MBA EM GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

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1 MBA EM GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO Gerenciamento de Projetos e Qualidade

2 Curso MBA em Gestão de Tecnologia da Informação Disciplina Gerenciamento de Projetos e Qualidade Autor Maurineit Rafael Rossi 2

3 Índice ÍNDICE Tema 01: Estrutura de Gerenciamento de Projetos 07 Tema 02: Processos de Gerenciamento de Projetos 25 Tema 03: Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo 53 Tema 04: Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos 93 Como citar este material: ROSSI, Maurinei Rafael. Gerenciamento de Projetos e Qualidade. Valinhos: Kroton Educacional Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma. 3

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5 APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA Bem-vindo à disciplina de Gerenciamento de Projetos e Qualidade, nesta disciplina você terá acesso às melhores práticas para o gerenciamento de programas e projetos de todos os portes. A aplicação destas melhores práticas será decisiva para o sucesso dos programas e projetos corporativos que você conduzirá em sua carreira profissional. O Project Management Institute (PMI) é um dos principais institutos de classe mundial que organiza e dissemina estas melhores práticas e será referência para as aulas que estão organizadas da forma descrita a seguir. 1. Aula 1 Estrutura de gerenciamento de projetos. 2. Aula 2 Processos de gerenciamento de projetos. 3. Aula 3 Gerenciamento de integração. Gerenciamento do escopo. Gerenciamento do tempo. 4. Aula 4 Gerenciamento da qualidade. Gerenciamento das comunicações. Gerenciamento de riscos. 5

6 6 TEMA 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos

7 ÍCONESseções LEGENDA DE Início Glossário Vamos pensar Pontuando Verificação de leitura Referências Gabarito 7

8 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos Objetivos Compreender os principais conceitos da estrutura de gerenciamento de projetos nas organizações e seus ciclos de vida. Definir projetos, programas e escritório de projetos (PMO). Analisar os principais tipos de estrutura organizacional: funcional, por projeto ou matricial. Conceituar partes interessadas (stakeholders). Entender o ciclo de vida do produto e do projeto. Introdução Imagine a seguinte situação: seu chefe vai até a sua mesa e diz que o sistema de faturamento da companhia está com problemas. Em sua opinião, isto é um projeto? Antes de responder a esta pergunta e continuar a leitura, vale a pena refletir sobre o assunto. A sua resposta nesta situação deveria ser depende. Para responder a esta pergunta, os responsáveis pelo faturamento da companhia (Departamentos de Faturamento, Tecnologia da Informação) deveriam analisar o problema e entender se o incidente ocorrido continuará sendo tratado como uma tarefa rotineira através de chamado (ticket) no Service Desk ou se haverá necessidade do processo de iniciação de um novo projeto. Assim sendo, pode-se definir um projeto da seguinte forma (Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge): Empreendimento temporário, com início e fim. Cria um produto, serviço ou resultado único. 8

9 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos É elaborado progressivamente: as características distintas de cada projeto único serão detalhadas progressivamente, à medida que se possui melhor entendimento sobre o projeto. Lembre-se que um gerente de projetos deve elaborar um plano de gerenciamento que possa ser acordado, que as pessoas considerem realista e, mais importante, ao qual possam confiar as suas reputações. Está na hora de alguém dizer isso em voz alta: excluindo as mudanças aprovadas para trabalho adicional, se o gerente de projetos não concluir o projeto no prazo e com custo acordado (além de cumprir outros objetivos), deve ser afastado do cargo. Por que uma afirmativa tão categórica? Estudos realizados pela Standish Group em 2004 Saiba Mais Para entender um pouco mais sobre o que é o PMI (Project Management Institute), sua história, sua abrangência mundial e suas melhores práticas em gerenciamento de projetos acesse o site do PMI. Disponível em: < Acesso em: 22 de março de Logo em seguida, selecione a opção Sobre o PMI (no canto superior esquerdo do site). indicam que somente 34% dos projetos são bem-sucedidos. Isto significa que se está fazendo um gerenciamento de projetos incompetente e que é preciso mudar (Mulcahy, 2007). O parágrafo da renomada escritora, instrutora e palestrante mundialmente conhecida em gerenciamento de projetos, Rita Mulcahy, é muito relevante para entender a importância do Gerente de Projetos. Este profissional possui a responsabilidade de realizar a entrega do projeto no prazo, orçamento e qualidade acordada com a companhia e/ou cliente final ( on time, on budget and high quality ). Caso isto não seja possível, o Gerente de Projetos tem a obrigação de recomendar que a companhia redirecione ou até mesmo a elimine o projeto em questão. Saiba Mais Para saber mais sobre o Standish Group acesse o link disponível em: < Acesso em: 22 de março de Quando se gerencia, deve-se dizer que se está Gerente de Projetos e não que se é Gerente de Projetos, ou seja, o Gerente de Projetos encerrará sua participação no projeto assim que o mesmo for entregue com a sessão de lições aprendidas. Como na definição de projeto 9

10 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos mencionada anteriormente (Empreendimento temporário, com início e fim) o Gerente de Projetos também deixa de exercer seu papel quando o projeto é encerrado. Você deve estar questionando, na empresa que trabalho estes papéis e responsabilidades não estão claramente definidos, ou seja, trata-se de uma empresa com estrutura matricial fraca (veja esta definição logo à frente) que não possui uma estrutura projetizada em seu DNA e neste caso realmente a vida do Gerente de Projetos se complica um pouco. Enfim, nem tudo é um mar de rosas como diz o ditado popular, mas, mesmo nesta situação, tenha a convicção que se você aplicar as melhores práticas do PMI em suas nove áreas de conhecimento (Figuras 1.1 e 1.2), as quais serão estudadas ao longo dos nossos quatro encontros, você terá sucesso nos projetos de sua empresa. Figura 1.1: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Fonte: Adaptado do PMBOK. 10

11 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos Figura 1.2: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Fonte: Professor Projeto. Disponível em: < Acesso em: 22/03/2015. Vídeos Rosalina e o Piano - Partes 1 e 2 Descrição: Este filme aborda conceitos básicos de gestão de projetos de forma lúdica e participativa. Os desafios que Rosalina encontra para realizar o que parece uma simples tarefa, levar um piano do 3º subsolo até o 18º andar, é a tônica do vídeo. Aprenda com a Rosalina como gerenciar um projeto com muita competência. Parte 1 Disponível em: < Acesso em: 22/03/2015. Parte 2 Disponível em: < Acesso em: 22/03/

12 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos 2. O que é um Programa? Um programa é um conjunto de projetos que podem ou não utilizar os mesmos recursos. Este conceito normalmente é empregado em soluções de grande complexidade no qual se encontra mais de um projeto a ser entregue. Estes vários projetos são conduzidos por Gerentes de Projetos individuais que se reportam ao Gerente de Programas, tornando a gestão mais efetiva, reduzindo risco, proporcionando economias de escala. Imagine a construção do Boeing 787, o avião comercial mais moderno que já foi produzido pelo homem (Link: Assista ao vídeo. Disponível em: < br/aviao/14491-boeing-787-o-aviao-mais-moderno-ja-produzido-pelo-homem.htm>. Acesso em: 22/03/2015.), seria praticamente impossível construir um avião deste porte com apenas um projeto. Então, nesse caso, como melhor prática pode-se utilizar o conceito de Gerência de Programas, apresentado na Figura 1.3. Figura 1.3: Estrutura de um programa com vários projetos. Fonte: Adaptado do PMBOK. 12

13 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos A Figura 3 tem como objetivo exemplificar, para efeito de aprendizagem acadêmica, o que seria um Programa da Construção do Boeing (obviamente, este programa na vida real é muito mais complexo do que o descrito nesta figura). Para traduzir um pouco desta complexidade, veja na Figura 1.4 um desenho macro do Boeing disponibilizado pela Boeing na internet. Figura 1.4: Desenho Macro do Boeing Fonte: Tecmundo. Disponível em: < Acesso em: 22/03/

14 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos 3. Escritório de Projetos ou Programas (PMO: Program or Project Management Office) Um departamento que centraliza o gerenciamento de programas e projetos. Nas companhias, o PMO normalmente possui as seguintes funções: 1. Estabelecer políticas, metodologias e padrões para o gerenciamento de programas e projetos. 2. Estabelecer políticas, metodologias e padrões para o gerenciamento de programas e projetos. Adicionalmente organiza treinamentos e proporciona orientação aos vários departamentos clientes de uma empresa, além do mais define ferramentas visando maior desempenho na gestão dos projetos. 3. E, finalmente, além de possuir as funções descritas nos itens 1 e 2, é diretamente responsável pelo resultado dos projetos da companhia ( on time, on budget and high quality ). Nesta modalidade, o PMO é o responsável por fornecer Gerente de Programas ou Projetos para os vários projetos da companhia. O PMO é uma estrutura organizacional e não uma pessoa. Em algumas empresas, esta estrutura organizacional é corporativa, ou seja, está ligado ao CEO (Chef Executive Officer) e gerencia um portfólio de projetos que está totalmente alinhado ao Plano Estratégico da Companhia, o que normalmente ocorre quando a empresa possui uma Estrutura Organizacional por Projeto ou Matricial Forte. Em outras empresas, o PMO é departamental e neste caso o alinhamento segue as diretrizes do departamento em que está estruturado. Em nossa visão, o PMO Corporativo possui vantagens em relação ao PMO Departamental, que podem ser as citadas a seguir. Padronizar a metodologia empregada nos projetos da companhia. Melhor visualização das interdependências entre projetos. Racionalizar os recursos envolvidos nos projetos. 14

