2 - GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

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1 O ciclo da inteligência organizacional em uma empresa de tecnologia da informação Mário de Oliveira Braga Filho 1, Sandro Tavares Silva 1, Gilvânia Melo Rocha 1 Universidade Católica de Brasília (UCB) Campus II SGAN 916 Norte Avenida W5 CEP Brasília - DF RESUMO Em função da necessidade de criarem e manterem vantagem competitiva, as empresas buscam aperfeiçoar sua capacidade para gerir a base informacional e para aproveitar as oportunidades de diferenciação que as tecnologias da informação oferecem. Usadas estrategicamente, tais tecnologias representam um papel fundamental como agentes de integração e coesão organizacional. Muitas empresas fazem uso das tecnologias de informação sem se dar conta da importância delas serem adequadamente administradas. O objetivo deste trabalho é, através do estudo de caso em uma empresa de tecnologia da informação, reconhecer, na reestruturação da área de TI, o ciclo da inteligência organizacional aplicado em ações que vão desde a organização da memória até a mudança de comportamento dos seus integrantes, como meio de alcançar um maior alinhamento entre as áreas de TI, imprescindível para que a TI se torne capaz agregar valor ao negócio da organização e revertendo-se num importante diferencial no mercado em que atua. Palavras-chave: inteligência organizacional, governança de TI, alinhamento estratégico, inteligência competitiva. ABSTRACT Based on the necessity to create and to keep competitive advantage, the companies look for to improve their capacity to handle the base of the informational one and to use to the advantage the occasions of the differentiation that the technologies of the information offer. Used strategic, such technologies represent a basic paper like agents of the cohesion and of the integration to the company. Many companies make use of the information technologies and they do not give account of the importance of them to be adequately managed. The objective of this work is, through the study of case in a company of technology of the information, to recognize, in the reorganization of the department of IT, the cycle of the intelligence of the organizational applied in the actions that go from the organization of the memory to the change of the behavior his integrant, as half to reach a better alignment between the IT department and business department, essential so that IT if it becomes capable to add value to the business process of the organization and reverting itself in an important differential in the market where it acts. Keywords: Organizational Intelligence, IT Governance, Strategical Alingment, competitive Intelligence. Brasília (DF) junho Mestrandos em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília

2 2 1 - INTRODUÇÃO O uso adequado da tecnologia da informação TI gerando informações estratégicas, usadas, sobretudo no apoio à tomada de decisão por parte da alta administração, pode mudar significativamente os requisitos e o cenário da competitividade da organização. Entretanto, muitas empresas fazem uso dos seus recursos de TI de forma não alinhada com seus processos de negócios, algumas inclusive limitam a utilizar esses recursos a resolução de problemas internos de processamento de informações. É fundamental, para a própria sua sustentabilidade, que as organizações ampliem a compreensão do papel da informação como elemento transformador dos elementos de competitividade em todos os segmentos da economia. O cenário cada vez mais competitivo e o crescente avanço tecnológico exigem das empresas o alinhamento estratégico entre seus diversos setores, como forma de mostrar transparência aos seus acionistas, clientes e colaboradores, como forma de tornar mais efetivos os investimentos em TI e, principalmente, firmar sua credibilidade e excelência no mercado onde atua. Quando bem administrada a TI têm se mostrado como um dos componentes organizacionais mais importantes, permeando praticamente todas as ações internas e externas na busca dos objetivos organizacionais. É importante identificar a contribuição que a TI pode oferecer à as empresas considerando todas as suas facetas: política de utilização, benefícios oferecidos, contribuição para o desempenho empresarial, desafios de sua governança e administração para que a alta direção possa decidir sobre novos investimentos, com segurança. Entretanto, antes de iniciar um processo de alinhamento estratégico é necessário organizar a própria área de TI, de modo à criar um ambiente favorável para gerir e direcionar seus esforços em linha com as prioridades e estratégias da empresa. Neste sentido, este artigo tem por finalidade reconhecer o ciclo de inteligência organizacional IO, nas ações desenvolvidas na área de TI de uma empresa que atua no ramo de soluções para gestão pública, a qual passa por processo de implantação de um programa de gestão da qualidade baseada na NBR-ISO-9001:2000. Faz-se necessária inicialmente, uma abordagem teórica estabelecendo uma correlação entre governança de TI, inteligência organizacional e aprendizagem organizacional, para em seguida apresentarmos a metodologia utilizada e o cenário da empresa estudada. Não é objeto deste artigo a abordagem conceitual dos frameworks nacionais ou internacionais de gestão de TI As etapas desenvolvidas pela empresa para o realinhamento da área de TI, com ações que vão desde a criação da memória até a mudança comportamental de seus integrantes são perfeitamente aderentes ao ciclo de inteligência organizacional. 2 - GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Para entender o conceito de governança de TI, é preciso antes entender o conceito de governança. Escândalos corporativo-financeiros ocorridos na economia dos Estados Unidos, como os emblemáticos casos Enron (indústria de energia) e Wordcom (indústria de telecomunicações), chamaram a atenção do mundo corporativo para a importância da transparência e da integridade como iniciativas que geram valor para o mercado e fizeram aparecer naquele país, regulamentações específicas (Sarbanes-Oxley, por exemplo) que regulamentam e prevêem duras punições às organizações que não se enquadrarem aos respectivos requisitos legais ou normativos de cada regulamentação. Como era de se esperar, a Lei norte americana denominada Sarbanes-Oxley que entrou em vigor em julho de 2002 teve reflexo também na economia brasileira, onde investidores institucionais perceberam que algo deveria ser feito no sentido de estabelecer princípios de administração adequados à diversidade cultural e institucional do Brasil. É neste contexto que a governança corporativa ganha força.

