 demonstra um modelo de prensa. A filial no Brasil foi fundada em 1997, conta atualmente com 25 colaboradores e está localizada na cidade de Joinville, norte de Santa Catarina. A empresa é dividida basicamente em três campos de atuação: Vendas de Produtos de Linha: são os produtos considerados padrões ou de catálogo, fornecidos ao cliente final, como montadoras, linha Branca, sistemistas ou para diversos fabricantes de máquinas. Estes produtos são importados da Alemanha ou China e transportados por navio ou avião conforme a urgência do cliente. Atuadores de força e ferramentas para união de chapas são os componentes mais vendidos. Projetos de Produtos Customizados: este departamento atua quando os clientes necessitam de alguma solução com algumas alterações em relação ao produto padrão ou precisam montar um projeto integrando diversos produtos da empresa. As atividades da engenharia são dimensionar, selecionar o tipo de prensa, atuador, comando eletrônico e desenvolver a forma construtiva, o sistema de segurança e ferramental para o processo desejado. O sistema produtivo é de produção sob encomenda ou Make to Order. A figura 10 apresenta um produto deste departamento. Engenharia Sob Encomenda ou Projetos Especiais: São desenvolvidos máquinas e equipamentos utilizando a tecnologia dos produtos da empresa. Os projetos são altamente customizados de acordo com o escopo do cliente. O principal objetivo deste

32 32 setor é criar soluções com os produtos de linha da empresa. O sistema produtivo é de Engenharia sob Encomenda, onde a grande interatividade com os clientes e alto grau de incerteza nos projetos. Cilindro Hidropneumático Ferramental Prensa Tipo C Comando Eletrônico Figura 10 - Equipamento desenvolvido com produtos de linha da empresa Fonte: Empresa analisada, No equipamento sob encomenda da figura 11 foram utilizados os atuadores de força e ferramentas para união de chapas a frio dentro da linha de produtos da empresa, os demais componentes são comprados ou desenvolvidos exclusivamente para este projeto. A grande variação de complexidade, tamanho e tempo de duração dos projetos, porém todos possuem um ciclo de vida e uma sequência de processo muito similar. Os desenhos mecânicos gerados no departamento de projetos são todos fabricados em fornecedores externos, em processos como: fresamento, torneamento, caldeiraria, retificação, eletroerosão e corte de chapas de aço. Cilindro Hidropneumático Ferramental para união de chapas a frio Figura 11 - Equipamento sob encomenda para unir peças metálicas Fonte: Empresa analisada, 2011.

33 33 O objetivo do trabalho é desenvolver melhorias nos processos da Engenharia sob encomenda, já que apresentam grandes dificuldades para o gerenciamento de escopo, comunicação, riscos, aquisições e principalmente tempo. Os prazos de entrega dificilmente são atendidos conforme ofertado na proposta comercial, praticamente todos os projetos desenvolvidos nos últimos anos precisaram de uma prorrogação do prazo inicial. Este departamento possui grande contribuição para faturamento da empresa, além disso, estes projetos fazem parte da estratégia da empresa para difundir as aplicações dos produtos. A figura 12 demonstra a contribuição das áreas no faturamento da empresa no ano de Figura 12 - Contribuição de cada área de atuação para o faturamento da empresa em 2010 Fonte: Primária, Verifica-se também que um projeto sob encomenda utiliza praticamente recursos em todos os setores da empresa, porém especificamente cinco áreas possuem atuação destacada: projetos especiais, engenharia elétrica, compras, montagem mecânica e elétrica. A figura 13 demonstra o organograma da planta Brasil. Os departamentos demarcados em preto são o principal objeto de estudo, pois apresentam grandes interdependências para realização de projetos sob encomenda. DIRETORIA ENGENHARIA PROJETOS SOB ENCOMENDA ENGENHARIA PROJETOS CUSTOMIZADOS ENGENHARIA PROJETOS ELÉTRICOS FINANCEIRO / RH COMERCIAL MONTAGEM MECÂNICA: PROJETOS CUSTOMIZADOS MONTAGEM MECÂNICA LABORATÓRIO MECÂNICO MONTAGEM ELÉTRICA COMPRAS REPRESENTATES Figura 13 - Organograma da planta Brasil Fonte: Primária, 2011.