15 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos Priorizar projetos com maior rentabilidade para a companhia. Reduzir custos. 4. Estrutura Organizacional Um projeto não ocorre em um vácuo. Os projetos são influenciados pela cultura, pelas políticas de administração e pelos procedimentos das organizações aos quais pertencem também os influenciando. Os melhores gerentes de projetos procuram identificar essas influências e gerenciá-las para beneficiar o projeto e a organização (MULCAHY, 2007). Sabendo disso, antes de iniciar qualquer projeto, você deve entender qual é a estrutura organizacional da(s) empresa(s) em que o projeto será desenvolvido. Esta estrutura organizacional pode ser classificada em relação à autoridade exercida pelo Gerente de Projetos, a saber. 1. Funcional: é a forma de organização mais tradicional existente, ou seja, por departamentos (Comercial, Financeiro, Compras, Manufatura). Em geral, os projetos ocorrem em um único departamento, caso haja necessidade de informações ou atividades de outros departamentos, a hierarquia da companhia será acionada. O time do projeto possui dedicação parcial ao projeto (part time) e suas atividades são realizadas paralelamente às atividades operacionais do dia a dia. 2. Por projetos: toda organização é estruturada por projeto, o time do projeto se reporta ao Gerente de Projetos, possui dedicação integral ao projeto (full time) e quando o projeto é finalizado a equipe precisa ser realocada para outro projeto (os sem lar ). Esta estrutura funciona muito bem em empresas onde o Core Business é a entrega de projetos (exemplo: Consultoria de Implantação de Sistemas e Empresas de Engenharia Civil). 3. Matricial: esta estrutura busca maximizar as forças das organizações funcionais e por projeto. O time do projeto se reporta a dois gestores: o gerente de projetos e o gerente funcional (exemplo: Gerente Financeiro). O time do projeto possui dedicação parcial ao projeto (part time) e suas atividades são realizadas paralelamente às atividades operacionais do dia a dia. 15

16 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos Matriz forte: o poder é do Gerente de Projetos. Matriz fraca: o poder é do Gerente Funcional, neste caso, o poder do Gerente de Projetos é comparado a de um Coordenador ou Facilitador. Matriz equilibrada: o poder é compartilhado entre o Gerente de Projetos e o Gerente Funcional. 5. Partes Interessadas (Stakeholders) Um bom Gerente de Projetos não precisa ser um profundo conhecedor técnico da área de especialização em que o projeto será desenvolvido (exemplo: no Projeto de Implantação do ERP SAP de uma empresa de manufatura, o Gerente de Projetos não precisa conhecer profundamente os módulos deste ERP. Obviamente caso tenha este conhecimento adicional ele terá um diferencial na gestão do projeto). No entanto, existem algumas habilidades essenciais de um Gerente de Projetos, como as descritas a seguir. Habilidades no gerenciamento de pessoas. Habilidades de gestão (negociação, liderança e mentoria). Comunicação interpessoal. Postura pró-ativa e iniciativa. Trabalho em time. Coragem gerencial. Adaptação a mudanças. Orientação a resultados. Além do mais, é vital que o Gerente de Projetos entenda o ambiente do projeto, bem como suas partes interessadas (stakeholders). Os stakeholders são todas as entidades ou pessoas cujos interesses podem ser impactados de forma positiva ou negativa pelo projeto, os principais stakeholders incluem: gerente de projetos, cliente, fornecedor, time do projeto, patrocinador do projeto, governos em todas as esferas (Figura 1.5). 16

17 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos Figura 1.5: A relação entre as partes interessadas e o projeto. Fonte: Adaptado do PMBOK. Exemplo: no Programa do Boeing 787-8, o ICAO (International Civil Aviation Organization), que institui normas mundiais de segurança de voo, foi um dos stakeholders deste programa. O gerenciamento das partes interessadas é fundamental para o sucesso do projeto e o seu sucesso enquanto Gerente do Projeto. Assim sendo, um bom Gerente de Projetos deve tomar as seguintes providencias em relação aos stakeholders. Identificar todos eles. Determinar todos os seus requisitos. Determinar suas expectativas. 17

18 Aula 01 Estrutura de Gerenciamento de Projetos Gerenciar suas influências. Comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se. 6. Ciclo de Vida do Produto e Projeto Um ciclo de vida é o conjunto de etapas a ser desenvolvido. Como já diz o próprio nome, um ciclo possui início, meio e fim. Quando se chega ao fim de um ciclo, deve-se sempre avaliar o resultado do que foi desenvolvido. O PMBOK conceitua dois ciclos de vida, os quais precisam ser apresentados a vocês: 1. Ciclo de vida do produto: inicia-se na concepção de um novo produto e abrange o desenvolvimento, a produção, o lançamento, o acompanhamento e, finalmente, o descarte do produto lançado. Um produto pode demandar vários projetos ao longo do seu ciclo de vida, por exemplo, imagine que o Boeing citado anteriormente apresente um consumo excessivo de combustível após dois anos do seu lançamento e depois de muitas análises a Boeing decida iniciar um novo projeto para correção de alguns mecanismos específicos que evitarão o consumo excessivo de combustível. 2. Ciclo de vida do projeto: muito similar ao ciclo de vida do produto, ou seja, possui início, meio e fim. No entanto, as fases do ciclo de vida dos projetos de uma empresa serão estruturadas de acordo com seu segmento, como no exemplo a seguir: Construção: viabilidade, planejamento, plantas de projeto, construção, entrega e ativação. Sistemas de Informação: análise de requisitos, projeto de alto nível, projeto detalhado, codificação, teste, instalação, conversão e operação. Saiba Mais Um guia sobre o PMBOK. Disponível em: < daniself/gest*c3*a3o+de+projetos/ PMBOK_5a_Edicao_Portugues- -BR, pdf >. Acesso em: 22/03/

19 Vamos pensar Explique como o gerente de projetos deve atuar em uma estrutura matricial fraca. Você acredita que é possível mudar a cultura de uma organização, transformando-a em estrutura matricial forte? Como? Pontuando Nesta aula, foram apresentados os principais conceitos de gerenciamento de projetos e programa sobre a ótica do PMI (Project Management Institute) e do PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Além do mais, conceituam-se as diferentes estruturas organizacionais e a influência de cada uma delas no gerenciamento dos projetos. Você verificou que é vital ao Gerente de Projetos entender o ambiente do projeto, bem como suas partes interessadas (stakeholders). Finaliza-se esta aula com o ciclo de vida de produtos e projetos, explicando suas principais diferenças. Glossário PMI (Project Management Institute): o Instituto de Gerenciamento de Projetos é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Seu trabalho para a profissão auxilia mais de membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura. PMBOK (Project Management Body of Knowledge): é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 19

20 Glossário Projeto: é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. É temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, escopo e recursos definidos. É único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias. Verificação de leitura Questão 1 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Dois gerentes de projetos acabaram de perceber que estão em uma organização de matriz fraca e que seus poderes, enquanto gerentes de projetos, são muito limitados. Um deles descobre que na verdade é um facilitador de projetos e outro percebe que atua como coordenador de projetos. Qual é a diferença entre um facilitador de projetos e um coordenador de projeto? a) O facilitador do projeto não pode tomar decisões d) O facilitador do projeto tem alguma autoridade. Questão 2 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Quem tem mais poder em uma organização por projetos? a) O gerente de projetos. b) O gerente funcional. c) A equipe. d) Todos compartilham o poder. b) O facilitador do projeto pode tomar mais decisões. Questão 3 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA c) O facilitador do projeto está subordinado a um gerente de nível mais alto. Todos os itens a seguir representam as características de um projeto, exceto: a) Temporário. 20

21 Verificação de Leitura b) Início e fim definidos. c) Atividades inter-relacionadas. d) Repete-se a cada semestre. Questão 4 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Todos os itens a seguir representam o esforço da equipe para gerenciar as partes interessadas (stakeholders), exceto: d) A alternativa A diz respeito ao ciclo de vida do produto. e) A alternativa B não diz respeito nem ao ciclo de vida de projeto e nem de produto. f) Já a alternativa D diz respeito ao ciclo de vida de produto. g)...pode abranger muitos projetos. a) Identificar as partes interessadas. b) Entregas adicionais para as partes interessadas. c) Determinar as necessidades das partes interessadas. d) Gerenciar as expectativas das partes interessadas. Questão 5 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto, porque o ciclo de vida do projeto... a)...inicia-se na concepção de um novo produto e abrange o desenvolvimento, a produção, o lançamento, o acompanhamento e finalmente o descarte do produto lançado. b)...não incorpora uma metodologia. c)...de uma empresa serão estruturadas de acordo com seu segmento (construção civil, consultoria). 21

22 Referências MULCAHY, R., Preparatório para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA: Project Management Institute Inc., HARVARD Business Review, Gestão e Implantação de Projetos. 1. ed. São Paulo: Campus KERZNER, H., Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas Gabarito Questão 1 Resposta: Alternativa A. Resolução: O coordenador do projeto está subordinado a um gerente de nível mais alto e tem autoridade para tomar algumas decisões. O facilitador do projeto não tem autoridade para tomar decisões. Questão 2 Resposta: Alternativa A. Questão 3 Resposta: Alternativa D. 22

23 Gabarito Questão 4 Resposta: Alternativa B. Resolução: É possível reconhecimento de firma de uma das partes em documento no qual falte assinatura de todas as outras. Questão 5 Resposta: Alternativas C, D, E e F. 23

24 24 TEMA 02 Processos de Gerenciamento de Projetos

25 ÍCONESseções LEGENDA DE Início Glossário Vamos pensar Pontuando Verificação de leitura Referências Gabarito 25

26 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Objetivos Compreender o que é feito nos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Compreender o que é feito durante cada um dos processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento). Analisar as principais interações dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Introdução Enquanto o ciclo de vida do projeto, que você estudou na aula passada, descreve o que você precisa para fazer o trabalho, o processo de gerenciamento de projetos descreve o que você precisa fazer para gerenciar o projeto. Estes processos estão organizados em cinco grupos (Figura 2.1) denominados grupos de processos de gerenciamento de projetos. Figura 2.1: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: Adaptado do PMBOK. 26