3 3 Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa): Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa tem a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. Partindo do pressuposto que naturalmente exista conflito de interesses entre as diversas perspectivas do negócio e seus envolvidos, na prática a governança corporativa alcança uma importância maior, na medida em que busca atender a todos da melhor forma possível. Embora a lei não regulamente a tecnologia, mas a transparência na área fiscal e nos processos de negócios, as áreas de TI acabam sendo envolvidas, uma vez que elas suportam fortemente as operações e demais áreas das empresas. As novas necessidades organizacionais buscam assegurar que a tecnologia seja utilizada da melhor maneira possível para sustentar e potencializar os negócios, logo é impossível pensar em governança corporativa sem governança de TI e vice-versa. De acordo com o ITGI( IT governance Institute): A governança de TI é parte integral da governança corporativa e consiste em gestões, estruturas organizacionais e processos que permitam às organizações de TI sustentar e prolongar as estratégias e objetivos da organização. Torna-se evidente, que é necessário implantar a governança de TI importando os objetivos e controles do plano estratégico do negócio. Com isto, muitos executivos de TI têm buscado conhecer melhor os processos de negócio, ter representatividade no comitê diretivo da organização e participar das decisões colegiadas que tratam da estratégia, do planejamento, das prioridades e da elaboração do orçamento com o fito de demonstrar que a tecnologia pode agregar valor ao negócio da organização. Uma alternativa bastante utilizada é a adoção do modelo Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology), lançado pela Isaca (Information Systems Audit and Control Association) como um padrão para gerenciamento da tecnologia da informação a fim de comprovar o correto uso da TI na produção de relatórios financeiros. O modelo passou a ser utilizado como referência para muitos auditores e ganhou força com o advento da lei Sarbanes-Oxley em As métricas estabelecidas são alcançáveis por meio da adoção de modelos como ITIL (Information Technology Infraestructure Library), conjunto de melhores práticas, desenvolvido em 1980 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) agência central de computação e telecomunicações do Reino Unido, com a pretensão inicial de melhorar o gerenciamento de serviços de TI do governo inglês e que tornou-se um padrão adotado de fato em diversos outros países. Um aspecto importante que contribuiu para a disseminação das boas práticas do ITIL, é a possibilidade de implementação gradual, em consonância com os requisitos da governança corporativa, não importando o porte e perfil da empresa. Entretanto, percebe-se ainda que alguns gestores de TI não possuem a clareza necessária sobre este conceito e que, a despeito deste lapso de compreensão, tentam implantar o que chamam de plano de governança de TI contemplando somente alguns interesses do negócio ou determinada necessidade, sem abranger toda a estratégia de negócios da organização. Não é incomum verificarmos que essas tentativas terminam mal sucedidas.