34 34 A tabela 1 demonstra as principais funções dos departamentos em estudo. Tabela 1 - Funções departamentais. Engenharia sob Encomenda ou Projetos Especiais Compras: Desenvolver projetos mecânicos conforme caderno de especificações dos clientes utilizando produtos de linha da empresa. Projetar, gerar desenhos, gerar listas de projeto. Desenvolver fornecedores para itens denominados comerciais, como pneumática, rolamentos, buchas, correias, engrenagem, esteiras transportadoras, entre outros. Gerenciar processo de fabricação, em auxilio a compras. Acompanhar o processo de montagem mecânica, gerar complementos aos projetos. Acompanhar testes de funcionamento. Atender as requisições de compras de todas as áreas. Desenvolver fornecedores principalmente de Usinagem e Caldeiraria. Negociar pedidos nos termos de custos e prazos. Conferir materiais comprados. Gerenciar a produção dos itens em fabricação. Montagem Mecânica: Montar equipamentos conforme projeto. Testar equipamento e gerar alternativas em caso de problemas. Ajustar itens fabricados. Adequar o layout de montagem conforme o projeto e o espaço físico da fábrica. Organizar componentes, separa-los para cada ordem de fabricação. Acompanhar o processo de instalação no equipamento no parque fabril do cliente. Verificar capacidade de montagem e solicitar mão-de-obra para cada projeto. Fonte: Dados da empresa pesquisada, DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL. Os projetos especiais ou Engenharia sob encomenda possuem diversas características que dificultam o controle de escopo, fabricação e tempo, além disso, precisam ser desenvolvidos em períodos relativamente pequenos. A figura 14 apresenta a divisão de fases e o macro processo. O ciclo de vida de um projeto sob encomenda é dividido em: Identificação da necessidade (fase 1): o cliente apresenta a empresa um problema através de um caderno de especificações ou solicita uma visita técnica. Desenvolver e propor solução (fase 2): são realizadas estimativas de custos, tempo, mão-de-obra e desenvolvido um escopo preliminar de fornecimento que atenda as necessidades do cliente. Executar o projeto (fase 3): implementação da solução proposta. Envolve diversos

35 35 setores da empresa e exige planejamento e controle do prazo, dos custos e do escopo. Concluir o projeto (fase 4): é o encerramento do projeto. Entrega de manuais e recebimento das últimas parcelas. Fase 1 e 2 Fase 3 Fase 4 Comercial Projeto Compras Fabricação Montagem Entrega Figura 14 - Sequência lógica para desenvolvimento de projetos sob encomenda Fonte: Primária, Dentro de cada fase há diversas subdivisões de tarefas, vários processos precisam ser realizados simultaneamente para viabilizar o prazo de entrega do projeto. As atividades do departamento comercial relativas às fases um e dois não serão estudadas, bem como o gerenciamento de custo, pois a empresa já possui uma metodologia eficaz para o controle. O objetivo do trabalho é desenvolver uma sistemática de gerenciamento do projeto para as fases três e quatro, onde estão concentrados os maiores esforços de recursos e tempo do projeto. A tabela 2 apresenta as tarefas do processo atual a partir da fase três. Os processos para desenvolver um projeto sob encomenda observados na empresa são: 1. Entrega dos dados a engenharia sob encomenda: o departamento comercial repassa as informações do pedido para a engenharia através de , documentos gerados durante o processo de venda e o escopo preliminar ou proposta de fornecimento. 2. Desenvolvimento do projeto conceitual: Com as informações recebidas o projetista mecânico desenvolve a solução proposta, o projeto é gerado em Solid Works. 3. Aprovação do cliente: A empresa recebe ou visita o cliente levando as informações geradas anteriormente, o cliente avalia a solução, solicita alterações ou aprova o conceito. 4. Projeto detalhado: após a aprovação do cliente, o projetista mecânico conclui o projeto 3D, dimensionando e selecionando componentes, todos os itens que precisam ser fabricados ou comprados são gerados em 3D e montados no projeto final. 5. Apresentação ao cliente: Alguns clientes solicitam uma nova visita para verificar o projeto final antes da execução, neste momento são demonstrados com detalhes o funcionamento de cada dispositivo ou conjunto da máquina. O cliente ainda pode solicitar pequenas alterações, visto que o conceito já estava definido anteriormente.

