Sourcing de TI. Eficiência nas iniciativas de sourcing de TI Como alcançá-la? Conhecimento em Tecnologia da Informação

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1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Sourcing de TI Eficiência nas iniciativas de sourcing de TI Como alcançá-la? 2010 Bridge Consulting

2 Apresentação Apesar de ser um movimento de grandes dimensões, com perspectivas futuras de expansão, as iniciativas de sourcing em muitos casos não são consideradas satisfatórias pelas organizações cliente, que não percebem o valor esperado com a contratação. Uma pesquisa realizada pelo Gartner demonstra que apenas 5% das empresas de todo o mundo consideram sua abordagem frente ao outsourcing como expert, com competências de multisourcing bem desenvolvidas e implementadas. O presente artigo visa apresentar as principais práticas para a uma gestão de sourcing eficiente. Sourcing aqui entendido como a entrega de um serviço de forma contínua e estruturada, podendo ser realizada por fornecedores externos ou áreas internas à empresa, muito comum atualmente no cenário de TI atualmente. Com a implementação dessas práticas, a discussão de sourcing passa a ser mais estruturada, de acordo com as melhores práticas do mercado. Principais Abordagens Avaliação atual e perspectivas futuras para o mercado de sourcing de TI; Comparação entre eficiência vista sob a ótica da organização cliente e a do provedor de serviços; Proposição de principais práticas para melhoria da eficiência percebida nas iniciativas de sourcing; 2010 Bridge Consulting 2

3 Situação atual e perspectivas para o mercado de sourcing Após a crise econômica, o ano de 2009 foi marcado pela incerteza do orçamento destinado a TI e demandas do negócio para redução dos custos de TI, incluindo mudanças nos contratos de outsourcing atuais e previstos. Com isso, houve redução da demanda e uma forte pressão sob os preços dos contratos. Em 2010, muitas empresas retomaram suas posições iniciais, e a aplicação de boas práticas de sourcing ganhou visibilidade. As negociações, que ocorriam sob o foco único do custo, precisam hoje considerar critérios adicionais, a fim de garantir a entrega de valor a partir dos relacionamentos de sourcing. A perspectiva para o mercado brasileiro é de expansão do outsourcing de TI. Se antes as limitações brasileiras e a falta de competitividade do país eram levantadas como obstáculos para o aumento da participação no mercado internacional de terceirização, atualmente a competitividade é percebida e o aumento da participação no mercado internacional previsto. Cassio Dreyfuss, vice-presidente de pesquisas do Gartner Group, afirmou durante a Conferência Outsourcing America Latina 2010 que quando contemplado outros critérios além da taxa/custo para comparar os preços entre diferentes fontes de outsourcing, realizando uma análise completa do serviço a ser prestado e levando em conta todos os elementos que geram custo e trazem retorno, o Brasil consegue provar sua competitividade. Alguns dos entraves atuais, levantados por Antonio Gil, presidente da Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), são a necessidade de formação da mão-de-obra focada de acordo com demandas regionais, de conhecimento no idioma inglês e o alto custo da mão-de-obra. O problema da eficiência Um estudo realizado em 2009 com empresas de todo o mundo revela que apenas 5% das empresas consideram sua abordagem frente ao outsourcing como expert, com competências de multisourcing bem desenvolvidas e implementadas. Noventa e cinco por cento (95%) das empresas entrevistadas não se encontram na categoria master (boas práticas implementadas) em sourcing e acreditam que ainda é necessário alcançar um nível superior de efetividade nas suas iniciativas. Em outro estudo, divulgado pela ComputerWorld UK, as companhias expressam frustração com a qualidade do serviço sendo prestado, ainda que a maioria afirme que escolheu a opção de sourcing mais barata ao invés de considerar aquela com melhor qualidade. Apesar de os resultados não estarem de acordo com o esperado, dois terços das companhias entrevistadas no estudo pretendiam expandir as iniciativas de sourcing nos dois anos seguintes. O foco no custo aumenta a chance de falhas nos projetos, de forma que é preciso identificar e considerar todas as variáveis relevantes. A opção mais barata nem sempre proporciona a 2010 Bridge Consulting 3