27 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Os especialistas em qualidade utilizam o ciclo PDCA Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar (Check) e Agir (Act), Figura 2.2 para melhorar a qualidade dos processos empresariais. O PDCA pode ser correlacionado com os processos de gerenciamento de projetos: Iniciação Iniciar o ciclo PDCA. Planejamento Planejar. Execução Fazer. Monitoramento e Controle Controlar e Agir. Encerramento Encerrar o ciclo PDCA. Figura 2.2: Ciclo PDCA Fonte: WIKIPÉDIA. Disponível em: < Acesso em: 33/03/

28 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Saiba Mais O artigo escrito por José Ernesto Lima Gonçalves apresenta um panorama dos processos empresariais que nos ajuda a entender a origem dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são Grandes Coleções de Processo. RAE Eletrônica, São Paulo, v.40, n. 1, p. 6-19, mar Disponível em: < v40n1/v40n1a02.pdf>. Acesso em: 22/03/ Grupo de Processos de Iniciação O Grupo de Processos de Iniciação (Figura 2.2) começa um projeto ou uma fase do projeto e as saídas definem a finalidade do projeto, identificam os objetivos e autorizam o gerente de projetos a iniciar o projeto (PMBOK). 28

29 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Figura 2.2: Grupo de Processos de Iniciação. Fonte: PMBOK. O Grupo de Processos de Iniciação inclui os seguintes processos de Gerenciamento de Projeto. 1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP): este processo trata principalmente da autorização do projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma fase do projeto. É o processo necessário para documentação das necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos. O TAP liga o projeto ao trabalho em andamento da organização e autoriza o projeto ver Figura

30 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Figura 2.3: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP). Fonte: PMBOK. Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo do Projeto: este é o processo necessário para produzir uma definição preliminar de alto nível do projeto usando o TAP junto com outras entradas para os processos de iniciação. Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo (Figura 2.4). 30

31 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Figura 2.4: Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo. Fonte: PMBOK. Em algumas empresas, o processo de iniciação somente começa após uma análise criteriosa de viabilidade do projeto. Nesta análise, são determinados a atratividade e os riscos do projeto. Saiba Mais Para saber mais sobre Grupo de Processos de Iniciação, veja o artigo escrito por Paulo Eduardo. Disponível em: < com/2011/07/20/pmbok-grupo-de- -processos-de-iniciacao/>. Acesso em: 22/03/

32 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos 2.2. Grupo de Processos e de Planejamento Gostaríamos de estabelecer neste momento um paralelo entre planejar um projeto e utilizar um simulador de voo para um novo modelo de avião. Somente através de treinamento e de muitas horas na frente de um simulador de voo (com certificação no final) um piloto poderá pilotar um novo modelo de avião. O procedimento do piloto no simulador de voo evita riscos e reduz custos, pois os erros cometidos no simulador não trarão qualquer consequência para a sociedade e a empresa dona do avião. No caso do planejamento de um projeto é a mesma coisa: é muito mais vantajoso quando se investe tempo em planejar adequadamente a probabilidade de entregar o projeto no prazo, no orçamento e com a qualidade esperada em vez de realizar o fazejamento, ou seja, não planejar e sair fazendo. Assim sendo, o tempo empregado no planejamento do projeto inicialmente pode ser entendido como custo adicional pelos executivos das companhias, mas a execução planejada evidencia redução do retrabalho e economia de tempo, recursos e dinheiro Figura

33 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Figura 2.5 Grupo de Processos de Planejamento. Fonte: PMBOK. 33

34 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos O Grupo de Processos de Planejamento inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos: 1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: principal fonte de informação de como o projeto será planejado, executado, monitorado e encerrado. Este plano integra todos os demais planos existentes nas áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (Figura 2.6). Figura 2.6: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Fonte: PMBOK. 34

35 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Planejamento do escopo: documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) será criada e definida (Figura 2.7). Figura 2.7: Planejamento do Escopo. Fonte: PMBOK. 35

36 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos 2. Definição do escopo: processo necessário para desenvolver a declaração do escopo como o maior grau de detalhamento possível. É importante deixar claro o que faz parte do escopo e o que não faz parte do escopo do projeto, ou seja, definir muito bem as fronteiras do projeto (Figura 2.8). Figura 2.8: Definição do Escopo. Fonte: PMBOK. 36

37 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos 3. Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto): fraciona o projeto em entregas menores, as entregas em atividades e as atividades em atividades filhas e assim por diante. Pode-se visualizar a EAP como uma árvore de cabeça para baixo, na qual a raiz/tronco é o projeto a ser entregue e as folhas são as entregas deste projeto (Figura 2.9). Figura 2.9: Criar EAP. Fonte: PMBOK. 37

38 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos 4. Desenvolvimento do cronograma: este é o processo necessário para analisar os recursos, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto Figura Figura 2.10: Desenvolvimento do cronograma Fonte: PMBOK. Os demais Processos de Gerenciamento de Projetos existentes no Grupo de Processos de Planejamento que são descritos pelo PMBOK em relação às suas Entradas e Saídas estão listados a seguir: 1. Definição da atividade. 2. Sequenciamento de atividades. 3. Estimativa de recursos da atividade. 4. Estimativa de duração da atividade. 5. Estimativa de custos. 38

39 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos 6. Orçamentação. 7. Planejamento da qualidade. 8. Planejamento de recursos humanos 9. Planejamento das comunicações. 10. Planejamento do gerenciamento de riscos. 11. Identificação de riscos. 12. Análise qualitativa de riscos. 13. Análise quantitativa de riscos. 14. Planejamento de respostas a riscos. 15. Planejar compras e aquisições. 16. Planejar contratações. Saiba Mais Veja neste artigo uma introdução aos Grupos de Processos de gerenciamento de projetos com base no PMBOK. Leia mais em: Acesso em: 22/03/ Grupo de Processos de Execução O Grupo de Processos de Execução (Figura 2.11) é constituído por processos responsáveis pela execução dos processos definidos no Grupo de Processos de Planejamento, com a finalidade de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos aplicáveis para cada tipo de projeto. Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e implanta as mudanças aprovadas. 39

40 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Figura 2.11: Grupo de Processos de Execução. Fonte: PMBOK. O Grupo de Processos de Execução inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos. 1. Orientar e gerenciar a execução do projeto. 2. Realizar a garantia da qualidade. 3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. 4. Desenvolver a equipe do projeto. 40

41 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos 5. Distribuição das informações. 6. Solicitar respostas de fornecedores. 7. Selecionar fornecedores. Link Acesse o link que apresenta informações sobre grupo de processos de execução. Disponível em: < pauloeduardo.com/2011/08/30/pmbok- -grupo-de-processos-de-execucao- -parte-1/>. Acesso em: 22/03/ Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Este grupo de processos (Figura 2.12) possui processos que permitem que a Equipe do Projeto analise a execução do projeto, identificando potenciais problemas e aplicando planos de ações corretivos no momento mais adequado. A equipe do projeto deve estabelecer quais são os processos a serem utilizados de acordo com a característica do projeto. Desta forma, o desempenho do projeto será medido regularmente com o intuito de identificar variações em relação ao plano de gerenciamento e linha de base do projeto. 41

42 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Figura 2.12: Grupo de Processos de Monitoramento e Controle. Fonte: PMBOK. 42

43 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos. 1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 2. Controle integrado de mudanças. 3. Verificação do escopo. 4. Controle do escopo. 5. Controle do cronograma. 6. Controle de custos. 7. Realizar o controle da qualidade. 8. Gerenciar a equipe do projeto. 9. Relatórios de desempenho. 10. Gerenciar as partes interessadas (stakeholders). 11. Monitoramento e controle de riscos. 12. Administração de contrato. Link Acesse o link que apresenta informações sobre grupo de processos de monitoramento e controle. Disponível em: < com/2011/09/27/pmbok-grupo-de-pro- cessos-de-monitoramento-e-controle- -parte-5/ >. Acesso em: 22/03/ Grupo de Processos de Encerramento O Grupo de Processos de Encerramento inclui os processos utilizados para formalizar o término de todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto ver Figura

44 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Figura 2.13: Grupo de Processos de Encerramento. Fonte: PMBOK. O Grupo de Processos de Encerramento inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos. 1. Encerrar o projeto. 2. Encerramento do contrato. Link Acesse o link que apresenta informações sobre grupo de processos de encerramento. Disponível em: < pmbok-grupo-de-processos-de-encerramento/ >. Acesso em: 22/03/

45 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos 2.6. Interações Entre Grupos de Processos Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão interligados ver Figuras 2.14 e 2.15, normalmente a saída de um grupo de processo é entrada para outro grupo de processo (exemplo: O Grupo de Processo de Planejamento fornece ao Grupo de Processo de Execução um Plano de Gerenciamento de Projeto que será seguido durante a execução do projeto). Figura 2.14: Interações entre os grupos de processos em um projeto. Fonte: PMBOK. Vídeo Por que os projetos falham? Entrevistado: Hugo Perez Ninecon Consultoria Descrição: Importante reflexão sobre as lições aprendidas em projetos de grande complexidade. 45

46 Aula 02 Processos de Gerenciamento de Projetos Figura 2.15: Interações entre os grupos de processos em um projeto. Fonte: Professor Projeto. Disponível em: < Acesso em: 22/03/