36 36 Tabela 2 - Processos mapeados para desenvolvimento de projetos sob encomenda ITEM ATIVIDADES DEPARTAMENTO FASE 1 Entrega dos dados a engenharia Comercial 3 2 Desenvolvimento do projeto conceitual Engenharia Sob Encomenda 3 3 Aprovação do cliente Engenharia Sob Encomenda 3 4 Projeto detalhado Engenharia Sob Encomenda 3 5 Apresentação ao cliente Engenharia Sob Encomenda 3 6 Projeto elétrico e programação Engenharia Elétrica 3 7 Gerar desenhos e listas para compras Engenharia Sob Encomenda 3 8 Orçar desenhos e itens comerciais Compras 3 9 Negociar orçamentos em custo e prazo Compras 3 10 Comprar Compras 3 11 Fabricação dos desenhos mecânicos Fornecedores Externos 3 12 Receber componentes Compras / Montagem Mecânica 3 13 Montagem mecânica e elétrica Montagem Mecânica e Elétrica 3 14 Inserir programação eletrônica Eng. Elétrica 3 15 Testes iniciais e ajustes Montagem Mecânica e Elétrica 3 16 Try-out interno com o cliente Montagem Mecânica e Elétrica 3 17 Recebimento da aprovação do equipamento Comercial/Engenharia 3 18 Transporte até o cliente Compras 3 19 Instalação Montagem Mecânica e Elétrica 3 20 Try-out final Eng. Elétrica/ Montagem Mecânica 3 21 Treinamento operacional e manutenção Eng. Elétrica/ Montagem Mecânica 3 22 Entrega técnica Comercial/Engenharia 4 Fonte: Primária, Projeto Elétrico: com o projeto mecânico aprovado é possível iniciar as atividades de projeto elétrico. O projetista verifica as funções do equipamento e dimensiona o sistema e componentes. As saídas do trabalho são uma lista de componentes para o setor de compras e um esquema elétrico para a montagem. 7. Gerar desenhos e listas para compras: com o projeto aprovado o projetista realiza o detalhamento de todos os componentes para desenhos 2D em formato padrão da empresa e especifica material, tratamento térmico e superficial. Além disso, são gerados dois documentos para o setor de compras: lista de materiais para usinagem (figura 15) e de itens comerciais (figura 16). Figura 15 - Lista de materiais para usinagem Fonte: Empresa analisada, 2011.

37 37 Figura 16 - Lista de materiais comerciais Fonte: Empresa analisada, Orçar fabricação dos desenhos e itens comerciais: com as listas o comprador realiza cotações via com diversos fornecedores. 9. Negociar orçamentos em custo e prazo: O comprador recebe via as cotações de possíveis fornecedores e seleciona de acordo com custo, prazo e condições de pagamento. 10. Comprar: o comprador efetua o pedido com o fornecedor que oferece os melhores atrativos, utiliza-se ou telefone para confirmar a compra. 11. Fabricação dos desenhos mecânicos: consiste em fabricar peças técnicas de acordo com desenhos gerados pelo departamento de projetos. Esta fase consome grande parte do cronograma, são inúmeros desenhos e peças exclusivas para um determinado equipamento. Como processos de fabricação estão envolvidos fresamento, torneamento, tratamento térmico, tratamento superficial, soldagem, eletroerosão, retificação, pintura, entre outros. A fabricação é realizada totalmente em fornecedores externos, em muitos casos um único desenho necessita de quatro a cinco fornecedores para ser desenvolvido. 12. Receber os componentes: os itens comprados são recebidos e alocados em prateleiras distribuídas no layout, não há ordenação por ordem de produção ou inspeção. 13. Montagem mecânica e elétrica: a partir dos desenhos mecânicos e projeto elétrico a equipe de inicia a montagem do equipamento. Na montagem mecânica são realizadas diversas tarefas não contempladas no projeto, como furações, alterações de projeto, inclusão de peças para realizar alguma função não prevista. 14. Inserir Programação: com o equipamento em fase final de montagem pode-se inserir a programação eletrônica, que são as funções que o equipamento deve realizar em modo automático. 15. Testes e ajustes: são realizados testes funcionais de ciclo, ajustes mecânicos e verificados possíveis problemas. Nesta fase o projetista mecânico acompanha os testes para repassar informações e auxiliar na resolução de situações imprevistas.

