A INOVAÇÃO COMO VETOR DO DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO DA SABESP: A EXPERIENCIA DO PROGRAMA EXCELENCIA GERENCIAL (PEG)

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 A INOVAÇÃO COMO VETOR DO DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO DA SABESP: A EXPERIENCIA DO PROGRAMA EXCELENCIA GERENCIAL (PEG) Lais Macedo de Oliveira Maria Mariantonia Chippari Lilian Faria Ferreira Fernando Pacini

2 2 Painel 06/023 Como transformar funcionários em agentes de inovação A INOVAÇÃO COMO VETOR DO DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO DA SABESP: A EXPERIENCIA DO PROGRAMA EXCELENCIA GERENCIAL (PEG) Lais Macedo de Oliveira Maria Mariantonia Chippari Lilian Faria Ferreira Fernando Pacini RESUMO Este artigo apresenta o relato sobre o desenvolvimento de um programa voltado para a capacitação do corpo gerencial de uma empresa pública do estado de São Paulo, a Companhia de Saneamento Básico de São Paulo (SABESP), tendo como referência os fundamentos teóricos e metodológicos que orientaram sua concepção e a temática inovação e conhecimento como eixo estruturante de suas ações. Essa experiência representa um grande desafio, em termos de sua dimensão e objetivos: contribuir para a implantação de uma cultura empreendedora na SABESP, focada na gestão por resultados, na valorização e desenvolvimento de pessoas e no incentivo à criatividade e inovação nos processos de trabalho. Nesse sentido, a Fundação do Desenvolvimento Administrativo/Escola de Governo da Administração Pública (Fundap/EGAP)1, em colaboração com a SABESP, formulou o Programa Excelência Gerencial PEG/SABESP dirigido a gerentes, a superintendentes e a assessores. O trabalho conjunto foi fundamental para alinhar princípios e conceitos que deveriam orientar as ações de capacitação previstas para o período de três anos. A percepção da forte relação entre desenvolvimento, comprometimento, performance e resultados esperados pela SABESP na formação de lideranças, orientou a aplicação dos fundamentos e tendências inovadoras sobre gestão das organizações na estruturação do programa. Os temas são trabalhados em sala de aula, laboratórios e oficinas de design thinking, promovendo a reflexão sobre processos e práticas integrados no contexto corporativo da empresa. Contando com o apoio de um ambiente virtual de aprendizagem (AVA), é desenvolvido um trabalho de aplicação prática sobre temas inseridos na realidade da SABESP. Na perspectiva da formação continuada dos gerentes, o programa prevê a concessão de bolsas de estudo para MBA, computando parte da carga horária das disciplinas do PEG/SABESP. 1 A Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap) é uma fundação pública do Estado de São Paulo criada pela Lei nº 435, de 24/9/74 com a missão institucional de contribuir para a elevação dos níveis de eficácia e eficiência da administração pública estadual, desenvolvendo projetos de consultoria organizacional, formação de recursos humanos, desenvolvimento de novas tecnologias de gestão administrativa e pesquisa aplicada. Em 1991, através do Decreto nº de 28 de outubro, foi criada a Escola de Governo da Administração Pública (EGAP) integrada à estrutura física e organizacional da Fundap tendo por finalidades a capacitação nas áreas de governo e administração pública, contemplando as dimensões valorativa, funcional e administrativa do setor publico de acordo com os enfoques politico, social e econômico de governo.

3 O investimento permanente no conhecimento e na inovação em uma empresa significa ampliar a base de conhecimento para viabilizar sua ação. É transformar ideias em ações que gerem valor para a empresa, parceiros, clientes e funcionários. Essa experiência, iniciada em maio de 2012, vem fortalecendo as lideranças da SABESP para empreender uma nova etapa na busca de resultados inovadores e sustentáveis para a empresa. 3