4 maior economia, falhas na qualidade do serviço podem afetar o orçamento através do tempo e dos custos associados à resolução de problemas, sendo também importante atentar aos custos escondidos. A gestão baseada em experiências e intuições individuais, em detrimento da gestão estratégica, que considera os objetivos do negócio e da TI, acaba por facilitar o desalinhamento entre os serviços esperados e os efetivamente entregues, levando muitos acordos de outsourcing ao fracasso. A eficiência sob diferentes perspectivas Terceiros tendem a prestar o serviço baseados fortemente sob a perspectiva do desempenho operacional, em detrimento da entrega de valor para o cliente, favorecendo práticas que focam na execução de processos e no cumprimento dos níveis de serviço acordados. Quando se encontram sob pressão competitiva e a demonstração de eficiência torna-se necessária, os provedores de serviço recorrem estritamente aos contratos, procurando cumprir sem desvios todos os seus termos e condições e, consequentemente, aumentando a padronização. A maior padronização é percebida através do menor espaço dado a inovações; requisições de mudanças ou exceções por parte dos clientes sofrem resistência porque, sob uma ótica distorcida, proteger o serviço com foco operacional aumenta a eficiência. Essa abordagem certamente aumentará a eficiência do serviço e o compliance frente aos acordos de nível de serviço e métricas estabelecidos, mas pode não ser realmente efetivo em atender as expectativas do cliente, considerando novas demandas do negócio. Ou seja, apesar de toda a eficiência, o cliente ainda poderá se sentir insatisfeito com o serviço entregue. Do outro lado, encontra-se a organização cliente, que tende a concentrar sua atenção em controles formais, estatísticos, métricas precisas associadas aos níveis de serviço acordados. Acaba também por deixar as boas práticas da governança de sourcing em segundo plano e por incentivar o comportamento anteriormente citado por parte do terceiro. Essa abordagem novamente aumenta a compliance aos termos do contrato, mas podem não ser efetivos no que diz respeito à vantagem competitiva que o negócio pode obter através de relações bem geridas de sourcing. Qualquer inovação potencial tem suas chances de vingar minimizadas. Essa visão desalinhada em relação à eficiência acaba por diminuir a relevância da adaptação a mudanças, que permeiam a prestação de um serviço, podendo gerar impactos negativos nos resultados do negócio. Considerando uma situação extrema, os terceiros estarão prestando, perfeitamente, serviços errados e os clientes estarão insatisfeitos sem receber os benefícios esperados com a adoção do sourcing Bridge Consulting 4

5 Alcançando a eficiência Para gerenciar serviços com excelência, garantindo um custo total de sourcing e benefícios para o negócio, algumas práticas merecem destaque e atenção especial. A implementação dessas práticas e de suas atividades encurta o caminho para a eficiência, ao criar uma abordagem estruturada para o gerenciamento de sourcing. Vale ressaltar que é preciso customizar a implementação das práticas de acordo com a realidade de cada empresa. Reuniões com os principais stakeholders para definir a prioridade de implementação e o desenvolvimento das práticas devem ser realizadas. Gerenciamento da Estratégia A estratégia de sourcing diz respeito à estratégia de sourcing da organização, e não de algum serviço de sourcing em particular. O gerenciamento dessa estratégia é iterativo, onde fatores relevantes estão sob constante mudança e precisam ser monitorados, e considera o histórico de sourcing da organização como insumo. O processo é contínuo, permeando todas as etapas do sourcing, de forma que a organização esteja sempre preparada para iniciar um novo projeto. A figura abaixo apresenta as principais atividades a serem desempenhadas. Alinhamento das ações de sourcing com os objetivos, estratégias e frameworks do negócio. GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA Permitir uma resposta rápida a mudanças nas demandas da organização coletadas. Definição de uma governança de sourcing, incluindo processos, frameworks, e os relacionamentos, a fim de alinhar todas as partes envolvidas com os objetivos do negócio. Gerenciamento do Risco Esta prática é responsável por desenvolver processos e controles para prevenir e detectar riscos organizacionais e de sourcing associados à entrega dos serviços. O gerenciamento efetivo dos riscos organizacionais permite a organização a tomar ações previamente definidas, de menor impacto, quando um evento de risco ocorre. Os riscos de sourcing devem ser identificados e geridos a fim de aumentar a garantia de continuidade do negócio, apesar da ocorrência de ameaças. Esta prática também identifica e mitiga os riscos de sourcing em ambientes de infraestrutura complexa e na implementação de novos modelos de entrega, como, por exemplo, o software como serviço (SaaS) Bridge Consulting 5

6 Identificação, prevenção e mitigação dos riscos relacionados às iniciativas de sourcing. GERENCIAMENTO DO RISCO Garantir que os riscos estão sendo gerenciados por todas as etapas do ciclo de vida do serviço. Garantir que todas as iniciativas de sourcing estão de acordo com regulamentos internos e externos. Manter uma base de registros atualizada, definindo a fonte, o impacto, a prevenção e o responsável para cada um os riscos identificados. Gerenciamento da Demanda O Gerenciamento da demanda, quando realizado com sucesso, permite o alinhamento da TI com as reais necessidades do negócio. Possibilita ao sourcing coletar os requisitos do negócio e transformá-los em requisitos operacionais, agregando valor às iniciativas de sourcing e aos serviços prestados. Identificação de oportunidades potenciais que estejam de acordo com os objetivos de sourcing da organização. GERENCIAMENTO DA DEMANDA Compreender as necessidades de informação para um Gerenciamento da Demanda efetiva e providenciar os meios de consegui-las. Monitorar e priorizar os serviços baseados na demanda a fim de otimizar a alocação de recursos pelas atividades de sourcing. Realizar previsões de demandas futuras, satisfazendo as necessidades do negócio rapidamente e promovendo um ambiente ágil Bridge Consulting 6