4 4 3 - APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Aprender a lidar com a mudança contínua, é algo básico para a evolução organizacional e só estarão aptas a viver em uma era do conhecimento, aquelas organizações que forem capazes de interpretar rapidamente informações complexas que passam a ser fonte de criação de valor, dar sentido a elas e agir. Para enfrentar este desafio, as organizações passam a ser vistas como um sistema de aprendizagem contínuo que engloba etapas de aquisição, disseminação e interpretação compartilhada de informações e conhecimentos, que são capazes de promover mudança de comportamento e/ou de ação, influenciando diretamente os resultados da organização. Assim sendo, o processo de aprendizado organizacional tem sido definido por alguns autores como sendo um dos processos essenciais para a sobrevivência em ambientes competitivos e dinâmicos (Finger e Brand, 2001). Estudos realizados sobre a relação entre a aprendizagem e o desempenho organizacional verificaram que a aprendizagem pode afetar o desempenho indiretamente, pelo aumento de comportamentos orientados para o mercado e, diretamente, facilitando a aprendizagem que leva à inovação de produtos, ao aperfeiçoamento de procedimentos e à dinamização de sistemas (Dickson, 1996; Slater e Narver, 2000). Esta constatação encontra respaldo nos trabalhos desenvolvidos por Huber (1996, p. 822) que afirma que uma organização aprende quando por meio do seu processamento de informações aumenta a probabilidade de que suas ações futuras promovam um acréscimo de performance. Postulando um modelo de prática, Peter Senge (1990) afirma em A Quinta Disciplina, que as organizações que aprendem são mais flexíveis, adaptáveis e competitivas, na medida em que aprendem mais rápido que os seus concorrentes. Esta mesma posição é defendida por TUSHMAN e NADLER (1997, p. 175), quando concluem que as organizações mais inovadoras são eficientes sistemas de aprendizado que maximizam tanto sua capacidade de obter informações sobre clientes, concorrentes e tecnologias, quanto sua capacidade de processar tais informações. Para se obter estes resultados, Senge propõe a prática de cinco disciplinas por ele consideradas essenciais: 1. Domínio pessoal: permite expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se deseja da vida (concentrar energias; desenvolver a paciência e buscar ver a realidade de maneira objetiva); 2. Modelos mentais: representam as idéias, crenças, convicções e histórias pessoais que influenciam o modo como cada pessoa encara, responde e se relaciona com o mundo; 3. Visão compartilhada: fornece foco e energia para a aprendizagem, pois abarca objetivos, visões e valores que são compartilhados em conjunto por membros da organização; 4. Aprendizagem em equipe: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar resultados onde as habilidades coletivas são maiores que as habilidades individuais; 5. Raciocínio sistêmico: é a capacidade de se compreender um sistema como um todo e não apenas por suas partes. É considerada a quinta disciplina, pois integra as demais, mostrando que o todo é maior que a soma das partes isoladas.

5 5 Nos estudos sobre aprendizado organizacional, desenvolvidos por Argyris & Schon, os autores apontam a existência de duas formas de aprendizado: o aprendizado de primeira ordem e o de segunda ordem, conforme descreve a figura abaixo: Figura 1: modelo de aprendizagem de Argyris. O aprendizado de primeira ordem (single-loop learning) visa o aumento da eficiência organizacional pela modificação de suas ações, permitindo assim a correção e/ou redução de erros futuros. Por sua vez, o aprendizado de segunda ordem (double-loop learning), visa o crescimento e/ou a sobrevivência da organização, por meio da alteração de normas, valores e estratégias organizacionais. Seguindo o mesmo pensamento metodológico, Davenport (1994, p.161) reconhece que o entendimento dos processos existentes na organização facilita a comunicação entre seus membros e, desta forma, o esclarecimento da seqüência de atividades, preferencialmente de forma normativa, divulgada por toda a organização, ajudará a garantir a produção adequada daquilo que foi planejado. Para o autor, na maior parte das organizações complexas, não existe outra maneira de se passar para o processo seguinte se não por meio da compreensão dos processos existentes e sua seqüência, o que traz como benefício a não repetição dos erros em um novo processo. Nonaka e Takeuchi (1997) sustentam em seus trabalhos que a criação de conhecimento será a grande chave para assegurar a dianteira na luta pela conquista dos mercados. Por criação do conhecimento organizacional, os autores entendem como sendo a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Para tanto, observam que existem dois tipos de conhecimento: o explícito, que é aquele que pode ser articulado na linguagem formal e contido nos manuais e nas normas de praxe, e o tácito, que só se obtém pela experiência, e que só se comunica indiretamente por metáforas e analogias. As duas formas de interação entre o conhecimento tácito e o explícito e entre o indivíduo e a organização realizarão quatro processos principais da conversão do conhecimento que, juntos, constituem a criação do conhecimento: 1. De tácito para tácito (socialização): o conhecimento é compartilhado sem linguagem por meio da observação, imitação e prática. 2. De tácito para explícito (externalização): o conhecimento tácito é se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. 3. De explícito para explícito (combinação): a troca de conhecimento se dá pela troca e combinação de diferentes conhecimentos explícitos como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizada. 4. De explícito para tácito (internalização): é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao aprender fazendo. Complementando aquilo que já havia sido postulado por outros estudiosos, Choo (1998) chama a atenção em seus estudos para a existência, na organização, de um conhecimento cultural cognitivo e afetivo geralmente utilizado pelos membros da organização para perceber, explicar, avaliar e construir sua realidade. Para ele, estas crenças, normas e valores