4 4 1 OBJETIVO DO ARTIGO Este artigo se propõe a relatar o desenvolvimento do Programa Excelência Gerencial PEG/SABESP voltado para a capacitação do corpo gerencial de uma empresa pública do estado de São Paulo, a Companhia de Saneamento Básico de São Paulo (SABESP), tendo como referência os fundamentos teóricos e metodológicos que orientaram sua concepção e a temática inovação e conhecimento como eixo estruturante de suas ações. 2 METODOLOGIA DO ARTIGO A abordagem adotada para este artigo possui foco qualitativo, pois busca a compreensão do significado das ações, situações, representações dos indivíduos e do que pode ser manifestado, procurando capturar o ponto de vista dos envolvidos na dinâmica interna das situações 2 por meio da interação com o pesquisador. Essa abordagem considera não somente a interpretação do pesquisador, mas, também, os sentidos que os sujeitos observados atribuem às suas ações, em uma relação entre os sujeitos da pesquisa, as suas experiências e o objeto a ser investigado 3. Essa abordagem almeja compreender e interpretar um fenômeno social e não colocá-lo em uma forma ou enquadrá-lo em seus procedimentos e técnicas ou em seus resultados. Isso só é possível com procedimentos/técnicas que se constituem na medida em que se mostram adequados ao campo de pesquisa e aos problemas que enfrenta. Para alcançar os objetivos deste artigo, foram utilizados os procedimentos de análise documental e de análise de questionários. 2 LÜDKE, Menga; ANDRÉ, Marli. Pesquisa em Educação: abordagens qualitativas. São Paulo: EPU, BORBA, Amandia Maria de. Identidade em construção. Investigando professores na prática da avaliação escolar. São Paulo: Cortez, 2001.

5 5 A análise documental envolve a análise de documentos relativos ao desenvolvimento e execução do programa que é objeto desse artigo, como relatórios, proposta técnica, gravações de aulas e textos específicos sobre a temática tratada. A análise dos questionários se refere à análise das respostas aos questionários que foram aplicados aos participantes do curso de formação que faz parte do programa e as manifestações desses participantes no decorrer do curso. 3 APRESENTAÇÃO O programa, objeto deste artigo, está sendo desenvolvido no âmbito da parceria estabelecida entre a Fundação do Desenvolvimento Administrativo/Escola de Governo da Administração Pública (Fundap/EGAP) e a Superintendência de Recursos Humanos da Sabesp. Está inserido na estratégia global da empresa, tendo como tema e foco principal o desenvolvimento da excelência gerencial enquanto vetor do processo de construção do conhecimento. A realidade de trabalho é complexa, pois envolve uma multiplicidade de fatores com os quais tem que lidar. Esses fatores são decorrentes do contexto externo no qual a empresa está inserida e de suas condições internas em seus diversos aspectos. Essa realidade exige das empresas, hoje, mudanças em sua maneira de pensar e de agir que são reflexo das mudanças sociais, econômicas e políticas e culturais das últimas décadas do século XX e da primeira década do século XXI, que envolvem questões ambientais, de avanço tecnológico, da globalização e do crescimento demográfico. Em específico, em relação à SABESP seus desafios envolvem a universalização do saneamento, a busca por novos produtos, serviços e mercados, bem como uma nova maneira de atingir a sociedade e, ao mesmo tempo, dar condições para que seus funcionários se tornem agentes de inovação. Nesse contexto, o conhecimento é um insumo que deve gerar valor para a sociedade, para os acionistas e para os funcionários - o conhecimento é, portanto, a mola propulsora do futuro da organização.

6 6 Investir no conhecimento e na inovação como fatores chave de desenvolvimento se mostra imperativo para que as organizações busquem uma coerência entre o seu modelo de negócio, de gestão e a sua estrutura organizacional. Em termos práticos, significa ampliar a sua base de conhecimento de modo a permitir que ela mesma reveja e descarte processos, promova mudanças organizacionais profundas, adote novos métodos, técnicas e ferramentas gerenciais e incorpore novas tecnologias. Considerando esse cenário complexo e desafiador, em finais de 2011 a empresa SABESP contatou a Fundap/EGAP no sentido de estabelecer uma parceria para a formulação e a realização do Programa Excelência Gerencial, cujo desenvolvimento é objeto desse artigo. 4 A EMPRESA SABESP A SABESP é uma empresa de economia mista constituída em 1973 com as atribuições de planejar, executar e operar sistemas de serviços de saneamento básico em todo o território do Estado de São Paulo. Atua em 363 municípios paulistas atendendo a uma população de mais de 26,7 milhões de pessoas o que corresponde a 60% da população urbana do estado 4 e conta com um quadro de pessoal com cerca de funcionários. O Governo do Estado de São Paulo é o seu principal acionista, que detém 50,3% do seu capital social. Essa condição a caracteriza como um órgão integrante da administração indireta do Estado, o que a torna sujeita a um conjunto de leis e normas reguladoras. As empresas estatais, em particular as voltadas para a prestação de serviços de utilidade pública como a SABESP, diferenciam-se das empresas privadas principalmente por incluir dentre suas finalidades objetivos de interesse 4 Fonte: Dados do Relatório de Sustentabilidade Disponível em: Acesso em: 10 de mar. 2013