7 Gerenciamento Financeiro A prática é responsável pelos controles financeiros que permeiam as iniciativas de sourcing. Ela é a interface com o negócio em termos de negociações financeiras e metas orçamentárias, guiando o sourcing nesse sentido. Também calcula o Custo Total do Sourcing (CTS) para as iniciativas e define categorias para diferentes extensões do CTS. Desenvolver e manter custos de controle, levantando custos internos e externos. Avaliar o impacto financeiro de mudanças nos acordos. GERENCIAMENTO FINANCEIRO Resolver problemas financeiros. Fornecer diretrizes financeiras, garantindo que as partes envolvidas possuem conhecimento das atividades a serem desempenhadas e dos objetivos financeiros. Gerenciamento do Serviço As práticas relativas ao Gerenciamento do Serviço possuem o objetivo de gerenciar os provedores de serviço, alinhando, integrando e desenvolvendo a entrega dos serviços por provedores tanto externos quanto internos. É responsável pela implementação e operação de todas as iniciativas de sourcing. GERENCIAMENTO DO SERVIÇO Alinhar os serviços através dos provedores internos e externos a fim de obter o valor esperado com as iniciativas de sourcing. Permitir que mudanças ocorram rapidamente em resposta a novas demandas, garantindo um ambiente ágil. Padronizar a entrega de serviço, alcançando melhor custo-eficiência e a melhoria contínua. Formalizar papéis e responsabilidades entre os provedores de serviços externos. Formalizar papéis e responsabilidades internos para as partes interessadas Bridge Consulting 7

8 Gerenciamento do Programa Esta prática cobre o planejamento e a execução de atividades de controle para todos os projetos, como transição, transformação, migração, fusões e aquisições. Ela está diretamente ligada ao Gerenciamento de Riscos, uma vez que quando bem estruturada, com práticas bem definidas e seguidas, os riscos de projeto sofrem redução significativa. Fornecer e executar uma abordagem estruturada para otimizar o uso de recursos nos projetos. GERENCIAMENTO DO PROGRAMA Alinhar as estratégias de sourcing ao portfólio a fim de garantir que os projetos alcancem os resultados esperados. Fornecer previsões acuradas do uso de recursos para os projetos, possibilitando uma alocação eficiente dos mesmos. Fornecer previsões acuradas do orçamento para o projeto. Gerenciamento do Relacionamento A prática foca em estabelecer e manter relações duráveis com os provedores de serviço, criando processos colaborativos com benefícios mútuos ao longo do ciclo de vida do serviço. Quando bem estruturada, facilita a comunicação da necessidade de mudanças e aumenta o potencial de inovação nos serviços prestados Bridge Consulting 8

9 Criar laços com os provedores de serviço, obtendo uma visão comum de como os serviços podem colaborar com o crescimento do negócio. GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO Identificar mecanismos que serão utilizados para interações com os provedores de serviço. Identificar as pessoas chave para contato, não dependendo de uma única pessoa. Seguir o status dos relacionamentos, avaliando sua performance e valor. Gerenciamento dos Recursos Humanos As práticas preocupam-se com a alocação de pessoas e com as competências necessárias para a execução das atividades, atuando na contratação, demissão e elaboração de treinamentos. Na prática, é muito comum encontrar equipes que lidam com a Gestão de Sourcing onde todos possuem o perfil operacional, com habilidades técnicas, em detrimento do perfil administrativo. Prever e alocar necessidades de equipe relativas a atividades de sourcing, a fim de assegurar a melhor utilização dos recursos. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS Elaborar mecanismos para manter habilidades e conhecimento internos. Atribuir papéis com as competências necessárias para a execução das atividades. Identificar gaps de conhecimento e promover treinamentos para preenchê-los Bridge Consulting 9

10 Conclusão Com a implementação das principais práticas para o sourcing de TI, a organização passa a ter uma abordagem mais estruturada para a gestão da entrega dos serviços, de acordo com as melhores práticas do mercado. Essas melhores práticas levam a um aumento da eficiência nas iniciativas de sourcing, que passam a estar alinhadas com o objetivo do negócio. É importante ressaltar que a adequação das práticas para a realidade de cada organização individual, considerando suas características e objetivos, é essencial para o sucesso da iniciativa. O escm (esourcing Capability Model) é um dos principais modelos relacionados ao sourcing de serviços de TI, e foi desenvolvido por um consórcio liderado pelo Information Technology Services Qualification Center (ITsqc) da Carnegie Mellon University (CMU), contando com a colaboração da COPPE-UFRJ. Ele prove um guia de boas práticas para a Gestão da entrega de serviços, seja por fornecedores externos à empresa ou por áreas prestadoras de serviço internas, definindo cinco níveis de capabilidade que descrevem um caminho progressivo de melhoria. Este modelo permite uma visão ampla sobre os aspectos da eficiência do sourcing e será mais detalhado em publicação futura, onde sua estrutura será explicada. Próximas Leituras Um conjunto de boas práticas para a contratação de serviços de TI o escm Client ITIL na Prática: A Gestão de Fornecedores e os contratos de apoio 2010 Bridge Consulting 10

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