47 Vamos pensar Na sua visão, existe algum Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos mais importante? Explique. Por que os grupos de processos de planejamento e execução demandam mais tempo de um projeto segundo o PMBOK? Explique. Pontuando Nesta aula, foram apresentados os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos. Você verá que estes são grupos de processos utilizados nas nove áreas de conhecimento do PMBOK e também na elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto. Caso você esteja pensando em fazer o exame para certificação PMP (Project Management Professional) todos estes grupos de processos e as áreas de conhecimento serão muito demandadas no exame, porém gostaria de ressaltar que nossas aulas não foram desenvolvidas com o objetivo da certificação PMP. Glossário Grupos de processos: são processos organizados em grupos afins. Interação: é um tipo de ação que ocorre entre duas ou mais entidades quando a ação de uma delas provoca uma reação da outra ou das restantes. PMP (Project Management Professional): essa certificação é um documento emitido pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética, baseados na norma PMI-ANSI denominada PMBOK. 47

48 Verificação de leitura Questão 1 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA c) Execução O termo de abertura do projeto (TAP) é criado em qual grupo de processos de gerenciamento de projetos? d) Monitoramento e controle e) Encerramento a) Execução Questão 4 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA b) Planejamento c) Encerramento d) Iniciação. Questão 2 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA As restrições de alto nível do cronograma do projeto acabam de ser determinadas. Em qual grupo de processos de gerenciamento de projetos você está? a) Iniciação. Qual dos itens a seguir não é uma entrada do grupo de processo de iniciação? a) Os processos da empresa. b) A cultura da empresa. c) EAPs históricas. d) A declaração do escopo do projeto. Questão 3 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA O gerente de projetos está seguro que o produto do projeto foi concluído de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Em qual parte do processo de gerenciamento de projetos ele está? b) Planejamento. c) Execução. d) Monitoramento e controle. e) Encerramento. Questão 5 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Somente é possível detalhar um cronograma do projeto depois de criar... a)...o orçamento do projeto. b)...a estrutura analítica do projeto (EAP). c)...o plano de gerenciamento de projeto. d)...a avaliação detalhada dos riscos. a) Iniciação b) Planejamento 48

49 Referências MULCAHY, R., Preparatório para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA: Project Management Institute Inc., HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1. ed. São Paulo: Campus KERZNER, H., Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas Gabarito Questão 1 Resposta: Alternativa D. Questão 2 Resposta: Alternativa D. Resolução: A declaração preliminar do escopo será criada durante este grupo de processo. A declaração do escopo do projeto (Opção D) é uma saída do grupo de processos de planejamento e não da iniciação. 49

50 Gabarito Questão 3 Resposta: Alternativa E. Resolução: A alternativa E é a correta, pois o enunciado descreve a entrega do produto do projeto, sendo assim o projeto deve ser encerrado. Questão 4 Resposta: Alternativa A. Resolução: A pergunta cita restrições de alto nível e não nível detalhado, quando se fala em informações de alto nível do projeto as mesmas estarão contidas no TAP (grupo de iniciação), pois ainda não se tem muito conhecimento dos detalhes do projeto. Questão 5 Resposta: Alternativa B. 50

51 51

52 52 TEMA 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo

53 ÍCONESseções LEGENDA DE Início Glossário Vamos pensar Pontuando Verificação de leitura Referências Gabarito 53

54 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Objetivos Compreender os principais conceitos do gerenciamento de integração (controle integrado de mudanças, plano de gerenciamento do projeto, termo de abertura do projeto). Conceituar o gerenciamento do escopo e detalhar a utilização da EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Entender os principais conceitos do gerenciamento de tempo e a elaboração do cronograma do projeto. Introdução Os processos de gerenciamento de projetos e programas não ocorrem de forma independente. Uma estimativa de custos precisa considerar reservas para eventuais riscos que possam ocorrer. A contratação de mais pessoas para o projeto ou até mesmo a aquisição de equipamentos poderá demandar mudanças nos custos e cronograma do projeto. Ao lidar com cada situação, o gerente de projetos está integrando os processos de gerenciamento de projetos. Uma ferramenta que acompanha o gerente de projeto durante todas as fases do projeto é a Tripla Restrição apresentada na Figura 3.1, principalmente quando os stakeholders requisitam mudanças no escopo original do projeto (change request). Com esta ferramenta é possível analisar os aspectos de escopo, custo e tempo para que não ocorram impactos na qualidade das entregas do projeto. 54

55 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Figura 3.1: Tripla Restrição. Fonte: Adaptado do PMBOK Gerenciamento de Integração A Figura 3.2 já foi utilizada em nossa primeira aula, porém gostaria de contar com a mesma figura para focar nossos estudos na Área de Conhecimento de Gerenciamento de Integração. Figura 3.2: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Fonte: Projeto. Disponível em: < html>. Acesso em: 22/03/

56 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Nesta caixa, pode-se observar que a Área de Conhecimento Gerenciamento da Integração possui os seguintes processos de gerenciamento de projetos. 1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP). 2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 3. Orientar e gerenciar a execução do projeto. 4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 5. Realizar o controle integrado de mudanças. 6. Encerrar o projeto ou fase do projeto. 3.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP) Um TAP não é o Plano de Gerenciamento do Projeto, portanto nesta fase do projeto ainda não será possível definir o cronograma e o plano de risco detalhados do projeto. O TAP deve ser entendido como a Certidão de Nascimento do Projeto, sem o ele o projeto não existe em uma estrutura organizacional e o gerente de projetos não possui autoridade para iniciá-lo. Além do mais, depois da elaboração do TAP, a equipe de projeto está pronta para provocar a reunião inicial do projeto (Kickoff) com todos os stakeholders necessários. Este é o momento que a alta administração deverá ter certeza que está investindo seu dinheiro no projeto certo sob a ótica da atratividade e risco. O Anexo A apresenta um exemplo do Termo de Abertura do Projeto (TAP), os elementos mais importantes são provenientes do PMBOK e outros podem ser adicionados de acordo com a cultura de projetos das empresas. 56

57 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Métodos para Seleção de Projetos Existem vários critérios para selecionar um novo projeto, principalmente analisando a estratégia da companhia (5-year plan), a atratividade (viabilidade técnica e financeira) e os riscos do projeto. Desta forma, é possível garantir que os projetos alinhados com a estratégia da companhia, com maior ROI (Return on Investments) e menor risco serão priorizados no Portfólio de Projetos das empresas. Os riscos de um projeto podem ser classificados em Alto, Médio e Baixo conforme Figura 3.3. Figura 3.3: Classificação de riscos. Fonte: Adaptado do PMBOK. 57

58 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo A priorização de projetos também deve levar em consideração a escassez de recursos (cada vez maior nas companhias), o tempo e o orçamento (Figura 3.4). Figura 3.4: Alinhamento Estratégico do Portfólio de Projetos. Fonte: Adaptado do PMBOK. Após a análise de viabilidade dos projetos, os mesmos devem ser organizados, priorizados e publicados em um portfólio de projetos (gestão visual) e a cada nova fase do projeto os stakeholders devem avaliar novamente os seguintes aspectos (Figuras 3.5 e 3.6): 1. Alinhamento com as estratégias da companhia. 2. Atratividade. 3. Riscos. 58

59 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Figura 3.5: Análise do Portfólio de Projetos. Fonte: Adaptado do PMBOK Figura 3.6: Análise do Portfólio de Projetos Fonte: Adaptado do PMBOK. 59

60 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Em cada fase do projeto, os stakeholders se reúnem com a equipe do projeto e, de acordo com o momento da companhia e o andamento do projeto, será decidido se o projeto continuará (próxima fase) ou não. As decisões possíveis dos stakeholders são apresentadas na Figura 3.7. Figura 3.7: Decisões das Fases do Projeto. Go próxima fase Kill eliminar o projeto Redirect - redirecionar Fonte: Adaptado do PMBOK. Saiba Mais Para saber mais sobre Soluções e Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, acesse o link disponível em: aspx. Acesso em: 22/03/ Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto O grande desafio da equipe é desenvolver um plano de gerenciamento do projeto que seja bem aceito, aprovado, realista e formal. Para que isto ocorra, o projeto deve conter os seguintes itens: 1. Definição da metodologia. 2. Gerenciamento das iterações e interações. 3. Reuniões com os principais stakeholders de definição das expectativas em relação às entregas do projeto. 60

61 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo 4. Aprovação do plano de recursos (carga e período de atuação no projeto) junto aos respectivos recursos. 5. Validar os papéis e responsabilidades dos departamentos e pessoas da organização em relação ao projeto (comprometimento), incluindo os stakeholders, sponsor, gestores, equipe. 6. Aplicar as reservas de risco ao cronograma e ao orçamento do projeto. 7. Analisar impactos de outros projetos em seu projeto. 8. Consolidar as premissas e restrições do projeto descritos no TAP. 9. Gerenciamento de configuração que determina como os documentos do projeto (considerados ativos organizacionais) serão gerenciados (incluindo versionamento de documentos) e armazenados de forma íntegra e segura. 10. Estabelecer a metodologia e processo de gestão da mudança. 11. Acordar os formatos de relatórios e planos de comunicação. 12. Estabelecer a metodologia e o processo de gestão de mudanças. 13. Aprovar o plano de gerenciamento do projeto para a equipe do projeto. 14. Realizar reuniões com o sponsor (patrocinador) do projeto para informar quais são os requisitos descritos no TAP que não poderão ser cumpridos Sistema de Controle de Mudanças Trata-se de um conjunto formal de procedimentos, documentos, sistemas de acompanhamento e alçadas de aprovação para autorização de mudanças no escopo do projeto. As mudanças afetam todo o plano de gerenciamento do projeto e precisam ser devidamente aprovadas e posteriormente comunicadas aos principais interessados na companhia. O sistema de controle de mudanças integrado poderá incluir: 61

62 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo 1. Um plano de controle de mudanças que deve estar descrito no plano de gerenciamento do projeto, ou seja, informando como as mudanças são gerenciadas. 2. Definição de um comitê de gestão da mudança. 3. Utilizar a metodologia 5W2H para detalhar a mudança Figura 3.8. What: o que deve ser feito (etapas, ações). Why: por que será feito (justificativas, motivos). Where: onde será feito (local). When: quando será feito (tempo, prazos). Who: por quem será feito (responsabilidade). How: como será feito (método, processo). How much: quanto custará fazer (custo). 4. Relatórios e formulários da mudança. 62