7 7 coletivo e de matiz social. Essa condição confere a esse tipo de empresa um papel relevante como instrumento da implementação de políticas públicas o que, não raro, gera conflitos e incompatibilidades entre os objetivos e interesses empresarias com as diretrizes das políticas governamentais. Essa, sem dúvida, é uma característica importante das empresas estatais que, dentre outros impactos, pode afetar a sua autonomia e gerar limitações na sua governança corporativa. Ela está hoje entre as cinco maiores empresas de saneamento do mundo 5. A SABESP abriu seu capital em 1994 e, em 2002, tornou-se a primeira empresa de economia mista a aderir ao novo mercado da BM&FBOVESPA, o segmento de mais alto nível de governança corporativa do brasil. Simultaneamente, passou a ter suas ações listadas na bolsa de valores de Nova York (NYSE). Em janeiro de 2007, a aprovação da Lei do Saneamento e do Marco Regulatório abriu o mercado para a competição, inclusive por parte de empresas privadas, o que levou a SABESP a buscar novas formas de atuação. A SABESP tem estendido sua área de ação para outros estados brasileiros e para outros países por meio de convênios, termos de cooperação, estabelecimento de parcerias com instituições congêneres e participação em licitações internacionais. Uma alteração no seu estatuto social veio a permitir que a SABESP diversificasse sua grade de produtos dando-lhe condições de atuar nas áreas de limpeza urbana e tratamento de resíduos sólidos e abrindo novas perspectivas em seus planos de expansão. A criação da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo, ARSESP, em dezembro de 2007, veio a acrescentar uma nova variável na gestão da SABESP. Dentre as competências definidas para a ARSESP está a de homologar, fiscalizar e regular, inclusive sobre questões tarifárias, os contratos de prestação de serviços de fornecimento de água 6 o que traz para a companhia o desafio de se adequar à nova condição de atuar em ambiente regulado. 5 Fonte: Documento interno SABESP Masons Water Yearbook: edição 2012, SÃO PAULO, Projeto de lei Complementar nº 48, de 2007, Título I - Da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo ARSESP, Capítulo II, Das Competências da ARSESP, Artigo 10, Inciso V.

8 8 5.PLANO ESTRATÉGICO DA SABESP A SABESP, alinhada a esse contexto, elaborou um plano estratégico para o período cujas diretrizes estão referidas a três direcionadores: Missão: Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente Visão: Em ser reconhecida como Empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e competitiva, com excelência no atendimento ao cliente Valores: Respeito à sociedade e ao cliente; Respeito ao meio ambiente; Respeito às pessoas; Integridade; Competência; Cidadania Derivadas desses direcionadores do Plano Estratégico da SABESP foram definidas as diretrizes estratégicas gerais representadas conforme o esquema a seguir: Crescimento com Sustentabilidade Econômicofinanceira Capital Humano como Força Competitiva Sustentabilidade Socioambiental CLIENTE Integração e Inovação Universalização e Qualidade Proatividade nos Relacionamentos

9 9 Cada uma das diretrizes tem como objetivo: a) Crescimento com Sustentabilidade Econômico-financeira Buscar o crescimento da Empresa com a garantia de sustentabilidade econômico-financeira, em um cenário onde as demais diretrizes são totalmente implementadas, são realizados investimentos significativos para suprir as lacunas de saneamento e há aumento significativo da competição. Os princípios de crescimento e sustentabilidade econômico-financeira devem ser replicados em cada unidade de negócio e ainda produzir efeitos nas demais células da organização. Devem ser orientados por metas, com a devida alocação de responsabilidades. b) Sustentabilidade Socioambiental Fortalecer o compromisso com o meio ambiente e sociedade e ser reconhecida como importante agente do Desenvolvimento Sustentável, considerando as expectativas e necessidades da sociedade e das comunidades onde atua, contribuindo para o crescimento do negócio. c) Universalização e Qualidade Universalizar os serviços de abastecimento de água e de afastamento e tratamento de esgotos até 2018 em todos os municípios onde a Sabesp é concessionária no estado de São Paulo, buscando excelência na qualidade dos produtos e serviços oferecidos. d) Proatividade nos Relacionamentos Proatividade no desenvolvimento e manutenção de relacionamentos éticos e harmoniosos com clientes, municípios, agentes de controle e regulação, acionistas, financiadores, entidades representativas e de classe, parceiros da cadeia de suprimentos, entidades da sociedade civil e demais agentes. e) c) Integração e Inovação Aumentar a produtividade e competitividade da Empresa, com foco em inovação, a partir da sinergia obtida, com maior integração de processos e compartilhamento de recursos e estruturas. Fomentar o desenvolvimento contínuo dos recursos humanos, de maneira aderente às demandas decorrentes das transformações preconizadas no planejamento estratégico, e promover a disseminação do conhecimento e da evolução tecnológica.