6 6 determinam a estrutura sobre a qual os integrantes da organização constroem sua realidade, reconhecendo a relevância das novas informações e avaliando ações e interpretações alternativas. Ao incluir o conhecimento cultural em suas considerações, Choo aponta para o fato de que o aprendizado da organização se faz considerando a experiência passada que está refletida nas normas, políticas e metas da organização. Assim, ao se considerar a cultura de uma organização, consegue-se entender melhor o que se passa nas práticas dos grupos, desvinculando-se um pouco do conceito de aprendizagem organizacional como uma aprendizagem individual dentro do contexto de uma organização. Se a organização passa a ser compreendida em termos de cultura, torna-se mais fácil falar sobre aprendizagem organizacional, pois a cultura é um armazém da aprendizagem passada e um instrumento para comunicar esta aprendizagem por toda a organização. Quando a cultura da organização é bem conhecida e visível pelos seus funcionários, esta organização se torna passível de testes e mais aberta para as modificações necessárias. 4 - INTELIGÊNCIA COMPETITIVA x INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL Segundo Gomes (2004), Inteligência competitiva(ic) é um processo de identificação, coleta, tratamento, análise e disseminação da informação estratégica para a organização. Estas ações baseadas em um processo ético visam auxiliar os tomadores de decisão da organização. A utilização de sistemas de inteligência competitiva, em qualquer organização, independentemente de seu porte e produto, visa, dentre outros propósitos, o monitoramento do ambiente afim de antecipar mudanças no ambiente de negócios. Muitas organizações se utilizam da IC para descobrirem novas formas de atuação para aumentar a qualidade de seus serviços e produtos. Desta forma todas as mudanças ocorridas no ambiente externo da empresa têm influência direta no ambiente interno e provocam modificações constantes no comportamento de seus integrantes. Ainda dee acordo com Gomes (2004), respondendo às questões relevantes do tipo: - o que necessitamos saber? - o que já sabemos? - o que faremos com a inteligência gerada, uma vez que a tenhamos? - o que custará obtê-la e não obtê-la?, a empresa começa a definir melhor sua estratégia de atuação e organizar sua ações de busca e contenção e utilização da informação. É notório que as empresas buscam constantemente estabelecer cultura, estrutura e liderança para transformar sua inteligência coletiva em vantagem competitiva relevante. Para Angeloni (2003) o ambiente organizacional exerce considerável influência nas atitudes e nas ações dos indivíduos nele inseridos. Sendo assim as organizações, por serem movidas por pessoas e por fazerem parte, de alguma maneira, da vida destas, precisam permitir o aprendizado crítico, consciente e criativo. Inteligência organizacional refere-se à capacidade de uma corporação, como um todo, em reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou (Mc Master, 1996 apud Moresi 2001). A partir da visão da inteligência organizacional como um processo, identifica-se uma interação necessária entre pessoas e máquinas, orientada por fluxo de trabalho, percorrendo transversalmente todos os níveis da organização, como é possível observarmos a seguir:

7 7 Figura 2: Ciclo de Inteligência Organizacional (adaptado de Choo, 1998a) 5 METODOLOGIA Segundo MORESI(2003), o presente estudo esquadra-se como pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, do ponto de vista da forma de abordagem é uma pesquisa qualitativa, utilizando-se do ambiente empresarial para coleta dos dados. Quanto aos fins é descritiva, pois não tem o compromisso de explicar os fenômenos observados. Quanto aos meios de investigação é uma pesquisa de campo, pois foi utilizada a observação dos fatos na própria empresa, assim como uma a investigação documental e bibliografica 6 - ESTUDO DE CASO: A Empresa Estudada é sediada em Brasília e foi fundada em 1988 com objetivo de desenvolver e disponibilizar ao mercado, soluções específicas para a gestão governamental. Possuindo forte presença no governo central, especialmente na esfera do judiciário e executivo, a empresa introduziu no país ferramentas auxiliares informatizadas com tecnologia de ponta, sendo também pioneira no uso do código de barras para identificação de itens patrimoniais para identificação e organização de itens de almoxarifado, tornando-se líder nacional do segmento. Sua carteira de produtos é composta por softwares especialistas totalmente integrados que foram desenvolvidos com objetivo de gerar expressiva economia para a gestão pública, controlando de forma rígida e integrada os processos de compras, almoxarifado, patrimônio mobiliário e patrimônio imobiliário. A solução que engloba o fornecimento de software aplicativo, leitora de código de barras, plaquetas metálicas, etiquetas para identificação; bem como o levantamento da consistência da base de dados, implantação, treinamento, suporte técnico e manutenção continuada da solução permite o acompanhamento via internet, no caso da versão web, de todos os fatos que envolvam a contratação de bens e serviços, consumo de materiais pela máquina pública, movimentação e variação do patrimônio. Possibilita ainda que os gestores acompanhem de forma simples e imediata a execução dos

8 8 gastos, evitando-se equívocos e ampliando significativamente o poder de gerenciamento dos governantes. Embora exerça uma liderança absoluta e quase hegemônica no segmento em que atua a Empresa Estudada percebeu que era necessário buscar meios para, continuamente, adicionar valor, não apenas aos produtos e soluções que oferece, mas, também, na forma como gerencia seu negócio. Desta forma, a empresa decidiu investir na implantação de um programa de gestão da qualidade baseado na norma NBR-ISO-9001:2000 e na padronização de seus documentos e registros, promovendo assim a reestruturação da empresa e de seus processos. Utilizando como base o referencial teórico supracitado, foi desenvolvida uma pesquisa documental de modo a identificar a sobreposição do que ocorreu no processo de reestruturação da Empresa Estudada, em especial do processo de reestruturação da área de TI, como o ciclo de inteligência organizacional proposto por Choo. Memória Com o objetivo de se tornar uma empresa preparada para continuar crescendo e, ao mesmo tempo, defender sua liderança, a Empresa empenhou-se em identificar suas competências mais preciosas. Descobriu, então, que praticamente toda ela estava na cabeça dos colaboradores. Era conhecimento tácito que poderia migrar ou mesmo desaparecer repentinamente junto com os profissionais que os detinham. Esse problema foi atacado com a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade SGQ. Com o programa da qualidade, foi possível não apenas documentar uma parte significativa de todo o conhecimento existente na empresa, mas, também, do Know How adquirido durante tantos anos de mercado. Tornar explícito o conhecimento que antes era tácito por meio da criação de normas, de procedimentos, de instruções de trabalho, de manuais e de formulários padronizados viabilizou o compartilhamento do mesmo em bases perfeitamente adequadas às necessidades do negócio. A implantação do SGQ foi precedida por um extenso e detalhado levantamento dos processos de toda a empresa. A análise crítica desses processos levou ao redesenho de muitos deles em busca de adequá-los a padrões mais elevados de eficiência, perseguidos pela organização. O processo da qualidade e o esforço em tomar posse do conhecimento tácito relativo ao seu core business, revelou a necessidade de nova ordenação de todos os recursos, bem como forma como eles são gerenciados. O diagrama descrito a seguir demonstra quais são os principais processos da empresa e como eles interagem entre si:

9 9 Figura 3: modelo de interação de processos da Empresa Estudada(Fonte: Empresa de TI) Neste contexto, o processo de produção de software se constitui em um importante aspecto dessa operação (e do próprio motivo de existir da Empresa Estudada), uma vez que representa a maior parte do core business da mesma. Os processos diretamente relacionados à produção de software foram modelados com base no Rational Unified Process (Modelo de Processo Unificado) RUP, que foi devidamente adaptado aos interesses e necessidades da empresa, compondo, assim o seu modelo de produção de software.