63 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Figura 3.8: Planilha 5W2H. Fonte: Adaptado de Acesso em 22/03/ Linha de Base A linha de base é utilizada para estabelecer aquilo que foi acordado originalmente no plano de gerenciamento do projeto. Com a linha de base é possível medir o desempenho do projeto de uma forma geral. Podemse estabelecer linhas de base para escopo, cronograma, custos e qualidade e recursos Aprovações do Plano de Gerenciamento do Projeto O plano de gerenciamento do projeto é um documento formal que será usado para gerenciar a execução do projeto e inclui itens como datas de término do projeto, marcos e custos. Portanto, deve receber aprovação formal da administração, do sponsor (patrocinador), da equipe do projeto e de outras partes interessadas. A aprovação formal significa autorização com assinaturas (Mulcahy, 2007). 63

64 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Reunião de Partida do Projeto (Kickoff) Uma reunião com todas as partes do projeto (clientes, fornecedores, equipe do projeto, alta administração, agências, gerência funcional e patrocinador) é realizada no fim do grupo de processos de planejamento, antes do início do trabalho no projeto. Esta é uma reunião de comunicação e coordenação para garantir que todas as partes estejam familiarizadas com os detalhes do projeto e com as pessoas que trabalham nele. Os tópicos podem incluir apresentações das pessoas, uma revisão dos riscos do projeto, o plano de gerenciamento de comunicação e um cronograma de reuniões (Mulcahy, 2007). 3.4 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Todos os processos de execução deverão ser integrados pelo gerente de projetos e devidamente documentados no plano de gerenciamento de projeto. As ações corretivas e preventivas aprovadas são implantadas como parte deste processo, sempre visando o processo de qualidade das entregas. Saiba Mais Um artigo sobre execução: Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Integração. Disponível em: Acesso em: 22/03/ Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto O monitoramento e controle do trabalho do projeto devem ser realizados em todos os grupos de processos do projeto (da iniciação ao encerramento do projeto). Este processo possui o objetivo de corrigir eventuais falhas na execução do projeto e também propor planos de ação contendo as mudanças necessárias ao projeto. Estas ações estão dividas em dois grupos: Ações corretivas: visam corrigir problemas reais que impactarão as entregas do projeto sob a ótica da Tripla Restrição (Escopo, Custo, Tempo e Qualidade). O gerente de projeto deve realizar medições de desempenho frequentes nas linhas de base do projeto com o objetivo de diagnosticar desvios nos prazos estabelecidos no plano de gerenciamento do projeto. Assim que um problema é encontrado, o gerente de projetos deve estabelecer um plano de ação que deve ser seguido e amplamente comunicado. 64

65 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Ações preventivas: enquanto as ações corretivas envolvem a implantação de ações para desvios reais em relação às linhas de base do desempenho, as ações preventivas lidam com desvios previstos. 3.6 Realizar o Controle Integrado de Mudanças O processo de controle integrado de mudanças é feito desde a iniciação até o encerramento do projeto. Todas as solicitações de mudanças, ações corretivas e preventivas são submetidas ao controle integrado de mudança e podem ser aprovadas ou rejeitadas. Um stakeholder deseja adicionar uma mudança ao escopo original de um projeto. Você estima que a mudança adicione duas semanas à duração do projeto. O que você faz em seguida? Os melhores gerentes de projetos sabem que a próxima coisa a fazer seria analisar como a mudança proposta impactaria nos custos, na qualidade, nos riscos e na possível satisfação do cliente. Uma mudança em qualquer componente da Tripla Restrição deveria ser avaliada quanto aos impactos nos demais componentes do triângulo. A seguir estão os principais processos a serem executados na gestão das mudanças. 1. Além de lidar com as mudanças, o gerente de projetos deve tentar eliminar sua causaraiz. 2. Identificar a mudança. 3. Criar uma solicitação de mudança. 4. Avaliar os impactos da mudança. 5. Realizar o controle integrado de mudanças, ou seja, como a mudança afetará os componentes da Tripla Restrição. 6. Procurar opções para as mudanças, tais como: reduzir ameaças, aumentar oportunidades, reduzir o cronograma com compressão ou paralelismos das atividades, ajustar a qualidade ou reduzir o escopo. 7. Aprovar a solicitação de mudança. 65

66 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo 8. Se a solicitação de mudança for aprovada pelo sponsor (patrocinador) do projeto, o gerente de projetos deve proceder da seguinte forma: O plano de gerenciamento e as linhas de base do projeto deverão ser modificados para contemplar as referidas mudanças. Notificar os stakeholders afetados pelas mudanças. Gerenciar o projeto de acordo com o novo plano de gerenciamento do projeto. 3.7 Encerrar o Projeto ou Fase do Projeto Este processo finaliza todas as atividades em todos os grupos de processos, de modo a encerrar formalmente o projeto ou a fase do projeto. Além do mais, este processo contempla os seguintes procedimentos: 1. Procedimento de encerramento administrativo. 2. Procedimento de encerramento de contratos. Link No link disponível em < blogspot.com.br/2011/09/pmbok-46- -encerrar-o-projeto-ou-fase.html> há informações sobre como encerrar um projeto ou uma de suas fases. Acesso em: 22/03/ Gerenciamento do Escopo O gerenciamento do escopo significa (Mulcahy, 2007): 1. Verificar constantemente se você está concluindo todo trabalho. 2. Não permitir que as pessoas aumentem aleatoriamente o escopo do projeto sem um sistema de controle de mudanças estruturado. 3. Certificar-se que todas as mudanças sejam compatíveis com o termo de abertura do projeto. 4. Definir e controlar o que está ou não incluído no projeto. 5. Evitar trabalho extra supérfluo (gold plating). 66

67 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Veja os conceitos de escopo do produto, escopo do projeto e linha de base do escopo. Escopo do produto: São as características e funções que descrevem um produto ou serviço (Exemplo: As turbinas do Boeing deverão ter um consumo 20% menor do que dos aviões de mesmo porte). Escopo do projeto: Trabalho desenvolvido durante o projeto que possibilita a entrega do produto do projeto, incluindo os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento) e as nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições). Linha de base do escopo: O projeto será entregue com sucesso quando a linha de base do escopo estiver completada. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Na EAP, orienta-se a entrega, a qual deve ser do projeto finalizado com o produto desenvolvido pelo projeto, disponível ao sponsor e aos clientes (internos ou externos). A EAP possui o propósito de dividir o projeto em entregas menores, e cada entrega em pacotes de trabalho menores. Assim sendo, se você entender que a EAP é uma árvore, Link No link da PMO Academy há boas informações sobre a EAP. Disponível em: br/?p=2064. Acesso em: 22/03/2015. a raiz será o projeto como um todo e suas entregas e pacotes de trabalho serão os galhos e folhas desta árvore. Como disse Maquiavel em sua obra O Príncipe, de 1511, dividir para conquistar. Este lema também deve ser aplicado pela equipe do projeto que deve utilizar corretamente a EAP, dividindo um projeto complexo em entregas menores e, por sua vez, entregas menores em pacotes de trabalho que podem ser mais facilmente planejados, executados, controlados e entregues (ver Figura 3.9). A participação efetiva do gerente de projetos e de sua equipe é fundamental para a construção da EAP abrangendo todas as suas entregas e pacotes de trabalho. 67

68 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Figura 3.9 Exemplo de EAP Fonte: Adaptado do PMBOK A ferramenta WBS Chart Pro da Critical Tools Inc é recomendada para facilitar o processo de criação da EAP e do Dicionário da EAP (a EAP da figura acima foi desenvolvida nesta ferramenta). Além do mais, a ferramenta possibilita a geração do cronograma do projeto em MS Project automaticamente. Vídeo Título: Elaborando a Estrutura Analítica do Projeto Descrição: Elaboração da EAP e gestão de escopo do projeto Link: watch?v=ts9ecig-ddw Acesso em: 22/03/

69 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo O Dicionário da EAP O dicionário da EAP deve ser criado junto com ela e possui o objetivo de detalhar as entregas e pacotes de trabalho. Esse dicionário pode conter: Um identificador numérico referente à entrega ou pacote de trabalho. Informações do custo da entrega ou pacote de trabalho. Uma descrição da entrega ou pacote de trabalho. Responsável pela execução do trabalho. Prazos de entrega. Tudo isso com o objetivo de disponibilizar as informações sobre as entregas ou pacotes de trabalho para as pessoas participantes do projeto (ver exemplo na Figura 3.10). Figura 3.10 Exemplo de Dicionário da EAP WBS Pacote de Trabalho Descrição Critério de Aceitação Planejamento O objetivo deste pacote de trabalho é definir o planejamento para o projeto indicando os objetivos, escopo, condições, prazos, envolvimentos, tarefas e responsabilidades. o Seguir padrões de documentação estabelecidos pelo Projeto. o Seguir definições da metodologia Step by Step utilizada pela consultoria para implantação da nova solução. o Utilizar melhores práticas do PMI Infraestrutura do Projeto O objetivo deste pacote de trabalho é preparar o ambiente para o início dos trabalhos. o Ambiente de trabalho que comporte fisicamente toda a equipe do projeto. o Sala reunião para atividades do projeto. o Acessórios como flip-chart, lousa, projetor, acesso à internet, telefone, equipamentos para usuários. 69