10 10 f) Capital Humano como Força Competitiva Ser referência em gestão de pessoas, viabilizando o crescimento profissional por meio de oportunidades e reconhecimento, elevando a satisfação e o bem estar no ambiente de trabalho, tornando-as forças competitivas da SABESP. Dentre essas diretrizes a última mencionada, Capital Humano como Força Competitiva, é objeto do Programa Excelência Gerencial PEG/SABESP e será no desenvolvido no item a seguir (5.1.). As demais diretrizes são referências, tratadas ora como conteúdo específico, ora como eixo norteador das ações como no caso da diretriz Integração e Inovação. Em maio de 2010, foi criada uma nova estrutura para a área de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação com o objetivo de promover a integração, a organização e o apoio aos processos da empresa e a ampliação dos benefícios que se podem obter ao criar uma cultura de inovação. O modelo de gestão da inovação foi baseado em quatro atividades principais: análise da inovação no setor de saneamento sob o ponto de vista tecnológico, gerencial e organizacional e de serviços; análise do marco regulatório e suas implicações para ações de inovação; análise do modelo jurídico e do Estatuto da SABESP e suas implicações para ações de inovação; e, por fim, análise da estrutura de mercado no setor de saneamento, com especial ênfase aos novos entrantes e ao futuro esperado da organização econômica do setor no Brasil e no Estado de São Paulo. Para dar consistência e sustentabilidade à área da inovação tornou-se imperativa a formação de lideranças capazes de assumir um papel proativo na gestão das mudanças e nas respostas às demandas e expectativas crescentes de seus funcionários e stakeholders, considerando que a maturidade e experiência das gerências intermediárias são fatores da máxima importância para o cumprimento da missão da empresa. O alcance da excelência gerencial proposta para o fortalecimento do modelo implantado pela SABESP depende de medidas efetivas que considerem a inovação não só como questão técnica ou de processos, mas como uma questão de atitudes e postura [...], de uma cultura que deve ser tratada como valor e não

11 11 apenas como projeto. 7 Maximizar o atendimento aos clientes e preparar as empresas para os desafios do novo milênio exige flexibilidade, rapidez, e uso intensivo do conhecimento, e da inovação para seguir as trilhas do crescimento sustentável. A percepção externa desse movimento e sua compatibilização com a cultura interna traz a tona o embate entre burocracia e inovação. Potencializar a capacidade gerencial para atuar de forma inovadora regulando as relações entre diferentes instâncias da empresa, demanda a criação e recriação permanente de competências para atuar em ambientes em permanente mudança. A formação do capital intelectual da empresa depende de um processo de aprendizagem contínuo para que conhecimento e competência estejam sempre alinhados. 5.1.Capital Humano como Força Competitiva Numa perspectiva de curto e de médio prazo, o Plano Estratégico da SABESP define um conjunto coerente de diretrizes para a área da gestão de pessoas. Dentre as medidas contempladas, destaca-se o esforço empreendido na ampliação das oportunidades de desenvolvimento profissional, a implantação da matriz de competências, na qual se inclui a matriz de capacitação com ênfase na inovação e no empreendedorismo, a visão sócio ambiental, a implementação de um programa de reconhecimento e o processo de preparação de lideranças. A diretriz Capital Humano como Força Competitiva definiu um conjunto de ações prioritárias que explicitaram, de forma mais clara, os desafios a serem superados na área de gestão de pessoas: Desenvolver líderes empreendedores e seus sucessores; Valorizar, desenvolver e reter pessoas; Incentivar cultura de reconhecimento do desempenho; Fortalecer a integração, a colaboração e a criatividade contribuindo para um ambiente interno favorável; Enfatizar programas de desenvolvimento profissional; Desenvolver a cultura e a gestão do conhecimento. 7 Souza, César. A Neo Empresa: O Futuro da sua Carreira e dos Negócios no Mundo em Reconfigaração, Integrare Editora, 2012.