38 38 16 Try-out interno com o cliente: o cliente visita à empresa com o intuito de verificar o funcionamento do equipamento, este pode sugerir melhorias ou identificar falhas referentes à produtividade, tempo de ciclo ou segurança. A empresa realiza as melhorias solicitadas e o equipamento é liberado para envio ao cliente Recebimento da aprovação do equipamento: o cliente formaliza a aprovação do equipamento e libera para transporte. 18. Transporte: o equipamento é desmontado e embalado, depois transportado através de caminhões fretados pelo cliente ou pela empresa de acordo com o contrato inicial. 19. Instalação: no parque fabril do cliente, o equipamento é posicionado, remontado e são realizados novos teste funcionais. 20. Try-out final: é realizado um teste de produção e verificado se o equipamento atende as necessidades ofertadas na proposta, são avaliados itens de produtividade, qualidade, segurança, ergonomia e manutenção junto ao cliente. 21. Treinamento operacional e manutenção: com o equipamento aprovado, são realizados treinamentos com a equipe de operadores e de manutenção, são repassados os comandos eletrônicos, técnicas de manutenção e informações específicas de cada equipamento. 22. Entrega técnica: para o pagamento da parcela final do equipamento é necessário entregar ao cliente os manuais com desenhos mecânicos, projetos pneumáticos e elétricos, descrição da programação, dados de manutenção e descritivo operacional. Após a realização de todas as etapas o projeto sob encomenda está concluído, lembrando que as etapas são interdependentes e que qualquer falha ou problema pode resultar em prejuízos e atrasos do projeto. O fluxograma do processo atual encontra-se no apêndice A. A empresa possui uma tecnologia que a diferencia dos concorrentes, porém para obter vantagem competitiva necessita melhorar principalmente o lead time dos projetos. Para entender a situação atual foram analisados os últimos cinco projetos sob encomenda, a tabela 3 demonstra principalmente altos percentuais de atraso na entrega dos equipamentos, graças principalmente a comunicação entre departamentos, definição incompleta do escopo, erros de estimativas de tempo, falta de priorização para fabricação, retrabalhos e controle do projeto. Estes fatores são apresentados na figura 17 e podem ser classificados em internos, referentes a decisões e atividades realizadas dentro empresa, e externos, como itens comerciais e componentes fabricados provenientes de fornecedores.