70 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Instalação do Novo Software O objetivo deste pacote de trabalho é efetuar a instalação do software no cliente. o Instalação do SW conforme definições do fabricante. o Criação das bases de dados definidas previamente pela equipe do projeto Capacitação da Equipe O objetivo desse pacote de trabalho é prover os usuários chaves de conhecimento suficiente sobre o software para habilitá-los a executar a modelagem dos processos a serem implantados. o Seguir padrões de apresentação da metodologia e produto. o Participação do usuário em pelo menos 75% do tempo definido na agenda de treinamento (mediante lista de presença) Gap Analysis O objetivo desse pacote de trabalho é verificar a aderência total do produto e as necessidades de modificações tanto no modelo atual do cliente como no software. o Seguir padrões de documentação estabelecidos pelo Projeto e metodologia de implantação. o Avaliar todas as funcionalidades contempladas no escopo do projeto e necessárias aos controles da empresa Definição Segurança e Perfis O objetivo deste pacote de trabalho é definir os perfis utilizados pelos usuários do novo sistema, e também as permissões que cada um dos perfis possibilitará. o Seguir padrões de documentação estabelecidos pelo Projeto e metodologia. 70

71 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Definição de Interfaces O objetivo desse pacote de trabalho é definir e preparar todo o planejamento sobre as interfaces necessárias. Essas definições devem conter prazos e orçamentos. o Seguir padrões de documentação estabelecidos pelo Projeto e metodologia. o Seguir escopo definido no Plano do Projeto Definição de Customizações e Relatórios O objetivo desse pacote de trabalho é definir e preparar todo o planejamento sobre as customizações necessárias. Essas definições devem conter prazos e orçamentos. o Seguir padrões de documentação estabelecidos pelo Projeto e metodologia. o Seguir escopo definido no Plano do Projeto. 5. Gerenciamento do Tempo Como todas as áreas de conhecimento do PMBOK possuem planejamento prévio, o gerenciamento de tempo não seria diferente. Assim sendo, antes do gerente de projetos elaborar o cronograma do projeto, ele deveria pensar nas seguintes questões: Definir a linha de base do cronograma para medir variações nas entregas. Definir como as variações de prazos em relação à linha de base serão gerenciadas. Serão detalhados, em gerenciamento de tempo, os pacotes de trabalho criados na EAP para a realização das decomposições em atividades; um nível pequeno o suficiente para estimar o tempo (esforço das atividades), elaborar o cronograma, monitorar e gerenciar. Em seguida, essas atividades são sequenciadas, estipulando suas precedências e seus respectivos responsáveis. 71

72 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Método do Diagrama de Precedência (MDP): Neste método, os nós (ou caixas) são usados para representar atividades; as setas mostram as dependências entre as atividades, conforme a Figura Desta forma, as atividades interligadas podem ter quatro tipos de precedências: 1. Término a Início (TI): indica que uma atividade sucessora somente será iniciada quando a atividade predecessora for concluída (mais comum). Figura 3.11 Diagrama de precedência. Exemplo: Atividade predecessora: acordar pela manhã. Atividade sucessora: escovar os dentes. 2. Início a Início (II): indica que a atividade sucessora será iniciada em conjunto com a atividade predecessora, porém, pode ou não terminar no mesmo momento. Exemplo: Atividade predecessora: efetuar ligação no celular (eu). Atividade sucessora: armazenar minutos da ligação (operadora). 72

73 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo 3. Término a Término (TT): indica que a atividade sucessora terminará em conjunto com a atividade predecessora, neste caso terminará no mesmo momento. Exemplo: Atividade predecessora: montar o carro na fábrica. Atividade sucessora: inspecionar qualidade da montagem. 4. Início a Término (IT): indica que a atividade sucessora terminará quando a atividade predecessora iniciar (raramente usada). 73

74 Aula 03 Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo Veja a seguir a EAP do Projeto Protótipo Cockpit Boeing 787-8, detalhada no cronograma em MS Project. Figura 3.12 Exemplo de Cronograma Fonte: Adaptado do PMBOK As precedências (coluna predecessoras) utilizadas nas linhas 16, 17 e 18 do cronograma acima foram Término à Início. Vamos pensar Suponha que você foi escolhido para gerenciar um projeto complexo da sua empresa. O que você faria para obter o comprometimento das pessoas em seu projeto? Explique. 74

75 Pontuando Nesta aula foram apresentados os principais conceitos do gerenciamento de integração, de escopo e de tempo. Em gerenciamento da integração, verificamos a importância do TAP, a seleção de projetos atrativos para a empresa e a necessidade de investirmos tempo no Plano de Gerenciamento do Projeto, para que ele possa ser acordado e que as pessoas o considerem realista, além de poderem lhe confiar as suas reputações. Já em gerenciamento do escopo, estudamos sobre a importância da EAP e do Dicionário da EAP. E, finalizando, constatamos a importância do Cronograma do Projeto para o acompanhamento das atividades. Glossário ROI: é a sigla para Return on Investment, que em português significa Retorno sobre Investimento. ROI é a relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de um investimento e o montante de dinheiro investido. Portfólio: é uma coleção de trabalhos já realizados de uma empresa ou de um profissional especificamente. Muitas organizações têm seus portfólios separados por departamentos ou unidade de negócios. Existem diversos tipos de portfólios, pois dependem do segmento da empresa e do profissional. Escopo: refere-se àquilo que se pretende atingir. É um substantivo masculino, com origem na palavra grega skopos, que significa aquele que vigia, que protege. Escopo é a finalidade, o alvo, ou o intento que foi estabelecido como meta final. 75

76 Verificação de leitura Questão 1 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA e)...pelo gerente de integração. A melhor maneira de descrever a função do patrocinador (sponsor) em um projeto é... a)...ajudar a planejar as atividades. b)...ajudar a evitar mudanças desnecessárias nos objetivos do projeto. c)...identificar restrições desnecessárias ao projeto. d)...ajudar a criar o plano de gerenciamento do projeto. Questão 2 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Todas as opções a seguir fazem parte de um controle de mudanças eficaz, exceto: a) Procedimentos. b) Padrões para relatórios. c) Reuniões. d) Lições aprendidas. Questão 4 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Quando a verificação do escopo do projeto é realizada? a) No fim do projeto. b) No início do projeto. c) No início de cada fase do projeto. d) Durante os processos de planejamento. Questão 5 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Durante qual parte do processo de gerenciamento de projetos a declaração do escopo do projeto é criada? a) Iniciação b) Planejamento c) Execução d) Monitoramento e controle Questão 3 INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA A integração do projeto é feita... a)...pelo gerente de projetos. (correta) b)...pela equipe do projeto. c)...pelo patrocinador (sponsor). d)...pelas partes interessadas (stakeholders). 76

77 Referências HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1 ed. São Paulo: Campus KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Bookman KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. 5 ed. EUA, RMC Publications Inc., PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3 ed. EUA, Project Management Institute Inc., THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas Gabarito Questão 1 Resposta: Alternativa B. Resolução: O patrocinador do projeto deve comprometer-se com a entrega do produto final do projeto. Questão 2 Resposta: Alternativa D. Resolução: Um sistema de controle de mudanças consiste em processos e procedimentos que permitem avaliar e acompanhar as mudanças sem dificuldades. As lições aprendidas (Opção D) são revisões dos processos e procedimentos para melhorá-los; elas não fazem parte do sistema. 77

78 Gabarito Questão 3 Resposta: Alternativa A. Questão 4 Resposta: Alternativa C. Resolução: a verificação em cada fase do projeto garante que o escopo do projeto está sendo cumprido e possibilita ajustes se necessário. Questão 5 Resposta: Alternativa B. 78

79 Anexos 79

80 Anexos Anexo A Termo de Abertura do Projeto (TAP) Guia de Preenchimento Termo de Abertura do Projeto (TAP) 80

81 Anexos Controle de Revisões Versão Data Autor Descrição da Modificação /05/2012 Maurinei R. Rossi Elaboração do documento 81

82 Anexos 1. Objetivo do Termo de Abertura do Projeto O Termo de Abertura do Projeto (TAP) possui o objetivo de autorizar formalmente o projeto na companhia. Concede autoridade ao Gerente de Projetos para a alocação dos recursos organizacionais nas atividades do projeto. É a primeira tentativa de determinar o escopo do projeto desenvolvida com base em informações fornecidas pela área de Negócio na abertura da solicitação do Projeto. Tem como finalidade garantir que a Área de Negócio e TI tenham um entendimento similar ou opiniões semelhantes sobre o escopo do projeto antes do início do planejamento. Aborda direta ou referencialmente: Objetivo do projeto. Justificativa do projeto. Sponsor do Projeto (Padrinho Financeiro do Projeto). Partes interessadas e suas influências no projeto. Premissas. Restrições. Orçamento. Deve ser o primeiro documento a ser preenchido pelo Sponsor e o Gerente do Projeto, com suporte das áreas envolvidas. 82

83 Anexos 2. Preenchimento do Project Charter 2.1 Nomear o arquivo DOC Regra para nomear o Project Charter: 001_AESA_TAP_Projeto_XXXXXX_V1.doc onde XXXXXX é o nome oficial do projeto. 2.2 Capa Mencionar na capa do documento, o nome oficial do projeto a ser desenvolvido. 2.3 Cabeçalho O cabeçalho contém informações gerais sobre o projeto o documento que está sendo elaborado. 83

84 Anexos Nome do Projeto Mencionar o nome oficial do projeto a ser desenvolvido. Exemplo: Projeto Aplicação da Metodologia Básica de Gerenciamento de Projetos. Código do Projeto Este campo será utilizado no futuro, colocar N/A. Elaborado por Mencionar o nome da pessoa responsável pela elaboração do TAP. Data Informar a data da elaboração ou alteração do documento. Deve ser utilizado o padrão DD/MM/AAAA (dia, mês e ano). Versão Informar o número sequencial indicando a versão do respectivo documento. Exemplo: 1.0 Responsável documento/aprovado por Mencionar o nome do responsável pela aprovação. 2.4 Controle de Revisões Preencher a tabela com informações resumidas sobre as alterações realizadas em cada nova versão do documento. 84