12 12 Desse conjunto de objetivos-desafios dois aspectos estão sendo objeto de atenção particular: a preparação de sucessores e o desenvolvimento de lideranças. O desenvolvimento de lideranças é um dos aspectos cruciais para as organizações complexas, principalmente, para aquelas com uma extensa área territorial de atuação e que pretendam, ou necessitem, operar de forma descentralizada. A agilidade e a capacidade de respostas dessas organizações dependem, em grande parte, da capacidade decisória de seus escalões gerenciais, capacidade essa intimamente atrelada ao grau de liderança desses profissionais. No que se refere a esses dois aspectos, a SABESP vem desenvolvendo programas especialmente direcionados para o equacionamento dessas questões: o Programa de Sucessão e Carreiras, desenvolvido pela SABESP, e o Programa Excelência Gerencial, desenvolvido pela SABESP em parceria com a Fundap/EGAP, que é objeto desse artigo e será apresentado no item a seguir. 6.PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL O objetivo do programa é de contribuir para a implantação de uma cultura empreendedora, focada na gestão por resultados, na valorização e desenvolvimento de pessoas e no incentivo à criatividade e inovação nos processos de trabalho. A iniciativa é voltada ao desenvolvimento do corpo gerencial da SABESP com base nas competências de liderança, primordiais para a empresa considerando o seu plano estratégico. A seguir é apresentada a metodologia do programa, bem como as bases para sua formulação e seus elementos constitutivos. 6.1.Metodologia do programa A metodologia de desenvolvimento do programa envolveu a análise do contexto acima referido pelas equipes da SABESP e da Fundap de forma integrada, desde o início, para o alinhamento e o ajustamento das ações propostas à realidade e às necessidades concretas da empresa. O processo de concepção e de

13 13 implementação do programa também envolveu consultas internas, encontros para alinhamento de diretrizes com representantes de áreas e unidades de negócios da SABESP, reuniões para análise e avaliação de conteúdo, conceitos e métodos. Essa estratégia metodológica, adotada pela Fundap nos projetos de consultoria organizacional, é fundamentada nos princípios da pesquisa-ação e tem como objetivo central o estabelecimento de uma relação de trabalho cooperativa e participativa entre consultor e cliente, em todas as etapas de desenvolvimento dos trabalhos. Esse processo aumenta o grau de integração e entendimento recíprocos que envolve dirigentes, consultores, grupos técnicos. Para o desenvolvimento do PEG/SABESP houve a necessidade de compreensão e colaboração dos níveis hierárquicos superiores para constituição de equipes interfuncionais responsáveis pelas diferentes áreas e unidades de negocio da empresa, formando a base institucional necessária para garantir a participação e a colaboração intersetorial. Em reuniões de alinhamento interno com as equipes envolvidas, foi possível integrar os diversos componentes do programa num modelo de capacitação que procurou ser coerente com a estratégia de negócios, o modelo de gestão e a estrutura organizacional da empresa, compatibilizando conteúdos e métodos com as diretrizes empresariais globais. Para melhor compreensão da lógica que orientou a concepção do programa, é necessário indicar alguns elementos do Plano Estratégico da SABESP, destacando-se aqueles que apresentam uma vinculação mais estreita com o programa. 6.2.Bases para formulação do programa O esquema a seguir indica aspectos que, ao lado de outros direcionadores, constituíram as bases para a formulação do PEG/SABESP.

14 14 BASES PARA A FORMULAÇÃO DO PEG DIRETRIZES EMPRESARIAIS MISSÃO: Prestar serviços de saneamento contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente VISÃO: Em 2018 ser reconhecida como a empresa que universalizou os serviços de saneamento Desafios da SABESP Operar em ambiente regulado Transição da empresa após a universalização Contínua pressão por resultados econômicos, sociais e ambientais Operar em ambiente regulado Diretrizes Estratégicas Crescimento com sustentabilidade Sustentabilidade sócio-ambiental Universalização e qualidade Proatividade nos relacionamentos Integração e inovação Capital humano como força competitiva Diretrizes RH Valorizar, desenvolver e reter pessoas Valorizar a cultura de reconhecimento do desempenho Fortalecer a integração, a colaboração e a criatividade Enfatizar programas de desenvolvimento pessoal e profissional Desenvolver a cultura e a gestão do conhecimento Perfil do Gestor SABESP Orientado a resultados Empreendedor Agente público Líder coach Empreendedor Programa Excelência Gerencial Preparar gestores da SABESP para executar seu Plano Estratégico desenvolvendo competências para atuar em novos contextos Tendo em conta as diretrizes estratégicas estabelecidas, pode-se inferir que os gestores da SABESP, nos diversos níveis hierárquicos, devem ter um perfil que incluam, além das competências técnicas específicas, as seguintes características: ter um desempenho voltado a resultados ser empreendedor ser um líder coaching ser inovador As diretrizes estratégicas e o novo perfil requerido para os gestores constituíram o quadro de referência para a concepção do PEG/SABESP. Com base nesse quadro é que foram definidos os componentes integrantes do programa que asseguram as seguintes dimensões: Estreita vinculação com os resultados; Incentivo à inovação; Aplicação prática e imediata dos conceitos apresentados (na elaboração dos projetos) learning by doing; Integração dos gerentes de todas as unidades e superintendentes e assessores;