39 39 Tabela 3 - Dados dos últimos cinco projetos vendidos. Ordem de Produção Valor da Venda Complexidade Prazo Previsto em dias Prazo Real em dias Atraso em dias Porcentagem de dias acima do previsto 835 R$ ,00 Média % 911 R$ ,00 Média % 939 R$ ,00 Alta % 943 R$ ,00 Média % 950 R$ ,00 Média % Fonte: Dados da empresa pesquisada, O macro processo foi estruturado em Comercial, Projetos, Compras, Fabricação, Montagem e Entrega. Verifica-se que em todas as etapas dos projetos existem problemas de falta de gerenciamento, controle e comunicação. A Fase 1 e 2 Comercial Transferência de Informações dificiente B C Engenharia / Projeto Excesso de mudanças, não há escopo definitivo Falta de um plano de gerenciamento e cronograma completo Planejamento e Controle Fase 3 Compras Fabricação D Falta de priorização na compra de itens críticos F Atrasos na entrega E Dificuldade em selecionar forncedores G Dificuldade de gerenciamento dos itens em fabricação L Falta de Informações sobre o projeto, prazos e reponsabilidades H I Montagem Retrabalho de peças fabricadas Pouco tempo para testes dos equipamentos J K Fase 4 Entrega Não é realizado documento de lições aprendidas Falta de formalização na entrega do projeto Figura 17 - Problemas e dificuldades encontrados no processo atual Fonte: Primária, Observa-se que durante a fase 3 estão os problemas mais críticos para o insucesso no atendimento do prazos, além disso, o processo de compras precisa de melhorias em diversos aspectos visto que há muitos problemas apontados referentes ao processo de fabricação. A tabela 4 demostra informações sobre os últimos cinco projetos sob encomenda e a quantidade aproximada de itens fabricados e número de fornecedores envolvidos.

40 40 Tabela 4 - Quantidade de itens fabricados e fornecedores em projetos sob encomenda Ordem de Produção Nº de desenhos mecânicos Complexidade de Fabricação Nº de itens p/ fabricação Fornecedores Envolvidos na Fabricação Fornecedores Envolvidos em Geral Média Baixa Alta Média Média Fonte: Dados da empresa pesquisada, Constata-se uma grande quantidade e variedade de itens que precisam ser adquiridos conforme o projeto, como não há um departamento de Planejamento e Controle da Produção, o setor de compras é responsável em selecionar os fornecedores, negociar o pedido e controlar a produção. Para atender o prazo exigido é necessário dividir o projeto em vários pacotes de desenhos direcionados para diversos fornecedores. Como as peças ou desenhos são exclusivas para um determinado projeto é impossível exigir tempo padrão de fornecimento, relatórios de qualidade, fidelidade ou parceira. O sistema de parceira com fornecedores não funciona neste caso, pois a empresa possui uma demanda sazonal impossibilitando a compra de um volume de trabalho constante. Outro problema que precisa de melhorias significativas é o processo de desenvolvimento e controle dos cronogramas. Atualmente esta ferramenta é pouco utilizada e ainda apresenta erros de concepção e atualização, como: Não estão comtempladas as atividades essenciais do projeto. Estimativas de tempo muito otimistas. Sobreposição de processos interdependentes, exemplo iniciar montagem mecânica antes de receber os itens fabricados dos fornecedores. Dificuldade em acessar informações do cronograma, concentração em poucas pessoas. Não são utilizadas técnicas de PERT/CPM para gerenciar o caminho crítico. Falta de atualização regular ao longo do ciclo de vida do projeto. 4.3 METODOLOGIA PROPOSTA. Com as ferramentas apresentadas na revisão bibliográficas é possível melhorar diversos aspectos do processo atual, implantando técnicas de gerenciamento dos projetos. Kroll (apud PASSOS, 2008, p. 215) aponta que o erro mais comum cometido pelos gerentes de pequenos

41 41 projetos é o pensar que esses projetos ou empreendimentos dispensam gerenciamento ou podem pular fase. A figura 18 apresenta a sistemática proposta para projetos sob encomenda com as respectivas ferramentas de gerenciamento de projeto que serão utilizadas em cada fase para melhorar o desempenho de entrega da empresa analisada. Além disso, as ferramentas foram dispostas em etapas conforme o ciclo de vida do projeto. Conograma Controle Processo de Fabricação Riscos Gestão à vista Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Comercial Projeto Conceitual Aprovação Detalhado Compras Fabricação Montagem Entrega Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Termo de Abertura do Projeto Definição Detalhada do Escopo Plano do Projeto Critérios para priorização dos itens fabricados Matriz para Seleção de Fornecedores Protocolo de aceite técnico Estrutura Analítica do Projeto Estimativa de Tempo, Diagrama de rede Cronograma Plano de Aquisições Plano de Recursos Humanos Reunião de Lições Aprendidadas Plano de Comunicações Identificação dos Riscos Método de Controle Figura 18 - Sistemática de gerenciamento de projeto proposta para melhoria do processo Fonte: Primária, Etapa 1 - Termo de abertura de projeto. A primeira ferramenta a ser implantada no processo de engenharia sob encomenda será o termo de abertura de projeto, que realizará a função de ligação entre o departamento comercial e a equipe de engenharia, formalizando a transferência de dados e informações após o fechamento do pedido pelo cliente. Podem ser destacadas as seguintes vantagens: Reconhecer a existência do projeto e a necessidade de planejamento. Transferência de informações da equipe comercial para a de Projetos. Formalização das informações para os integrantes do projeto.