85 Anexos Versão Informar o número sequencial indicando cada nova revisão efetuada no documento. Exemplo: 1.0, 2.0, 3.0 Data Informar a data da alteração e/ou revisão realizada no documento. Deve ser utilizado o padrão DD/MM/AAAA (dia, mês e ano). Autor Mencionar o nome da pessoa responsável pela alteração e/ou revisão efetuada no documento. Descrição da Modificação Descrever um breve resumo da modificação efetuada. 2.5 Objetivos do Projeto Fazer uma descrição resumida do que é o projeto, o que se pretende atingir, ou seja, qual o resultado esperado. 2.6 Justificativas do Projeto Descrever quais foram às necessidades de negócios, problemas ou oportunidade que geraram a demanda para o respectivo projeto, ou seja, devem ser mencionadas as necessidades do negócio que serão satisfeitas ou atendidas quando o projeto terminar. Estas necessidades é a justificativa para a existência do projeto. 2.7 Sponsor do Projeto Mencionar o nome do patrocinador do projeto (Presidente, Vice-Presidente ou Diretor da companhia), a pessoa responsável por fornecer os recursos financeiros para o projeto. 85

86 Anexos 2.8 Gerente do Projeto (IT PMO) Mencionar o nome do Gerente do Projeto designado por IT PMO que será o responsável por cumprir os objetivos do projeto, bem como pela integração de todas as áreas de conhecimento do projeto. Deve ter habilidades de comunicação, liderança, influência, poder de negociação e tomada de decisão. 2.9 Gestor de TI Mencionar o nome do Gestor de TI responsável pela solução tecnológica do projeto. Deve ter habilidades de comunicação, liderança, influência, poder de negociação e tomada de decisão Clientes do Projeto Os Clientes do Projeto são os representantes principais da equipe do projeto, membros das áreas de negócios que respondem pelo projeto perante a empresa, coordenam e conduzem toda a sua implantação garantindo seu sucesso quanto ao atendimento às necessidades das áreas de negócio e também pela participação dos usuários e outras áreas da empresa conforme as necessidades apresentadas pelo projeto. Somente poderão ser nomeados como Clientes do Projeto Diretores ou Gerentes das Áreas de Negócio. Os Clientes do Projeto deverão nomear suplentes que dividirão com eles todas as responsabilidades do projeto, inclusive nas suas ausências. Os suplentes poderão ter qualquer cargo na empresa desde que nomeados pelos Clientes do Projeto Fornecedores do Projeto Os fornecedores dos projetos poderão ser classificados da seguinte forma: Internos: são representados pelas diversas áreas da companhia que possuem participação no projeto (Exemplo: Engenharia, Recursos Humanos). 86

87 Anexos Externos: são representados pelos parceiros externos que fornecem soluções ao projeto (Exemplo: IBM, Dell, Harris) Referências Indicar os documentos que foram gerados para a decisão de iniciar o projeto. Caso aconteça de existir contrato já assinado, este deve ser referenciado neste item. Quando não houver documentos relacionados, mencionar não aplicável. Exemplo: RFP, propostas de solução internas ou enviadas por fornecedores, contratos quando assinados antes da geração do TAP Restrições Descrever todos os fatores que restringem a execução do projeto em algum aspecto, limitando a escolha de estratégias para o seu desenvolvimento. Restrições podem ser tanto de negócio, de ambiente, de natureza técnica quanto específicas de prazo, custo e qualidade do projeto. Uma restrição é uma limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer limitação ou condição colocada em relação ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente está na forma de datas impostas fixas. Caso nenhuma restrição seja apontada, é necessário preencher com não aplicável Premissas Descrever os fatores considerados verdadeiros e que foram validados para fins de planejamento e execução do projeto, inclusive outros projetos em andamento. 87

88 Anexos Exemplo: recursos estarão disponíveis quando forem necessários, prazos de entrega de fornecedores, horas de trabalho por semana ou o período do ano em que o trabalho será realizado, projeto alfa1 será entregue para a conclusão deste projeto (gama1). Caso nenhuma premissa seja apontada, é necessário preencher com não aplicável Benefícios Relacionar os principais benefícios que serão obtidos pela Anhanguera Educacional com a realização deste projeto Riscos do Projeto Relacionar os principais riscos associados ao projeto, principalmente aqueles que afetam prazo, custo e qualidade. Identificar os riscos de negócio, de forma a deixar claro para o patrocinador e stakeholders os riscos aos quais o projeto estará sujeito. A descrição dos riscos do projeto deve ser feita por meio de frases condicionais, ligando os eventos que podem ocorrer às suas consequências no projeto. A estrutura da frase deve ser Caso... (evento)... ocorra, então existe a possibilidade de que o projeto... (consequências) Descrição dos Produtos ou Serviços (Entregas) Listar os produtos e serviços que serão entregues pelo projeto, dando ênfase às funcionalidades que resolverão os problemas apontados ou atenderão às necessidades e expectativas do patrocinador e dos Stakeholders Requisitos da Solução Relacionar os principais requisitos estabelecidos para compor a solução adotada, ou seja, descrever as características e funções de cada produto ou serviço a ser entregue (mencionado no item anterior). 88

89 Anexos Devem conter pelo menos todos os requisitos definidos pelos Stakeholders até o momento da elaboração deste documento. O objetivo deste item é mostrar um detalhamento da solução que será implantada, conforme indicado pelos requisitos descritos. Como este é um documento gerencial e que servirá para a aprovação do projeto e para o seu acompanhamento, é importante que os requisitos sejam escritos de uma forma bem próxima ao que foi formulado pelo negócio Regras de Negócio Mencionar as regras de negócio (incluídas, alteradas ou excluídas) que serão consideradas na solução. O objetivo é destacar aquelas regras do negócio que terão papel importante ou que o patrocinador ou algum Stakeholder quer que faça parte da solução. As regras descritas devem ser separadas por assunto, facilitando sua leitura e entendimento. Caso nenhuma regra de negócio deva ser considerada, preencher o campo com não aplicável. A relação das regras de negócio, juntamente com a relação dos requisitos para implantá-las, deve ser suficiente para caracterizar completamente o escopo dos produtos e serviços que serão entregues pelo projeto Partes Interessadas (Stakeholders) Relacionar todas as pessoas, suas respectivas áreas de negócio e responsabilidades, seja da empresa ou de empresas externas, os quais afetarão o projeto ou que serão afetados por ele, ou seja, que tenham influência ou estão envolvidos nos processos de negócio afetados pela solução que será implantada. 89

90 Anexos 2.21 Sistemas Envolvidos Relacionar todos os sistemas que estarão envolvidos diretamente com a solução adotada, ou seja, os sistemas que fornecerão ou receberão informações da solução e também aqueles que devem ser alterados, para suportar a solução indicada. Informar sempre: Sistema: nome do sistema envolvido Área: nome da área pertinente ao sistema envolvido Grau de envolvimento: indicar uma avaliação do grau de envolvimento da área responsável. Esse grau de envolvimento expressa a importância do sistema em relação ao projeto: Baixo, quando o envolvimento é necessário, mas não crítico. Alto, quando o envolvimento é crítico para a solução Estimativa de Tempo Indicar a data estimada para a entrega de todos os produtos e serviços do projeto, conforme indicados no item Objetivo do Projeto Estimativa de Custos Indicar o valor total estimado para a entrega de todos os produtos e serviços do projeto Aprovação O Termo de Abertura de Projeto (TAP) será dado como Aprovado, mediante aprovação efetuada pelo Sponsor e/ou Cliente do Projeto. 90

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92 92 TEMA 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos

93 ÍCONESseções LEGENDA DE Início Glossário Vamos pensar Pontuando Verificação de leitura Referências Gabarito 93

94 Aula 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos Objetivos Entender os processos do gerenciamento da qualidade. Definições de qualidade. Planejamento da qualidade. Os aspectos da garantia da qualidade. Os conceitos aplicados ao controle da qualidade. Gerenciamento das comunicações do projeto. Gerenciamento dos ricos do projeto. 1. Introdução Nesta aula você verá alguns aspectos da qualidade, comunicação e risco essenciais para o sucesso de um projeto. Os conceitos de qualidade que serão apresentados a seguir são práticas aplicadas e validadas no chão de fábrica das empresas de manufatura e que são consideradas melhores práticas em gerenciamento de projetos pelo PMI. Desta forma, não será tratado nenhum conceito novo de qualidade para gerenciamento de projetos, porém todas as metodologias descritas são amplamente utilizadas em grandes companhias até os dias de hoje. Finalizando esta aula, serão explorados alguns aspectos de comunicação e riscos, que são necessários em todas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. 94

95 Aula 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos 2. Gerenciamento da Qualidade Você, enquanto gerente de projeto, tem se preocupado com a qualidade das entregas descritas em sua EAP? Se a resposta for sim, seus projetos provavelmente estão trilhando o caminho do sucesso, caso contrário provavelmente você deve estar encontrando problemas e retrabalhos após o go-live do projeto, ou seja, após as entregas deste projeto. Já pensou nisso? Não existe alternativa, quanto mais retrabalho mais tempo e dinheiro você desperdiça no seu projeto, o que dificulta o cumprimento das linhas de base de cronograma e custos do projeto. Quando se pergunta é melhor planejar a qualidade ou inspecionar para encontrar problemas de qualidade?, costuma-se responder corretamente que é melhor planejar a qualidade (Mulcahy, 2007). Porém, se não se investir tempo neste planejamento, visualizando as entregas mais críticas da EAP, pode-se gerar retrabalho e não realizar a entrega do projeto. Pense novamente no projeto do Boeing e nos padrões de qualidade das turbinas produzidas pela Rolls Royce, que provavelmente possuem um elevado padrão de qualidade com controles redundantes de verificação, pois as turbinas jamais podem falhar em pleno voo. Imagine outra situação: 50% das obras de um edifício que abrigará uma entidade Federal estão prontas e quando o Engenheiro Chefe do Governo Federal faz a vistoria das armações de concreto junto com o Gerente de Projetos e sua equipe, descobre que a especificação do concreto utilizada não está correta e solicita que a armação seja reforçada, gerando retrabalho, perda de tempo e dinheiro ao projeto. Nessa situação, de quem é a falha? Por que ocorreu? Pode-se dizer que a falha foi do Gerente de Projetos que não solicitou o teste do concreto antes de utilizá-lo? Será que, neste caso, o fornecedor deveria garantir a especificação do concreto? A pergunta mais sensata a fazer nesta situação é: o que estava especificado no Plano de Qualidade do Projeto? Tanto o Gerente de Projetos quanto o fornecedor deveriam ter consultado esta importante documentação que deve ser utilizada como base na geração de contrato de fornecimento de produtos e serviços. 95