15 15 Autoconhecimento para o desenvolvimento individual e profissional; Orientação de carreira; Transdisciplinariedade no conteúdo de formação - capacidade de agregar diferentes perfis e diferentes conhecimentos. 6.3.Elementos constitutivos do programa Para o desenvolvimento das competências o programa é constituído por elementos sistematizados e articulados conforme a apresentação a seguir: Curso Excelência Gerencial de 144 horas dirigido a formação de 500 gerentes de todas as unidades da empresa com a intenção de contribuir para a implantação das ações estratégicas da empresa. O detalhamento do curso será apresentado no item a seguir (item 2.4). Avaliação do perfil gerencial (Linked Personal Appreciation, LPA) de todos os participantes do Curso Excelência Gerencial para a identificação e a compreensão de estilo de liderança e impacto no comportamento junto à equipe e à organização, de maneira a proporcionar subsídios ao autoconhecimento e estabelecimento de ações de autodesenvolvimento; Coaching direcionado a cerca de 200 gerentes participantes do curso. Essa atividade de orientação de carreira é voltada a potencializar o desempenho e a satisfação pessoal criando condições para o alcance das metas organizacionais. Master Business Administration (MBA) em Gestão Empresarial oferecido para incentivar a participação no curso e aprofundar às temáticas estudadas. A SABESP estabeleceu a concessão de 100 bolsas de estudos integrais como prêmio àqueles que mais se destacassem ao longo da execução do curso. O detalhamento do MBA será apresentado no item específico (item 8). Atividades para Superintendentes e Assessores, público diferente do contemplado no curso, em forma de oficinas e palestras com 100 vagas no total, em que são abordados temas da realidade empresarial e de liderança. O Coaching, a aplicação dos resultados da Avaliação do perfil gerencial para ascensão na carreira, as Atividades para Superintendentes e Assessores e o MBA não foram ainda executados. O Curso Excelência Gerencial já foi executado em parte como será apresentado a seguir.

16 16 7.CURSO EXCELÊNCIA GERENCIAL O Curso de Excelência Gerencial pretende contribuir para a implantação das ações estratégicas da SABESP. É destinado a 500 gerentes de todas as unidades da empresa e possui uma carga horária de 144 horas. O público-alvo foi dividido em quatro turmas de 125 participantes cada uma. Em 2012, iniciaram-se duas turmas. Em 2013 e 2014, ocorrerão as outras turmas. A programação do curso foi dividida em conjuntos distintos de atividades didáticas: disciplinas estruturantes, um conjunto de disciplinares complementares, uma oficina e duas palestras. As disciplinas estruturantes, com 16 horas cada uma, totalizaram 96 horas. As disciplinas complementares tiveram de 4 a 8 horas de duração e totalizaram 24 horas. A oficina teve 16 horas de duração e as duas palestras, 8 horas. A opção por essa divisão da grade de disciplinas teve por objetivo equacionar algumas variáveis que foram tomadas em consideração, tais como a disponibilidade e distribuição geográfica dos participantes, a redução da necessidade de ausências dos postos de trabalho e a redução da carga horária total do curso sem excluir temas que fossem relevantes para o programa. 7.1.Programação do curso A programação do curso está organizada conforme o quadro a seguir. Quadro 1. Programação do Curso Excelência Gerencial Disciplinas estruturantes: Unidade I Conteúdo - Gestão Orientada a Resultados Objetivo: Instrumentalizar o gestor para alcançar os objetivos estratégicos da organização. - Empreendedorismo Objetivo: estimular os alunos a transformarem ideias inovadoras em oportunidade de negócios. - Liderança, Motivação e Coaching Objetivo: compreender o escopo de atuação das lideranças, conectando as mudanças em curso no mundo e nas empresas, bem como a importância das habilidades de gestão e desenvolvimento de pessoas e equipes. Carga horária 16h 16h 16h

17 17 Unidade II - Inovação e Conhecimento na SABESP do séc. XXI Objetivo: instrumentalizar o corpo gerencial para estabelecer práticas inovadoras em gestão. - Gestão por Processos Objetivo: propiciar aos participantes o entendimento da lógica utilizada para elaboração das estratégias da SABESP e sua relação com os processos gerenciais e operacionais, instigando-os a desenvolver o pensamento sistêmico. - Gestão de Projetos Complexos Objetivo: discutir os aspectos que fundamentam os projetos complexos. 16h 16h 16h - Oficina: A busca da Excelência na Organização 16h Disciplinas complementares: - Gestão Sustentável: social, econômica e ambiental Objetivo: discutir os três aspectos que compõe o triple botton line ou gestão sustentável da organização. - Governança Corporativa Objetivo: discutir o conjunto das chamadas boas práticas da governança corporativa, visando criar valor para os acionistas e perenizar a organização (sustentabilidade do patrimônio). - Plano de Negócios Objetivo: apresentar e discutir os elementos necessários para a elaboração de um plano de Negócio. - Negociação com foco em Resultados Objetivo: discutir os conceitos e práticas da negociação nos diferentes mercados. - Regulação Objetivo: discutir a regulação da perspectiva econômica jurídica e do agente regulador. 4h 4h 8h 4h 4h Palestras: - Qual é o seu Talento? 4h - Ética no Mundo Corporativo 4h Total 144 horas Palestras complementares (não contabilizadas na carga horária): - O Mito das diferenças entre gestão pública e gestão privada (abertura) - A Neo Empresa (encerramento) 2h 2h