10 10 O gráfico a seguir demonstra como o modelo desenvolvido está estruturado, bem como o impacto de cada uma das nove disciplinas em cada fase do processo: Figura 4: gráfico da baleia do modelo de produção de software da Empresa Estudada.(Fonte: Empresa de TI) O conceito por trás deste modelo é a busca por produtividade num ambiente de construção de software gerenciável e compatível com os requisitos do negócio e, cada uma das suas disciplinas foi projetada para atender a esse conceito. Sensoriamento e Percepção A partir deste ponto a empresa iniciou um esforço significativo para identificar e definir um conjunto de indicadores capazes de medir a grau de eficiência dos principais processos organizacionais e que possibilitassem o adequado monitoramento dos resultados obtidos pela empresa. Apesar do esforço, apenas alguns poucos indicadores foram de fato estabelecidos e apurados. A maior parte deles, contudo, esbarrou na ausência ou deficiência de ferramentas adequadas para a coleta dos dados necessários a apuração. Mais do que ferramentas, ficou claro desde o início, que a empresa deveria estabelecer uma nova cultura gerencial onde os resultados obtidos pudessem ser adequadamente mensurados e onde fosse possível tomar decisões com base em fatos. A definição do novo organograma foi o primeiro passo nessa direção, uma vez que tornou mais evidente as responsabilidades de cada gerente, o que lhes incentivou a serem mais autônomos e ciosos de suas atribuições. Essa nova cultura está em processo de maturação e espera-se que já para o exercício contábil de 2007, esteja consolidada. O objetivo é desenvolver um sistema de indicadores capazes de funcionar como um painel de controles onde estariam listados os principais indicadores, que serão rigorosamente monitorados pelos respectivos Gerentes e pela Diretoria. Interpretação Mesmo que os indicadores ainda não estejam todos operacionais, a empresa criou a Comissão Gerencial, composta por todos os seus Diretores e Gerentes. A principal função dessa comissão é levantar e discutir os principais temas surgidos nas diversas instâncias da

11 11 organização relativos ao negócio ou à gestão. Essa comissão se reúne regularmente uma vez por semana onde essas questões são analisadas criticamente e as decisões correspondentes são tomadas com base nas análises realizadas. Essa sistemática está devidamente detalhada no procedimento específico, cuja parte pertinente está transcrita na seqüência: Reuniões da Comissão Gerencial As reuniões ordinárias da Comissão Gerencial são realizadas semanalmente todas às terças-feiras às 11hs. Conforme conveniência da comissão, essa reunião poderá ocorrer em data e horário diverso Participam dessa reunião todos os membros da Comissão Gerencial, além de outros colaboradores que poderão ser convocados a critério dos membros da comissão As reuniões da Comissão Gerencial possuem a seguinte agenda básica: a) Avaliação do desempenho do processo e conformidade do produto ou serviço baseado nas Ações Preventivas e Corretivas definidas; b) Avaliação das sugestões de melhorias feitas pelas áreas e pelos Clientes; c) Avaliação da situação de ações preventivas e corretivas geradas nas áreas; d) Avaliação dos resultados de auditorias internas e externas; e) Avaliação dos dados dos objetivos, indicadores e metas levantadas pelas áreas no período e na reunião com o representante da Direção; f) Avaliação da adequação da Política da Qualidade; g) Avaliação das pesquisas de satisfação e reclamações de Clientes (internos e externos); h) Acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela direção e emissão de novas orientações e/ou instruções com base em todas as avaliações realizadas, para busca da melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. i) Apresentação e debate sobre eventuais dificuldades, gargalos e problemas enfrentados pelas áreas; j) Outros temas propostos pelos membros da Comissão Gerencial Cada reunião da Comissão Gerencial dará origem a uma ata na qual serão registrados o nome dos participantes, o local, a data e a hora da reunião, os pontos tratados, as análises, as conclusões, ações a serem tomadas incluindo responsáveis e prazos, deliberações da comissão além de outras informações que os membros considerarem relevante e pertinente; A ata da reunião deverá ser enviada, por , a todos os participantes. As decisões de caráter geral poderão ser divulgadas na Intranet pela Assessoria da Qualidade. Informações confidenciais e de caráter restrito serão divulgadas apenas às partes que a Comissão Gerencial julgar adequado. 4.4 As decisões tomadas nas reuniões devem ser avaliadas para a definição da ordem de prioridade de implementação, do responsável e a estimativa de prazos e custos, quando possível. 4.5 Os responsáveis designados deverão elaborar um planejamento detalhado da implementação das mudanças, registrando-o no software correspondente e, posteriormente, submetê-lo à aprovação da Diretoria, se necessário. 4.6 Com base no Plano de Ação de Melhoria, deverão ser implementadas ações durante um período, definido no próprio plano para permitir a avaliação de sua eficácia pelo gestor da área.... Comportamento Adaptativo A partir da nova conformação de processos, atribuições, autoridades e responsabilidades, ficou claro a necessidade de definição de um novo organograma capaz de representar o novo ordenamento dos processos, das atribuições e das responsabilidade que compunham a operação do negócio.