42 42 Alinhamento de Objetivos e Metas. Simplicidade para execução. Utilizando os princípios do termo de abertura de projeto de Prado (2004) e Passos (2008) foi desenvolvido um modelo padrão para a empresa e o tipo de negócio, este se encontra no apêndice B. O modelo deve ser preenchido pela equipe do projeto principalmente para internalizar e nivelar as informações. Etapa 2 - Definição detalhada do escopo. O departamento de engenharia sob encomenda desenvolve o projeto conceitual conforme as especificações do termo de abertura. O projeto é avaliado e após a aprovação do cliente é possível desenvolver a definição detalhada do escopo, que fornece um texto resumido do que se espera do projeto, citando produtos e subprodutos e servindo de base para melhor entendimento das partes envolvidas. O modelo padrão do documento para a definição detalhada do escopo foi baseado em Prado (2004), Passos (2008) e no PMBOK do PMI (2004) e encontra-se no apêndice C. Etapa 3 - Plano do Projeto. Com o projeto conceitual desenvolvido e aprovado junto ao cliente é possível desenvolver um planejamento completo do projeto, denominado internamente como reunião de consenso. Com a equipe do projeto serão desenvolvidos os seguintes documentos: i. Estrutura Analítica de Projeto; ii. Cronograma; iii. Plano de Recursos Humanos; iv. Plano de Aquisições; v. Plano de Comunicações; vi. Identificação dos Riscos; vii. Método de Controle. i. Construção da Estrutura Analítica do Projeto (EAP): A estrutura analítica do projeto é obtida a partir da definição detalhada do escopo e da descrição do produto, com esta ferramenta é possível dividir o projeto em partes menores chamada de pacotes de trabalho para facilitar o gerenciamento.

43 43 O modelo desenvolvido para a empresa apresenta uma divisão das tarefas que pode ser utilizada para qualquer projeto sob encomenda, pois apresenta as atividades básicas para este tipo de processo. O documento padrão se encontra no apêndice D. A lista de atividades da EAP foi desenvolvida a partir de brainstorm com profissionais da empresa, de forma hierárquica estão dispostos os itens finais que serão produzidos pela equipe do projeto. Além disso, para cada atividade foi criado um campo para adicionar os responsáveis, conforme modelo apresentado por Gido (2011). Com a EAP espera-se melhorar a divisão e tarefas, responsabilidades, facilitar a determinação de recursos e gerenciar o andamento do projeto. ii. Cronogramas: O cronograma é ferramenta essencial para controle das ações e o atendimento dos prazos de entrega dos projetos, porém a empresa utiliza muito pouco esta ferramenta. O primeiro passo foi definir a partir de dados dos últimos cinco projetos especiais às atividades básicas e essenciais para o cronograma, independente do tipo de cliente ou projeto estas fases serão necessárias. Além disso, foram acrescentados alguns processos de planejamento e controle que são sugestões de melhoria deste trabalho. A sequência de processo criada para projetos sob encomenda pode observada no fluxograma do apêndice E. O objetivo foi criar uma lista de atividades padrão e facilitar o desenvolvimento do cronograma e melhorar as estimativas de tempo, pois o método utilizado anteriormente não contemplava todas as fases do projeto gerando falsa expectativa em relação a prazos. A tabela 5 apresenta a nova lista de atividades para projetos sob encomenda. Tabela 5 - Lista de atividades padrão para projetos sob encomenda. Fonte: Primária, 2011.

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