18 Metodologia do curso A metodologia adotada no curso trouxe conceitos e práticas corporativas, tendo como objetivo o desenvolvimento de capacidades do corpo gerencial para criar, executar e obter resultados em negócios sustentáveis que gerem valor para a empresa e para a sociedade. O curso procurou evidenciar a importância do conhecimento e da inovação na transformação de modelos corporativos, para que a visão de futuro da SABESP no século XXI se torne uma realidade. A estruturação dos temas seguiu as diretrizes do plano estratégico, alinhando o conteúdo às competências requeridas para o desenvolvimento das ações das diversas áreas e unidades de negócio que compõem a estrutura organizacional da empresa. As disciplinas que integram o curso introduziram métodos e técnicas que, referenciadas no conhecimento de cada gerente, foram aplicadas em exercícios e oficinas cujos resultados apontaram soluções importantes e criativas, amarrando práticas a conceitos e princípios tratados nas aulas e palestras. Essa abordagem metodológica está referenciada no ensino de aplicação, que considera que a relação do aluno com o conhecimento é mediada pela realidade do seu trabalho. Essa metodologia, além de ampliar as oportunidades de aprendizagens significativas, permite experimentar o valor do esforço cooperativo, da construção colaborativa do conhecimento, gerando maior mobilização e comprometimento de cada um dos participantes. Favorece o desenvolvimento de competências mais avançadas, reforça a posição dos participantes em relação ao facilitador, favorece oportunidades de influenciar o processo e subsidia o processo de auto-avaliação de forma mais consistente. As estratégias de construção do conhecimento aplicadas no curso foram da máxima importância para fixar conceitos e aplicar os conhecimentos à realidade dos participantes. A diversidade do público-alvo, gerentes de todas as diretorias da SABESP, permitiu o aporte e a troca de ideias de forma dialógica para a geração de novos conhecimentos. Como recurso didático foi constituído um Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) com o objetivo de promover maior interatividade dos participantes entre si, com os docentes e com as demais pessoas envolvidas no programa. No AVA foi possível realizar encontros virtuais, prestar assistência e orientações aos participantes, aprofundar os temas de interesse, divulgar informações e acompanhar os exercícios propostos.

19 19 As atividades no AVA foram permanentemente monitoradas por tutores com as funções de incentivar a participação, mediar os fóruns e orientar quanto à utilização das ferramentas virtuais disponibilizadas. Os docentes e especialistas intervieram no AVA sempre que necessário para esclarecer dúvidas. Outro recurso utilizado, as oficinas de design thinking, criaram espaços interativos de aprendizagem, estimulando o compartilhamento de experiências e a criatividade e a liberdade na escolha de temas e de métodos de execução. Essas oficinas foram relevantes para reforçar a importância de transformar o conhecimento em projetos aplicáveis. Dentre as estratégias metodológicas, prevê-se o desenvolvimento de um trabalho denominado Trabalho de Aplicação Práticas (TAP) que consiste na elaboração de propostas de projetos de interesse corporativo a respeito de aspectos concretos da realidade da companhia, projetos esses passíveis de serem implementados. O objetivo central desse trabalho é o de fazer com que os participantes tenham a oportunidade de exercitar os conceitos e os conhecimentos apresentados ao longo do curso, aplicando-os em situações reais. A estratégia de aplicação de conceitos/instrumentos à realidade também é importante para que as pessoas, num processo de formação, desenvolvam a sensibilidade, a capacidade de acumulação de conhecimento e informação, a capacidade de apropriar-se desse conhecimento e dar a ele aplicabilidade. 8 Para o desenvolvimento do TAP é utilizado como critério a constituição de grupos de trabalhos específicos, com 6 a 10 integrantes, para desenvolverem temas de projetos por eles selecionados 9. Esse trabalho é realizado em ambiente virtual de aprendizagem, que proporciona condições para a troca de informações e ideias e a construção, em conjunto, da proposta de projeto solicitada. Nessa tarefa, os grupos são assistidos permanentemente pelos docentes e tutores da Fundap/EGAP para orientações e esclarecimentos de dúvidas. 7.3 Resultados do curso Os resultados do curso baseiam-se nas opiniões dos alunos a respeito da contribuição do curso para a sua atuação profissional, obtidos por meio de duas fontes de coleta de dados. 8 CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a Tua Obra: inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética 18.ed. Petrópolis, RJ: Vozes, Na altura da elaboração desse documento, março de 2013, as duas primeiras turmas previstas estavam em plena atividade.