12 12 Figura 5: novo organograma (Fonte: documentos da Empresa de TI). Todo o aparato proporcionado pelo processo de reestruturação, em especial a modelagem dos processos e a apuração dos indicadores, trouxe à tona alguns problemas que precisam ser devidamente tratados de modo a possibilitar à empresa dar seqüência a sua trajetória de crescimento. Dentre os problemas identificados, dois se sobre-saem: Primeiro a seleção e gestão de pessoal: o processo de seleção era descentralizado e cada gerente o realizava da melhor forma como podia e era comum ocorrerem erros e inadequações do perfil profissional dos contratados. Também a gestão das pessoas, especialmente no que se refere à inexistência de um processo formal de avaliação da adequação de cada profissional à função que exerce na empresa, representa mais um desafio a ser superado. O processo de seleção foi reformulado e centralizado na Assessoria da Qualidade. Agora, é realizado de modo totalmente documentado e as decisões sobre qual candidato será contratado passou a ser compartilhada pela Assessoria da Qualidade e pela área que solicita o colaborador. À Assessoria da Qualidade compete avaliar a pessoa. À área solicitante cabe avaliar o profissional. Deste modo a decisão final tende a ser mais coerente com a nova política da empresa. Segundo, está evidente para alguns membros da Comissão Gerencial, que a forma como a Gerência de TI está estruturada, expõe o respectivo gestor em uma situação de constante tradeoff. Os tradeoffs abrir mão de alguma coisa para obter outra são à base dos custos de oportunidade. São a parte principal do trabalho do executivo, e são um pouco paradoxais. (MAITAL, p. 37, 1996). No caso do executivo da Gerência de TI, a ele compete a gestão do processo de produção de software e, ainda que de modo incidental devido ao excepcional conhecimento que o mesmo detém sobre os produtos da empresa, a gestão dos produtos. Assim, enquanto ele está diante de uma situação na qual vislumbre a possibilidade de aperfeiçoar o produto, criar novas funcionalidades ou mesmo criar novos produtos, ele tenderá sempre a avaliar o esforço que tal medida poderia requerer dos recursos empregados no processo de software, também gerenciado por ele. Essa situação tem levado o gestor da Gerência de TI a uma desnecessária sobrecarga de trabalho, impedindo-o de executar bem ambas as tarefas. Se ele levar a cabo a oportunidade

13 13 vislumbrada para aperfeiçoar o produto ou criar um novo produto, isso o conduzirá a imaginar o esforço adicional que terá de realizar para implementar a oportunidade por meio da construção do software correspondente e ela acaba tendendo a deixar tudo como está. É um clássico tradeoff. A segmentação da Gerência de TI em duas áreas distintas é a nossa proposta para solucionar o problema do tradeoff. A Gerência de TI ficaria exclusivamente com o processo de software, uma espécie de fábrica de software. Isso levaria o seu gerente a se manter focado no seu objetivo de aperfeiçoar o processo de produção de software de modo permanente. A segunda área seria chamada de Gerência de Produtos e ficaria responsável pelo produto. Assim como no caso da nova Gerência de TI, o Gerente de Produtos poderia se dedicar aos produtos e teria condições para desempenhar adequadamente o seu papel de garantir a evolução contínua dos produtos e a criação de novos produtos que pudessem agregar valor ao portfolio de produtos e de soluções ofertados pela Empresa Estudada. Essa idéia já é compartilhada pela maior parte dos membros da Comissão Gerencial, mas continua em análise pela Direção da empresa. 7 - Conclusão Como o objetivo inicial deste trabalho foi reconhecer o ciclo da Inteligência Organizacional nas ações de reestruturação da área de TI da empresa, foram vistos conceitos básicos relacionados à governança em TI, ao aprendizado organizacional e a inteligência organizacional. Todos estes elementos se correlacionam e puderam ser identificados nas diversas fases pelas quais a empresa estudada passou durante o processo de reestruturação e realinhamento da área de TI. Por ser um dos objetivos da empresa o aperfeiçoamento contínuo de seus processos, produtos e serviços, identifica-se a importância da implementação de um processo de governança em TI como ferramenta auxiliar para a obtenção de tais objetivos. Entretanto, cabe destacar que a estruturação do raciocínio da empresa como foi realizado, baseado no ciclo da inteligência organizacional, constitui-se em um fator bastante importante neste processo evolutivo pois, em uma investigação futura, poderia verificar a possibilidade de facilitar a implantação de um processo de governança em TI. Com relação ao problema de tradeoff vivido pelo gerente da área de TI da Empresa Estudada, infere-se que a segmentação da Gerência de TI em duas áreas distintas gerência de TI e gerência de produtos poderia vir a ser uma solução exitosa. Essa medida poderia fazer surgir a possibilidade da Gerência de TI dedicar-se exclusivamente ao processo de software como uma fábrica de software, por exemplo de modo que seu gerente teria condições de se manter focado no objetivo de aperfeiçoar continuamente o processo de produção de software. Em contrapartida, na Gerência de Produtos, o gerente poderia se dedicar exclusivamente aos produtos tendo as condições necessárias para garantir sua evolução contínua, além da criação de novos produtos que pudessem agregar valor ao portfólio de produtos e soluções ofertados pela empresa. No entanto, é preciso reconhecer que tal sugestão carece de maiores estudos de forma a se ter mais elementos para avaliar o impacto nos negócios bem como para atestar sua viabilidade. 8 - REFERÊNCIAS CHOO, Chun W. Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. 2ª. Ed. Medford: Information Today, 1998 (ASIS Monograph Series). DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