96 Aula 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos Definindo qualidade para um projeto: é o grau em que o projeto cumpre os requisitos. Definindo gerenciamento da qualidade: O gerenciamento da qualidade visa criar e seguir políticas e procedimentos para garantir que um projeto atenda ao escopo definido no Plano de Gerenciamento do Projeto. O gerenciamento da qualidade contempla o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade. Uma vez que é conceituada a qualidade nas entregas de um projeto, entende-se um pouco mais sobre os estudiosos da qualidade e seus estudos: Joseph Juran: Desenvolveu o conceito do 80/20; defendeu o envolvimento da alta administração nas questões que envolvem qualidade; definiu qualidade como adequação ao uso. W. Edwards Deming: Desenvolveu os 14 passos para o gerenciamento da qualidade total; propôs o ciclo PDCA aplicado à melhoria da qualidade. Philip Crosby: Popularizou o conceito do custo da má qualidade; defendeu a prevenção acima da inspeção e o conceito de zero defeito. Acreditava que qualidade é conformidade aos requisitos. Saiba Mais O processo Crosby proporciona um ambiente de trabalho em que a administração tem a expectativa de que as coisas sejam feitas corretamente na primeira vez e os colaboradores compartilham dessa filosofia. O processo mostra à administração o que ela tem de fazer para criar esse ambiente, assegurando que todos os colaboradores entenderão porque eles são pessoalmente responsáveis pela solução dos problemas existentes e, mais importante ainda, de prevenir a ocorrência de novos problemas. Disponível em: < lidade.blogspot.com.br/2011/05/crosb- -y-abordagem-de-crosby-baseia-se. html>. Acesso em: 22/03/2015. O PMBOK (PMI) recomenda as melhores práticas relacionadas à gestão da qualidade aplicada ao gerenciamento de projetos: Quando ocorrer uma mudança do projeto associada à Tripla Restrição, os processos de qualidade devem ser avaliados. As entregas do projeto (atividade ou pacote de trabalho) devem respeitar o plano de qualidade definido. 96

97 Aula 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos O gerente de projetos deve estipular métricas de qualidade para as entregas do projeto. Envolver o departamento de qualidade da companhia para avaliar as entregas do projeto caso necessário. Trabalho supérfluo (gold plating): Significa realizar entregas adicionais não solicitadas pelo cliente. Esta prática não é recomendada, pois não agrega valor ao projeto. Os gerentes de projeto devem atender aos requisitos do projeto. Melhoria Contínua (ou Kaizen): Pequenas melhorias nos processos de produtos ou serviços visando à redução de custos e garantindo a consistência do desempenho deste produto ou serviço. Sob Demanda (Just in Time JIT): Muitas empresas descobriram que manter materiais em estoque é caro e desnecessário. Em vez disso, solicitam que seus fornecedores entreguem os materiais somente no momento da produção ou montagem, reduzindo assim o custo de armazenagem. As empresas que utilizam este conceito devem possuir disciplina e qualidade em seus processos para que não haja impacto no processo produtivo. Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management TQM): Uma filosofia que estimula as empresas e seus funcionários a buscar formas de melhorar continuamente todos os seus processos. Uma vez que é conceituado todos estes pontos sobre a gestão da qualidade, você deve estar se perguntando: Mas quem é o responsável pela qualidade nas entregas de um projeto? O gerente de projetos possui a responsabilidade final pela qualidade do produto entregue pelo projeto. No entanto, todas as pessoas da equipe são responsáveis por verificar o seu próprio trabalho (auto-inspeção). A alta administração tem a responsabilidade final pelos produtos ou serviços entregues pela empresa. Segundo W. Edwards Deming, 85% dos custos da qualidade é responsabilidade direta da administração. 97

98 Aula 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos Planejamento da Qualidade O TAP e a declaração do escopo do projeto são entradas para o planejamento da qualidade, pois possuem a descrição das principais entregas do projeto, seus limites e os critérios de aceitação. Um plano da qualidade deve levar em consideração os seguintes aspectos das organizações: Identificar os padrões de qualidade já existentes, principalmente quando se fala de produtos e serviços. Caso necessário, estabelecer padrões específicos para o gerenciamento de projetos. Quais serão as garantias que o plano da qualidade será seguido? Equilibrar a qualidade com escopo, custo, tempo, risco e satisfação. O plano de gerenciamento da qualidade fará parte do plano de gerenciamento do projeto. Inicialmente é necessário identificar quais padrões de qualidade serão adotados para o projeto. Esses padrões são desenvolvidos dentro das companhias ou definidos pelo governo ou por associações de profissionais. A seguir, alguns padrões internacionais conhecidos: Convenção das Nações Unidas sobre os Contratos de Compra e Venda Internacional de Mercadorias (CISG): Este padrão controla as transações de compra e venda internacionais.. ISO: Padrões definidos pela Internacional Organization for Standardization (ISO) para certificar que as empresas sigam padrões de qualidade pré-estabelecidos. O projeto deve cumprir quaisquer padrões externos aplicáveis (fatores ambientais da empresa), bem como as políticas, os padrões e os procedimentos da organização e do departamento (ativos de processo organizacionais). Os ativos de processos organizacionais são resultados das lições aprendidas em projetos anteriores e a ideia da organização executora da melhor forma de fazer o trabalho. Os padrões são essenciais para evitar a reinvenção da roda no projeto, porque ajudam a fazer o trabalho mais rápido e com qualidade mais elevada (Mulcahy, 2007).

99 Aula 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos Entendendo um pouco mais sobre as afirmações da escritora PMP Rita Mulcahy, o gerente de projetos precisa entender quais são os padrões de qualidade da companhia, utilizar as lições aprendidas de outros projetos e adicionar tudo isso ao planejamento do seu projeto, fazendo com que cada entrega dele seja observada com uma lupa e de forma tridimensional para que se possa validar se os padrões de qualidade do cliente internos ou externos estão sendo cumpridas. As saídas do planejamento da qualidade são: 1. Lista de verificação: lista contendo os itens que serão inspecionados. 2. Plano de melhoria de processos: o que é possível se fazer para melhorar a qualidade da entrega, reduzir custos, reduzir entregas com defeitos e exceder a expectativa do cliente. Saiba Mais 3. Linha de base da qualidade: forma de mensurar a qualidade das entregas. 4. Métricas da qualidade: determinar métricas para avaliação da qualidade das entregas. Excelente material sobre planejamento, garantia e controle da qualidade. Disponível em: < cin.ufpe.br/~if717/pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_8.1.html>. Acesso em: 22/03/ Realizar a Garantia da Qualidade A garantia da qualidade é responsável elas seguintes ações. Atuar na melhora contínua dos processos. Auditar as atividades do projeto. Corrigir eventuais falhas. Propor melhorias na gestão da qualidade. 99

100 Aula 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos 2.3 Realizar o Controle da Qualidade Enquanto a garantia da qualidade analisa se os padrões e os procedimentos estão sendo cumpridos, o controle da qualidade avalia medições específicas para verificar se os processos do projeto estão sob controle. Por exemplo: imagine a implantação de um sistema ERP na fase de teste integrado, você poderia estabelecer um controle que pudesse medir quantas notas fiscais saíram com o cálculo de imposto correto. O controle da qualidade é responsável por: Medir resultados do projeto e comparar com os padrões de qualidade. Implantar mudanças aprovadas na linha de base da qualidade. Propor correções para falhas encontradas. Uma ferramenta bastante utilizada para encontrar a causa-raiz das falhas é o Diagrama Causa e Efeito (Diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa). Com esse diagrama, você consegue descrever o efeito principal e suas causas, estas, por sua vez, podem ser detalhadas até que o problema maior seja totalmente entendido e um plano de ação seja elaborado. A seguir, é apresentado um exemplo de Diagrama Causa Efeito Figura

101 Aula 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos Figura 4.1 Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Adaptado do PMBOK Vídeo Uma boa explicação sobre o Diagrama de Ishikawa é feita por Virgilio Marques dos Santos. Disponível em: < watch?v=ecc7tz1cz5g>. Acesso em: 22/03/

102 Aula 04 Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos Outra ferramenta para análise de problemas e melhoria da qualidade é o bom e velho Diagrama de Pareto. Imagine que você tenha pouco tempo para se dedicar à melhoria da qualidade do projeto e resolve pegar todos os problemas encontrados e organizá-los em pilhas de problemas semelhantes. Qual é a pilha de problemas que você atacaria primeiro, a maior ou a menor? Tenho a certeza que você respondeu a pilha maior e escolheu de maneira acertada, pois estudos demonstram que 80% dos problemas são originados por 20% das causas-raiz. Significa que atacando as causas-raiz dos problemas mais frequentes, a qualidade do projeto será melhorada. O Diagrama de Pareto é um histograma, isto significa que os dados são exibidos na forma de barras e quanto maior a barra maior será o problema (Figura 4.2). Figura 4.2 Diagrama de Pareto (80/20) Fonte: Adaptado do PMBOK 102