20 20 A primeira fonte foi constituída por questionários de avaliação com perguntas abertas e fechadas, preenchidos opcionalmente pelos participantes, aplicados ao final de cada disciplina. As questões propostas referiram-se às seguintes dimensões: adequação do conteúdo tratado aos objetivos do curso e necessidades do participante; apresentação de novos conhecimentos relacionados à atuação do participante; integração teoria e prática, considerando os objetivos e a realidade; habilidade de comunicação e relacionamento do docente; sugestões de mudanças de conteúdo das disciplinas e de outros pontos que o participante julgasse conveniente. As opiniões dos respondentes a respeito das dimensões relacionadas acima são explicitadas no conjunto de informações reproduzidas no gráfico a seguir. 120% Gráfico 1 - DISCIPLINAS OBRIGATÓRIAS Dimensões conteúdo: pertinência e ampliação de conhecimento; aplicação 100% 91,77% 98,26% 93,19% 98,73% 95,40% 90,85% 92,50% 80% 79,32% 60% 40% ruim /regular 20% 20,68% bom/ótimo 0% 8,23% 1,59% 6,81% 1,27% 4,60% 9,15% 7,48% Base:160 respondentes

21 21 Os dados do Gráfico 1 revelam que a grande maioria dos respondentes considera altamente significativa a contribuição do conteúdo de cada disciplina nas três dimensões avaliadas. Os dados do Gráfico 2 referem-se aos aspectos relativos à atuação dos professores nos aspectos metodológicos em sala de aula, de domínio do conteúdo tratado, da comunicação e do relacionamento com os participantes. Gráfico 2 - DISCIPLINAS OBRIGATÓRIAS Atuação do professor: metodologia, domínio do conteúdo, comunicação e relacionamento 120% 100% 94,07% 99,88% 94,26% 98,97% 97,89% 93,23% 94,64% 84,13% 80% 60% ruim /regular bom/ótimo 40% 20% 18,86% 0% 5,93% 0,12% 4,59% 1,03% 2,11% 6,77% 5,63% O Gráfico 2 revela que a atuação dos professores foi avaliada pelos alunos de forma altamente satisfatória, o que é expresso pelo percentual de aprovação cujo intervalo vai de 84,13% a 98,97%. Para avaliação das disciplinas complementares com carga horária de 4 e 8 horas, duas dimensões foram consideradas: pertinência e adequação do conteúdo tratado, conforme gráfico a seguir.

22 22 120% Gráfico 3 - DISCIPLINAS ELETIVAS Pertinência e adequação do conteúdo 100% 100% 94% 87% 90% 80% 70% 60% Pertinente NãoPertinente/Parcialmente pertinente 40% 30% 20% 13% 10% 6% 0% Gestão Sustentável Governança Coorporativa 0% Negociação Plano de Negócios Regulação Base:50 respondentes O Gráfico 3 indica que, na maioria das disciplinas, a pertinência e a adequação do conteúdo mostraram-se bastante satisfatórias. O percentual de aprovação variou entre 70% a 100%. A segunda fonte foi formada por manifestações ocorridas em diferentes momentos ao longo do curso. Essas manifestações, assim como as opiniões expressas no questionário, mostram a percepção altamente positiva dos alunos em relação ao curso. A seguir são apresentados alguns trechos dessas manifestações que são relacionados às dimensões avaliadas nos questionários. (1) Os conhecimentos adquiridos ou resgatados em cada disciplina já estão sendo empregados no cotidiano, haja visto que a própria estruturação das disciplinas permite a inédita correlação entre a teoria e a prática. Ademais, a própria parte teórica é sempre ajustada e alinhada ao cotidiano da companhia. Constatei esse mérito em todas as disciplinas, ou seja, trata-se de um grande gol da coordenação do programa, premeditado. (2) Vejo nesse programa mais que um desenvolvimento acadêmico. Assim, além da possibilidade de integração entre as áreas, ideias e opiniões importantes têm surgido. E, agora, essa oportunidade de lhe encaminhar diretamente algumas mensagens tornou-se um efeito colateral: nos colocou para refletir, agir e transformar.

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