14 14 DICKSON, P. R. The static and dynamic mechanics of competition: a comment on Hunt and Morgan's Comparative Advantage Theory. Journal of Marketing, v. 60, n. 3, p , FINGER, M.; BRAND, S. B. Conceito de organização de aprendizagem aplicado à transformação do setor público: contribuições conceituais ao desenvolvimento da teoria. In: EASTERBY-SMITH, M.; BURGOYNE, J.; ARAUJO, L. (Eds.). Aprendizagem Organizacional e Organização de Aprendizagem: Desenvolvimento na Teoria e na Prática. São Paulo: Atlas, HUBER, G. P. Organizational learning: a guide for executives in technology-critical organizations. International Journal Technology Management, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, v. 11, n. 7-8, p , NONAKA, I.; H. TAKEUCHI. Criação de conhecimento na empresa. 8ª. Edição. Rio de Janeiro: Campus, SENGE, P. A Quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Editora Best Seller, SLATER, S. F.; NARVER, J. C. Intelligence Generation and Superior Customer Value. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 28, n. 1, p , TURSHMAN, Michael, NADLER, David. Organizando-se para a inovação. In: STARKEY, Ken. Como as organizações aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, p DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, MAITAL,Shlomo. Economia para executivos: dez ferramentas essenciais para empresários e gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996 DICKSON, P. R. The static and dynamic mechanics of competition: a comment on Hunt and Morgan's Comparative Advantage Theory. Journal of Marketing, v. 60, n. 3, p , FINGER, M.; BRAND, S. B. Conceito de organização de aprendizagem aplicado à transformação do setor público: contribuições conceituais ao desenvolvimento da teoria. In: EASTERBY-SMITH, M.; BURGOYNE, J.; ARAUJO, L. (Eds.). Aprendizagem Organizacional e Organização de Aprendizagem: Desenvolvimento na Teoria e na Prática. São Paulo: Atlas, GOMES, ELIZABETH. Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Elsevier, HUBER, G. P. Organizational learning: a guide for executives in technology-critical organizations. International Journal Technology Management, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, v. 11, n. 7-8, p , 1996.

15 15 IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Disponível em acessado em 10 Jun ITGI ( IT governance Institute) Disponível em acessado em 10 jun MORESI, E. A. D. Inteligência organizacional: um referencial integrado. Ci. Inf., Brasília, v. 30, n. 2, p , maio/ago MORESI, E. A. D. Organizador. Metodologia da Pesquisa. Jun SCHEIN, E. Three cultures of management: the key to organizational learning. Sloan Management Review, v. 38, n. 1, p. 9-20, fall SLATER, S. F.; NARVER, J. C. Intelligence Generation and Superior Customer Value. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 28, n. 1, p , TURSHMAN, Michael, NADLER, David. Organizando-se para a inovação. In: STARKEY, Ken. Como as organizações aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, p

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